第一篇：2006年度绩考规划
2006年绩效考核完善计划
公司自05年六月份开始推行了KPI绩效考核体系，通过半年来的考核推行，各部门制定的绩效考核方案在指导思想、总体思路、整体框架和推行策略上基本符合各部门的实际情况。同时，基本上都能把握量化的方法，即从工作的数量、质量、时间和成本控制等四个方面来提取以数据化的可评价的标准。通过六个月的试运行，也初步证明了所采用的考核表基本上能反映被考核部门的实际工作内容和业绩状况。更为可贵的是各部门在考核方案中直接将考核成绩及奖惩挂勾，有奖有罚也基本体现了考核激励性。
不过遗撼的是，现行绩效考核体系尚存在以下问题：
因为部分考核指标的设定及奖惩计算方法欠合理性（如：按采供中心的质量合格率和货期准确率等，另质量合格率本身是由品管部来检查统计的，但至今品管部尚未制定统一的品质检验标准，考核的公正性不具说服力！）；
更为重要的是现有工作流程稍欠规范，相关工作记录不完整，相关指标的验证难度较大，以至于部分部门通过考核提升整体绩效、奖优罚劣的良好意愿未得以完全体现！甚至有可能被部分考核部门或员工误认为考核不过是一种走过场，或者是利用考核轻松领取奖金的一种捷径，同时也使考核失去了意义！更为重要的是现行的考核从某个角度来讲已经是流于形式（其实很多同事在背后都比较认同该观点）!
还值得注意的是也有员工对考核存在抵触心理，认为公司实行考核是对员工不信任，是为了想扣除员工工资的一种手段。
对以上问题我建议：
1、结合公司现有实际情况，进一步完善绩效考核体系，尚须进一步修正相关考核量化指标；
2、相关考核指标的实际达成状况直接由相关连部门提供，每月月初企管中心安排人员对各部门上月考核指标的完成情况进行例行复核；
3、加强员工内部培训使全员认可现行绩考体系，完善考核前和考核后的上级与员工进行考核面谈沟通机制，并在绩效跟踪和反馈过程中密切关注下属工作，预防可能导致工作任务难以完成的问题，发现和解决出现的影响其工作绩效的问题，使其工作得以顺利完成；
4、在进行考核时，应就考核期内被考核者的工作状况进行充分沟通，使被考核者明白哪些地方自己得到提高了，哪些地方仍需改进，如何改进，通过逐步完善现有绩效考核体系，以达成提升员工自我，全面提升各部门工作绩效的最终目的；
5、发挥及加强非常设部门之评议委员会的职能，对中高层管理人员定期进行考评；
6、导入工作计划管理模式（详见《工作计划管理规定实施细则（草案）》）结合现有考核体系进行考核。
第二篇：绩 效 考 核 制 度
绩 效 考 核 制 度
第一章：总则
第1条 目的：为提升员工工作热情与技能，客观评价员工的工作表现和能力，营造公平、公开、公正的竞争机制，充分调动员工的工作主动性与积极性，激励员工发挥团队精神、挖掘员工潜能，特制定本规则。
第2条 考核范围：适用于本公司月薪制正式员工。
第3条 权责：
3.1人力资源部负责制定公司的绩效考核制度;
3.2公司线总负责部长以上（含）绩效考核；
3.3各部门部长负责本部门员工的考核;
3.4人力资源部负责公司部门部长以下(不含)员工 的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档，做好绩效考核与薪酬体系的链接。
第4条 考核小组人员构成：
组长：总经理
组员：总助、财务副总、办公室主任、工程部主任、人力资源部部长
常设部门：人力资源部
第5条 考核频率：
本公司绩效考核为每月一次。
第二章：考核规则
第6条 考核依据
6.1本公司绩效考核是建立在目标管理基础上的考核，对部门采用定量目标与定性工作目标考核相结合的方式。
6.2对部门部长的考核主要考核目标（分解至每月）达成情况与每月工作完成情况，采用部长考核表。
第7条 考核表单项目设置：
均按照财务、客户、业务、学习成长四个方面，根据部门和岗位职责进行项目分解和细化到人
第8条 考核结果
8.1月绩效考核结果等级划分
公司绩效考核采用打分形式，最终归结六等：A+等，A等，B等，C等，D等、E等五类。
考核分数与等级的对应关系如下：
A+=95分（含95分）以上
A=-88分-95分（不含95分）
B=80分-88分（不含88分）
C=70分-80分(不含80分)
D=60分-70分(不含70分)
E=60分以下(不含60分)
注意：部门名额比例：A等不超过10%B等不超过50%C等以下不做要求
8.2绩效考核的结果与月绩效奖金的对应关系
月考核获得不同的等级, 将获得不同的激励，考核结果与绩效奖金的对应如下：
A+等可获得当月120%的绩效奖励
A等可获得当月100%的绩效奖励
B等可获得当月90%的绩效奖励
C等可获得当月70%的绩效奖励
D等可获得当月50%的绩效奖励
E等可获得当月0%的绩效奖励
第9条 考核时间要求：
每月4日前各部门完成上月部门考核并交人力资源部，节假日、休息日顺延；各部门应完成上月部门的配套资料准备。
绩效考核小组8日前（如遇特殊情况可提前或顺延）完成对各部门考核。
每月12日前人力资源部负责提交各部门绩效考核结果，报批后交财务，将考核结果统计备案、节假日顺延。
第10条 考核项目设置要求：
10.1凡是日常必须执行的项目, 列入考核中的权重要少一些。
10.2考核项目应有明确的数量或时间界定，无法用数量和时间界定的尽量不列入。如：“加强员工思想教育”应改为“每月与员工晤谈不少于10人次”。
10.3各个项目达成结果，应有明确的规定和描述，以便考核进行参照。如：“进行了招聘”，到底招聘方式几种？招聘简历几份？面试几人？留用录取几人？这些应说明清楚。再如，“继续对帐、催收余款”催那几家款？催回多少？
第11条 评分要求
11.1考核人要根据工作的完成程度、完成量、完成质量、完成时间来综合考虑给自己部门员工打分，不能主观评分。11.2凡因主观原因或横纵向沟通不良造成工作未完成的情况下，未完成项目不得给分，相关部门扣除相应分数。凡确实完全因客观原导致工作未完成的，按该项工作目标所占分数的50％计算。
11.3有时间限制的，无正当理由延误的，每天扣该项目1分。特别重要不得延误的事项，根据事件的重要性和给公司带来的损失情况，由绩效考核小组另行扣分。
第12条 考核方式
12.1对部门部长的以目标管理为导向的绩效考核，采取二级考核。先由主管上级考核评分定级，再由总经理对线总的考核结果系数决定，个人等级系数乘以线总等级系数，不超过A等系数值。凡是部长级别以上的所有评定必须有资料等依据支持，否则该项目不予给分。
12.2其他员工考核按主管考核、主管上级审批等程序。人力资源部负责复核和异议处理、统计等工作。
第三章 绩效考核面谈
第13条 绩效面谈
13.1、绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择地参与。13.2、如果被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下可以启动考核结果申诉程序。考核结果申诉一般有两个途径：一是越级向考核者上级反映情况；二是通过人力资源部反映。人力资源部在接到员工考核申诉后的5个工作日内给予解决。
第四章 考核结果的应用
第14条 考核结果运用
14.1了解员工对组织的业绩贡献。
14.2为员工的薪酬决策及绩效工资提供依据。
14.3了解员工和部门对培训的需求。
14.4员工的晋升、降职、调岗或辞退等提供依据。
第五章附则
第15条 领导层的绩效奖金按总经理给予等级计算，部长的绩效等级系数乘以线总等级系数，乘积为个人等级系数。
第16条 请假超过10天（含10天）的员工、产假期员工、试用期内员工、矿工1日以上（含1日），不参加当月的考核，直接按F等计算。
第17条 考核出现问题后的处罚
（1）若考核人不认真核对数据或随意给分配分，经高层主管或人事部门发现，当月绩效降一等处理。
（2）若主管发现下属某项目考核得分严重达不到标准，但未督促其采取纠正或预防措施的，经高层主管或人事部门发现，当月扣该主管绩效5分。
（3）若主管未公正给分，造成员工异议，经高层主管或人事部门核查确实的，当月绩效降一等处理。
第18条 绩效未准时完成的，超过3个工作日由部门自己负责，人力资源部不再受理。
第19条 本规定的解释权归人力资源部。
第三篇：绩{效〖考∑核〖实战±训练
绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营
培训时间：5月20-21日深圳
5月26-27日上海
6月17-18日广州
6月23-24日北京
◆承办单位：企 业 学习网
◆培训对象：董事长、总（副）经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。◆培训费用：3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）热线电话：４００６６８８３２１ 深圳市场部，联系电话： ０７５５--６１２８９８２０ 上海市场部，联系电话： ０２１--５１８７０６１２ 广州市场部，联系电话： ０２０-６１１３３７７６ 北京市场部，联系电话： ０１０--５１２９５４０９ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●课程背景：
问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
问题二：职能部门该如何考核与评价
问题三：为什么员工不愿意做的更好
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五：员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模呢？？
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●导师简介：[蔡巍]
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●课程大纲
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响 二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点： 财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？ 三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？ 企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点 四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？ ——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？ ——平衡计分卡的落实； 五．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？
为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析； 七．确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？
超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法； 八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？
如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进
——组织改进、领导改进、员工改进；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
第四篇：教 师 绩 效 考 核 细 则
为了适应教育教学改革发展的需要，进一步挖掘学校内部潜力，充分调动和发挥教师的积极性和创造性，根据黔县教字[2009]135号文件精神和乡中心校“绩效考核实施意见”，结合我校“绩效考核实施方案”，制定本考核细则。
一、基本原则
实施绩效考核工作应遵循以下基本原则：
1.尊重规律、以人为本。尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。
2.以德为先，注重实绩。完善绩效考核的内容，把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现，实行师德一票否决制。
3.激励先进，促进发展。鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
4.客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。
二、考核对象
按国家规定执行事业单位岗位绩效工资的义务教育学校正式工作人员。
三、绩效考核的工作程序
学绩效考核坚持发扬民主、全面客观、公开公正的原则，采取每学期学期末集中考核的办法进行，每学年考核两次。
1、教职工填写《绩效考核评价表》，按照职位职责和有关要求进行个人总结和述职。
2、学校考核工作小组按照教职工绩效考核细则采取多种形式对教职工进行考核，结合平时绩效考核情况进行综合评价。
3、学校绩效考核委员会集体研究确定教师考核分数。
4、在校内公示考核结果（公示期一般为5个工作日），受理对考核结果有异议教师的复核申请。
5、学校将考核工作总结和考核结果报区教育局备案。
6、绩效考核争议的处理。教师对考核结果有异议，首先需要书面向学校绩效考核委员会提出复核申请，学校绩效考核委员会受理后进行复核和考核结果的再次确认；如果教师对学校绩效考核委员会复核和再次确认的考核结果仍有异议，可以向中心校提出再次复核的书面申请，中心校受理后进行复核和考核结果的最后确认。
四、考核结果的运用
1、绩效考核结果要作为绩效工资分配的主要依据。
2、根据基础性绩效考核结果，对履行了岗位职责、完成了学校规定的教育教学任务的教师，按月计算发放基础性绩效工资。
3、奖励性绩效工资分配由学校根据奖励性绩效考核结果和教师奖励性绩效工资总量，由学校具体确定分配标准和额度，在年末发放。
4教师绩效考核结果也要作为教师资格认定、岗位聘任、职务晋升、职称评定、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。
五、考核内容及细则
（一）职业道德修养20分
1、认真学习政治理论，解放思想，更新观念，有心得体会。3分
旷会一次扣3分，事假1分，迟到、早退扣0.5分，学校认可的病会不扣分。无心得体会扣3分。
2、遵守学校的各种规章制度，不得撤离职守，不拨弄是非、吵架骂人，无理取闹。5分（擅离职守指的是课堂教学中或值班、值日及上岗时间内，离开工作岗位者。）
考勤按考勤规定执行。散布不满情绪，吵架谩骂他人造成不良影响，每次扣3分。
3、切实履行教师职责，为人师表，热爱学生，努力做好待进生的转化工作，工作耐心细致，无体罚学生，无乱收费、乱定教辅资料现象。3分 白泥中学教师绩效考核细则
发生有损师德师风形象事件扣20分，缺待进生转变记录扣3分，体罚或变相体罚学生一次扣3分，上课时把学生赶出教室外，每人次扣1分，乱收费、乱定教辅资料一次扣3分。
4、团结协作，服从组织和领导的安排。积极主动、敢挑重担，具有奉献精神。2分 不服从安排一次扣5分，敷衍赛责每次扣4分。
5、值周、值日教师认真完成工作，有记录、平分客观、公平、及时。3分
值周、值日检查没有到位一次扣5分，未及时处理当日偶发事件者扣2分，未处理造成后果者扣3-10分。教师值日办公室桌、凳应无灰尘，地面清扫干净，物品摆放有序，否则每次酌情扣0.5-2分。
6、安全责任。4分
科任教师在上课期间、值日教师、实验仪器管理员、远教管理员、图书管理员在上岗时间范围内出现一次安全事故视情节轻重扣2-5分，并依法追究相关责任人的责任。
（二）业务素质10分
1、积极参加上级部门组织的各类培训，培训达到合格要求。3分 每接受一项培训项目，不合格扣3分。
2、掌握本学科课程标准的教育教学知识，了解先进的教学管理、教育理论、教学理念及教科研知识，积极参与并承担课题题或课改任务，制定实验计划，做好总结，促进自身专业成长。3分
参加考核合格一次加2分，每承担一个立项实验课题加乡校级10分，县级20分，地级30，省级40分，国家级50分（实验成果在教学一栏加分），可以累加。
3、具有渊博的知识储备，能较为自如的对待日常教育教学工作的需要，并可在各知识点间建立联系，能用普通话进行教学。4分
检查发现知识性错误一次扣2分，不用普通话进行教学一次扣4分。
缺少一项扣2分，有推广的经验总结校级加4分，县级加8分，地级12分，省级16分。
（三）教育教学过程30分
1、期初根据课程标准（大纲），教材和实际制定切实可行的教学计划，期末有总结（总结得失情况，发扬和改进措施）3分
2、每堂课必须有教案，个人备课要做到备大纲，备学生、备教法、备教材、备学法、教案必须有如下内容：教学目标、教学重难点、教学过程、板书设计、教学反思。5分不带教案上课扣5分，每少一个课时扣2分，不认真或照抄教案酌情扣分，课时教案未按规定拟写教学反思一处扣0.5分。
3、认真上好每一节课，做到主导与主体、知识与能力，面向全体与因材施教，全面发展和发挥个性特长的有机结合；做到目标明确、方法得当、内容充实、手段先进、效果显著；注意提高教学艺术，做到教师角色的转变与学生学习方式的转换。3分
在教学中不体现三维目标，新课程理念的每节扣1分。
4、每学期至少上一节公开课或研究课、优质课、加强同伴的互助工作，做好“传帮带”工作并有工作记录，每学期每位教师听课不得少于8节，要有听课和评课意见记录。5分
示范课以教研组安排为准，上课人加2分，推辞不上扣2分，少听1节扣0.5分，没有听课记录和评课意见记录扣0.5分，听课记录不真实每节扣1分，优质课评比第一名3分，第二名2分，第三名1分。
5、作业符合学生实际，分层次针对性强，科学合理，批改及时，有记录。根据教学要求进行测试或考查，用以及时反馈信息，查缺补漏和调整教学活动，并做好每学期的质量分析。4分
作业批改不认真扣1-2分，缺少记录每次扣1分，不及时批改酌情扣1-2分，作业次数不足一次扣1分。（作业次数按中心校规定。）
6、教学常规检查10分
中心校和学校检查得分，高于乡或校均分每高1分加1分，低一分扣1分；（果中心校检查以中心校检查的为准，中心校不查以学校的为准）
（四）教育教学效果40分
1、教学质量，以全乡统考同级同科平均分及名次提高来计算。35分平均分：计算方法（本学期或本学年学校平均分—同类学校乡平均分）—（上学期或上学年学校平均分—同类学校平均分），正1—.199分加2分，2—3.99加4分，依此类推，负1—1.99分，扣2分，2—3.99扣4分，依此类推，得第一名的加4分；得第二名的2分，倒数第一名的扣6分；倒数第二名的扣4分；
巩固率：期末全班参加统考学生数除以期初学校学生数×100%（任多学科的，求出学科平均分来进行计算。统考、统评中有弄虚作假的，本学年不享受奖励性绩次工资部分。）
2、巩固率。5分
以97%为基准，超出97%的，1个百分点加1分，低1个百分点减1分，依次类推。
（五）其他加减分
1、指导教师、学生获奖、个人参加技能竞赛或论文、案例、反思、教学设计、课件、教具制作等评选获奖。国家级一等奖12分，二等奖10分，三等奖8分；省级一等奖10分，二等奖8分，三等奖6分；地级一等奖8分，二等奖6分，三等奖4分；
县级一等奖6分，二等奖4分，三等奖2分。乡级一等奖3分，二等奖2分，三等奖1分。获行政和教育主管部门表彰的先进、优秀等，分别按乡、县、地、省、国家级别相应加3分、6分、8分、10分、12分。
2、实验成果获奖或经验得以推广。国家级一等奖10分，二等奖8分，三等奖6分；省级一等奖8分，二等奖6分，三等奖4分；地级一等奖6分，二等奖4分，三等奖2分；
县级一等奖3分，二等奖2分，三等奖1分。
3、其它工作
学校临时安排和各项工作，不按时完成一次扣3分，不完成一次扣10分。每期连续不完成三次，考核不合格。该教师未完成的工作，学校另安排人员完成，完成后给做者一次加10分(在总分中加)。
六、其他需要说明的问题
1、本考核采用教师自评和考核小组考核相结合，要求个人和考核小组都必须做到客观、公正、公平。
2、教师工作量：每少1节扣1分，从总分中扣出。
3、未任统考科目课程的，平均分以本学期或本学年所聘相应学科学校平均分×95%计算，任双主科或多主科的，平均分以本学期或本学年所聘学科平均分×105%计算。
4、出勤分、主持各种活动分、中层干部加（减）分、各处室加（减）分、其他分在总分中加（减）分。
黔西县锦星乡锦星一小教师
绩 效 考 核 细 则
第五篇：软考网络规划设计师论文
网络规划设计师 http:// 软考网络规划设计师论文范文
网络规划设计师论文该怎么写？准备参加2016年网络规划设计师考试的你是否对这个问题感到一筹莫展？小编为大家提供一篇论范文供大家参考，希望对大家有所帮助。
论某中小型企业的网络规划与设计方案
【摘要】
本文以网络工程设计与规划为题，阐述了如何规划与设计一个常德市某中小型企业网络的具体实现步骤，通过网络需求收集以及对网络层次、拓扑、流量、地址、路由、安全等方面进行分析为最终的网络设计方案构建提供决策的依据。
【正文】 引言
网络飞速的发展，渗透了各行各业。在今天的时代大环境中，企业只有在技术上领先才能在竞争中拥有优势地位。电子商务、电子邮件、光纤宽带、局域网技术、等不断技术不断出现，除了现有的这些应用，一些新的应用方式也逐步出现。比如VOIP电话、远程视频会议等用于提高工作效率的方式。因此，作为企业来说，需要一个更加集成化一体化的网络解决方案，它不仅符合时代的潮流，而且能够有效地提高工作效率。
网络方案设计
本方案为某中小型企业的网络规划，主楼建筑共8层，地下一层，网络规划设计师 http:// 裙楼3层。建筑主楼的功能是办公楼，裙楼作为会堂使用。本系统的功能是为办公人员提供局域网使用以及实现办公楼的信息数据的共享和传输。
结合整个实际应用和发展要求，在进行网络系统改造设计时，主要应遵循以下原则：
1.高性能：网络要求具有数据、图像、语音等多媒体实时同步通讯能力。网络系统可以提供足够的网络带宽和多种类型的服务。
2.高可靠性：网络系统需要保证连续运行的工作时间以及足够有效的防火墙。同时，在核心层采用双机容灾设置，降低了由系统故障引起的停滞时间。可靠性还充分考虑网络系统的性价比，使整个网络具有一定的容错能力，减少单点故障。
3.标准化：所有网络设备都符合有关国际标准以保证不同厂家网络设备之间的互操作性和网络系统的开放性。
4.高可用度和冗余：系统的关键部件具有热插拔功能，可保证在部件的更换或增加时不影响网络正常运行。
5.易管理性：网络系统中的网络设备需要便于管理和后期的维护，并且在操作上不能太过复杂，当出现故障时，应能够及时的被发现和解除。
网络系统规划设计
目前网络系统拓扑结构有四种分析：
（一）星型拓扑结构
（二）总线拓扑结构
网络规划设计师 http://
（三）环型拓扑结构
（四）树型拓扑结构
根据上表中各个网络结构特点的对比以及现实的需求，本项目中网络结构选择分层集中式网络结构或者星型分级网络结构。根据本系统的具体情况，可以采用三级星型网络结构。三级星型网络结构比较易于集中式的管理。因此，采用该种网络结构的网络系统更加便于平时的管理和后期的维护，用户端的网络设备由于故障停止运行并不会引起整个网络的瘫痪。然而，此种网络结构方式要求网络中心管理设备具有很高的可靠性，因为它决定了整个系统每个用户端的运行状况。
二级星型结构如下： 网络系统设计如下：
A.主干网汇接各子网，形成中心交换； B.子网通过高速交换链路连接到主干网； C.实行全网范围的集中VLANs划分与管理； D.核心网络采用双机热备容灾方式； E.在网络中心进行集中控制和管理；
F.桌面机连接到基层网段上，服务器、工作站连接到高层网络； G.流量划分层次，跨越基层网段的流量汇接到工作组子网，跨越工作组子网的流量汇接到主干；
H.在完善的网络基础之上，系统提供基本的Internet服务。本项目计算机网络总体上分为两个层次的结构：核心层，接入层。
网络规划设计师 http:// 核心层：核心层主要为网络系统提供一条高带宽、高容量、高可靠性的高速信息公路，为监控数据查看与存储提供高速的数据交换通路。该层由两台核心交换机互为热备构成，提供若干个千兆以太网络光纤端口以及第三层路由交换功能。
接入层：接入层提供了连接各信息点的汇集功能，通过本层将各信息点汇总连接到核心层，由核心层实现信息交换。接入层由各楼层的交换机构成，各楼层交换机与核心交换机之间以双千兆光纤连接，每一台接入交换机分别两台核心交换机，以保证网络链路的高可靠性。
结论
如今计算机网络的发展，网络化、智能化建筑的概念逐步成为人们选择办公场所和衡量居住环境是否方便的一个重要因素，本论文设计主要是根据现今的企业发展，本文以网络工程设计与规划为题，阐述了如何规划与设计一个大中型网络的具体实现步骤，通过网络需求收集以及对网络层次、拓扑、地址、路由、安全等方面进行分析为最终的网络设计方案构建提供决策的依据。
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