办事处人员配置、薪酬与考核管理制度

第一篇：办事处人员配置、薪酬与考核管理制度

办事处人员配置、薪酬与考核管理制度

一、基本原则

（一）继续实施高激励政策。保持员工同行业较高水平收入，对高增长和超目标给予高激励，鼓励经

济发达区域和薄弱市场突破性发展。

（二）将考核主体进一步下沉。公司在一办事处负责人、城市负责人为主体实行独立考

核的基础上，各城市在单个事业部业务达到一定销量规模后，对单个事业部业务以相对独立运作的方式配置团队人员，且以单列运作业务团队为主体实施独立考核管理；各城市未能达到一定销量规模的事业部业务仍以综合运作的方式配置团队人员，且以未能单列的综合运作业务团队为主体实施独立考核管理。

（三）业务区实行大区、办事处和事业部双向管理，事业部选点直管单列运作业务团队的管理以事业部为主，非直管市场以办事处为主。

（四）员工月度工资、年度基本奖励、工作费用分岗位层级实行预算制。

（五）在销量（订单进货）考核的基础上，同步实施出货考核，办事处负责人、城市负责人以销量及出货考核为主，各城市单列运作业务团队人员及综合运作业务团队人员均以出货和基础工作考核为主。

二、组织结构与人员配置

(一)组织结构

业务区的组织结构图见附件一

（二）岗位设置

1、省级办事处

设置办事处总经理、会计、省办内勤岗位，销量达到一定规模的设置司机岗位。

2、城市

（1）根据城市规模将城市负责人岗位设置为独立业务经理（1000万以下）、城市经理（1000~2000万）、城市办事处经理（2000万及以上）。

（2）各城市单列也运作业务团队，设置品牌专员、业务主管、业务代表岗位（团队内部日常工作主要由品牌专员负责）；综合运作业务团队，直接设置业务主管、业务代表岗位（团队内部日常工作直接由城市负责人负责）。

（3）部分城市根据渠道管理需要可以设置商超、餐饮综合渠道经理岗位。

（4）2000万以上城市设置城市内勤岗位

3、事业部直接在办事处配置人员的岗位

（1）单个事业部在某一办事处达到一定销量规模后，在办事处设置省级品牌助理岗位，其编制归属事业部，日常工作和考核管理由办事处总经理负责。

（2）红花郎、新郎酒事业部根据团购工作需要，在部分城市设置团购经理，日常工作和考核管理由品牌专员和城市负责人负责，事业部区域团购经理统筹协调管理。

三人员配置标准

公司规定办事处各岗位人员配置标准、核定办事处总编制；办事处规划城市各岗位层级人员编制，上报公司人力资源部审核，公司领导批准后执行（办事处具体人员规划标准参见附件

二）。

（三）员工的年终计提奖励根据员工岗位层级和实际销量/出货量达标结果分类设置（具体的计提奖励条件与额度见附件四）。

（四）异地工作津贴

办事处夸省（以家居地为基准，四川、重庆为一个省区域）工作的人员按异地在岗工作期间享受异地工作津贴。办事处负责人：2000元/月/人，行政目标销量1000万及以上城市负责

人1000元/月/人，其他岗位500元/月/人。

四、绩效考核与薪酬计算

（一）绩效考核结构

办事处各岗位层级员工的绩效考核分月度和年度进行，并分别与月度工资、年度奖励挂钩；月度考核包括月销售/出货进度考核、月度基础工作考核两方面，年度考核包括实际销量考核、单列事项考核和综合事项考核三个方面。

（二）月销售/出货进度考核与月销售/出货进度工作计算

1、销售/出货进度分解与考核实施

（1）办事处负责人、城市负责人须于年初对其当年的负责行政目标销量、出后目标按月分事业部分解，1~6月不低于全年目标任务的45%，特殊区域不低于40%（且须上报公司审定）。

（2）城市负责人与品牌专员必须每月对其下属的各位业务人员按其负责品项或渠道等下达出货目标，并以各业务人员的出后目标达成率作为销售/出货进度考核。

2、月销售/出货进度工资计算

（1）办事处负责人、城市负责人：人力资源部以办事处、城市的月度行政目标进货销量达成比和出货目标达成比各占50%权重分别计算，办事处不得调剂变动。

（2）品牌专员、业务主管、业务代表等：人力资源部以城市各单列运作业务团队及综合运作业务团队当月出货达成比，控制团队人员月销售/出货进度工资总额，城市负责人与品牌专员考核各岗位业务人员每月出货达成比，计算城市各岗位业务人员月销售/出货进度工资；人力资源部以办事处汇总、复合上报的报表作为各岗位业务人员月销售/出货进度工资发放依据。

（3）人力资源部按照下属方式计算办事处负责人、城市负责人的月度销售/出货进度工资，审定城市各业务团队在岗业务人员的月度销售/出货进度工资总额。

①当月实际销量（出货量）累加前销量（出货量），达成月度累加目标销量（出货量）的100%及以上，当月进度工资100%发放；

②未达成月度累加目标100%，但当月完成月度任务的100%及以上，当月进度工资100%发放；

③未能达成月度累加目标100%,且当月也未能完成月度任务100%：当月实际销量（出货量）达成率在50%及以上，按当月实际完成比发放；当月实际销量（出货量）达成率在50%及以上，按当月实际完成比发放；当月实际销量(出货量)达成率在50%以下，按标准额度的50%发放。

（4）各城市按照前条规定考核计算各业务人员的月进度工资，在业务团队的月进度工资总额发放50%时，出货目标能达成50%的业务人员，其进度工资可以在50%以下。

（5）月销售/出货进度考核按季度拉通平衡计算，每月考核扣减的月销售/出货进度工资在季度考核达标后补发，跨季度不补发；对办事处负责人、城市负责人年终完成任务后也不再补发；对城市品牌专员及其以下岗位层级人员，年终出货任务达标后将给予补发。

（三）月底基础工作考核与月度基础工作工资计算

1、考核执行周期、执行人及其权重分布

（1）办事处负责人：由大区总经理（70%）和事业部(30%)每两月考核一次。

（2）城市负责人：城市办事处经理由办事处负责人（50%）、大区总经理（20%）、事业部（30%）每两月考核一次，城市经理、独立业务经理由办事处负责人（100%）每月考核一次，大区总经理复核。

（3）非直管市场的城市品牌专员：由城市负责人（100%）每月考核，办事处总经理复核，事业部有权对工作业绩突出或较差的城市品牌专员建议调整其考核结果。

（4）直管市场品牌专员由大区品牌经理（60%）、城市负责人（40%）每月考核。

（5）城市单列运作业务团队的业务主管、业务代表：由品牌专员（100%）考核，城市负责人复核。

（6）城市综合运作业务团队的业务主管、业务代表：由城市负责人（100%）考核，办事处负责人复核。

2、考试实施与月度基础工作工资计算

（1）办事处负责人、城市办事处经理

由大区总经理牵头实施，以月度方案制定要求和每次月度方案内容的执行结果为考核事项；首月基础工资工资100%发放，次月由人力资源部根据双月考核成绩百分比核定档次月基础工作工资后计算。

（2）办事处城市经理、独立业务经理、品牌专员等岗位业务人员

由办事处实施，考核执行人必须在每月初与被考核人书面明确其具体工作内容及考核要求（表格见附件五-

1、2），其中必须包括公司审批的月度方案的相关执行内容。

次月5日前，考核执行人必须分别对照上月书面的工作安排，对下属人员进行考核评分；评分表格由办事处总经理审核后，办事处分城市汇总造表于8日前上报人力资源部，人力资源部复核后，以各位员工的考核成绩百分比计算月度基础工作在、工资。

3、月度基础工作工资扣减累计额度的使用

员工月度基础工作工资考核扣减额度以办事处单位累加，作为办事处阶段性评估先进员工的奖励。

（1）办事处半年、年底对所有人员进行一次综合事项考核，考核内容、执行人及其

权重，见本文下述<年度综合考核事项>相关内容。

（2）以当次成绩的60%+本期内月度基础工作考核成绩平均值的40%作为奖励分配

依据

（3）办事处负责人外的其余业务人员、会计、内勤、事业部编制的省级品牌助理优

秀助销人员、促销员参与分配，且分配人员只能占员工总数的30%左右。

（4）办事处上报方案，在人力资源部审核、公司领导审核后发放。

（四）年度实际销量/出货量考核与年度奖励计算

1、实际销量/出货量计算与达标考核

（1）以2011年1月1日起至12月31日止，各办事处、城市、城市各单列运作事业部业

务及综合运作业务的订单销量/出货量作为相应考核主体是否达标的考核销量/出货量。

（2）各考核主体的基本目标销量、行政目标销量、挑战目标销量、出货量由公司在年初

核定

2、办事处负责人、城市负责人的实际销量达标考核与年度奖励计数

见附件四-

1、附件四-23、城市各单列运作业务团队及综合运作业务团队的实际出货/销量达标考核与年度奖励计

算。见附件四-34、综合渠道经理的实际出货达标考核与年度奖励计算

配置餐饮、商超综合渠道经理的城市，其综合渠道经理的年度基本奖励按渠道出货目标是否达标比照城市单列运作业务团队的出货达标考核方式计算，同时参与渠道产品相应的城市单列运作业务团队及综合运作业务团队的年度计提奖励分配。

5、实际销量中跨期发货销量的年终计提奖励计算

当年团地（个人）享受实际销量中次年2月28日前已经发货的销量的计提奖励额度，当年和次年团队（个人）各享受一半次年2月28日至6月30日止实际发货销量的计提奖励额度，但次年团队（个人）必须完成其次年基本目标销量才能享受此部分计提奖励

额度。

（五）年度单列事项考核与年度奖励计算

1、单列事项考核主体与内容

（1）公司主要以办事处负责人、城市负责人为主体进行单列事项考核。

（2）考核事项包括：出货目标与库存、分事业部销量、核心产品销量、费用总额控制考

核四个方面。

2、出货与库存考核

（1）出货目标：各办事处、城市的出货目标额度不低于当年实际销量的90%（特曲不低

于75%）

（2）合理库存：以办事处、城市当年12月31日经销商库存（含在途）为统计口径，不

高于年度销售额的25%或不高于上年度同期库存比例视为合理库存。

（3）结果运用：按出货差额比例与超合理库存额度占总销量百分比二者中的高值扣减相

应负责人实际销量达标考核后计算的年代奖励。

3、分事业部销售量考核

（1）以办事处、城市为单位，对其单个事业部业务实际销量是否达标分别考核，且平均

分布权重；按照未达标事业部数量百分比（未达标事业部个数÷事业部总个数*100%）扣减相应负责人的年度奖励。

（2）各办事处、城市的新郎酒和特曲事业部销量100%单列考核；其他三个事业部的产品，在完成2011年年度总目标的基础上存在单个事业部目标未达成的，可以其他事业部超量部分按1.5:1的比例折抵未完成目标的事业部销量，红花郎仅以计划外价格的超量来折抵。

4、核心产品销量考核

(1)以办事处、城市为单位，对其所属各事业部核心产品的实际销量总和是否达标进行考核。

(2)对相应负责人实际销量中核心产品产生的年终计提奖励，按照核心产品目标达成比（实

际销量÷行政目标销量*100%）进行奖励调整。达成比80%以下，按80%发放；80%~110%（含80%），按达成比发放；110%及其以上，按110%发放。

5、费用控制考核

办事处总经理、城市负责人签批的各种费用由其承担直接责任，费用总额超标按不低于30%的比例承担超标责任。次年考核结算后各市场出现的费用遗留问题，费用的30%由当事责任人及其直接上级承担不低于5%的责任。

（六）年度综合事项考核与年度奖励计算

公司分岗位类别对各业务区所有人员分别实施综合事项考核，考核结果与其年度奖励挂钩。

1、办事处负责人的考核

（1）考核内容与权重：价格管理、费用使用管理、市场基础工作、团队建设与管理、行

政及其他相关工作（具体考核事项及其权重参见附件六-1）。

（2）考核执行人及其权重分布：由人力资源部统筹并组织实施；价格管理由市场监督按

照《窜货管理规定》执行，费用使用管理由财务部、综合计划部、审计部按照《办事处财务管理办法》执行，团队建设与管理由人力资源部组织执行，行政及其他相关工作分别由相关职能部门执行；市场基础工作由大区领导（60%）和事业部（40%）分别执行。

2、城市负责人的考核

（1）考核内容与权重：考核内容与办事处负责人基本一致，（具体考核事项及其权重参见

附件六-2）

（2）考核执行人及其权重分布：人力资源部统筹，大区领导组织实施；价格管理由市场

监督部执行，费用使用管理由财务部、综合计划部、审计部执行；行政及其他相关工作由办事处总经理组织会计、内勤等执行；团队建设与管理、市场基础工作由办事处负责人（50%）、事业部大区品牌经理（20%）、大区总经理（30%）分别执行

3、城市单列运作业务团队综合运作业务团队各岗位人员的考核

由办事处组织实施，考核内容、考核评价标准、考核执行人由办事处总经理组织城市责任人和事业部相关责任进行设计与考核执行。

4、年度综合事项考核结果运用

将各岗位员工单列事项考核结果所计算的年度奖励总额的20%，按照综合事项考核成绩百分比发放。即年度奖励实际发放额度=单列事项考核后的年度奖励*80%+单列事项考核后的年度奖励*20%*年度综合事项考核成绩百分比。

（七）整体与单体的考核关系及年终计提奖励调配使用

1、城市的实际销量达标而办事处的实际销量未达标，其城市负责人的年终计提奖励只能

按照标准额度的80%计算，城市单列运作业务团队及综合运作业务团队的实际销量达标而城市的实际销量未达标，业务团队的年终计提奖励只能按照90%发放。

2、各办办事处对办事处负责人、城市负责人、城市各单列运作业务团队及综合运作业务

团队的年终计提奖励有10%的调配权，调剂额度主要用于办事处会计、内勤、省级品牌助理和内部其他优秀员工的奖励及办事处团队建设等。

第二篇：部门、班组人员配置与考核标准

部门、班组人员配置与考核标准

为了能使部门、班组的设置有利于生产、便于管理和适应协作，结合从本公司的实际出发，特制定本标准。

一、部门、班组设置原则

1、一个上级的原则

杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突，一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。

2、责权一致的原则

本着责、权、利相结合的原则，形成一套精简、高效、科学的班组设置及管理模式。班组不得盲目设置，杂乱无序。

3、部门、班组设置应按照“公司职能作用、作业流程规范、管理规模适度、专业分工合理”和有利于生产指挥、有利于科学管理、有利于生产组织、有利于提高劳动效率的原则，并统筹考虑工种、工序、班次和作业区域合理设置。

4、需设置班组的单位需提出班组及班组长设置的初步意见，报公司人事后勤部，经公司总经理同意后反馈到申报单位。

5、本着精简、高效的原则，根据工作需要，辅助人数较少的班组和后勤服务的班组，不再设置副班(组)长。

二、部门、班组设置的方式

主要有以下六种：

1、按工种划分，把同工种的若干工人组成一个班组；

2、按工艺划分，根据工艺流程的先后顺序，把多道工序的流水操作分成几段，按每一段的操作工人组成班组；

3、按机台划分，把在同一机台上集体操作的工作组成一个班组；

4、按产品划分，把从事同一产品生产的工人组成一个班组；

5、按班次划分，把从事某种相同或相近工作的工人分成几个班，轮流倒班；

6、按职能划分，把工作岗位分散、工作对象不同，但工作性质和职能相似的工人（如：电工、钳工、质量检验员）组成一个班组。

三、部门、班组设置标准

1、部门设置应按公司组织结构、人数、产品划分、区域划分、时间划分、服务对象划分以及职能结构进行设置，目前公司按照职能进行设置，但要求少于20人不能设置部门；

2、各部门下属班组人数组成，原则上也应在10人及以上，若同一工种人数较少，在有利于安全生产的前提下，不同类别的工种可设置综合班组；

3、生产一线从事相同工种并且实行轮流倒班的班组可以设置副（班）组长；

四、部门主管、班组长工作职责

1、部门主管的基本职责主要包括：计划、组织、领导和控制等四大职能； 即：设定目标并决定如何去实现目标；设计组织结构、安排资源、分配工作，以实现目标；以一定方式影响员工的行为；通过监控和纠偏行动，使员工的工作表现达到工作标准。

2、班组长的基本职责主要包括：

(1)后勤管理。主要包括人事调配、排班、勤务、考勤、情绪调节、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等；

(2)生产管理。主要包括现场作业、产品质量、成本核算、材料管理、设备设施保养等；

(3)辅助上级。班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自已的建议，做好上级领导的参谋和助手。

五、部门主管、班(组)长选拔程序

1、部门主管选拔程序及来源

部门主管可以通过两种途径：一是，从内部选拔；二是通过人才市场招聘。

2、班组长选拔程序

(1)部门评选：各部门以公平、公正、公开为原则，部门负责人不得直接提名人选，必须在平等竞争的基础上，选拔各方面较突出者任班(组)长。各部门要制订出适合本部门的班组长选聘办法，报公司同意后执行。

(2)评选出的班组长报公司研究后公布，接受广大员工监督，员工无异议者选聘，员工意见较大者不得入选。

(3)被聘班(组)长享受本岗位班(组)长津贴，并对本班安全生产工作负责。(4)班组长选定后，各部门不得随意更换，确因工作变动或现任班长不称职而需更换班长时，各部门要按照选聘办法另评选优秀人员接任班(组)长，同时要按程序报公司同意后执行。

六、班（组长）考核

各部门一定要本着效率与公平并重的原则，加大安全、品质方面所占总分比重，合理设置安全、质量、材料消耗、生产任务的考评比例，科学制定考核指标，确保考核结果真实、有效。

(1)考核内容：安全组织与管理，生产任务完成情况，班组建设情况，产品质量情况，材料消耗状况，薪酬分配是否公正透明，业务技术工作水平，解决生产现场实际问题能力、创新能力，遵章守纪和组织本班员工参加各类培训学习的成效等。各部门要根据考核内容采取切实可行的考核方式。

(2)考核分日常考核、试用期考核、年终考核、届满考核4种方式。班(组)长任期为一年，任期届满后部门要重新评鉴。

(3)考核结果分为优、良、合格和不合格4个档次，考核结果为优秀者，给予适当奖励，并作为管理晋升的依据之一；考核结果为不合格者，取消班(组)长资格，且不得参与下届班组长评选。

(4)各部门将考核结果报公司总经办，经总经办审议后，部门向被考核人进行反馈，被考核人要以书面形式对总经办的意见是否认同加以说明和表态。各部门要对存在的问题制定整改措施，并报总经办。

七、班（组长）考核标准

1、生产一线班组长（本班组人员在10人或以上）考核额度500元/月，正副职都一样；

2、生产二线班组及后勤服务班组或本班组员工少于10人的班组考核额度为300元/月；

3、各部门根据本部门实际情况制定适合本部门的考核标准及要求，特别将安全、品质、生产任务及效率作为重点考核项目。考核期间设备有正副班组长的班组，由于工作失误产生的工作损失按照60%和40%承担，即正组长承担60%，副组长承担40%；

4、如遇生产任务加大并且时间紧迫这种情形，可以临时性给予班组长额外的补贴，额度由部门申请后，由总经办核定后执行。

八、相关要求

1、各部门班(组)及班(组)长设置情况于每年l月18日前报总经办，由总经理根据工作需要审核各部门上报情况，并在3天内反馈到原部门。各部门根据任职条件重新评鉴班(组)长，评选出的班(组)长报人事后勤部，待总经办审核批准同意后执行。各部门班(组)长重新评选后，上报时间截止到该年1月25日。

2、各部门负责人一定要亲自抓好此项工作，不得影响本部门正常工作和安全生产，并做到公平、公正、公开，一切从实际出发，把优秀人才选拔到班(组)长位置。

第三篇：销售人员薪酬管理制度

销售管理及薪酬制度

一、行政制度

为维护公司利益和荣誉，保证销售工作的顺利进行特制定该守则

1、销售人员必须遵守国家法规、法令，自觉维护公司利益，不谋求公司制度规定之外的个人利益。

2、销售人员必须敬业爱岗、尽职尽责、勤奋进取，按质按量完成销售工作任务。

3、销售人员之间应团结协作、密切配合、发扬集体主义精神，建立良好的合作关系。

4、待人接物热情有礼，着装仪表整洁大方，自觉维护良好的办公环境，保持统一规范的办公秩序。

5、严格保守公司机密，以公司利益为重，不得做任何有损公司及客户利益的事情。

6、销售人员应及时做好客户登记、成交登记和值班记录工作，发生接待客户冲突，不得争抢，均按公司有关规章制度执行。

7、遇特殊情况由销售经理判别客户归属及业绩和佣金得分配。

8、销售人员在整个销售过程中必须口径一直，凡有疑难问题应向销售经理请示，严禁向客户承诺有关本项目不详、不实的事宜。

9、销售人员应时刻注意自身的素质修养，对项目的业务知识熟练掌握，对周边项目做到知己知彼。不断提高房地产专业知识及销售技巧，具备独立完成销售工作的能力及较强的应变能力。

二、销售人员的管理

（一）销售人员日常管理制度

为了规范销售人员的工作行为，特制定本制度。

一、认真遵守公司各项管理制度。

二、按时参加公司举办的各类培训活动，提高自我工作能力。

三、认真对工作进行记录，按时完成各类市场管理报表与月度总结。

四、严守公司产品价格、销售政策等机密，不得打探他人工资。

五、服从并积极配合上级对工作的安排与调整。

六、与客户保持良好联系，不得拒绝接听客户电话或敷衍客户。

七、认真按照公司销售政策引导目标客户，不得向客户做出超出公司规定的个人承诺。

八、公司禁止员工在外兼职工作。

九、做好工作计划，认真安排客户拜访与销售促成工作。

十、定期向上级汇报工作进展情况，反映市场中存在的问题。

十一、每天上午向部门经理上交前一天工作记录，每周一上交上周工作报表；每月3日前上交上月工作总结。

十二、销售人员上班期间不得上网聊天或玩游戏，一经发现，每次罚款50元/人。

十三、按时参加销售人员每周例会与公司相关会议。

十四、销售人员在任何情况下，均不得与客户争吵，每发现一次，扣工资或提成200元。

十五、对于报销中弄虚作假者，每发现一次，按弄虚作假金额的两倍进行处罚。

十六、不得泄露公司商业机密，不得利用公司名义做与业务不相关的事，否则一经发现，除辞退外，将严格追究其责任。

（二）销售人员报表管理制度

1、销售人员每月应当填写的报表包括日报表、周报表、月度工作总结、客户档案资料与重要客户月度销售分析表。

2、销售人员必须每十天将自己所接触的客户进行资料整理，内容包括客户名称、电话、地址、联系人、采购品种、月采购量、客户规模、成交意向等资料。整理后上交部门经理。

3、销售人员的日报表，必须在当日工作结束后填写，次日上午在上交前一日工作记录的同时，必须对次日工作进行计划。同样，在上交本周工作小结时必须对下周工作进行计划。

4、对于已成交客户，销售人员应按照公司规定详细记录客户档案资料。

5、不按时上交报表的，根据实际情况，将给予警告或罚款。无故不上交报表的，每次罚款30元。

6、对于已成交客户的每月成交量，销售人员应当认真记录分析，寻找其中的规律性或反常性，做好客户跟进与客情维护工作。

（三）销售人员薪酬与补助制度

1、销售人员月薪1500元/月。

2、因出差需要在外就餐，每餐补助20元/人。

3、为了有效激励销售人员，在销售人员试用期内，如销售人员每月完成与100家以上的有效客户沟通并完善其档案，同时获得15家以上的意向客户，可获得月度奖励300元。销售人员试用第一个月如成交额高于5万元，奖励300元。

4、在计算底薪的情况下，销售人员提成比例为月度回款额的1%。如销售人员提出不拿底薪，销售人员的提成比例按回款额的2%计算，但差旅费用由销售人员自己承担。

5、销售人员当月应得工资与提成在次月发放工资时一并发放。

6、销售人员出差应经部门经理批准并经行政部备案。

7、在成交客户的过程中，如销售人员需业务招待费用支出，应征得公司同意，在部门经理参与的情况下方可支出。

8、客户招待费用标准一般为80元/人（按照参与的人数）以内。

9、销售人员出差的交通费用，实报实销。

10、销售人员电话费补助每月200元/人。

11、在特殊情况下，如销售人员因业务洽谈无法返回公司而需在外住宿，应及时向部门经理反映。经批准后公司给予100元住宿补助。

12、销售人员销售产品过程中，高于公司规定价格以上成交部分，按照公司得70%，销售人员得30%的分配方式处理，鼓励销售人员维护产品价格。

16、属于公司分配给销售人员的客户，月销量在3万元以下的，按照上述规定进行提成。月销量在3万元—10万元之间，给予每月500元的奖金；月销量在10万元—20万元之间，给予每月800元的奖金；月销量20万元以上，给予每月1200元奖金。以上奖金不累计，且只有销售回款到位后方可兑现奖金。凡公司分配的客户，销售人员统一不计算溢价奖励。

（四）销售回款管理规定

1、为了规范销售回款工作，降低公司财务风险，特制定本规定。

2、刚成交的普通客户（月采购量5万元以下），原则上一律收取现金或三日内的现金支票。未经PC销售部经理与财务确认同意，任何销售人员均不得收取客户的转账支票或其他期票。

3、经PC销售部经理与财务确认同意可以收取转账支票的客户，负责跟进的销售人员应当对其档案资料进行详细登记，对客户的经营状况进行详细、准确、定期的了解，以有效降低货款风险。

4、销售人员所回收的现金、现金支票或转账支票，应当在收到当日交给公司财务，不得拖延。如所收回的现金有假币或货款金额不符，由销售人员承担责任。

5、凡经公司同意收取期票的客户，在合作的前三个月内必须对支票的转账期限进行严格限制。原则上当月发货，只能开具当月26日以前到账的支票，非经公司相关领导同意，不允许例外。

6、月结客户的供货价格，原则上应当高于现结客户。

7、对于经过严格评估可以月结的客户，销售人员必须在其内部建立内线，做好相互关系处理，尽可能降低货款风险。每月应对客户的经营状况出具一份评估报告。

8、非现金结算客户每次下单均应经PC销售部经理确认订单，确认无误，方可安排发货事宜。

9、因销售人员对货款风险认识不足，对客户缺乏了解分析导致出现呆账或坏账，给公司造成损失的，按照下表标准承担责任。

第四篇：营销人员薪酬管理制度

营销管理制度人员薪酬管理制度ZYGF-YX-ZD-050801

营销人员薪酬管理制度

4.8营销人员：营销部内从事具体的房屋销售工作，负责客户的接待、讲解、带看施工现场、客户回访等。

4.9非营销人员：指营销部以外的公司员工及除主管营销总经理、营销部经理、营销人员以外的营销部其他员工。

4.10目标：指本制度所确保实现的销售收入指标，即应完成的工作任务。

4.11首席营销员：每月完成销售任务，绩效评估综合排名第一者为首席营销员。

第五条 颁布和执行

本制度自2005年月日颁布执行。

第六条 职责

6.1董事长

6.1.1批准营销部营销薪酬体系

6.1.2批准营销部激励标准

6.1.3批准营销部岗位及岗位人员数量的设置

6.2总经理

6.2.1确定营销部营销薪酬体系

6.2.2确定营销部激励标准

6.2.3确定营销部岗位及岗位人员数量的设置

6.2.4对营销部整体绩效进行评估

6.3营销部

6.3.1拟定不同项目开始前营销人员不同岗位的设置；

6.3.2拟定不同项目开始前营销薪酬体系；

6.3.3拟定不同项目开始前营销激励标准；

6.3.4负责对营销人员各岗位绩效的评估。

6.4财务部

对营销部激励执行中的财务指标进行审核

6.5人力资源部

对营销部激励执行中的财务指标进行审核

6.6成本审计部

监督营销部激励的执行

第七条 流程

7.1薪酬设计的的基本原则

7.1.1有利于员工个人与公司共同发展；

7.1.2在保证公司整体竞争力的前提下，全面贯彻绩效评估制度。

7.2营销部薪酬的设置

7.2.1根据不同的项目，营销部设计不同的岗位设置，基本结构为营销经理、置业顾问、销售内业三类岗位，根据不同情况予以增删；

7.2.2根据不同岗位，设置不同的绩效评估；

7.2.3薪酬的标准以公司薪酬体系为基础，根据公司绩效评估体系作为衡量的依据。

7.3营销部激励标准的设置

7.3.1营销部根据项目及销售周期等各种因素的不同制定不同的激励标准；

7.3.2营销激励标准制定后报送总经理进行审核；

7.3.3营销激励标准经董事长批准后颁布执行。

7.4营销薪酬的执行

7.4.1根据岗位的不同按公司制定的薪酬标准结合绩效评估制度执行；

7.4.2人力资源部、财务部负责对薪酬执行的审核；

7.4.3成本审计部负责对薪酬执行标准的监督；

7.4.4经审核的薪酬报总经理签批后报董事长最终确认。

7.5营销激励标准的执行

7.5.1经董事长批准后的激励标准作为营销不执行的依据；

7.5.2营销部按月制定激励明细表，报财务部审核，经总经理签批后由董事长最终确认；

7.5.3确认后的激励明细送人力资源部备案。

第八条 激励

8.1正激励

首席营销员每月额外奖励人民币500元；连续三个月为首席营销员的再奖励人民币1000元；五次（含）以上被评为首席营销员的奖励人民币2000元，同时按营销员要求可将其劳资关系调入公司。

8.2负激励

8.2.1待岗

8.2.1.1当月未完成任务且销售额排名最后的，当月不予正激励并待岗。如下一个月能完成任务，恢复上岗。

8.2.1.2因争、抢客户或激励所导致的公司内部人员争执等影响团结的，对争执双方均予以扣除因争执对象已取得的正激励，并给予待岗的负激励。

8.2.2 离岗

8.2.2.1营销人员连续2个月未完成销售任务且连续2个月销售额排列最后一名的；

8.2.2.2营销人员连续三个月销售额均未完成任务的；

8.2.2.3营销人员年终销售额排列最后一名，并且额度未达到营销 人员平均销售额的50%的。

第九条 支持性文件

9.1销售佣金统计表

9.2销售佣金审批表

营 销 部

2009年10月11日

第五篇：安保人员薪酬管理制度

保安员薪酬管理制度

为确保公司的正常工作秩序和财产安全，培养一支规范的、有较高素质的保安队伍，增强保安人员的纪律性、积极性、主动性和责任感，现对保安薪酬制定如下规定：

1、薪酬结构：保安人员薪酬由基本工资、出勤奖金、安全奖金、晚班补贴四部分组成。

2、基本工资：保安人员月基本工资为1000元。

3、出勤奖金：出勤奖金为10元/天，每月按实际出勤天数计算，缺勤天数每月累计5天以上者扣发当月全部出勤奖金。

4、安全奖金：安全奖金为300元/月，如发生偷盗事件将按以下标准予以扣发：

（1）经济损失500元以下，相关责任人扣发当月安全奖金100元；

（2）经济损失500元以上2000元以下，相关责任人扣发当月安全奖金200元；

（3）经济损失2000元以上5000元以下，相关责任人扣发当月全部安全奖金300元；

（4）经济损失5000元以上，相关责任人除扣发当月全部安全奖金外，另按实际经济损失额的10%予以赔偿（从工资中逐月扣发）。

5、晚班补贴：保安人员晚班补贴为5元/晚，按实际晚班数计发。

6、法定节假日值班按日基本工资的3倍计发。计算方法：月基本工资为1000元，则日基本工资为33.33元。法定节假日薪酬为基本工资33.33元+2倍基本工资66.66元，合计为100元/天。

1.薪酬结构及标准

1.1 薪酬构成：公司的薪酬由基本工资、绩效工资、岗位补贴、工龄工资、餐费补助构成。

2.工资薪金的确定

2.1 工资的确定与聘用岗位对应，实行以岗定薪的原则。岗位工资级别按岗位的责任大小、重要程度等因素确定；

2.2 新员工薪金的确定，依据职位说明书规定的该职位的最基本任职条件，确定薪金，人事部与总经理共同商量确定其工资标准。

2.3 新聘用人员执行一个月的试用期，在试用期执行试用工资（按其签合同时签订的工资），转正后执行标准工资。

4.5 工龄工资：在职满半年着享有50元工龄工资，在职满一年者享有100元工龄工资，一次类推，5年封顶。

3.薪金的调整

3.1 新员工试用期满，试用考核合格，符合转正条件者，按转正工资薪金。3.2 职务晋升、下调与转岗，按照新的项目岗位调整薪金。4.薪酬发放

4.1 工资（基本工资+绩效工资+岗位工资+餐补）按出勤天数计发，日工资按工资（代班和电话补助除外）/30天计算；每月15日发放上个月的工资，遇休息日顺延，节假日提前发放；工资发放采用银行自动转账方式；遇特殊情况公司电话通知员工后，可以延期发放。

4.2 工资发放的程序为：人事部根据员工当月的考勤情况，编制员工工资表报总经理审批；总经办将审批后的工资表转财务部，由财务部执行工资转账。4.4 新进员工第一月工资或离职员工最后一月工资根据实际出勤天数给付；离职员工在其办理完离职手续后，人事部核算工资后转交财务部以现金形式在3个工作日之内结清其应得工资。

三、福利管理制度

1.公司的福利由三部分组成：基本社会性福利、公司集体性福利、特殊性福利。2.基本社会性福利

员工每年享受国家法定假日共11天，详细情况如下：（节假日轮流值班，以双倍工资结算）；

元 旦：1天（1月1日当天）； 春 节：3天（初一至初三）； 清明节: 1天（4月1日当天）； 劳动节：1天（5月1日当天）； 端午节：1天（当天）； 中秋节：1天（当天）； 国庆节：3天（10月1日-10月3日）

3.公司集体福利

3.1 防暑降温费：为做好夏季防暑降温工作，保证企业职工在工作中的身体健康，为员工提供必备的降温用品，以实物形式发放。

3.2 取暖费：满足员工冬季住房供热的取暖补贴，根据实际情况制定并发放。3.3 为庆祝员工过生日对员工定制蛋糕并表示慰问；

3.4 工作服：为统一员工职业形象，公司视岗位需要为员工定制夏季、冬季工作服各1套，一般每2年更换一次。

3.5 过节礼品发放：中秋节每人发放月饼一盒，春节发放200元购物卡或者现金。3.6 代班津贴：3-8 人： 班长代班津贴100元, 电话补助50元。9-15人： 班长代班津贴150元, 电话补助100元。16-20人： 班长代班津贴200元, 电话补助150元。

4.其他福利

4.1公司为鼓励优秀，对于各方面表现优秀、业绩突出、贡献较大的员工，为其提供奖金，奖金视情况而定。

4.2 公司为在职满一年的员工提供200元奖金，9个月提供150元奖金，半年者提供100元的奖金，满3个月50元的奖金。

四、考勤管理制度

1、保安人员作息制度

1.1每天工作时间为24小时执勤，8小时制，三班倒；倒班时间分别是早班08:00-16:00，中班16:00-24:00，夜班24:00-08:00.1.2保安员实行轮休，确保员工每周至少休息一日。

2、考勤办法

.2.1建立考勤登记本，上班实行登记制度，每月最后一天汇总考勤情况，报公司； 2.2下列情况属于违反劳动纪律：

迟到：上班无故晚到15分钟；早退：下班无故提前15分钟； 旷工：未经请假不到或擅离职守或提前下班30分钟；

伪造考勤记录：以旷工论处，并视情节对当事人处罚。

五、休假种类和假期待遇

（一）事假

1、事假必须事先申请，履行请假审批手续，经过经理批准后方可休假。

2、事假未获批准擅自不来或者逾期未及时补办手续者按旷工处理。

（二）病假

员工因病请假，需出示正规医院证明材料（医生建议休假单、病历），一月五天以内的，发放基本工资的50%，超过五日者，按病假时间，按照事假处理。

（三）丧假

在公司任职一年的员工，倘若直系亲属去世，可以享有三天有薪（基本工资）丧假，直系亲属指父母、配偶、子女。

（四）年休假

在公司任职满一年者，在次年的假内，可以享受七天有薪（基本工资）年休假。

（五）婚假

在公司任职满一年的员工，可以享受五天有薪（基本工资）婚假，婚假必须提前向上级领导申请并附上结婚证书复印件。

（三）休假假审批程序

1、休假时间在3天以内者，不得迟于休假前1个工作日提交请假申请，报总经理批准并报人力资源部备案后方可休假。

2、休假时间3—5天者，不得迟于休假前2个工作日提交请假申请，报总经理及人力资源部经理审核备案，将工作与同事妥善交接后方可休假。

3、休假时间超过5天者，不得迟于3个工作日提交请假申请，经总经理审核、最后经董事长批准，报人力资源部备案，并将工作与同事妥善交接后方可休假。

五、员工服装管理规定 员工的服装由公司项目管理部统一制作、购买、部门管-理-员负责对本部门、分公司所属装备的管理、检查。员工在工作时间内必须按统一规定着装，保持服装整洁，下班后叠放整齐或用衣架挂好，严禁在上班时间以外穿工作服，严禁将工作服转借他人，公司部门定期对员工着装进行检查，发现违规者给予处理。如因工作原因造成服装损坏，需由当事人写明损坏原因，项目主管签字，经项目管理部经理同意后方可更换。非因工作原因造成的工作服损坏，由当事人自行承担购买工服的费用。项目主管或装备管理人员负责对各类员工的着装进行具体检查并将其检查内容上报公司项目管理部。公司部门着装要求：挂工作牌，着公司统一发放的工作服。7 保安员着装要求：挂工作牌，全身着统一制服，扎皮带，系领带，戴帽。保洁员着装要求：挂工作牌，着公司统一发放的服装。员工5月1日和10月1日为夏冬装换季时间，更换工服时，需由领用人将工服清洗干净，交还项目管理部后，由项目管理部下发各分公司，再由其下发至有关项目及人员。如有特殊情况，视当时情况而定。10 如员工办理离、辞职手续时，需将工作服洗净后交回，并作为离、辞人员完善手续之一，项目主管在本人离开项目时，应在手续上写明。装备有遗失或人为损坏者，照价赔偿。服装等物品的使用期及赔偿按项目管理部报价表执行。公司的服装代表公司的形象，员工必须精心护理，不得故意损坏，未到规定换领时间而损坏的服装按公司规定处理。

六、离职批准制度

1、一般正式员工提出离职，需提前一个月填写《离职申请表》，经班长批报项目经理、项目经理签字同意后转交给人力资源部，为员工办理相关手续。

2、班长提出离职，需提前两个月填写《离职申请表》，上交项目经理批报，总经理签字同意后交给人力资源部，为员工办理相关手续。

五、员工离职经办程序：

1、工作文件交接清楚，服装及工牌交接，服装未清洗或者未洗干净，扣除相应洗衣费，工牌丢失扣除15元。

2、清算工资：如果离职工资不满一月（试用期）以现金形式在手续交接清楚的三个工作日内发放，如果满三个月下个月15号工资一次结清；

3、人事部将离职员工材料（员工履历表、劳动合同、辞职报告）整理按月存档备案