腾讯科技案例

第一篇：腾讯科技案例

对于中国网民而言，腾讯QQ也许是他们最熟悉的互联网产品。数亿的注册用户数，将近80%的市场占有率，证明了腾讯公司在中国互联网IM产业的霸主地位。作为一个成立只有几年时间的公司，腾讯是怎样创造这个奇迹的呢？让我们从腾讯的发展历史中寻找腾讯的成功之处。

一、腾讯公司的发展历史

1、腾讯的起步

现任腾讯控股董事局主席兼首席执行官马化腾1993年从深大毕业后，进入深圳润迅公司，开始做软件工程师。1997年，马化腾第一次认识了ICQ，一见面，他便被其无穷的魅力所吸引。1998年11月，马化腾与同学张志东合作，在深圳注册了深圳的腾讯计算机系统有限公司，决定开发一个中文ICQ软件，从此踏上了创业征途。最初，马化腾和张志东只是想将寻呼与网络联系起来，开发无线网络寻呼系统，公司的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目，QQ只是公司一个无暇顾及的副产品。当时为了能赚钱，他们做网页、做系统集成、做程序设计„„当时在深圳，像腾讯这样的公司有上百家，对于腾讯来说，只要公司能生存下来就是胜利。

2、腾讯的危机

1999年初，腾讯开发出第一个“中国风味”的ICQ，即腾讯“QQ”，受到用户欢迎。1999年，网吧在国内雨后春笋般地出现以后，OICQ独特的离线消息功能和服务器端信息保存功能，在实用性上要比只有本地保存功能的ICQ更受用户欢迎。QQ当时并没有直接为马化腾带来任何经济效益，甚至想靠OICQ顺手牵羊捞点“外快”都不可能，IT界的精英们也根本看不起这个“小玩意儿”，认为整天摆弄这个没多大出息。

当时马化腾自己对QQ的市场潜力也没有足够的认识，而是抱着试试看的心态把QQ放到互联网上供用户免费使用，就连马化腾本人也没有料到，这个不被人看好的QQ在不到一年的时间里就发展了500万用户。大量的下载和暴增的用户量在使马化腾兴奋的同时，也让腾讯难以支撑，因为人数增加就要不断扩充服务器，而那时一两千元的服务器托管费也让小作坊式的腾讯公司感到巨大的财务压力。当时既没有资金更新设备，工作人员也快发不出工资了，马化腾四处“求爷爷”一般地寻求融资渠道。

3、腾讯的起飞

从1999年下半年开始，网络公司成了风险投资者的宠儿，国内著名的网络公司新浪、搜狐、网易等公司纷纷得到了美国风险投资基金的投资。马化腾在准备了6个版本、20多页的商业计划书之后，开始了漫长的寻找国外风险投资旅途。一轮接一轮的谈判不仅使火烧眉毛的马化腾口干舌燥，而且使他对QQ的命运越来越担忧。功夫不负有心人，就在马化腾已经快要绝望的时候，IDG和盈科数码以各占腾讯20%股份的出价向腾讯投资220万美元。从此，腾讯正式开始了大踏步的前进。

2000年8月，腾讯同广东移动合作，从而使腾讯扭亏为盈，实现了1000万元人民币的纯利润。此后，腾讯相继推出广告业务、移动QQ业务及付费QQ会员制。2001年年底，腾讯实

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现了1022万元人民币的纯利润；2002年腾讯的净利润是1.44亿元，比上一年增长了10倍多；2003年，腾讯的净利润为3.38亿元，比2002年又翻了一倍多。

4、腾讯的扩张

2004年，腾讯在香港联交所主板上市。腾讯控股（0700.HK）公布2004年业绩财报，腾讯实现营业额11.44亿元，同比上升55.99%；实现净利润4.46亿元，同比大增38.6%。而在腾讯公司的营业收入中，互联网增值服务收入所占比例越来越大，营销手段越来越灵活，商业模式越发成熟与稳健。与此同时，腾讯QQ的注册用户数也大幅度地逐年递增。

目前，腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、QQ.com、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯有QQ.Com门户、QQ即时通讯工具以及年初收购的Foxmail电子邮件；满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone将与腾讯访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet（宠物）和QQGame（游戏）QQMusic/Radio/LiveTV(音乐/电台/电视直播)产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，专门为腾讯用户所设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。

5、腾讯的未来

未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。

二、腾讯公司的成功之处

1、以IM为核心

腾讯公司是以互联网即时通讯软件（IM）发家的，他们在国内网民大都还不知道什么是IM的时候，第一个把IM引入中国并开发出了中文版本的IM软件：QQ。作为第一个吃螃蟹的人，腾讯成功地将QQ在中国互联网内大规模地推广开来，吸引了为数众多的用户。同时由于IM的技术及使用特点，对用户具有极大的粘性，从而腾讯培养了大量忠诚度相当高的用户，在此后一直占据着中国IM市场的几乎垄断的地位。分是拿自己N久以前的一些看法展开来写的，马化腾的成功，有人总结原因说是运气太好。而马化腾总结说，是对QQ的专注成就了今天的自己。“他是一个专注的人”，几乎所有业内伙伴提到这位才34岁的老板，都会用“专注”这个词。几年来，腾讯都在做而且只做完善和规范QQ服务的工作，是国内惟一专注从事网络即时通讯的公司。

马化腾的专注，就是腾讯的专注。正是这种以IM为核心的发展战略，使得腾讯在建立初期明确以IM为发展方向后能集中资源和精力，不断完善QQ功能，扩展与QQ相关的各种产品与服务，为其后的发展打下扎实的基础。依托庞大的用户群，腾讯产品的向心力越来越强，品牌效应逐渐发挥作用，大量网民被绑定在腾讯打造的这个网络社区平台上。当腾讯开始广泛涉及互联网的各种领域时，这种用户依赖度的优势便突现出来，让腾讯在IM外的多个互联网领域都有出色的表现。

2、“拿来主义”管理、定位等方面的知识。论文没花太多时间

可以说，借鉴别人的产品、创意，通过自己的加工推向市场，这种“拿来主义”是腾讯成功的关键。QQ的前身OICQ便是当时国外流行的聊天软件ICQ的中国版，马化腾将这项技术与产品几乎原封不动的移植到QQ上。其后，腾讯又在QQ上推出了QQ秀，这项技术最早

是从韩国来的，2004年在韩国达到顶峰。而Qzone则是由韩国的“赛我”而来，它与QQ的结合使其推出后大受欢迎。QQLive也是一样的，PPLive等国内网络电视的兴起引发了网络视频直播的热潮，QQ便将其整合进了QQ。类似这样的在QQ上集成的应用还有很多很多。除此之外，腾讯还善于利用互联网上的一些成熟或新兴的技术，开发出类似的产品，凭借庞大的用户群，一举占领该产品的市场制高点。像QQ交友在SNS领域、Qzone在BLOG领域、QQ.com门户在综合信息网站领域，以及腾讯的各种网络游戏，都占有很高的市场份额；HOTMAIL在电子邮件领域、拍拍在电子商务领域、搜搜在搜索领域也是异军突起。QQ最近设立的QQ实验室在目前看来，更多的作用在于搜集新的技术、产品、应用，以便为QQ所用，将“拿来主义”发扬到底。

虽然腾讯一直强调自主创新，可是目前腾讯的产品大多数还是借鉴模仿的多，真正的创新应用少，但是这并不妨碍腾讯不断地推出优质的新产品与服务。甚至在进入一些新的互联网领域时，由于资金、技术、用户群等方面的优势，腾讯能够从竞争对手处抢夺相当多的用户，以后来者的身份变成该领域的老大。这样的成功更促进了腾讯对于“拿来主义”的坚持与发展。

3、灵活多样的营销手段

2000年8月，腾讯同广东移动合作，从而使腾讯扭亏为盈，度过难关。以移动QQ为首的一系列无线服务，给腾讯和中移动带来了大量的收入，使得腾讯得以腾飞。可是好景不长，在中移动打造价值产业链的过程中，中移动瞄准了移动IM的巨大市场，推出了自己的IM产品：飞信。这对腾讯是极大的冲击。因此，腾讯很快调整了营销模式，逐渐摆脱对于移动运营商的依赖，将目光更多的投回互联网，不断扩宽收费途径，推出了大量的收费服务，使得互联网增值服务收入所占比例不断提高，为腾讯的持续发展打下基础。

和中移动的合作是当时的救命稻草，腾讯应当更重视互联网增值服务的收入，因为他们首先是一个互联网企业，更多的用户使用的还是互联网上的产品，因此立足于互联网的营销手段能使腾讯有更大更好的发展空间。而腾讯在这上面的营销也是相当的成功。他们围绕QQ推出了一系列的服务，同时制定了完整而有竞争力的价格策略，从基本的QQ会员、QQ秀等服务，到QQ空间、高级交友等扩展的服务，甚至将作为稀有资源的QQ靓号作为收费项目，无一不显示出了腾讯的精明。写，前半部分都是网络上找来的资料，后半部

现在，腾讯的营销之路越走越宽。腾讯已形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。相信这种灵活多样的营销手段能为腾讯的持续发展提

供源动力。

4、极强的前瞻力

在上世纪末，中国兴起了互联网热潮，许多网络的创业者纷纷做起了门户网站、电子邮件等当时流行的网络应用，想要马上淘到金子。马化腾却选择了相对不那么流行的IM。马化腾凭着对网络市场一种朦胧却又相当有预见性的理解，用近乎偏执的兴趣和近乎狂热的工作热情搭起腾讯的架子，牢固坚持以技术为核心的公司理念，极端专注于技术开发和提升质量。当网络当初的那些创业者被纷纷淘汰时，马化腾不仅在互联网行业站稳了阵脚，而且还能高出对手一筹。怎么样，也就稍微了解了一点竞争分析、企业

凭借着一贯的奉行的“拿来主义”，腾讯发现了许多互联网新兴的技术与应用。在这些技术

与应用尚未真正被网民广泛使用时，腾讯就已经嗅到了里面的巨大商机。于是，腾讯将他们借鉴而来，化为己用，探索出一套成功的商业模式，先人一步试水市场。当竞争者开始真正发力的时候，才发现腾讯往往已经走在了前面。这就不难解释为何在很多互联网应用上腾讯并不是原创者，但他们却能比原创者做的更好。而现在，腾讯正磨刀霍霍，正准备在3G、网络视频等领域大展拳脚。

同时在营销上，腾讯也表现出了高超前瞻力。根据腾讯最近的季度业绩报告显示，腾讯一方面看到了腾讯的无线增值业务受移动运营商的影响将不可避免的进入衰退，故而积极的寻找替代和新的出路，另一方面对互联网增值业务和网络广告业务的前瞻使得目前腾讯的收入稳定增加，利润率也保持在非常高的水平。

另外，腾讯开始举办面向以大学生为主的全体网民的创新大赛，目的就是要从中挖掘互联网中的新技术、新应用，同时发现人才、储备人才。这一切，都反映出腾讯极强的前瞻力，这将引领腾讯在未来的中国互联网产业内越做越大，越走越远。

第二篇：腾讯案例分析

员工管理管理 案例分析报告腾讯起诉员工竞业限制案

——员工关系管理案例分析

1.公司简介

腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。

2.案例陈述

11月10日消息，继珊瑚虫QQ案后，腾讯的又一桩诉讼引起了社会的关注。11月6日，“腾迅QQ把员工告上法庭，两年内不许踏足互联网”的帖子在各大论坛不胫而走，帖子披露一批技术人员遭到了腾讯的集体起诉。随后腾讯官方也证实了案件正进入司法程序，并将于12月26日首次开庭。

与竞业禁止相关的案例最近几年在国内也是屡见不鲜。2007年3月，深圳市南山区法院就原金蝶公司员工廖建华违背保密与竞业限制协议一案作出宣判，判决廖建华继续履行保密及竞业限制义务，离职后一年内不得在与金蝶存在商业竞争关系的用人单位工作，并应支付违约金。而现任google中国区的总裁李开复(博客)从微软跳槽到Google后，微软公司也曾将李本人和Google公司诉上法庭，后三方私下达成和解。

对被诉员工来说，老东家的起诉让其感到无比的愤慨，同时面对强大东家的诉讼，心理难免忧心忡忡；对于腾讯公司而言，“这些跳槽员工把大量的技术和商业机密带到竞争对手”，长此以往将给其带来了难以挽回的损失；对于“挖角公司”而言，享受偷袭得手快感的同时，如何给跳槽员工善后也将是一个难题。

三个主角，一出好戏，正在精彩的上演„„

15名员工遭遇集体起诉

11月5日，对于刚从腾讯离职的“回头是丫”（网名）来说，并不是一个好的日子。村里年迈的父母急促的电话，让“回头是丫”从另觅得高就的喜悦中惊醒过来。他被告知已被昔日的东家腾讯公司告上了法庭，令其更难以接受的是，法院的传票让村里的亲人遭到了莫大的恐慌，“希望就这样突然之间天崩地裂了，一辈子没见过传票的乡亲们都在传说我在外面犯了法”。

根据传票的内容，腾讯公司已正式向深圳福田法院起诉“回头是丫”，原因是其跳槽新东家后违反了入职时签订的竞业禁止条款。

“回头是丫”在其在天涯发布的贴中回忆称，在毕业后加入腾讯时确实签了劳动合同，合同中也有竞业禁止的约定：“双方劳动合同第7页约定：乙方无论因何种原因离职，自离职之日起2年内不得在研究、生产、销售或维护甲方经营范围的同类产品与服务（包括即时通信软件产品、通信聊天交友服务、移动通信增值服务、网络电子游戏、网络娱乐、互联网信息资讯、其他网络产品、其他通信产品、其他软件产品等）的企业事业单位或与甲方有竞争关系的企业事业单位工作，也不得以任何方式直接间接地为这些企业事业单位工作或提供服务。”

后来“回头是丫”发现，不光是他自己收到了腾讯公司的传票，其他一些从腾讯跳槽到竞争对手的技术人员也遭遇到腾讯公司的起诉。据腾讯公司公布的数据，此番诉讼包括“回

头是丫”在内共有15名跳槽员工。

让“回头是丫”纳闷的是，从腾讯离职跳槽的员工不下数百上千，为何唯独对他们15人进行了起诉。此外，对于腾讯公司声明表述的已经支付竞业禁止的赔偿，他自己并没有享受到相应的“福利”。

企鹅为什么“咬人”？

对于离职员工竞业禁止赔偿的质疑，腾讯方面给予的解释是公司劳动合同中已文明规定了的赔偿条款，“员工在职期间，每个月工资中的200元视为公司给予员工的竞业补偿费用”。

在集体诉讼案被曝光后，腾讯公司随即就发表声明表示：“这些跳槽员工带走大量的技术和商业机密，到新公司后依然毫无顾忌的从事与其在腾讯完全类似的工作，给腾讯公司正常的经营活动造成了极大困扰。腾讯不得不采取法律行动，保护公司和员工的合法权益。”

内部知情人士向网易科技透露，该诉讼实际上并非单纯的竞业禁止，其背后还隐藏了长期竞争对手从腾讯挖角的难题。

该知情人士援引腾讯内部员工的话说，从去年以来，有家还未上市的互联网公司就开始从腾讯大肆挖人，从中层干部到普通员工，只要能找到联系方式的，都会通过猎头大面积的电话联系，有些核心的研发部门，甚至整个部门都接到过类似电话，动辄就许以高于目前2-3倍的薪酬以及未来上市后可兑现的期权。另据消息人士透露，腾讯最近相继有近百名员工跳槽到几家与腾讯有竞争关系的互联网企业，腾讯希望通过集体诉讼的办法来警示内部员工，防止更多“集体跳槽”事件发生。

该消息得到了腾讯公关部相关负责人的证实，“最近一段时间，某些公司为了谋求便捷发展，不断对腾讯员工进行恶意挖角，导致了腾讯所投入巨资的一些研发项目搁浅、商业机密流失。”

据该负责人透露，每个进入腾讯的员工都可能接触到不同类型的商业机密，所以公司的竞业禁止条款对每个员工都是适用的。“但是公司相信每一位同事都具有正直尽责合作创新的腾讯价值观，不会做伤害公司和同事利益的事情，虽然条款在，但我们尽可能不动用这样的条款。”

幕后挖角公司浮现？

在各界纷纷猜测该诉讼终究会以何种方式告终的同时，大家关注的重心是哪家“未上市的互联网公司”对腾讯进行了集体挖角？

业内专家向网易科技分析表示，国内互联网行业未上市又能让马化腾老羞成怒的对手并不多，一些新兴的SNS社区与腾讯的用户重叠度较高，而规模较大的只有校内网和51.com。

不久前的互联网大会上，51.com CEO庞升东在接受网易科技专访时表示，从市场区别来看，51跟腾讯的用户的重联度比较高，而过年前后将推出的棋牌类休闲游戏，腾讯也是主要的对手。“所以腾讯无论现在和未来都是51的最大竞争对手”。

“的确近期有十多名腾讯的员工跳槽到我们公司，其中已经有数名接到法院的传票”

51.com 副总裁黄绍麟(博客)接受网易科技调查时透露，不过他很快就否认了51.com存在恶意挖角腾讯的意图，“这些员工都是自发到51.com来发展的，我们没有任何故意的行为。腾讯也有很多的员工跳槽到百度和迅雷，不光是51.com”。

此外黄绍麟还表示，他至今还没了解到这些新来的技术员工详细情况，“这些都是一些很基层的技术员工，不可能接触到什么核心的商业机密”。

黄绍麟承认，腾讯的诉讼已经影响到了刚跳槽到51.com的工作状态，目前最重要的事情是安抚他们的心情。“我们希望按正规的程序来处理相关的诉讼，不过跳槽过来的员工职务安排情况不会受到诉讼影响。”

3.焦点问题分析

一、竞业限制补偿的问题。

腾讯的前员工在文章中提到，其从腾迅离职至今，该公司从来没有提起过给其竞业限制补偿。这个说法的法律依据是劳动合同法第23条的规定：对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。也就是说，如果单位没有履行竞业限制补偿的义务，员工也就解除了合同约定的竞业限制义务。

对照开的内容：“员工在职期间，每个月工资中的200元，视为公司给予员工的竞业补偿费用。”这种约定本身就与广东省技术秘密保护条例相矛盾不具有法律效力。作为竞业限制补偿应当是在员工与公司解除劳动关系之后，在竞业限制期间用人单位逐月支付的补偿费用。用人单位在员工在职期间支付这笔费用本身就不具有竞业限制费的性质，这笔费用实质上应当属于腾讯公司给予员工的保密费。

如果确认腾讯公司在相关协议中约定竞业限制费在员工在职期间支付，那么首先要考虑两个条件：

(一)员工在职期间的工资应当与本行业员工的工资相同，而不能任意的将工资中的一部分作为竞业限制费来支付。

(二)根据《深圳经济特区企业技术秘密保护条例》第十七条竞业限制协议约定的补偿费按年计算不得少于该员工离开企业前最后一个从该企业获得的报酬总额的三分之二。只有将上述两项费用合二为一在在职期间支付，才能认可双方约定竞业限制补偿费在工作期间支付的效力。

二、竞业限制的范围问题。

根据该员工的文章，其与腾讯公司的劳动合同中确实有竞业禁止的约定，条款是这样说的：员工无论因何种原因离职，自离职之日起2年内不得在研究、生产、销售或维护甲方经营范围的同类产品与服务（包括即时通信软件 产品、通信聊天交友服务、移动通信增值服务、网络电子游戏、网络娱乐、互联网信息资讯、其他网络产品、其他通信产品、其他软件产品等）的企业事业单位或与腾讯公司有竞争关系的企业事业单位工作，也不得以任何方式直接间接地为这些企业事业单位工作或提供服务。

因为QQ软件的用户粘性极大，因此该公司的产品几乎涉及互联网的每一个方面，作为公司，显然希望把范围扩的大一点。而员工则会认为此条很不公平，因为根据此条，其几乎不能在任何与互联网有关的公司进行工作。笔者认为，不能简单的通过条文看此案，对于是否构成竞业禁止的问题，法院肯定也会根据员工在腾讯工作期间的工作性质，以及其新工作的性质来确定两者是否存在利益冲突，如果确实存在，才会适用相关的竞业限制法规。

三、被告是否为竞业限制的对象?

从离职员工在博客上公布的材料可以看出，无论是离职员工还是公众都有一种误解，即基层的员工都不应当成为竞业限制的对象。劳动合同法第24条规定“竞业限制人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。”到底被告是否是属于劳动合同法规定的竞业限制人员，还值得商榷。

对此问题，笔者在此也要建议腾讯以及其他类似的公司完善一下公司的劳动合同。首先，应根据劳动合同法加入竞业限制补偿的条款，其次，竞业限制条款的具体内容可以制定的更人性化一点，比如在合同中列明员工在公司的工作内容和职责、然后在竞业限制条款中相对应的加入员工离职后不得到在新公司从事与原工作内容和职责相关联工作的内容，这样更合理，员工的感觉显然会更好一点。

最后，腾讯公司此次起诉员工的案件一定程度上反映了国内企业商业秘密保护确实处于尴尬境地：一方面，商业秘密侵权严重，国内高科技企业对于保护自身商业秘密有迫切要求，而另一方面，劳动者对于企业过于强势的维权举动存在很大不满。这个问题显然不是一朝一夕可以解决的，除了法规的完善，也要求全社会保护知识产权意识的提升。

腾讯针对离职员工等类似的关于“竞业限制”的诉讼，都颇有“醉翁之意不在酒”的意味。而一位腾讯内部员工私下透露，“公司这样做，主要也是想对现有员工起到警示作用。”

4．思考总结

关于竞业限制协议，有以下几点值得我们注意：(1)竞业限制协议对期限、范围、地域、补偿金和违约金等没有约定，或者约定不明时应该如何处理呢?(2)用人单位未按约支付经济补偿金，竞业限制协议是否有效?(3)劳动者违反竞业限制约定并支付违约金后，是否还需要承担竞业限制义务，继续履行协议呢?(4)劳动合同解除或者终止的原因会影响竞业限制协议的效力吗?(5)用人单位应当支付的竞业限制经济补偿的下限；(6)劳动者违约的违约金上限。

鉴于此，笔者认为，可以通过最高人民法院的司法解释和人力资源和社会保障部的部门规章对有关问题作出如下规定：

1)用人单位未按约支付经济补偿金，竞业限制协议无效，劳动无需继续履行竞业限制协议；

2)劳动者违反竞业限制约定并支付违约金后，仍然需要承担竞业限制义务，继续履行协议；除非协议已经无法履行，或者履行已经没有实质性意义；

3)劳动者依据《劳动合同法》第三十八条第二款的规定解除劳动合同的，竞业限制协议无效。解除或者终止劳动合同的其他情形不影响竞业限制协议的效力；

4)用人单位应当按月支付的竞业限制经济补偿不得低于劳动者离职前十二个月的月平均工资的1／2。另外，如果竞业限制协议约定不明，可以考虑通过地方法规作出有关处理方法的规定；关于违约金上限问题，可以在司法实践中按照合理原则确定，也可以在地方法规中规定。

5)另外，支付时间可以规定为“在解除或者终止劳动合同后”，即为竞业限制期限之内；竞业限制补偿金是对劳动者在劳动合同终止或解除以后不能就业或限制从业期间的补偿，系劳动者离职后方产生的补偿费用，属于补偿金性质，其与劳动报酬二者性质完全不同，支付依据也不同。工资及福利待遇中显然不能包含一个离职后方产生的费用，就如解除劳动合同的经济补偿金不能约定包含在工资中一样，竞业限制补偿金也不能包含在工资中。

6)关于支付方式，可以规定为“允许劳动者和用人单位在竞业限制协议中对经济补偿金的支付方式进行约定”。这样对于用人单位而言，既解决了按月支付时操作不便产生法律风险的困扰，又避免了一次性支付时可能带来的经营成本的提高。而对于劳动者来说，既避免了领取时的不便，也能够保证自己的合法权益得到保障。

5.参考文献

[1]吴圣奎，离职竞业限制的自由约定和法律规制——兼评劳动合同法相关规定,首都师范大学学报(社会科学版)2009年第5期

[2]黄能权,完善《劳动合同法》中竞业限制制度的法律思考，硕士学位论文

[3]中国劳动资讯网

第三篇：腾讯案例分析_现代企业管理

计算机网络 陈华强

腾讯公司案例分析

“世界上做的最成功的IM是QQ”。----比尔盖茨

腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商，并一直致力于即时通信及相关增值业务的服务运营。

腾讯于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出腾讯第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市。成立多年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速发展的状态。腾讯QQ庞大的用户群体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。

1.产品内容

腾讯公司的主营业务可分为四大类，按照目前收入贡献比例依次为：非游戏互联网增值（即网络虚拟形象和小区增值服务）、网络游戏、电信增值、网络广告。以下的依次为最成功的10大产品： QQ客户端、QQ邮箱系列、QQ文件中转站、QQ游戏、QQ群、QQ秀、手机QQ、QQ图标、QQ影音、QQ音乐，除了以上比较有名的产品外，腾讯公司还腾讯与广东东利行合作，推出了Q-Gen品牌服饰系列。如今，Q-Gen已有200多家品牌连锁店，每月营业额超过3000万。

2、盈利模式

互联网增值服务（包括会员服务、社区服务、游戏娱乐服务）、移动及通信增值服务（包括移动聊天、语音聊天、短信铃声等）和网络广告。

移动及通信增值服务内容具体包括移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、手机图片铃声下载等。当用户下载或订阅短信、彩信等产品时，通过电信运营商的平台付费，电信运营商收到费用之后再与SP分成结算。

移动QQ聊天是腾讯真正走向盈利的第一步，是即时通信业务平台的一次拓展。通过网络注册的QQ号码与手机号码的绑定，手机成了移动的QQ，可以随时接收线上好友的信息，从原来单纯的“PC对PC”聊天模式发展到“PC对手机”及“手机对PC”的互动模式，短信业务量大增

公司另一部分收入就是来自网络广告部分，主要是通过在即时通信的客户端软件(登入FLASH、即时通信视窗和系统信息)及在qq.com的门户网站的广告栏内提供网络广告盈利。

除此之外，QQ卡通品牌的外包也是腾讯的一个特殊收入来源。1999年腾讯与原本做生产、销售服饰、礼品和玩具的广州东利行合作，依靠东利行固有的渠道和制造优势，结合QQ品牌优势，推出了QQ品牌专卖店，这成为我国互联网文化在线下的一种创新发展模式。除了QQ卡通玩具、服饰之外，腾讯还推出了独立的衍生品牌“Q-GEN”，放大QQ的品牌外延，纵深发展服装业。腾讯不但可以扩大自己的品牌影响力，而且还可以分享10%以上的代理费分成。

3、成功因素

首先准确的心理和情感定位。QQ的匿名性为人们广交朋友和倾吐心声提供了空间，许多人在聊天中得到了心灵的慰藉。另外。有时熟人和朋友间的面谈很不方便．QQ帮人们实现了远距离的快速沟通。

还有一点。传统意义上的网络通信(如电话、手机)收费过高，不宜长久通话。

计算机网络 陈华强

而使用即时通信软件交流则费用低廉，只要网络在线．聊天就不用考虑电话费的问题。QQ使用简单，稍识文字的人就可以登录聊天。如果具备话筒、摄像头等设备，还可以进行语音和视频的聊天，人们远在天涯如同近在咫尺。

其次准确的市场分析和使殿者定位。《中国互联网终发展状况统计报告》显示，中国网民中，年龄在35岁以下的占79．6％．学生网民占30％。由此可见，年轻人和学生是网民中的主力军，他们自然也就成了QQ的主要用户群。

QQ把目标客户群锁定在中国这部分最具消费潜力的年轻人身上。年轻人思维活跃。观念超前并引领时尚潮流。不仅喜欢聊而且喜欢玩。新奇的网络世界给年轻网民困顿的心灵带来一个释放的空间，他们能自由发泄内心的情感和思想。

最后多种功能兼融于一身，用户操作自由随意。QQ有强大的聊天功能。有彩色头像、自定义表情、多种聊天场景选择等功能；号码查我，好友加入，聊天或留言，沟通方便快捷；逐渐增加“在线”、“离开”、“隐身”、“离线”、“忙碌”、“静音”等多种状态．用户可以在状态间自由切换，更加体贴和人性化。

4.腾讯公司整体存在的问题

如果我们将QQ的成功与其它服务的兴起孰因孰果这个问题放在一边，或许还有一个更为恰当的问题：QQ最大的危机埋藏在哪里？

正如近两年明显表现出来的，QQ的用户群，其实正态分布在一个区间内：他们通常年纪不大，以娱乐为使用QQ的首要目的。这些用户，也许随着年龄和身边人群的变化，会转移到其它即时通讯软件上，比如MSNmessenger和GoogleTalk。这个意义上，腾讯的问题类似于一家儿童用品公司：小孩子总要长大，重要的是新生代是否依然选择你？

因此，如果说腾讯一直以来，而且显然也是未来持续的工作，那就应该是通过提供新的服务，保持新鲜感，获得新的用户源，以及为那些可能转换的用户找到不换的理由。

5.结论

通过分析，我们了解到，腾讯公司的主打产品是即使通信工具，但这个并不能成为它的主要盈利模式。同时，其它的副产品，虽然是主要的盈利方式，但也必须依靠QQ这个主要的产品来进行宣传，两者相辅相成，这样才取得成功。腾讯公司的产品一直在模仿，但并不是完全抄袭，其公司的产品对社会上的各类新开发的产品都是有很大的挑战性的。腾讯公司要想扭转社会上的对其的一些负面影响，我觉得必须要重视产品的创新，不能一味的模仿抄袭。毕竟创新才是硬道理，才是一切财富与成就的源泉。

第四篇：案例分析大赛腾讯案例（模版）

案例命题：腾讯如何在庞大产线中寻求突破与创新？

案例背景：

引言：腾讯公司（腾讯控股有限公司）成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十多年以来一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、腾讯微博、搜搜、拍拍、财付通、微信等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。

困境：腾讯同时运营着庞大而复杂的产品线，并将原有的八大业务线拆分成六大业务集团。在互联网历史上，曾经或正在尝试全服务模式的国外大型网站只有雅虎和谷歌两家。雅虎试图在原有资讯平台上嫁接整合其他服务，例如电子商务、搜索、视频和娱乐，而且一切服务都由自己或商业伙伴提供。经过10年的努力，雅虎模式以失败告终，而如今腾讯正沿着雅虎的道路前进。如今日薄西山的雅虎是不是腾讯的未来，我们在思考，马化腾也在思考。

问题：腾讯如何挣脱业务复杂带来的枷锁？如何在庞大产线中寻求突破与创新？

第五篇：人力资源管理案例研究腾讯

人力资源管理案例研究

课程方案报告

——

腾讯的人力资源管理制度

小组成员

舒凤娇20132373069案例描述

周静慧20132373095提炼问题，分析应用理论

任小同20132373066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训 陈碧莹20132373001分析的结果：考核，激励

赵珑

20132373093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议

目录

一、案例描述........................................................................................................错误！未定义书签。

二、提炼的问题......................................................................................................................................4

三、分析应用的理论..............................................................................................................................5

四、分析的结果......................................................................................................................................5

五、相应的管理实践或者理论研究的建议........................................................................................16

六、参考文献........................................................................................................................................16

七、老师提出的问题............................................................................................................................17

一、案例描述

1.1腾讯的背景

深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。

腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。

2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。1.2腾讯成功的归因

时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，在进入领域之前IM软件太少，这让腾讯迅速强占全国市场可以说是一个机遇。

产品与文化：很多会把MSN自居为高端用户，因为有这样的一个品牌形成，很多人用QQ都觉得自己不高端了，有这样的心理。但是QQ产品在界面设计用户UE 还有功能方面，那都是相当人性化而且设计出来的东西完全贴近中国文化，而且在挖掘用户需求下了足够的功夫，不是我偏见，我觉得QQ和MSN相比较我觉得QQ好。QQ归属大众，服务大众。除了在IM软件技术上一直攻克了许多技术难关，还有围绕QQ周边做出来的附属产品也为QQ加重了砝码。在产品上QQ最值得大家学习的应该是对这款IM软件的及至的开发思想。使QQ一直保持领先优势

锁定战略形成：每一个行业都有竞争，在IM软件市场竞争是非常激烈的，现在垂直的IM软件都纷纷举旗，为什么QQ还能够保持用户高速的增，几乎现在每一个人都在使用QQ，那就是腾讯无形中产生了最致命的锁定战略。我个人认为锁定战略是很难形成的，如果一但形成那将是对这个行业致命的垄断和打击。锁定战略可以把一个企业传送到蓝海。1.3腾讯愿景 1.3.1愿景的定义

“愿景”是愿望看见的景色。“愿景”出现在2005年4月29日胡锦涛与原国民党主席连战的会谈公报中，后收录于《现代汉语大词典》第5版。一般而言，企业愿景大多具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。1.3.2腾讯的愿景

最受尊敬的互联网企业；

不断倾听和满足用户需求，引导并超越用户需求，赢得用户尊敬；

通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬； 推动互联网行业的健康发展，与合作伙伴共同成长，赢得行业尊敬； 注重企业责任，关爱社会、回馈社会，赢得社会尊敬。1.3.3腾讯与各个领域领头企业的关系图

1.4整体资料梳理与总结

腾讯作为互联网公司的几大巨头之一，几乎在互联网的各个行业之中都占有一席之地，存在于我们生活的各个角落。从1998年11月11日正式注册成立到现在2016年，这十几年中，大大小小几十项应用，不断更新产品，迎合广大用户的需求。腾讯员工的幸福度很高，成为腾讯的员工是许多人所期待的。腾讯的愿景使得腾讯在互联网行业有很大的竞争力，并且这些前瞻性的方针给其定位了方向以及未来的目标。

二、提炼的问题

2.1马化腾的人格魅力是什么？是如何赢得员工的支持的？

2.2腾讯是如何打造人力资源团队的？在招聘，培训，绩效管理，激励等各个方面的具体的体现是？

三、分析应用的理论

3.1领导人个人

3.1.1法定性权力、专家性权力、参照性权力 3.2招聘

3.2.1胜任力素质模型 3.2.2招聘渠道 3.3培训

3.3.1培训需求分析 3.3.2培训制度的推行与完善 3.4绩效管理考核

3.4.1SMART目标管理法 3.5激励

3.5.1赫茨伯格双因素理论 3.5.2马斯洛需求理论

四、分析的结果

4.1领导人个人 4.1.1 案例回顾

这个被称作“小马哥”的潜行者，在中国互联网大佬里，不是最先行的(早期ICQ有五六十款模仿者)，不是最帅的(以前是张朝阳，现在是李彦宏)，也不是最有野心的(你当然会想到马云)，而马化腾的“强”表现在，认真执着，学习力惊人，同时尤其肯去倾听不同人的不同观点，不会很主观臆断地去下结论。腾讯的5人创业团队内部有合作也有制衡，“对外马化腾知名度很大，但是对内是相对民主的，就像资本主义的三权分立，大家都是老板”。马化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这导致腾讯的创始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围，后来，当腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格被保留了下来。腾讯公司的会议也是，“集思广益，是投票表决，是专业的，是公正的。”

业界对腾讯有敬畏也有愤怒。腾讯有点像互联网界的微软，凭借着强大的用户基础和“后发制人”战略，先后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务等领域攻城略地，最近，被谈论得最多的则是QQ邮箱、QQ输入法、QQ旋风、QQ影音等的来势汹汹。在这过程中，腾讯的一些做法被某些同行指责为“抄袭”。一贯谨慎的马化腾喜欢使用“渗透”这个词汇来代替进攻。这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为冒进而吃过苦头。

对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事，但对腾讯内部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要的是马化腾管理公司的方式。其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾，在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。当这套系统被赋予一种明确的方向，发挥出的能量是可怕的。

在内部演讲中，马化腾不断强化这种方向感，“就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，我们要做成互联网上的水和电。”是的，互联网之水。4.1.2“除了身教还需言传”地共造愿景

马化腾在公司除了身教还需要言传，因为“只是身教会有一定的负作用，下面的产品人员就会有一定的惰性，会觉得这个事情我们先不讨论了，看Pony的”。他开始努力推动马化腾去花费更多时间进行产品人员的培训。不过马化腾是一个比较内向的人，尤其不擅长在众人面前演讲，去年底，熊明华让人根据马化腾和广州研发院在研发QQ邮箱过程中提出建议的邮件总结成一个演讲稿，“逼”着他在公司的产品技术峰会上做了一个演讲，结果“他讲得非常的成功”。后来，这篇马化腾关于产品的演讲录在互联网上流传广泛。对内部演讲马化腾提到对人的要求很重要。他说：“我们提到要有激情，要好学，要开放，我不一一展开，我想说的是，从很直观的感受来说，我们很希望整个管理干部的氛围是非常饥渴的。要解决这些问题，你真的要当成是自己家里的事情，要有很紧迫的使命感才有可能做得到。如果说十几年过去了，很多同事加入公司时间也很长了，慢慢、慢慢地“皮”了，应该主动积极地把位置让给下一代更主动积极的团队或干部上来带领团队。” 4.1.3身为“首席体验馆”一丝不苟的工作态度

深夜两点，一个被女同事称为小马哥、男同事叫做Pony的人打来电话提醒，他在腾讯网站的首页上发现了一个错别字。据悉，QQ邮箱在2008年的400多个创新点中，有近300项是由马化腾本人发现和提出。马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用，过去一年，他在与QQ邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通讯工具，全部交流都通过QQ邮箱来进行，近300个改进意见正是在他使用的过程中被一一提出。有人曾问马化腾一个问题，“外界最让你难以接受的误解是什么？”马化腾考虑了半天后回答，“产品出个什么问题的，特别多的人骂你。”身为腾讯的“首席体验官”，马化腾要求每个“产品经理要把自己当一个挑剔的用户”。这种长期以用户身份来体验公司产品的做法，在腾讯自上而下形成了不成文的规则。

此外，马化腾还要求产品人员找到所有在其他博客、论坛里出现的关于腾讯产品的评价。找到用户评价还不行，还必须迅速反馈，每一个问题都必须给予回答并给出相应解决方案，而且还不能只是使用“知道了”、“谢谢”之类的敷衍话语。有时候马化腾在网上“闲逛”时发现有用户提出的问题下面没有腾讯产品经理的回答，他就亲自动手来回答用户提出的问题，然后同时给那位“失职”的产品经理写上封邮件。想要成为最受尊敬的互联网企业，就要做到以用户为中心，如果你不能够很好地满足用户，最后体现在你的产品就做得不是很到位。所以在产品和服务上精益求精也是马化腾及其员工所追求的。4.1.4理论解读

马化腾属于法定性权力、专家性权力及参照性权力。法定性权力：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权力。

法定性权利取决于个人在组织中的职位。它可以被看作是一个人的正式或官方明确规定的权威地位。有些人能使事情发生，是因为他们有这么做的权力与权威。拥有法定性权利的个人凭借与其职位、岗位相当的要求或主张，来施加其影响。

专家性权力：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。

专家性权力是知识的权力。有些人能够通过他们在特殊领域的专长来影响他人。一位外科医生在医院可以施加相当大的影响力，是因为虽然他没有高于他人的正式职权，但其他人都依赖于他的知识、技能和判断力。

参照性权力：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。

参照性权力是指由于领导者与追随者之间的关系强度而产生的潜在影响。当人们钦佩一位领导者，将他视为楷模时，我们就说他拥有参照性权力。4.1.5深度透析

马化腾作为五大创始人之一，拥有最多的股权，也是公司首席执行官，是法定性赋予权力，职务性赋予权力，通过员工对其依赖和赞同，外界对其人品的赞扬，其创业背景可知这份权利更是内部员工与外部组织赋予他的参照性权力，他专业技术和独到的眼光引进不少成功的项目以及他对各部门不断的建议都是专家性权力的体现，他的个人魅力为其赢得了更多股东、员工、外界媒体、用户的支持拥戴和追随。4.2招聘 4.2.1案例回顾

腾讯招聘要求： 招聘时就要招适合的人才而不是后期改造；匹配高级人才需求；内部挖潜，精兵简政 4.2.2理论解读

4.2.2.1胜任力素质模型（1）概念及特征

概念：胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

特征包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

（2）测评要素 一般能力：

1、逻辑思维能力：通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。

2、语言表达能力：清楚流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。

领导能力：

1、计划能力：对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力。

2、决策能力：对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。

3、组织协调能力：根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。

4、人际沟通能力：通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。

5、创新能力：发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。

6、应变能力：面对意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力。

7、选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不同职位要求确定）4.2.2.2深度透析

腾讯正是选取了胜任素质模型，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。符合腾讯的愿景与招聘初衷，尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。4.2.3招聘方式与渠道的选择 4.2.3.1案例回顾

在中国互联网公司里，创始人与空降职业经理人之间的关系很难平衡，往往会发生激烈冲突，网易的丁磊曾经引入职业经理人，又自己将其驱逐，搜狐张朝阳也同样如此。马化腾在人事调整上的节奏把控相当到位，这使得腾讯在引入职业经理人和创业元老的退出过程中没有发生任何激烈的“流血”事件。对于在腾讯空降的职业经理人，马化腾的评价是“融入得很好”。唯一离开公司的创始人曾李青离开得也很潇洒，在腾讯公司的官方网站上，他仍然以终身名誉顾问的身份排在高管列表之中。腾讯的创始团队组合的稳定性和职业性在中国互联网历史上仅有携程创业团队可以与之媲美，携程梁建章、季琦、沈南鹏、范敏四人创业团队先后轮番担任公司CEO，但公司却依旧保持高速稳定发展。

在管理上，马化腾学习的一个对象是同城的华为，华为在电信服务、产品意识、组织管理上都给腾讯很大的借鉴，有内部人士说腾讯不仅仅是学华为，也学惠普、微软。这是一种实用主义的学习，但不管怎样，华为的大公司管理基因还是带给腾讯不少好处，不少互联网公司从几百人到几千人的管理冲突，并没有在腾讯身上发生。4.2.3.2理论解读

招聘可采取内招与外招两大基本方式。内招快捷便利省事，员工积极性高，适应能力强，但易引发不公平内部操作，且出现上任后员工易排斥新任领导现象；外招，成本高费时，但人才筛选余地空间大，新领导岗位适应时间长。4.1.2.3深度透析

在外部招聘时，腾讯坚持招聘时就招适合的人才而不是后期的改造。外招人才的知识，技能，文化水平纵容很高，但是若是个人的态度与企业愿景不符，追求的目标不一致，靠后期的改造是改变不了的况且加大成本也是费精力的事，况且彼此的满意度与认可度均不会高。在对内招聘时腾讯坚持内部挖潜，精兵简政，相信从很多项目会腾出很多人手，实现内部挖潜。要从本质出发，该调转、该调拨的，要有大局观，应该放就放。所以腾讯自此一律采用严格规范的招聘制度流程，各阶层所有员工必须奔向同一愿景，企业与员工间形成默契，将公司打造成最受尊敬的互联网企业。4.3培训 4.3.1培训需求

腾讯依托员工职业发展体系建立了完备的培训体系，加速员工成长。根据员工管理和专业的职业发展双通道体系，员工从进入公司开始，就要接受全方位的培训，包括：

1、新人培训=3.5天封闭培训（介绍公司、企业文化、制度流程等内容，让员工快速了解腾讯，认识未来的工作伙伴）+岗位培训（掌握岗位技能）+1对1导师（在工作、生活及文化方面帮助员工，给予他们更多经验的传递）；

2、职业培训=职业化素质培训+专业技能培训（让员工的职业化程度和专业水平获得持续不断的提升）；

3、管理培训：分层分级的领导力培训体系，无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培训方案。4.3.2腾讯学院

腾讯学院是中国互联网行业的第一所企业大学，创办的初衷是为了更好地组织内部员工持续的培训，注重企业内人才的系统发展与培养，做到内容腾讯化，从而形成完善内部人才培养体系。腾讯学院期望做到的，不仅仅是员工培训，而是提升到人才发展的高度，回归企业人才培养的终极目的。

腾讯学院走整合企业内部资源为主、外部培训为辅的培训思路。企业内部的授课和课程设计，主要由腾讯的中高管理层、技术管理员工来进行，以求深化培训课程与师资的腾讯化，让腾讯公司的管理实践与经验沉淀为内部分享的课程。基于此，腾讯学院实施了从职业发展到领导力的两大类培训体系。比如，新进员工，主要是以企业内训为主，接受公司的理念、企业文化的学习。而在可以展望的将来，腾讯学院力求一半以上的领导力课程，都由本院资源进行课程设计并培训。此外，腾讯学院仍会寻求外部培训，筛选出适合企业理念和人才发展项目设计的课程和师资，开阔视野，吸收最新的案例分析和理念，吸收前沿的商业理论和技能、接触当下的案例分析，以此来保持培训知识和技能的更新。为了避免内部培训与外部培训的理念冲突的情况出现，腾讯学院在挑选外部培训项目持谨慎态度，尽量保证外训和腾讯公司的发展理念、公司愿景和培训理念相一致。4.4绩效管理考核 4.4.1腾讯的绩效管理体系 绩效考核体系构成：

腾讯的绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、综合评估等。绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流44程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。管理组织与职责：

执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订腾讯绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。

专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。

各专业腾讯的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经领导批准后实施。各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。

公司策委会负责公司及各专业战略目标、成功关键因素（CSF）及经营方针、经营策略及经营计划审定。

督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。

各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。适用范围：

本制度适用于腾讯公司各级组织和所有员工。绩效指标定义：

绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容。腾讯各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改进KPI。考核周期和考评方式：

各级企业和部门均进行综合述职考评。实行季度自我考评，公司主管部门对其进行季度考评监控。

成员企业实行月度自我考评，主管部门对其进行月度考评监控、季度考评。

公司和成员企业内各部门实行月度考评。月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式。

月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一周内完成，考评在财务、统计数据形成后的二周内完成。考核标准：

1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结合。

2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表：

3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。

4.4.2理论解读

4.4.2.1SMART目标管理法

SMART管理方法，又称目标管理法，是管理学中经常使用的管理方法。是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

所谓SMART原则，即是： 1.目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

4.4.3深度透析

腾讯公司通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌。4.5激励 4.5.1案例回顾

腾讯发布公告称，公司董事会决议向1250人发出818.118万股股票奖励，约占该公司现有发行股本的0.453%，以及经配后继续扩大的已发行股本的0.451%。逾5000人的庞大互联网企业，其中四分之一的员工都将得到公司股票的奖励。4.5.2理论解读

腾讯向部分员工发放股权是对员工的激励手段。4.5.2.1赫茨伯格双因素理论

双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”

将赫茨伯格双因素理论运用于管理，首先在于对存在的各因素进行质的分析与划分，明确或创造出保健与激励因素两部分；其次，再进行量的分析与划分，既保障保健因素的基本满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大程度激发员工工作的积极主动性。

4.5.2.2马斯洛需求理论

马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

1．五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

2．需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

3．一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

4．五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

5．马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在发展中国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

4.5.3深度透析

激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，能力和天赋的发挥很大程度上取决于动机水平的高低。腾讯公司重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质激励和精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作质量和生活质量,以提高其满意度,建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使腾讯公司 在激烈的市场竞争中立于不败之地。

五、相应的管理实践或者理论研究的建议

5.1企业愿景是一种软实力。

5.2按照某一效度标准，胜任特征能预测胜任群体的工作优劣。因此，由特定的胜任力模型挑选人才能更有效地招到合适腾讯的人才。

5.3构建企业员工激励机制要转变激励理念，树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人,尊重人，创造各种条件，促使人的全面发展，企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。5.4KPI是对企业经营运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，并体现着战略的导向性，是一种目标量化管理指标。

5.5企业愿景能激发员工工作潜能，促使他们围绕既定的目标奋斗，就像做圆周运动时产生的向心力，让企业在高速发展的同时，沿着既定轨道，不至于脱离发展目标，从而能在根本上提高企业的竞争力。

5.6有用一个明确的企业愿景能很好地提升企业的价值。企业和员工之间不仅只是劳资关系，而是在互相信赖和密切联系基础上形成的有机伙伴关系。

5.5企业将创造长期利润视作首要目标才是理性、合理的行为，值得尊重的企业能在众多直接利益相关者和间接利益相关者之间取得平衡。

六、参考文献

[1] 郑祥琥;《聊出来的企鹅帝国：马化腾与腾讯管理模式》；武汉大学出版社；2009 [2] 王继伟;《马化腾腾讯管理日记》；中国铁道出版社；2010.06 [3]百度百科

[4]李宽宽;如何管理扩张中的腾讯[J];21世纪商业评论;2006年06期

[5]应若平;我国电子商务网站的赢利模式分析[J];湖南社会科学;2003年01期

[6] 李曼;略论商业模式创新及其评价指标体系之构建[J];现代财经(天津财经大学学报);2007年02期

[7]郑淑蓉;试论我国商务网站的赢利模式[J];经济问题;2003年07期

[8]高剑巍;腾讯转型:企鹅露出了獠牙[J];管理与财富;2007年04期

[9]刘根;浅析植入式营销[J];企业技术开发;2006年02期

[10]杨坚争;周杨;;网络广告策略研究[J];商场现代化;2007年01期

[11]王绪刚,钱旭潮;基于体验营销视角的三大门户网站赢利模式分析[J];商业经济与管理;2004年03期

七、老师提出的问题：

1、腾讯的愿景是什么？

最受尊敬的互联网企业；不断倾听和满足用户需求，引导并超越用户需求，赢得用户尊敬；通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；推动互联网行业的健康发展，与合作伙伴共同成长，赢得行业尊敬；注重企业责任，关爱社会、回馈社会，赢得社会尊敬。

2、腾讯是如何传达这个愿景的？

（1）马化腾除了身教还能言传，在内部开办很多演讲，员工以他为榜样，向他学习；（2）培训中不断向员工渗透企业愿景；

（4）通过使命、宗旨、价值观中一切以用户价值为归依，除了完善各类项目，更加注重售后服务和用户的反馈不断增强用户的满意度，从而实现企业愿景——成为最受尊敬的互联网企业。