关于xxx公司绩效考核现状问题的建议(2011.1.12)

第一篇：关于xxx公司绩效考核现状问题的建议(2011.1.12)

关于xxx公司绩效考核现状问题的建议2011.1.12

一、现状及问题：

目前公司几乎对所有职员都进行月度考核，即是将月度工资划分为基本工资和绩效工资，每月都在执行月度考核。但考核几乎流于形式，一则是某些绩效指标的设定或考核期限欠缺合理性，二则是绩效考核缺失了绩效面谈等互动过程管理，缺失坦诚和直面沟通的信任环境。以至于目前绩效考核活动给员工的感觉是成为了公司克扣工资的手段。

二、建议

1、健全绩效管理体系 绩效考核的目的是要提升公司职员的岗位能力，达成帮助提升其工作业绩。所以，我们在执行绩效考核工作中，不仅仅是只有考核表单，简单填表、核表就可以了，还必须要建立绩效反馈和面谈的机制，包括直接主管谈话、人事谈话，甚至是召开相关人员座谈会议。要针对影响他高质量高效率工作的现状问题进行总结和分析，达成帮助提升本岗能力的目的。绩效管理体系内容应包括岗位指标界定、考核表；绩效面谈；绩效流程；实施培训。体系的建立，应定位为公司规范管理的一项系统性工程来统筹布局，动员各级主管出参与。初稿做好后，要广泛征求意见修改试行，最终员工签字认可遵循后执行。体系的建立要预一个时期（短则3-6个月，长则1-3年，视乎专职力量和各部门配合力度），如果着急在短时间内完成，极大的可能是成为形而上学。

2、考核指标要广泛征求意见

要充分参照岗位性质（岗位说明书），由公司人事部门主导提炼出定性和定量指标，并征求本岗及相关考核人员的意见，最终确定为本人自愿遵循的考核指标，签字认可后方可执行。如果可能，建议考核指标结合外界咨询专家的意见，在分析方面毕竟他们更为专业。

3、考核期限应按职位不同对待 公司职员划分高层、中层、基层，按不同层次所发挥作用的时期性来区分考核期限，一般高层人员执行年度考核，直接与年终奖金或分红挂钩；中层管理人员执行季度或年度考核，与团队季度销售额、年终奖金挂钩；基层员工执行月度考核，直接与每月工作效果挂钩。

4、针对不同岗位采取不同的考核方式

除了目标计划考核方式外，还可尝试360度考核方式。即根据岗位性质和外联程度，考核者可包括主管领导、下属、客户、同事、自己等2-4个对象，设定不同的考核表格，但会耗时耗力些，且可能存在偏见、无知、好好人等问题，但如果加强绩效沟通和分析，这会是帮助被考核者迅速提升岗位能力的手段。

5、优化绩效工资奖惩规则

目前设定绩效工资发满是90分以上，这个数字肯定是虚了。90分算非常优秀，而公司目前优秀员工可能不到20%。考核原则是要80%的人拿到绩效工资（除非公司另有补贴），所以，考核得分应设定在80-100分不扣绩效工资，并针对低于80分的按比率扣绩效工资，对于高于90分的人应给与适当奖励。业务人员考核更多的应与销售回款直接关联。

三、其他 目前公司各级主管都忙碌，把公司这些长期性的规划工作（杠杆作用）忽略，本次年会和问卷就存在这个问题。单凭个人单枪匹马去推行肯定失败。建议尽快恢复例会机制，通过例会来传递各项管理思想和重要工作，并可从例会上获取各部门问题和需要协助事项，进而才有监督、跟进各项管理工作执行效果的依据。

第二篇：绩效考核建议

关于加强绩效考核的几点建议

绩效考核是薪酬管理中的重要组成部分，建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理体系的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。

一、绩效考核的主要作用

1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。

2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降级。

3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据，能有效控制人工成本。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营成本的需要。

5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分

运用，有利于企业的健康发展，同时对员工本人也便于建立不断自我激励的心理模式。

6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于把握未来发展的方向和趋势，使企业进入良性循环的发展轨道，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

二、具体做法建议如下，请领导参考

1、梳理所有人员的岗位工作说明书，主要是说明本人的详细工作内容，由各部门以电子版形式汇总报到行政部，根据各岗位工作量合理安排人员，定岗定员，如有超编人员实行末位淘汰或竞聘上岗，从而提高员工的工作效率，有效地控制人工成本。

2、根据公司管理制度和上海大众标准要求制定合理绩效考核方案，绩效考核与工资挂钩，在绩效工资中体现，每月5日前由各部门将绩效考核结果报行政部汇总后上报总经理审核，各部门主管领导应负责保证绩效考核结果的真实性，行政部负责监督绩效考核结果的真实性，员工也可举报投诉，如发现有弄虚作假的对责任人按管理制度进行处罚。

第三篇：公司绩效考核存在的问题

公司绩效考核存在的问题

一、目前公司的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

二、公司管理者缺乏对绩效管理的认识，只是为了绩效考核而做考核，未看到通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。

三、考核流于形式。考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制，结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，甚至各部门全是C，不进行强行分布，将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，也不为相关部门决策提供依据。

四、管理中个人色彩浓厚，绩效考核过程中晕轮效应、感情效应、居中趋势，错觉归类，个人偏见，最近行为造成的考核偏差很大，也很明显。

第四篇：纵观我公司绩效考核现状进行分析

纵观我公司绩效考核现状进行分析，主要存在以下特点：

一、绩效考核流于形式，分数相差无几，不痛不痒

形成它的原因主要有：

1、由于传统“中庸思想”做作怪，考核者对下属不愿评高分或低分，认为大家工作都很优秀，无意中给谁低分，员工“面子过不去”，自己没事找事。

2、考核目标设置的不清晰，导致结果很难评估，很难确定评估标准，只好“大众化”。

3、即使考核期初目标较清晰，由于考核者平时与下属沟通较少，获得的信息有限，不清楚下属完成的一些过程和难度，所以期末评估时很难做到拉开档次。

二、暗箱操作，绩效考核结果没有及时反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、绩效管理理念缺位，认为绩效考核只是简单打打分，发发奖金，没有起到激励作用。

我们目前的绩效管理理念还请留在绩效考核评分这一简单认识之上，由于停留在这一认识，所以造成绩效考核就是打打分，发发钱吗。没有认识到正确评估下属业绩、能力，是帮助下属成长、改善下属绩效有效手段，绩效考核只是绩效管理的中一环，这一环做不好，没有办法发现下属潜力，没有办法结合下属现有能力制定下一步培训发展计划，没有办法做好绩效诊断，提高组织整体绩效。

第五篇：绩效考核方案建议

绩效考核评价机制-2010112

5随着人们观念和信息技术的更新，绩效考评方法也在不断更新和优化，但在商业银行的绩效考评中面临着诸多困境和难题，目前商业银行推行的差异化目标管理和标杆超越机制也存在诸多困惑。本文提出了一些建议和策略。

目标管理和标杆超越机制面临的困境

如何体现等值传导，确保分行对总行的战略传导并兼顾各分支行的差异化性。由于种种原因，各商业银行的二级支行，特别是发展历史较长的国有商业银行，地域差异和业务优势各不相同，如果按统一绩效指标和规则进行考核，虽然对保证分行战略落实有积极作用，但也容易在支行之间产生不公平的现象。

如何体现贡献度和进步率，即存量和增量的问题，使分支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。一般情况下，存量越大进步的难度越大，存量越小进步就容易，而且存量大的支行，其进步或退步对分行的影响也较大，如何兼顾“大行”和“小行”，确保考核评价客观、公平、公正，同时，又能保证全行整体的绩效目标不落空。

如何体现“简单清晰”与“科学合理”。随着精细化管理，绩效考核也在不断改进和更加科学，如何使支行管理者领会上级行的战略导向，直接通过考核指标、权重设置、计分规则掌握分行的经营意图。

如何体现商业银行支行发展的极限问题。面对商业银行支行发展参差不齐，有些行在当地已处于绝对优势，市场份额排位第一，份额绝对值较高，同业竞争激励，提升空间有限，要求继续进步不现实，必然要考虑发展极限问题。

目标管理和标杆超越机制的策略和方法

目标管理与标杆超越是使企业目标螺旋式上升的动力。目标管理和标杆超越是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。标杆管理是在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，向业内或业外的最优企业学习，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。

差异化目标管理和标杆超越机制是主要改进之处。一是改变以往多数指标根据排名确定相对分值的做法，使各行的考核得分均可根据本行业绩计算得出，不再取决于其他行的得分；二是消除了“分组赛马”机制下同组行先天差异对考核得分的影响，引导各行将目光由盯住组内各行转向盯住市场、盯住先进标杆和发展目标；三是有利于各行及时分析绩效差距，制订并实施绩效改进计划。

目标管理和标杆超越机制更切实际，更能体现差异化。实施目标管理和标杆超越机制，主要是结合实际设置多级标杆，鼓励各行逐步提升绩效（如：选择同业先进水平、全行长期战略目标作为优秀标杆，选择同业平均水平、全行平均水平作为合格标杆，鼓励与先进水平差距较大的各行逐步提升绩效，最终达到先进水平），同时适当缩小各档之间得分差异，减少历史经营情况对各行绩效的影响。

考核指标及计分标杆的设置

考核指标是分行实现战略意图的风向标，分行围绕战略落实和市场竞争能力提升要求，在设置支行绩效考核指标中，适当提高战略性持续发展指标权重，突出业务和产品战略，通过指标设置侧重点、标杆设定多层级、考核角度的多维度、计分方法的差异化，以达到总行意图与分行的战略导向及各二级支行的实际情况基本对接，并为不同规模、不同基础的支行搭建一个相对公平的竞争平台。在各项指标内外部标杆的设置和选取上坚持以下原则，力争体现科学性、公平性、客观性。

（1）通过不同区间划分、差异化设置、地区系数调节，使支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。

（2）根据支行存量贡献大小，划分多层级区间，贡献越小，获得满分所需要的进步率（或增长率）越大。

（3）市场份额和资产质量评价时适当考虑支行发展极限问题。

（4）合理设置单项指标得分上下限，使总体评价结果符合各指标权重设置。对于管理相对成熟、预算准确度相对较高的指标，以及市场份额类指标，得分上下限幅度适当设大一些（如利润、存款、市场份额等指标）；其他指标得分上下限幅度相对设定小一些。考核计分规则的创新

建立客观的评价体系，形成公正的价值认同。建立以横向坐标和纵向坐标组成的二维评价体系，横向标杆主要体现规模、份额、不良率等，鼓励区间进位，扩大规模，争取话语权；纵向标杆主要体现指标进步或增长的优秀水平、平均水平，鼓励实现超越。

具体原理是：将支行纳入统一的平台进行评价，既兼顾大支行对分行的整体贡献，又鼓励小支行进步，按照各支行该指标对分行的“贡献”和各支行该指标的“进步”，逐级分层排列，设置评价等级，评价等级分别对应该考核指标标准分值的基本得分位。

记分规则以码表形式速查，简单易懂。在计分规则上，引入“基本分位”概念，按照横坐标区间（规模、份额、不良率）和纵坐标标杆（进步率、增长率）共同确定某行该指标的得分“分位”。规则更加清晰、明了，能让管理层一眼看出干到什么程度就能大体得到多少分值，具体的算法可以交由后台经办人员。并根据以上原理，以经济价值增加值（EVA）指标举例，建立以EVA贡献度和进步率分别为横向坐标和纵向坐标的二维评价体系，各管辖行EVA指标的绩效表现纳入二维空间进行对应评价，计算各行该指标考核得分。

在基本分位基础上，为进一步体现区间内的差异和各区间得分的平滑度，避免跳跃式得分，在区间内达到下限标杆得到基本分位的基础上，增加超越得分，即进步率超过所在区间下限标杆加相应的超越分位。

指标得分=[基本分位]+[超越分位]

相应的分位=[（实际进步率-本期区间进步率最小值）/（进步率上一区间最小值-本区间最小值）]×（进步率上一区间基本分位-本区间基本分位）

目标管理和标杆超越机制未来方向的思考

展望绩效考核评价发展方向，实施“目标管理+标杆超越”的差异化管理和考核，进一步改进考核技术方法，增强考核的针对性，对绩效管理提出更高的要求，要对考核指标的实际情况进行认真分析和研究，关注目标和标杆，建立预算动态调整机制，加强目标管理和标杆超越，最终实现更有针对性的“一行一策，一行一标”的差异化考核。

“一行一策，一行一标”的前提，是区域或个体有特色的发展战略和定位，为加强目标管理和标杆超越的有效性和针对性，上级各管理层应逐行研究，区别对待，制订各支行的发展战略，根据辖属各行不同的战略定位，选准标杆，实施“一行一策、一行一标”的差异化考核管理模式，使绩效考核与发展目标相互衔接，确保规划和考核的有效性。在实施过程中，要注意对各行考核指标设置、分值权重等考核内容与业务管理部门和各支行进行沟通、反馈，确定绩效考核评价能准确把脉各支行的业务重点和经营特色。