2014年总经理发言稿《管理越简单越易被人接受》

第一篇：2014年总经理发言稿《管理越简单越易被人接受》

管理越简单越易被人接受

有一个脑筋急转弯智力的游戏：一个哑巴到杂货店里买一把剪刀，伸出右手的二个手指比划了半天才使店员知道他要买剪刀。后面来了一个聋子，他想买一把锤子，想想聋子该怎么表达？很多人都会脱口而出说聋子可以握紧拳头，锤锤打打地比划，店员一定就会明白。其实没有这么复杂，聋子又不是哑巴，直接说自己要一把锤子不就可以了嘛！企业管理也是如此它并不是什么特别复杂的问题，企业成功的重要因素就是保持简单化，管理者只需做三件事就足矣！哪三件事呢？画饼、画圈、画叉。简单解释一下：

画饼，其中心是策略，它包括：定战略、树目标，建立企业文化和精神，给下属指明前景。

画圈，其中心是用人，它包括：给下属圈定职责范围，任其自主地放开手脚于，把事情做正确，比如授权、管理松紧适度问题，选人、培养人才等方面。

画叉，其中心是日常管理，它包括：令行禁止，绝不能留情面，主要指规章制度的各方面。

一个企业如果将这三个方面——方向明确、人才运用得当、制度令行禁止——贯彻到位，其发展一定是一步一个台阶，步步高升。

但有些管理人员却常常将简单问题复杂化，比如一家企业规

章制度非常详细，订了整整五本，结果却是员工作风散漫，上班下班该千什么，不该干什么，都没个标准。为什么会出现这种状况？规章制度过于繁杂，哪个员工能记得住？记不住就等于没有，倒不如简单几条，规定清楚，人人明白，个个都会遵守。所以，简单化常常是解决问题的最佳方法。管理者要力求简单，做好“嚼饼、画圈、画叉”三个方面，将有限的资源运用到最好，相信一定会终有所成。

总归一句话，少就是多，多就是少，简单思维、简单管理，往往更可行、更有效力。

第二篇：2014年总经理发言稿《管理越简单越易被人接受》

管理越简单越易被人接受

有一个脑筋急转弯智力的游戏：一个哑巴到杂货店里买一把剪刀，伸出右手的二个手指比划了半天才使店员知道他要买剪刀。后面来了一个聋子，他想买一把锤子，想想聋子该怎么表达？

很多人都会脱口而出说聋子可以握紧拳头，锤锤打打地比划，店员一定就会明白。其实没有这么复杂，聋子又不是哑巴，直接说自己要一把锤子不就可以了嘛！企业管理也是如此它并不是什么特别复杂的问题，企业成功的重要因素就是保持简单化，管理者只需做三件事就足矣！哪三件事呢？画饼、画圈、画叉。简单解释一下：

画饼，其中心是策略，它包括：定战略、树目标，建立企业文化和精神，给下属指明前景。

画圈，其中心是用人，它包括：给下属圈定职责范围，任其自主地放开手脚于，把事情做正确，比如授权、管理松紧适度问题，选人、培养人才等方面。

画叉，其中心是日常管理，它包括：令行禁止，绝不能留情面，主要指规章制度的各方面。

一个企业如果将这三个方面——方向明确、人才运用得当、制度令行禁止——贯彻到位，其发展一定是一步一个台阶，步步高升。

但有些管理人员却常常将简单问题复杂化，比如一家企业规章制度非常详细，订了整整五本，结果却是员工作风散漫，上班下班该千什么，不该干什么，都没个标准。为什么会出现这种状况？规章制度过于繁杂，哪个员工能记得住？记不住就等于没有，倒不如简单几条，规定清楚，人人明白，个个都会遵守。

所以，简单化常常是解决问题的最佳方法。管理者要力求简单，做好“嚼饼、画圈、画叉”三个方面，将有限的资源运用到最好，相信一定会终有所成。

总归一句话，少就是多，多就是少，简单思维、简单管理，往往更可行、更有效力。

第三篇：管理越简单越好读后感

管理越简单越好

彼得•杜拉克曾说过，没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。可以说《管理越简单越好》这本书就以最简单的语言教给了我们最经典有效的管理方法，通过学习，我最大的感触便是以下三点：

一、用简单的方法去管理

首先，这本书使我学会思考一些涉及企业的根本性问题，而不是细枝末节的单个流程的优化和不遗余力的执行。事实上，很多时候，忙碌的不一定有效率，如果整个部门，整个企业的瓶颈没得到解决又或者管理者的决策本身与企业目标相违背，即使是再勤奋的、再听话的员工去执行又能如何？因此，任何企业的管理者都应自上而下的学会用最简单的方法找到阻碍企业发展的瓶颈，去主动改变，力求卓越。

许多有效的管理者，也许能力不同、性格不同；做事的方法、原则不同；个性、志趣和知识深度也不尽相同，但他们都有一个共同点，就是都有能发挥简单性和有效性的能力。因此，作为集团的中层干部，首先就要让自己的管理方法简单，有效。

通过学习我意识到，在实践工作中，我必须时刻知道什么才是企业最需要改变的，而这些改变，哪些是要我所在的部门去为企业做的，想清楚了这一点，管理目标马上变得简单明了。简单管理的精髓是效率，是以结果为导向，能用一句话说清的，没有必要多说。可以说安全保卫是企业生存的重中之重，因此在管理中，我只需时刻强调这一点并要求部门员工将这一理念落到实处，具体的工作则放心的交给下属，让他们放手去做，在实践工作中发掘部门每个人的能力和潜力。

二、用简单的方法去做人

简单管理的另一个精髓就是简单做人，记得总经理在例会中说

过，我们之所以成为管理者，也许只是我们的机会更好，而并非我们的实力最强，因此在管理中，我时刻提醒自己，杜绝官僚，杜绝帮派，给下属最为广阔的发展空间，一心一意为企业把事情做好。

在日常工作中，管理者要时刻以身作则，站在一线，要与员工同甘共苦，决不能以一副高高在上的姿态面对员工。同时，要做一个简简单单，胸怀宽广的管理者，绝不以私人喜好来判断是非，拉帮结派，当部门内或是部门之间出现矛盾时，一切以大局为重，用最简单的方法在第一时间让大事化小，小事化了，让整个管理变得透明，公开，让自己和身边的人都能心无芥蒂，同心协力的为了企业发展，努力工作。

三、简单却不简化 抛却一切繁杂，让管理变得简单，然而这简单却不意味着简化，而是找到工作中的问题，以此来提高系统效率、持续改进管理。我的文化程度并不是很高，但是我深刻懂得，在企业保卫工作中，必须把握的流程绝对不能简单。我们无法把企业中的每一种资源都发挥到极致，只有抓住关键，循序渐进。这种程序不仅要有流程，而且还必须科学，才能提高企业的效率。任何工作都是一个有始有终的首尾一脉相承的链条，不能任意割裂，真正需要的程序和环节是不能跳过去的，我们简掉的，只是那些多余的环节。

另外，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道，工作不是做给领导者看的，我们所做的一切都是为创造价值的同时，最大限度的实现自我价值，让我们和企业，一同成长。

第四篇：《管理越简单越有效》学习总结

《管理越简单越有效》学习总结

通过组织学习李践的《管理越简单越有效》，作为物流部门，结合各岗位实际工作流程重新简化规范我们的日常工作。公司的规模在逐步扩大，未来还将建多个分厂，如何将我们的品牌做大做强，就必须制定一套行之有效的标准化流程，使得我们这十个分厂都具备一流的管理、一流的产品质量、一流的服务水平。今后将把简化日常工作流程作为日常工作重点。

其实不仅仅是在管理中，在我们平时的工作中，简单原则也是行之有效的，早在商周时期，简单原则就已在《周易》中被提出。世界是复杂的，但也是简单的，只是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，从而把简单的事情弄复杂了。墨菲定理说，把简单的事情变复杂很简单，把复杂的事情变简单很复杂。简单不是一味地“减少”，也并不意味着“放弃”，它需要认真地准备，认真地体会，认真地实践，认真地执行。如此，简单才会出效率，才能实现简约、集约和高效。简单在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。简单是对事物做仔细的认识，抓住事物的本质，简单明了、通俗易懂的表达复杂的观点，所谓简单，就是准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，将一个个复杂的工作简单化，在深刻的了解事物的基础上，找到简单、高效的解决办法。

不论是我们熟悉的麦当劳、肯德基还是我们学习的江苏大娘水饺，他们都遵循着一个简单的道理——细节决定成功。麦当劳为什么能营运得灵便自如？因为简单。他的产品简单，只做快餐，标准化，顾客往哪里一坐，十几分钟就可以搞定一顿饭。而江苏大娘水饺之所以在全国建300多家分店都是一个味，就是考虑10斤水饺需要多少面，多少菜，多少肉，多少调料，把这些东西都标准化了。在流程标准化建设发面，我们可以向其它企业学习好的经验、制度，但是最有效、最适合自己的应该是公司内部提炼出来的东西。做制度、流程，要我们每一个人积极参与，多讨论，多交流。如果我们每一位员工都够结合自身工作提出一个问题，提出合理化建议，然后在第一时间落实每一件事。那么，我们就能把制度流程建设好。

善于发现问题，简化流程。公司在不断地发展，我们每一位员工也在不断地进步。在进步的过程中要不断考虑“提炼和总结”问题。在工作中。要善于发现

问题，善于总结问题。如果我们每一位部门、员工都不求进步，得过且过，公司不仅没有发展，而且会在激烈的竞争中被淘汰。因此，我们要有创新意识，要有发现问题的眼睛，还要有解决问题的能力。如果问题找对了，但是没有解决，没有落实，那么，一切也只是空谈。平时的工作中，我们每个人都应该手持一把“奥卡姆剃刀”，将工作的不必要的复杂剔除，在处理工作时，把握事情本质，解决根本问题，不要人为的把事情复杂化。例如，在核对我的信息反馈表上的剩余计划和SAP系统上的数字时，刚开始时，根据每一个订单核对，这样耗时耗力，而后来在不断地实用摸索中，改用根据客户编号逐一核对，然后再找订单，这一简单方法的使用，使我节省了不少时间，可见并不是缺少简单的方法，缺少的是我们对事物的本质的把握，将工作中不必要的复杂剔除，化繁为简，提高工作效率。

总之，通过这次对《管理越简单越有效》的学习，教会我们如何透过现象看本质，充分理解管理越简单越有效的核心意义：深入浅出，抓住重点，一针见血。我们每一位员工都是企业的一部分，公司在不断地发展进步，我们也应该紧跟公司的发展步伐，学习更多的知识，掌握更多的本领和技能，让自己在工作、思想、理念等方面得到更大的进步，将《管理越简单越有效》的管理理念切实的运用到我们的日常工作中，始终终秉承“认真、快、坚守承诺”的信念，并将这一信念贯彻落实到实际工作中。

第五篇：管理越简单越有效才越完美

管理越简单越有效才越完美

在前不久召开的“黄山国际人力资源高峰论坛”上，美国欧西泰纳（OCTANNER）公司副总裁、高级人力资源专家克拉克·坎贝尔讲了一堂题为“ONE PAGE PROJET MAGANER”（一页项目经理）的课，它的核心意思实际上是在讲一个管理学上的道理：越简单，越容易执行；越容易执行，越有效；越有效，越完美。由于我是学企业管理的，所以我把它的内容统统翻译为“管理如何简单化”，管理如何用“一页纸”完成。

传统管理落后了

传统管理的特点，为层级结构所约束。通常企业由高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。然而，随着相互人际关系的复杂性上升，信息真实度递减，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。也就是说，如果完全执行层级管理，管理者地位越高，管理的人反而越少，信息的真实度和信息数量反而越少。这就可以解释，缘何管理者知道的东西反倒比普通员工少。

当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说IBM管理层最多时高达18层。

层级结构失效了

传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“管理之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。

层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部市场环境快速变化。美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少恰恰是企业最需要的应变速度。克拉克。坎贝尔在讲课的时候，用了“一页纸”，也就是他的演讲题目——“ONE PAGE PROJET MAGANER”（一页项目经理）中提到的“一页纸”，说来说去，就是用最少的环节干最多的事情，管理者要亲自和大家沟通。尤其对于小公司或者一个项目组，本来就没有多少人，没必要利用人嘴，传来传去，难免出现纰漏。管理者直接下命令，中层管理者只负责实施。

虚拟扁平化时髦了

克拉克·坎贝尔认为，计算机管理信息系统的出现，使得传统管理失效，解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状。在因特网和电脑异地联网成为可能之后，极大地推动了扁平化管理。举个例子，假如一个公司有20个人分别开展两种业务，有一个总经理，两个副总经理，每个副总经理分管一种业务和几个人，按照传统分层管理，搞不好，总经理就管两个人（副总经理），而副总经理却管八、九个人。如果总经理只和副总经理沟通，久而久之，总经理就会被“架空”，管理倒是分层了，但效果不佳，原因是副总经理一定

要正派，而正派的人才其实是很难求的。

虚拟扁平化即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免因为正派与否的失真现象。也就是说，传统管理寄托于中层管理者的道德水平，而现代化管理仰仗计算机系统，一个文件发到所有员工的电子信箱里面，中层管理者想借高层管理者的嘴说自己的话，是不可能的了，避免了员工和高层管理者之间的不必要的误解，提高了高层管理者的管理速度，由此提高了他们的声望和地位的权威性。

虚拟扁平化最典型的案例子是微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。