当前公务员绩效考核中存在的主要问题及对策建议

第一篇：当前公务员绩效考核中存在的主要问题及对策建议

当前公务员绩效考核中存在的主要问题及对策建议

随着《公务员法》的颁布实施，公务员管理制度进一步完善。公务员绩效考核，作为政府公共管理中的一个十分重大的问题，越来越得到了各级政府的重视。但在具体实践中，现行的公务员绩效考核办法与经济社会发展的需要还有很多不适应的地方，如何建立科学合理的公务员考核制度和考核体系，充分发挥公务员考核在政府公共管理中的作用，成为公务员管理工作中迫切需要解决的问题。大安区对此做了积极有益的探索。

一、绩效考核的基本含义和重要作用

所谓绩效，是效率和效能的总和，其中效率是对产出与投入的比率进行测量，效能则是将实际成果与原定的预期成果进行比较，前者适用于一切能将投入和产出量化或货币化的场合，后者则可用于那些收益无法用货币来计量的场合。作为承担公共管理职能的政府及相关部门的考核，则主要侧重于效能的考核。

绩效考核的作用。绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：一是使公共管理的责任落到实处；二是能较好地满足服务对象的不同要求；三是体现了公共管理的结果导向精神；四是满足了评估组织和个人绩效的双重要求。过去公共部门通常进行的是公务员的个人绩效评估，但在个人与组织互动日益密切的情况下，仅仅进行个人绩效评估是不够的。个人绩效的提高并不必然导致组织绩效同步的提高，只有将二者有机结合起来，才能促进组织整体绩效的提高。

—1—

绩效管理的意义。绩效考核从实践的角度，主要具有以下意义。一是建立了一种诱因机制。任何管理，都需要诱因机制，以激发人的工作热情和动力。组织的诱因机制最重要的方面在于将绩效与奖惩相联系。通过绩效考核，组织的激励约束机制就有了依据，就能在绩效评估的基础上建立起奖惩强化的有组织的激励机制。二是提供了一种管理工具。绩效管理作为一种管理工具，其最重要的意义在于在政府运作和管理中加入了成本----效益的考虑，减少公共部门的浪费，从某种角度上讲，它是政府部门进行有效资源配臵的一个重要手段。

二、当前绩效考核中存在的主要问题

我国机关事业单位年度考核从1993年试行，经过10余年的不断探索，已经初步建立起了考核体系和相关办法。但在具体考核中，还存在一些扭曲绩效考核导向作用、损伤广大公务员工作积极性的问题，尚需不断探索、改进和完善。

（一）考核标准存在的问题

考核的标准问题是最重要的价值标准判断问题，也是一个导向问题。如何建立一个科学合理的公务员绩效评价体系，一直是我们面临的一个难题。目前，公务员考核标准主要存在以下问题：一是考核指标比较单一。不管什么级别、不管什么职位层次的公务员，均采用一个标准，主要就是“德、能、勤、绩”，后来，统一增加了一个“廉”，而这五个方面所表述的内容均采用统一模式。这样的考核指标不能体现不同职能部门不同职级的工作情况，在考核时只能将这样的统一标准去对照。二是标准相对滞后。不能

很好地体现新时期市场经济条件下党委政府部门的职能职责。三是标准过于原则、抽象，不量化细化，操作性不强。如“德和廉”这两块指标，在考核操作时，只要没有出问题就一个样的打满分；如“能”这一块，一个人的能力、素质也是比较抽象的，他必须要在特定的时间内、特定难易的工作任务中完成的质量和效果上体现。同时“绩”这块更为复杂，有些是显绩，有许多是潜绩；成绩取得的投入与产出之比往往被忽视或者较难量化。四是有些指标虽然量化（如经济指标），但不科学不合理的指标大量存在，一些指标（如社会服务指标）没有或者较少。五是指标制定下达方法不科学。一方面许多指标由上未经过论证和征询上级意见直接下达，另一方面许多指标任由下级上报不审核就返回执行。以这些不科学不合理的指标为“指挥棒”，导致了广大的公务员特别是领导干部不可避免的追求不适当的政绩，造成了所谓的表面政绩、形象工程，或者为达到各项经济指标，不惜牺牲财力物力，不计投入产出之比，造成资源的巨大浪费，环境的过度恶化等等。

（二）考核程序办法中的主要问题

考核程序办法主要包括两个方面：一是由谁来认定，二是怎样认定。当前，主要采取的办法是组织人事部门来组织，群众来测评，比如：测评区县党政领导干部就由组织部门主持，县级干部述职一遍，群众（包括县级干部、所有部门乡镇街道一把手，部分两代表一委员等）听一下，任选（优良中差）一个划 “√”就行了。这样的操作显然缺乏针对性和准确性，群众不可能对一个领导的各项工作都了解，主要是凭印象打“√”，而不管绩效如

何。这样造成的结果是，领导不是为了干好工作，而是如何取悦上级和下级，如何“勾兑”当好好先生，不得罪人。

（三）考核结果的认证与使用问题

一是给考核结果下指标。一个单位的考核“优秀”等次由上级下达指标，指标量下达本身没有错，关键是下多少指标比较合适。多数单位为了不浪费指标，均是满指标甚至超指标上报。二是考核结果的使用不充分。除了工资上体现外其他如提拔交流时参考很少；连续三年被评为优秀才能提前晋升级别工资，其余只要称职就可以正常晋升工资。因此，广大公务员在对待考核结果时往往有两种心态，一种是为了提前晋升工资而争“优秀”，一些领导或同事为了不浪费指标而保“优秀”（晋升工资）；另一种对考核持无所谓态度，认为只要称职就行了。

三、完善当前绩效考核的几点对策建议

公务员绩效考核是一个系统工程，需要我们不断地探索和完善。笔者认为，主要从以下几个方面去思考和完善。

（一）制定科学全面细化的绩效考核指标体系

在绩效管理中最重要的环节是绩效评估考核，而绩效评估考核最困难的莫过于建立科学合理的评估考核评价体系。作为党政部门评估考核评价体系，应包括三个方面的内容：一是建立一套有效的绩效考核评估制度，包括目标任务的确定、考核指标的计算、分析评估、奖惩措施以及监督工作的实施等方面的内容；二是建立科学合理的绩效评估指标体系；三是把党政部门的绩效评估臵于全社会的监督之下，而不能仅仅由单位自身或上级主管部

门说了算。

1．具体绩效考核指标分解。总体可分为公共指标和专项指标。专项指标又包括业绩、效率、效能和管理成本四个方面：

一是数量标准。包括决策层、中间管理层和操作层的活动在数量方面的各种规定性。二是质量标准。包括决策层、中间管理层和操作层的活动在质量方面的各种规定性。三是时效标准。时效是绩效的重要组成部分，时效标准包括强调速度的标准和强调时限的标准。四是费用标准。包括两个方面，一是劳动时间尺度，通常以工作小时或工作量来计算；二是物力和财力的消耗尺度，通常以货币计量单位。

2．指标体系的下达办法。主要是通过层层目标管理的办法，具体分为三个步骤。一是由上级自上而下层层下达初步指标；二是下级根据上级的总体初步要求，结合自身部门、层次、岗位分工和职责要求进行思考分析，提出自己的目标层层上报。三是上级将上报的目标与下达的初步目标进行比较分析，征询下级意见进行修订再下达。通过上下共同作出的目标才是可执行的目标。

（二）完善绩效考核测评办法

1．考核测评方法。要根据不同的职能单位和不同的测评对象，不同的测评指标，采取多种测评方法进行。主要包括：一是职能测定法。各级单位能否有效地发挥职能、实现组织目标，是测量行政效能的基本标准。运用此方法，首先要确定每项职能的指标。测定每项指标时，分为理想标准和必须达到的标准，分别确定最高和最低分数线，同时确定主要目标和此要目标的权重。按照实

际情况计算每种行政效能的实得分数，以比较管理效能的高低。二是费用测定法。指完成目标任务的成本费用是否合理，效能如何。三是标准比较法。采用公认的标准或由专家设立的标准，与特定的工作成果进行比较。四是民主测评和问卷调查法。主要用于不好量化和评估的工作任务。如政府服务是否得到群众的认可，满意程度、支持率如何等等。

2．考核测评主体。根据考核测评的对象、目标任务的不同，可分为综合考核部门（如组织人事部门），专业考核部门（由职能部门考核，如经济指标可由财务、审计部门，环境指标由环卫部门等），使其结果更具科学性和针对性。

3．考核测评程序。可按自下而上的程序，先由个人或部门单位自身自查打分，层层上报主管部门，主管部门再结合专项考核部门考核的结果进行比较确认。

（三）增大绩效考核结果的使用度

考核是否科学是前提和基础，而考核结果的应用是关键。其应用如何同样直接关系到单位和个人的主动性，从而影响到下一轮工作任务的完成。因此，必须加大考核结果的使用力度。可根据考核的专项目标任务或综合目标任务分别使用。使用包括物质和精神的奖惩。除了在工资资金上体现外，对于综合考评结果，还应多用于职位的提升、交流、降免职之中，从而促进公务员的能上能下。

第二篇：当前绩效考核工作存在的问题及对策建议

当前绩效考核工作存在的问题及对策建议

【摘要】绩效考核作为一种科学的管理手段，对于提高公共部门工作效率，提高执行力具有现实而重要的意义。其被广泛应用于我国公共部门的管理实践已有20多年的历史，然而，在工商企业部门运作良好的绩效考核在公共部门的实践中却困难重重，在考核目的、考核指标、考核效果和整个考核体系各个方面都还存在着许多问题。完善公共部门绩效考核工作必须从宣传、组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核分析应用，扎实推进公共部门绩效考核工作在各方面工作的应用。【关键词】公共部门；绩效考核；问题；对策

虽然公共部门的绩效考核在实践中困难重重，但不可否认，作为一种现代管理手段，绩效考核以其特有的功能，发挥着其他管理措施无以替代的作用：绩效考核具有激励功能，能够鼓舞职工的工作热情，形成不断竞争的工作动力，促进各项公共服务事业的蓬勃发展；绩效考核又具有评价功能，客观评判职工的能力和水平、工作的质量和效率，可以突破奖励、用人的困惑，彰显奖优、选拔的客观公正。笔者认为，在公共部门推行绩效考核制度的过程中，一方面要正视公共部门绩效考核的重大作用和意义，坚持在公共部门推行绩效考核的目标不动摇；另一方面要正视绩效考核在公共部门的推行实践的困难，把解决实践中的困难作为今后推行绩效考核工作的中心任务和主要方向。

一、我国公共部门绩效考核存在的问题

从当前一些公共部门绩效考核情况来看，虽然各部门所采取的绩效考核措施虽然不尽相同，在绩效目标责任体系、指标评价体系等方面不存在大的问题，但在考核指标的设定、考核流程、绩效评价、绩效管理上存在着不容忽视的问题，这些问题的存在，将决定着绩效考核工作的成败与效果。

1、绩效考核宣传贯彻不到位。目前，公共部门在进行绩效考核工作时，往往把重点放在绩效考核成绩的统计、填表、公布等浅显表层上，对于绩效考核考什么、起到什么作用并没有详实的调查研究，也没有向职工宣传、沟通到位。绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数职工包括一些基层领导并不真正清楚实施绩效考评有什么作用，往往把其视为上级单位控制下属的手段，所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理。这也促成了一些基层领导对绩效考评采取消极抵制的态度，这种状态最终导致绩效考评流于形式，职工漠不关心，基层领导也只是应付了事，像完成作业一样完成绩效考核部门交办的绩效考评表。

2、绩效考核指标的设计不合理。从考核目标来看，因为公共部门与工商企业在本质上的巨大差异，如公共部门的主要目的是谋取社会的“公共利益”，其动机在于加强服务，便民利民；而工商企业的目的在于最求“利益”，其目的在于企业利润的最大化。造成了公共部门的某些指标过粗，除经济、税收等部门因岗位性质特点有点明确外，其他行政岗位的考核指标在量化、针对性和完整性上指标过于空泛；或者只重视具体的量化指标，而忽视了基础管理、基础服务工作，与公共部门的具体实际结合不紧密，绩效考核的针对性、操作性不强，绩效考核与职工的实际工作未能实现对接，为考核而考核，无法从深层次上发挥绩效考核作用。

3、绩效考核的实际效果并不理想。部分公共部门片面追求时髦，强行推行绩效考核管理，没有成立绩效考核综合管理部门，导致被考核部门与绩效管理部门职责不清，绩效管理运行机制不健全，形成先天不足的状况。绩效管理职能奉行“老好人”哲学，在考核上怕得罪人，你好我好大家好，使考核结果缺乏真实性，流于形式。同时，考核以扣分为主，容易出现做得多、错得多、扣的也多和少做事、分值高的反常情况，打击了尽心尽职职工的工作积极性，无法体现激励作用。

4、绩效考核的评价体系尚未真正建立。从绩效管理的流程来看，目前仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。在结果应用上仅仅是与部门和职工的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做的不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、时效性等无法评价，导致绩效考核毫无目标和改进措施，公共部门的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。

二、完善公共部门绩效考核的建议对策

改进和完善当前绩效考核工作，需要从宣传、组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核分析应用，扎实推进公共部门人力资源管理工作。

1、强化宣传，提高绩效考核的认同感。绩效考核能否顺利推行，根本问题取决于绩效考核目标的认同。首先要从本部门实际入手，进行深刻剖析，激发职工对实施绩效考核的兴趣和热情，增强广大职工的积极性和责任感，同时又要让职工感觉到实施绩效考核能够使职工的能力得到客观的评价、工作业绩得到应有的回报。然后在职工普遍认同的基础上，引导职工积极参与绩效考核目标的制定，使组织的意图成为全体职工的愿望，着力在全部门构建任务具体、责任明确、绩效分明、奖惩有据的竞争激励机制，逐步形成职责清晰、工作量化、动态管理、实绩公开的考核评价体系，坚持以能力论高低，凭实绩排位臵，努力营造尊重知识、崇尚能力、追求业绩的良好氛围。

2、深入调研，提高绩效考核内容的科学性。绩效考核既是衡量部门、职工工作能力、工作态度、工作实绩的一种有形标尺，更是调动工作积极性、增强创造性的一种有效手段。因而在把不同工作任务转化为相应数据时，就要进行科学、合理的测算，必须做到粗任务细化、软任务硬化，坚持定量，减少定性，使考核方法既科学合理，又简便易行，最大限度控制考核中的人为因素。在制定绩效考核规定时，要充分体现目标任务的科学性。考核的指标要与工作实际、职工能力相结合，既要有一定高度和难度，同时也让职工感到通过努力，勤奋工作，是可以实现自己的追求。同时，要充分体现绩效考核的合理性。应当区分重点和一般的差异，在分值的设定上要有明确的体现，重点设高分，难点设加分，一般工作做不好重扣分。再者，要充分体现绩效考核的操作性。在工作的内容、质量，具体指标数据、分值加减的计算，部门工作交叉分类等均需作出明确界定，既要方便考核实施，又要杜绝相互扯皮。

3、明确责任，确保绩效考核制度顺利运行。为了保证考核工作的正确方向，体现考核的作用，要建立专门的内部考核机构，具体负责考核细则的修订、相关资料的积累和日常考核的督查，实施月查、季考、年终评；要建立机关考部门、部门考职工的分级考核责任制，将考核的责任延伸到中层，将工作的压力传递给职工。部门主要负责人是本部门工作绩效考核的第一责任人，负责绩效考核责任书的签订、目标的细化分解和完成任务具体措施的制订，并按时完成自查、自评、总结、上报等工作，完善各项考核基础材料。为保证绩效考核结果的真实，要严明绩效考核的纪律，发挥纪检监察在考核中的跟踪监督作用，对在考核中弄虚作假、骗取成绩的一律一票否决，对无资料、台账印证考核的一律不予采信计分，对考核人员碍于情面，放弃职守，不敢坚持原则的，一律取消年终的评先资格和考核奖金，从而形成环环相扣、步步衔接、相互制约的运行机制，为绩效考核提供有力的组织和制度保障。

4、强化落实，提高绩效考核的贯彻执行力。一项好的制度能否得到正确的贯彻关键在于执行。绩效考核的全面实施，不仅要求全体职工的普遍认同，更重要的是考核的客观公正。考核的过程一要细致，认真听取部门负责人一年来业务工作、组织建设情况的汇报，了解部门工作的基本概况，同时围绕部门自评，逐一检查与考核相关的台账、资料，掌握考核的依据；二要真实，要对照考核细则，逐项逐条进行评判，看部门完成任务情况、考核自评结果，与职能界定、考核标准、日常掌握是否一致，有无夸大其辞，虚报业绩。要认真辨别台账、资料的真实性，提供数据的准确性，看是日常工作形成还是突击准备，看提供的数据与报表及相关记载能否相互印证，是否准确可靠，以此来保证考核的真实。三要严格，对照标准，该奖则奖，该惩必惩，不搞迁就，不得照顾，同时坚持责任连带、纵向到顶，无论是组织建设还是业务工作，不论是一般职工还是部门领导，凡涉及一票否决的内容，一律取消责任人、部门负责人、分管领导评优资格，一并扣发绩效考核奖。

5、强化认识，确保绩效考核制度的长效化。坚持把绩效考核作为推动工作发展的动力、载体和保障，坚定不移、持之以恒、不遗余力地强势推进。绩效考核工作的启动并非一帆风顺、毫无阻力，它毕竟触动了极个别观念陈旧、能力低下、不想干事、无所事事人的神经，打破了少数人长期以来“你有、我有、大家有”、一味追求平均分配的思维习惯，冲击了“你好、我好、大家好”、相安无事、失之于宽、失之于软的管理模式。要从“绩效考核是推动了公共事业的进步，还是阻滞了行政工作的发展；是激发了广大职工的工作热情，还是维护了少数人的利益；是养成了忠于职守、奋发向上的良好职业习惯，还是造就了个别不想干事的懒汉；是顺应了社会潮流，更新了人的观念，还是僵化了思维，违背了竞争的人性”等鲜明论题进行教育，进行比较。用事实证明，绩效考核工作机制的形成，对激发职工的热情、提升职工的素质、树立公共服务部门形象、充分发挥职能起着至关重要的推动作用。

第三篇：当前事业单位人力资源绩效考核存在的问题及对策建议思考

当前事业单位人力资源绩效考核存在的问题及对策建议思考

企业发展对于人力资源要求较高，好的人力资源能够有效提高企业的工作效率，实现工作目标，为企业创造更大的经济效益，而人力资源绩效考核能够有效调动员工的工作积极性和主动性。目前，很多企事业单位的绩效考核工作仍然存在很多问题需要解决，笔者根据近几年的工作经验，分析了当前企事业单位绩效考核工作存在的问题，并提出了有效的解决措施，希望能够进一步提升企事业单位的绩效考核水平。

绩效考核工作直接影响人事部门对员工的全面考查，公司往往通过绩效考核工作来激励员工不断提升自己，提升工作效率。在绩效考核过程中需要以相关体系为基础，但目前很多单位的绩效考核工作存在问题，这将直接影响人力管理工作的展开，也不利于提高员工的积极性和主动性，影响工作效率。绩效考核工作缺乏透明度和客观性，这两大问题直接影响了绩效工作的展开，为了更好地顺应社会发展和时代发展的需要，绩效管理工作应进行改革，因时而变，建立更加完善的评价考核体系，通过有效的改革措施来提升企业的绩效管理工作，使员工能够更加积极主动地参与到企业发展中。

一、目前事业单位人力资源绩效考核存在的问题

（一）考核工作透明度较低

大部分单位在进行绩效考核工作时无法做到公开公正，虽然单位内部对绩效考核工作的方法和标准有明确的规定，但在具体的责任落实方面无法做到公开透明，很多流程没有向员工公开，只有一些领导阶层了解考核流程，这不利于企业员工树立对企业的信任感，从而影响工作积极性，甚至使员工产生厌倦企业的心理。

（二）考核工作缺乏客观性

很多事业单位在进行绩效考核过程中，完全照搬其他单位的考核体系和考核标准。制定标准过高或过低都无法与实际的发展状况相结合，无法真正起到考核目的，由于没有从本单位的实际发展需求出发，所以无法实现对员工的客观评价，很多人员的考核参杂着主观色彩，而不是完全考虑工作完成情况和工作表现，这种状况将直接影响考核结果，不利于考核工作的顺利进展。

（三）考核监督机制不完善

由于企业缺乏监督管理机制导致一些考核人员无法重视考核工作，甚至带有主观色彩，直接影响了考核的质量，导致考核工作流于形式化，无法起到实效作用，这不仅会降低员工的工作积极性，还会造成企业人才资源的流失，甚至给企业带来巨大的经济损失。

（四）考核工作脱离员工

事业单位的考核工作需要由全体员工参加，对每一个在岗人员进行审核和评价，但很多事业单位在进行工作考核时没有参考员工的意见，也没有从基层员工的心理需要出发，导致员工对于考核工作存在抵触甚至厌恶心理，并不配合企业的考核工作，这种状况将会直接造成员工的工作积极性下降，工作效率低下。

（五）奖惩机制不完善

通过绩效考核，事业单位希望员工能够不断激励自己、提升自己，更好地服务于自己的工作，为了调动企业的积极性，配合绩效考核工作，需要设立一定的奖惩制度来满足员工自我发展的需要，但很多事业单位没有完善的奖惩制度，无法将绩效考核结果与工资奖金挂钩，从而直接影响员工工作的积极性和工作热情，也不利于员工工作效率的提升，甚至从长远角度来看会影响到事业单位的发展。

二、如何更好地开展事业单位人力资源绩效考核工作

事业单位能否顺利发展，受绩效考核工作的影响，因为绩效考核工作关系人力资源管理工作是否顺利，更关系事业单位能否获得长足发展，所以，事业单位的相关领导一定要重视绩效管理工作，采取积极的措施，改进绩效考核流程，保证绩效考核工作顺利进行。

（一）明确绩效考核理念

事业单位进行绩效考核工作就是为了调动员工的工作热情和工作积极性，从而提高工作效率，在开展绩效工作之前，相关部门领导必须要明确绩效工作的管理方向，保证绩效考核体系建设的一致性。不仅要制定考核目标，还应依据考核目标展开审核工作，使员工的每一项工作都能得到有效评价，进而提高工作质量。

（二）规范考核流程

首先，在展开考核工作之前，要全面分析企事业单位的综合发展目标，结合企业发展理念，制定考核标准和考核方法，对原有的考核程序进行整合，规范考试流程。对于财政部门的相关工作，在展开绩效考核时可以先划分不同的管理领域，包括出纳、会计管理和资料管理等，再根据不同的工作分工展开绩效考核。其次，在考核过程中必须要明确不同岗位的考核内容，根据岗位工作规范，联系实际工作状况调整考核内容，做到考核内容与工作实际相符合，以调动员工的工作积极性。

（三）完善人才奖励机制

很多企业在绩效考核过程中缺乏完善的奖惩机制，导致绩效考核无法达到预期目标。绩效考核需要制定考核标准和考核方法，为了加大对绩效考核人才的培养，应对参与绩效考核的人员进行专门培训。当前，为了更好地适应绩效考核工作发展的需求，应针对全体员工开展绩效考核方面的培训，提高员工的综合素质，培养员工的集体荣誉感和对工作认真负责的态度。各单位内的人力资源管理部门需要建立完善的人才聘用制度，根据员工的实际工作能力客观评价，选择优秀人才，并对于表现优秀的人才进行及时奖励，适当给予晋升的机会，增强员工的工作热情。

（四）健全监督问责制度

无论是企业的发展，还是国家的各项经济建设，都需要有监管部门对各项工作的展开进行监督。一个企业为了实现长足的发展，必须要有完善的监督问责机制，事业单位在进行人力资源绩效考核时，为了正常推进工作，需要建立健全监督问责制度，这种制度的建立能够有效提高员工的工作效率，而且能够更加科学合理地对员工的工作能力和业务能力进行评价，使考核结果更加公平公正，使员工的工作热情更加积极。在实际发展过程中，一些事业单位缺乏完善的员工奖惩制度，采用“一刀切”的方式，不能有效激发员工的工作热情和工作积极性，基于此，事业单位要根据单位内部职业特点调整考核内容，改进奖励措施。在考核过程中，不仅要考核员工的工作能力，还要对职业道德、心理素质和工作态度进行全面考核，以量化的方式进行全面评价，对于各项指标都十分优秀的员工要给予深造的机会，而对于本身业务能力较差的员工要给予相应的惩罚，从而不断激励员工奋发向上，在实现自己价值的基础上提高工作能力。

（五）优化考核标准和内容

事业单位的绩效考核工作，不仅要有明确的奖惩制度，还需要对考核内容和考核标准进行优化，促进绩效考核工作的公平公正。为了提高工作人员的工作效率试验，在考核过程中必须优化考核内容和考核标准，相关部门和领导要制定科学合理的考核内容，对员工的综合业务素质和业务能力进行评定和考核，更好地促使员工进行高效率工作。此外，应将考核内容划分到每个季度甚至每个月份，具体考核内容落实到平时的工作细节中，而不是以往的考核，所以根据每个单位的不同情况，可以制定不同分期的考核目标，并且嚴格按照目标实施绩效考核，促使员工积极参与考核工作，维护自身利益。

（六）建立完善的绩效考核评价体系

在开展绩效考核工作过程中，绩效考核管理人员需要对各个部门的职能进行细化和分类，根据各个部门的职务特点和业务要求，制定不同的绩效考核评价标准，并坚持定性考核和定量考核相结合的原则，重点考核员工的业务能力，同时对员工的思想素质、综合能力进行全面考核。在考核过程中，需要充分考虑领导评价和群众评价，减少考核人员的主观意识对考核结果的影响，争取建立公平公正的评价体系，公开评价内容，对员工工作情况进行综合考核，增强员工的工作积极性和集体责任感，使绩效管理工作更好地开展与推进。

总之，事业单位进行绩效考核能够充分调动员工的工作积极性，提升工作质量和工作效率，因此相关部门和管理人员必须做好绩效管理工作，更新管理工作理念，采取积极有效的措施，建立完善的绩效考核制度、监督体系和评价机制，加大对于人才培养的力度，通过奖惩制度建立公平公正的绩效考核体系，为事业单位的发展提供支持。

第四篇：国有企业绩效考核中存在问题及对策

国有企业绩效考核中存在问题及对策

--以北京市热力集团为例

一、绩效考核相关理论

（一）绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

（二）绩效考核的作用

有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长，且能通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题

（一）北京热力集团公司简介

北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司，是首都基础设施行业的骨干企业，2000年6月6日正式挂牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤气热力公司，1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司，是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人，固定资产净值220亿元人民币，供热面积达到2.23亿平方米，管网长度1400公里，热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与管理；负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。

（二）北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状

追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段：

（1）计划经济时期（1958至1974年北京市煤气热力公司）： 从20世纪50年代起，国家实行计划经济体制，即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下，煤气热力公司与其他国有企业一样，目标和使命是完成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入计划分配，人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，职工分两个系统管理--干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度，每年分单位按1%确定职级晋升的人数，职级晋升人员的确定主要考虑工作年限和工作性质，中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点：一是干部职工收入没有分开档次，因为职工基数大，增长职级职工的比例小，所以大多数职工没有增长工资的资格和机会，主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高，在这种分配体制下，造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别，工作成果好与坏也没区别，职工的工作积极性低，普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

（2）改革开放以来（1974年至2000年北京市热力公司）：

从20世纪70年代未80年代初期，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，开始实行政企分开。热力集团与全国的大中型企业同步，依照中央精神，以自主经营责任制的方式，确定企业经营权力、经济责任和经济利益，确立企业与职工的经济权益与经济责任关系。由于自主经营改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，即原来的行政权力约束变为经济责任和经济利益约束，与此相应的把工资、资金与责任挂钩，调动全体职工的工作热情和责任感。在这种条件下，热力集团的绩效管理，主要考核各基层单位的工作完成情况，资金使用情况，并按承担的责任和义务情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据，这就是经济责任考核。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的职工考核职能。这种粗放型的考核职能并不能真实、全面地体现出职工的知识水平、工作能力和个人价值之间的差异，没有科学的、规范的考核体系。这样的考核虽明文规定了考核标准、考核对象、考核组织者、考核程序、考核方法以及考核结果的应用等内容，但在形式上没有体现考核对象的特点，没有完善的考核制度，尚未建立起一个比较客观公正和有效的绩效考核管理系统。

（3）市场经济初期（2000年至今北京市热力集团公司）： 从20世纪90年代初起，我国开始实行社会主义市场经济，这就从根本上改变了我国社会主义的生产方式和经济形态。在市场经济环境下，热力集团的自主经营权相对独立，主要根据公司的需求和市场环境谋求发展的空间和策略。由于在市场经济初期，燃煤热电联产的设备相对落后，人员素质相对较低，热力集团为充分调动广大职工的积极性，共同想办法，解决问题，开始引入“人性化管理”的思想，并将此列入生产经营战略的一个组成部分。其主要任务和目的是公正合理地解决工资、奖励、晋升、调配、教育培训等方面的待遇，最大限度地调动广大中层管理人员的积极性和创造性，发掘其潜能，激发其热情与干劲，创造出成果和业绩，为实现热力集团的生产经营目标做出努力。目前热力集团的绩效管理经过深入改革已经发生了而根本性的变化，这种变化主要表现在以下几个方面：

(1)部门考核制度的改革：

目前热力集团绩效考核主要内容分为日常工作和列入集团重点工作的完成情况与部门间协同情况2个方面，并采取分和季度的百分制进行综合评分。

部门目标考核总得分的权重为：部门自评分占40%，集团领导班子成员评分占50%，企业评分占10%。计算方法为： 部门目标管理考核总得分=部门自评分×40%+集团领导班子成员评分×50%+企业评分×10%。

季度考核集团领导班子成员对部门进行季度目标管理考核评分，部门季度考核的分权重为：主要领导评分占40%，业务主管领导评分占40%，其他领导评分占20%。对于部门的考核从以往的主要领导评分，变为多层领导共同参与考核，能够更客观的评价部门的工作成果、协调配合能力等。由于热力集团主营产业是负责全市的供暖和供热工作，在第一季度和第四季度工作重点是保障供热，提供供暖服务，第二季度和第三季度这是设备检修、保养、排查隐患和收费工作，所以把考核按照季度划分不但更为合理，而且增加了针对不同工作阶段的考核点，便于加强管理力度和企业核心竞争力。

(2)管理人员绩效考核的基础发生了根本性的变化。绩效考核主要由原来建立在干部的选拔和任用基础上，转变为建立在具有推动技术进步，促进企业生产经营发展的方针目标基础上。考核的主要内容包括思想政治素质、工作能力和态度、工作业绩、廉洁从业等四个方面。考核评分采取百分制，其中思想政治素质考核为15分、工作能力和态度考核为30分、工作业绩考核为55分。廉洁从业为扣减得分项。个人考核与部门考核同样分为考核和季度考核。

计算方法为：

个人考核得分=思想政治素质得分+工作能力和态度得分+工作业绩得分-廉洁从业扣分。个人违反廉洁从业行为规范被一票否决的，个人考核得分为0分。

考核得分低于60分的，评定为不能胜任工作，部门负责人应提出对其安排培训或调整工作岗位的建议。热力集团还规定连续出现两次考核得分低于60分的，可依据《劳动合同法》解除劳动合同。

这一改变标志着热力集团对个人绩效考核方法有了本质的变革，该管理办法需要主管领导对企业需要的四点员工素质进行考核，最明显的是对工作能力和态度的专项考核，管理办法中明确指出“工作能力和态度”是指包括业务知识水平、工作态度、团队协作能力、协调能力、创新能力等方面的内容。此举有效的激励员工进行管理和技术的创新，业务知识水平与绩效挂钩更加大了员工学习和钻研业务的热情，有效的推动技术进步和提高服务质量。

(3)热力集团需对公司内各种活动进行观察、记录、分析和评价，即要求全体职工工作绩效的考核形成完整和科学的体系；这个考核体系中包括系统一贯的考核宗旨和目的、考核组织和考核者。实施动态而持久的考核，推动人才竞争，需要改变过去那种经验式、相对静态的、手段和方法比较单一的考核。

(4)企业的发展离不开人才的储备，热力集团在提供公平竞争前提下，建立了人才库，职工在公平竞争中，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会，在工作和学习中取得突出成果的也会得到更多关注，建立了有效的激励机制。自2011年起，热力集团设立“科技创新专项奖励资金”，奖励在设备技术、管理技术等有突出创新贡献的团体和个人，这一奖项更激发了部门和职工的创新热情。因此，现行职工的绩效考核制度已经成为约束、引导、激励、指导和帮助职工为实现热力集团生产经营目标做出努力的重要手段，从根本上改变了过去相对平均的分配制度。

2.目前北京热力集团的绩效管理中存在的问题（1）与政府关系特殊，绩效管理体系不完善 国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式[2]。

在计划经济时代，政府越俎代庖，所有权与经营权统揽于一身；现在的大多数国有企业在行使充分的经营权时，还被政府委托为国有资产的代表，所有权与经营权始终捆在一起推来抛去。

对于两权分离后的国企来说，为了有效保证国有资产的保值增值，就必然要求在所有权和经营管理权[3]之间，建立一套明确权利义务、权利监控和绩效管理的体系，表现在行使经营权上，政府应当建立授权经营者的职能和管理体系，选择高素质的经营者群体并对他们的经营绩效进行有效地监控和管理。但是在调查过程中我们感觉到，政府在改革和建设国企经营者职能和管理体系方面明显显得滞后，在选择、监控和管理经营者的方式方法上还非常简单和粗糙，致使许多国企经营者的素质和行为，远不能达到使国有资产保值增值和领导国企面向市场的要求。在调查中普遍存在这样的情况，一方面是有些国企领导素质和责任感低下，造成许多人为的和不应该出现的经营失误，滥用职权和以权谋私现象也时有发生，却极少有人为此承担应有的责任和相应的处罚：另一方面是普遍存在的经营行为短期化，即注重企业和个人的短期效益，虽然重视企业科技开发、新产品研制和技术改造，但是服务质量等保值增值长远能力方面却未能得到的建设和积累。长此以往，企业在市场环境竞争中呈现缺乏核心竞争力的颓势。国有企业现行干部管理体制不作根本性调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革是不全面的，改革也难以获得成功。

（2）绩效考核的“整体协调”理念缺乏

绩效考核工作一般由公司的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门会出现将其理解为被监管，惩罚，压力的现象。在热力集团的绩效考核管理办法中规定和季度考核中分数超过90的人数不能超过本部门人数的20%，在考核过程中，采取了种种自我保护的措施，大部分部门领导只能按照季度将90分以上的名额轮流分给职工，避免出现矛盾，但这必将削弱职工的工作积极性，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“整体协调”理念，是企业绩效考核的当务之急。

（3）关键业绩考核指标体系不完善

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成[4]。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。

（4）绩效考核的目的不明确

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。热力 集团绩效考核中奖励部分远远大于惩罚部分，规章制度中的惩罚部分在实际工作中执行起来也是举步维艰，困难重重。大部分职工的工作态度是“不求有功，但求无过”，就算出现过失也不一定能够受到利益上的损失，这严重破坏了绩效考核的严肃性，和整个企业的文化氛围。

（5）绩效考评不能充分进行考核沟通，考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前热力集团的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

国有企业制定的考核制度中反馈绩效这一项不够完善。考核结束后，上级和下级的沟通不够，没有进行有效的反馈。企业对考核过程不重视，导致考核的结果不能被充分利用。企业中的被考核者也无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样，在企业的考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用，同时还耗费了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京热力集团绩效考核存在问题的原因分析

目前，热力集团的绩效管理仍然沿用市场经济初期的管理模式和方法，我认为这种方法和手段虽然相对于计划经济时期有了很大的改进，但是仍然存在着很大的缺陷，主要体现在以下几个方面：

（一）领导对绩效考核的认知度不够

有部分主管甚至高层领导虽然重视绩效考核，但是只把绩效考核看作为一种分配绩效工资和奖励的参照指标，忽略其中观察、记录和分析的过程。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考评下属人员，不愿意执行绩效考核政策。

（二）考核管理指标不够细致，没有完全的量化

在具体的考核管理指标当中多的还不够细致，没有完全的量化，一定程度上存在粗放的现象。如果要实现对全体职工的科学化管理，在绩效管理的过程中，就必须有细致、量化的指标作为依据。目前热力集团的绩效管理体系还存在着指标不够细致、没有完全量化的缺陷。如对职工的考核管理中最重要的一项是职工 对企业的贡献度，但是在贡献上没有如技术创新、合理化建议、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相对模糊，没有量化、细致的缺陷。

（三）考核指标设计不够科学

我认为绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低，考核指标没有独立性、针对性及可操性。没有执行PDCA，持续性改善,甚至KPI指标扔停留在市场经济初期的管理模式，该国有企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。

（四）缺少对职工工作态度的考核

我想作为职工，必须端正良好和积极的工作态度，才能够完成各项工作，目前热力集团的绩效管理体系中缺少对职工如迟到早退、工作态度不积极、上班期间干私活等工作态度上的考核管理。

（五）缺乏绩效考核沟通

绩效考核作为管理的一种方式，应该有与职工相互沟通交流的平台，同时为职工对考核管理不满意的地方提供申诉和沟通的机会。但是目前热力集团的绩效管理仍然坚持自上至下管理，强制考核的方式，不利于充分调动职工的积极性。

（六）缺乏对职工技术管理创新的激励

企业如果要实现发展，就必须不断地创新。目前热力集团对创新的激励仅仅存在于在奖金发放的过程中，针对难点问题、方案改善提案和重大技术创新上给予适当的奖励，没有把全体职工的技术创新与薪酬分配有效结合，不利于充分调动全体职工不断创新的积极性，形成创新的良好氛围。

四、北京热力集团公司之绩效考核问题的解决对策

（一）绩效考核管理与企业战略相一致

如果绩效考核管理与企业战略相脱节, 就会使企业的战略无法得到有效地实施,企业的可持续发展能力受到限制。这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效考核管理对于整个组织的重要性。通过实施绩效考核管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升, 进而保证企业战略目标的实现[5]。在确定了清晰的战略目标的情况下,企业可通过绩效考核管理工具将战略目标转化为可衡量的指标,分解到各个业务单元, 然后层层分解到每个员工,并对这些指标加以落实,提高个人绩效,进而提高组织绩效。因此,为了中小企业自身的长远发展,企业应从战略的角度重视绩效考核管理的作用, 将绩效目标与企业战略目标[6]相联系,把员工的行为引向企业战略的方向,并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进,最终实现组织战略。

（二）力求绩效计划的制定合理、规范

力求绩效计划的制定合理、规范，要求： 1.制定程序要科学合理

在制定绩效计划时, 应提倡参与式绩效计划的“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划，指导下属层层分解战略目标，每一个员工则应该根据组织战略规划和上级的指导，具体地参与设计自己的绩效目标计划，并与领导达成一致。2.绩效指标设置应强调以人为本 绩效指标应以人为本，即不管是考核指标的设计还是考核体系的实施都要从员工出发，激励员工的积极性。绩效管理者运用绩效评价的结果数据是为了影响次级管理者和雇员的行为。正是由于有效地改进组织中个体的行为是绩效管理的一个重要目标，因此就要求我们应更加关注组织中人的特性和行为，实现以人为本的经营理念。

（三）健全绩效考核体系

1.明确绩效考核目标与原则

考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性, 为知人、用人、激励人提供依据完善组织工作, 为岗位变动提供依据、为分配体系的落实提供依据、为人力资源规划、财务预算和经营提供信息、为改革和发展的决策提供依据, 同时监督检查改革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、科学、准确，定性与定量相结合，考核方法要科学、考核周期要适当、考核计分要合理，考核过程要规范化制度化。

2.注重绩效沟通

绩效管理沟通是指在绩效管理的过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而促进绩效考核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工与组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。

结 论

随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在处在不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善。无论是其他国企，还是针对热力集团，在大的市场竞争环境之下，企业对改革的需求都是迫切的，只有改革才能发展核心竞争力。绩效考核的改革有阵痛是必然的，从管理机制的改变到对新规则的运作，都会遇到重重阻力，但作者认为绩效管理体系改革是企业改革的核心内容之一，虽然面对的困难很多，但必须披荆斩棘，下更大的决心和力度推动改革。热力集团绩效考核制度正在不断发展完善，在改革的道路上也遭遇到了诸多问题和困难，但是只要遵守绩效考核的原则，制定合理的考核制度并加以严格执行，将绩效考核坚持到底，就一定能够走出阵痛期，使企业管理水平登上新的高峰。

绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

本文的研究仍然存在诸多不足之处，本文仅是从本人在国企工作中的体会来对国有企业现状进行的分析，这样可能会导致国有企业在采取相关措施时遇到挫折，只能通过个人在国有企业中的感受以及简单的市场调查提出相关措施，当前多数国有企业在绩效考评实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够。容易使员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标本研究的相关对策将在以后的研究中继续关注和分析。

参考文献

[1] 林新奇.绩效管理.东北财经大学,2010.3 [2] 刘进.企业绩效考核方法研究.商场现代化,2006 [3] 李笠农.探寻新的模式—从所有权到国有资本经营体制的创新.社东北财经 大学出版社, 2001-1 [4] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学,2003.1 [5] 何跃美.转型期国有企业绩效管理现状分析及对策.生产力研究,2012,(03)[6] 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学,2014-2

致 谢

此份论文资料的完成，我要衷心感谢我的论文导师郭老师, 郭老师从论文的选题，选题报告撰写的指导，定题，资料的收集，文章结构的组织以及最后的论文修改和定稿的每一环节，郭老师都尽职尽责、孜孜不倦，以严谨的学术理论和丰富的实践教学经验，指导我能够更好的完成本文的写作，提高了本文的质量和阅读的价值。让我深深地感受到了郭老师严谨的治学态度和对学生春天般的关怀。其次,我还要感谢我的各科任课老师,在各自擅长的学科领域向我们传授有用的知识和信息,使我的论文写作和工作实践中都能充分利用，受益匪浅。另外也要感谢多年来不惜工作之余，于周六、日一起辛劳研究与切磋的同窗，最后,感谢我的家人,在学校学习的这段时间，他们无微不至的照顾与关怀,才使我顺利完成学业。心中充满着感谢之心，感恩！

第五篇：公务员绩效考核存在的主要问题及对策

公务员绩效考核存在的主要问题及对策

摘 要：上个世纪七十年代，由西方发起的“新公共管理运动”席卷全球，世界各地政府纷纷效仿，其目的主要是解决各国政府以及地方政府中一直存在的管理危机、信任危机和财政危机，通过对政府的工作效率以及公务员的绩效等多项指标进行评估考核。虽然在《中华人民共和国公务员法》颁布后，相应的公务员绩效考核制度已初步建立并在实践中不断优化和完善，但在实证调查结果中，我国的公务员绩效考核工作仍然存在着问题。因此，在借鉴了国内外公务员绩效考核经验，再结合我国的实际情况，提出完善我国公务员绩效考核的对策。

关键词：公务员绩效考核；问题；对策

一、公务员绩效考核概述

（一）公务员绩效考核的概念

公务员绩效考核是指国家行政机关按照隶属关系和管理权限，依照《中华人民共和国公务员法》的相关规定，对所在机关公务员的思想道德和履行公务的表现所进行的定期与不定期的全面考察和评价，以此作为对公务员进行奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资的依据，对公务员进行管理的一种公共部门人力资源管理职能。

（二）公务员绩效考核的特征

公务员绩效考核的法定性。对公务员的绩效考核要依据《中华人民共和国公务员法》等相关法律法规，依据法定程序进行。《中华人民共和国公务员法》第五章专门对公务员考核的主体、内容、方式、程序等相关内容做了详细的规定。

考核过程的社会参与性。公共部门绝不是一个可以脱离公众群体而独立存在的封闭系统，而是与公众有着天然的密切的联系。随着民主政治进程的发展，公众参政议政的频率越来越高。“可以肯定的是：公众深受公共性政治影响，并经常处在与公共行政管理者的互动之中。”公众参与到公务员的绩效考核中，既改变了公务员只对领导负责的状况，又完善了考核机制。

公务员绩效考核指标的多样性与复杂性。政府机关的宗旨是维护公共秩序，促进公共福利，维护社会公平正义，其绩效承担着政治、经济、社会效益等多重责任，因此这导致了公务员绩效考核标准的复杂性与多样性。《中华人民共和国公务员法》和国家人力资源部也没有对公务员绩效考核做出详细的规定，各级地方政府可结合当地的实际情况来制定绩效考核的指标。

二、我国公务员绩效考核存在的问题

（一）缺乏专门的考核机构，考核程序流于形式

《中华人民共和国公务员法》总则第十条规定：中央公务员主管部门负责全国公务员的综合管理工作；县级以上地方各级公务员主管部门负责本辖区内公务员的综合管理工作；上级公务员主管部门指导下级公务员主管部门的公务员管理工作；各级公务员主管部门指导同级各机关的公务员管理工作。由上述规定，各级公务员主管部门应当建立专门的考核机构，指导同级各机关的绩效考核工作，具体的实践中，往往缺乏专门的绩效考核机构，而是由单位的人事部或单位临时的领导小组进行考核，这很大程度上影响了公务员绩效考核工作的开展和公务员绩效考核的结果。考核程序是为保证客观公正而必须经过的法定程序，而在实际的考核中，考核的步骤和阶段却流于形式。这种单向考核的模式，既造成了对评估结果的偏差和分歧，又容易导致腐败问题的滋生。在单位上，容易出现为了化合、减少内部矛盾，以和气代替公平竞争。有的领导甚至根据个人感觉和喜好，直接评定等次；有的考核结果仅仅口头通知公务员本人，甚至根本就不通知。因此，在实际考核评估中，很多单位和部门对考核程序不重视，程序规定是一套，实际做法又是另一套。

（二）考核指标过于笼统，针对性不强

我国现行的公务员考核制度规定：“对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考察德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”从理论上讲，这五个方面应该说非常全面，但在实际操作中，依此对公务员进行日常考核，特别是作为绩效考核的主要指标，显然是不合理的。由于这五个方面的指标更多的是主观表述，缺乏实际内容，对考核标准只能进行定性的描述，无法进行精确的定量统计。考核的指标过于笼统，使得考核工作在很大程度上成为一种形式，难以准确真实地反映公务员的工作实际绩效以及工作作风，严重影响了考核的公正性和有效性，同时打击了公务员队伍工作和为人民服务的积极性。因此，应以职位分类为基础，制定符合实际的考核指标体系，才能全面而具体地反映公务员的德才表现和工作业绩。由于现行的考核指标忽视这些差别，笼统地以德、能、勤、绩、廉五项标准来考核所有的公务员，使得考核的指标缺乏针对性，最终造成千篇一律、千人一面，使考核难以发挥应有的作用。

（三）考核结果缺乏反馈，激励作用弱化

在公务员的绩效考核中，如果只进行绩效考核而不将结果进行反馈，绩效考核便失去了意义，失去了它极重要的激励、奖惩和培训的功能。公务员绩效考核的结果应该公开并及时反馈给公务员本人，让其清楚的知道自己在工作中的不足和缺点以及优点，以此改善个人和组织的绩效，发挥优势。但是，在我国的公务员实际绩效考核中，或是由于考核行为的暗箱操作，或是考核者缺乏将考核结果反馈给被考核者的意识或能力，使得考核者无论主观上和客观上都不愿意将考核结果及其解释反馈给被考核者。考核结束后，把考核结果束之高阁，不及时与被考核人员进行沟通。即使反馈也只是简单的向考核者回报考核结果，考核双方没有就考核结果进行交流访谈，更谈不上对被考核者的绩效提出相应的建议，导致被考核者不清楚自己在工作中到底哪方面做得满意，哪些方面需要进行改进。从考核的目的来说，考核是为了使用，如果考核仅仅是做出评价，而不能成为合理使用公务员的一种手段，那么这种考核也不是完整意义上的公务员考核。

三、完善公务员绩效考核的对策及建议

（一）设立专门的公务员绩效考核机构

公务员考核机构是公务员绩效考核能否顺利有效运行的首要因素，具有先决条件，因为公务员绩效考核指标确定、考核组织和管理工作都需要由考核机构负责。而我国各级政府部门内部普遍没有设立专门的绩效考核机构，每当年终考核时，便由主要领导召集成立临时考核机构或由人事部门负责考核，这种考核机构具有明显的不合理性，无法从根本上保证公务员绩效考核的科学性和有效性。因此，应设立专门的公务员绩效考核机构负责考核事宜，拟定科学的考核指标体系，建立规范的考核程序，确定公平公正的考核结果从而真正起到公务员考核机制奖优罚劣的。因此，公务员绩效考核根本目的是充分调动公务员的工作积极性，通过公务员的不断发展来更好地实现政府部门的职能目标，绩效考核应重点关注公务员今后能够达到的目标，通过考核发现问题，提出改进方法，从而提升公务员的工作能力，提高行政部门工作绩效。

（二）完善考核指标体系，实现考核指标标准化

在公务员考核中，确立科学具体的考核标准至为重要。在公务员绩效考核指标的选取上，应以公务员的岗位职责为依据，在德、能、勤、绩、廉考核指标的基础上，将指标更加细化。考核指标应体现对不同岗位、不同职级的公务员要求的差异，制定具有针对性的考核指标，不能一概用一个共性而简单的指标来评价，实现考核指标的科学化。为此，要以公务员法作为制定考核指标的主要依据，以公务员的岗位责任和工作目标责任作为制定考核指标的直接依据，对不同的公务员职位进行工作分析，明确每个职位的具体职责，制定不同考核指标，实行分类考核。同时，选取的考核指标，能予以量化的，均以数量表示，不能量化的则采用描述来细化每一个指标。

（三）重视反馈环节，有效运用考核结果

反馈考核结果是考核的一个重要环节。将考核的结果及时反馈给被考核者，并指出其不足以及改进意见，能够使公务员充分认识到自己的工作成效和行为方式，发现工作中的不足。通过结果反馈，不但可以使被考核者及时弥补其自身的不足，还有利于政府部门整体组织目标的顺利实现。如果不告知公务员考核结果，考核便失去了它最重要的激励、奖惩与培训功能。影响到公务员下一步工作的进行。因而，考核者从绩效计划的制定，到整个考核流程，都应该始终与被考核者保持联系，考核的结果也要及时反馈。通过沟通与反馈及时肯定成绩，提高公务员的满足感，发挥考核的激励作用。

参考文献

[1] 中华人民共和国公务员法[M]北京：人民出版社，2005.[2] 孟凡仲.国家公务员绩效考核制度建设及实施[M].长春：吉林人民出版社，2006.[3] 刘峥.完善我国政府公务员的绩效考核工作的思考[J].职业圈2007，（5）.[4] 路佳.我国公务员绩效考核制度的实践困境与对策分析[J].科教文汇，2007，（7）.[5] 刘延生.公务员绩效考核问题分析与对策探讨[J].经营管理者，2009，（22）.[6] 狄雪琴.关于我国公务员绩效考核的思考[J].时代经贸，2008，（7）.