3G网络布放自助设备,提高网点效能（共5篇）

第一篇：3G网络布放自助设备,提高网点效能

3G网络布放自助设备 提高网点效能

某省分行高度重视科技创新，积极倡导科技服务前移，与业务部门联动营销大客户，完善自助渠道建设，提高网点服务效能。

过去，该行在营销大客户时，常常因电信线路运营商的限制而无法满足客户对布放自助设备的时效性要求；在建设自助渠道时，常常受到物业禁止线路施工的限制而无法布放自助设备，导致自助渠道建设滞后。因此，传统的有线布放方式已经无法适应客户要求和市场变化，迫切需要通过科技创新，提高自助设备布放的时效性和灵活性。

因此，该行抓住总行进行3G网络试点的机遇，根据总行的3G应用指导意见以及辖内业务需求，制订3G网络应用于自助设备布放方面的技术方案，即核心端使用双线双设备接入，独立双VPN网关；用户端使用单设备双3G动态接入；对拨号账户使用AAA身份认证并绑定SIM卡信息，使用国密办SM1及CA证书进行IPSec加密，启用网络管理系统，监控3G网络运行状态。同时，完成全省3G网络技术规划，制订完备的IP地址规划（32个C类网络地址）、路由策略规划、账号密码规划、设备配置规范、接口描述规划等。截至8月末，该行已建设完成目前最完善的3G核心网络，可同时容纳600个用户接入。

该行不断完善实施方案，使核心网络搭建时间从一个月缩短至数小时、远端路由器配置过程缩短至10分钟，大大加快了网络部署、调试、排障进度，使其达到批量上线标准。在佳木斯分行营销该市最大的家居企业——凯联家具时，客户要求在企业开业前完成ATM布放，并投入使用，否则将终止合作。黑龙江省分行充分发挥3G网络在快速布放自助设备上的优势，经过4天的奋战，终于在企业开业前完成3G无线ATM的安装工作，得到客户的肯定。

在此基础上，该行抢占市场先机，积极向全辖推广利用3G网络快速布放自助设备，收到良好的社会效益和经济效益。在“哈洽会”上，该行在现场布放的1台3G无线ATM成为整个会场唯一的银行自助设备，赢得中外嘉宾、大会组委会以及社会公众的一致好评。在“哈洽会”期间，该自助设备日均交易200余笔，存取款逾20万元，5天累计盈利4万元以上。截至9月14日，该行已安装使用18台3G无线ATM，在自助银行建设上取得重大进展。3G网络大大加快了自助设备的布放速度，提高了自助设备对网点柜台的替代率，而且无线线路的月租费用仅为有线线路的五分之一到六分之一，大大降低了运营成本。

第二篇：“以网管网”提高网络市场监管效能初探

“以网管网”提高网络市场监管效能初探

一、注重记录和收集基础监管数据

立足当前人力、物力、财力和已经掌握的市场主体数据，采用网络监管和实地检查相结合的监管方式，有的放矢地开展监管，并在实践中不断总结经验，发现问题，探索监管规律，做好基础监管数据记录和收集工作。

二、突出重点，加强网络交易平台监管，着力建立网络监管搜索引擎督促大型网络交易平台建立完善内部监管机制；建立与大型网络交易平台的网络对接、数据交流机制；在大型网络交易平台设立12315申诉举报链接点，及时发现和处理网络交易消费纠纷。

建立网络监管大型搜索引擎是网络监管平台的基础，也是实现“以网管网”的重要手段。目前，部分省区市工商局建立的搜索引擎分为两种，一种是全网搜索引擎，另一种是垂直搜索引擎，主要是对结构性数据和关键字进行搜索。笔者认为，应以整个网络市场主体数据为样本，在国家工商总局层面建立网络违法行为关键词特征库，结合资金、物流、域名、IP地址等数据，建立全系统共享的大型网络监管搜索引擎。各省区市和基层工商机关可根据职能和权限，建立中小型垂直搜索引擎，做到大中小相结合，全网搜索和垂直搜索相结合，以此实现快速、准确发现网络违法行为。

三、建立网络监管平台，实现“以网管网”

在现有市场主体数据和对大型网络交易平台加强监管的基础上，逐步扩大网络监管覆盖面，通过委托专业公司设计、开发、合作、培训等方式，逐步完善硬件设施和软件建设，提高数据收集、分析和处理能力，提高网络监管效能。要不

断提高监管数据收集能力，必要时可与历史数据对照，多角度验证数据的全面性和可信性；不断提高监管数据存储能力，按照一定规则对数据进行分类，便于日后检索；不断提高监管数据处理能力，对大量动态数据进行分析，获取有效信息；不断提高监管数据预测能力，为市场服务，为宏观经济发展决策服务。

四、建立监管数据横向协作机制

完善有关法律、法规，明确网络交易企业与监管部门进行数据对接的权利义务、工作规范和保密要求；完善政府信息公开制度，建立部门间数据交流共享机制和异地协作机制。避免重复建设，减少资源浪费，提高监管效能。

第三篇：全面推进网点转型 提高网点综合效能

全面推进网点转型 提高网点综合效能

-江苏省分行渠道建设实践

近年来，按照总行提出渠道建设工作要以网点硬件转型为切入点，以网点软件转型为核心，全力推进网点由业务操作型转变为营销服务型，提升网点综合效能的要求，江苏省分行制定了渠道建设规划，明确了建立一个布局合理、形象统一、服务领先、运营高效、内控严密、有效满足不同层次目标客户需求的、竞争力和创利能力强的金融服务体系的目标。从全功能型网点建设、服务销售流程转型和渠道管理机制建设等方面入手，全面开展网点转型工作，取得了一定的成果。

一、网点效能现状

（一）渠道资源情况

1、四大行网点规模和存款市场份额

截至2010年末，全辖网点723家，总数位列四大行第四位。在四大行中，我行以19%的网点资源支撑了22%的存款市场份额。

（二）网均营业收入

1、网均营业收入四大行对比

2010年，我行网均营业收入2600万元，在四大行中列第一位，但与工、建行基本处于同一水平。

2、网均（不含各级营业部）营业收入结构分析

从网均营业收入贡献看，以个金业务贡献为主，反映网点对公业务偏弱；从网均营业收入来源看，以负债产品为主，反映我行产品单一，网点产品销售能力偏弱。

（三）网均存款规模

1、网均存款规模四大行对比

2010年，我行网均存款规模7.06亿元，在四大行中列第一位。但四大行之间差距较小，且我行网点数量最少，四大行网点竞争力实际处于同一水平，对标招行差距较大。

2、储蓄和对公存款网均存款四大行对比

截止2010年末，我行对公和对私网均存款均列四大行第一位，公司网均存款有一定优势，储蓄网均领先优势不明显。

3、大中型全功能网点（含营业部）和全功能型网点（不含营业部）网均存款与招商银行相比 2010年，我行大中型全功能网点网均存款规模27亿元，高于招商银行，显示出我行大中型全功能网点具备较强市场竞争力，但大中型全功能网点主要为管辖支行营业部，占比70%，经营性支行数量偏少，占比仅为30%。

而从我行全功能型网点的总体情况看，网均8.7亿元，对标招商银行差距较大。

4、全功能型网点网均新增存款与全辖网均新增比较

全功能型网点网均新增明显高于全辖平均新增，产出较高。

（五）网均客户规模

1、网均公司单位结算账户数四大行对比 2010年，我行网均公司结算账户数264个，在四大行排名第三，低于工行的357个和农行的297个，但当年网均公司结算账户18.5%的增长率在四大行排名第一。

3、个人客户数总数、网均和增长率

四大行中，我行个人客户基础薄弱，网均处于四大行第四位，但增长率较高。2010年，网均个人有效客户增长率达到8.3%，为四大行第一。

（六）电子和自助渠道

1、自助渠道

截止2010年末，离行式自助银行达到135家，较上年增加70 家，增长率116.7%； 2010年共计投入ATM设备541台，增长率34.2%，达到2121台。

2、电子渠道

个人网银229.50万户，存量四大行第四，个人网银新增用户规模和新增率均在四大行中第一。

企业网银3.26万户，存量四大行第四，企业网银新增量和新增率均在四大行中第一。

3、电子渠道替代率

个人电子渠道替代率45.16%，对公电子渠道替代率37.01%，进 6 步率非常快，有效的支持了对客户的服务，但与招行80%以上的电子渠道替代率相比，差距较大。

二、网点转型的思考

（一）网点公司金融业务转型是网点转型的重点

长期以来，我行公司业务营销的主力军是各级公司业务部门，目标客户也主要是大中型公司客户，中小企业客户关注度不够，对网点渠道资源的作用发挥不够。一方面网点是争揽和服务中小企业客户的主要战场，而我行网点公司金融业务相对单一，绝大部分网点仅能处理简单的结算业务，不能发起中小企业授信、国际结算等业务，网点对公服务能力不强。另一方面网点公司营销队伍薄弱，大量非授信公司客户无人维护。以09年数据为例，我行公司有效客户3.7万户，其中非授信有效客户3.1万户，其中仅1000多户有人维护，“身边的金矿”被白白浪费。从我行这两年全功能型网点建设来看，强化公司业务是快速提升网点产能，破解传统网点业务发展瓶颈的有效途径。

解决思路：以全功能网点建设为突破的网点公司金融业务转型是深入网点转型的重要举措，建立“对公柜员—帐户经理—客户经理”公司金融服务体系，实现公司客户分层服务，对网点业务发展事倍功半。

（二）网点人力资源合理配臵是网点转型的基础

我行网点人数少、结构不合理，无法满足业务功能齐全，营销服务强大的要求。以09年数据为例，网均9.2人，其中操作、内控类柜员占比73%，管理营销类人员占比27%，大量人力资源固化在操作和内控类岗位，许多新的公司业务产品无法在网点落地，只能满足大众客户服务的要求。以个人中高端客户为例，09年我行有10万多50万以上的中高端客户，利润贡献度达到40%，而专职理财经理仅310 7 多人，网点覆盖率不到30%，无法承担中高端客户维护工作，造成中高端客户的高增长、高流失。

解决思路：建立网点岗位设臵和人员配臵模型；增人增效与结构优化相结合，提高网点营销人员占比。自助、电子渠道作为大众客户服务渠道必须加快建设，提高电子渠道替代率和业务覆盖率，分流柜台业务；加强网点理财经理和客户经理队伍建设，提升中高端客户和公司有效客户服务维护能力。

（三）网点流程优化是网点转型的关键

相比同业，我行网点业务操作环节多、流程复杂，服务时间长，影响客户满意度，而且网点还承担了报表、ATM加钞清机等大量事务性工作，大量占用网点管理资源。另外，网点缺乏相对统一规范的服务销售流程，在过去“全员营销”的模式下，网点各类人员为完成自身指标而“人人抢客户”，甚至在不了解客户资产状况、风险承受能力和需求的情况下硬行推销产品，销售秩序较乱和专业度不够，客户反感，销售效率低下。

解决思路：以客户为中心，优化业务流程，推进网点业务中后台集中，把服务作为营销的切入点，通过整合网点资源和销售流程转型，提高客户体验一致性和销售效率。

（四）网点管理机制创新是网点转型的保障

我行现有的网点管理模式，存在多头管理的情况，扎口牵头管理落实不够到位；网点管理层级过多，省行的业务和专业资源无法直接到网点，不利于大中型全功能网点业务发展；网点绩效考核在管辖支行，而各行考核差异性较大，缺乏统一评价平台；网点分类等级标准还不适应转型发展的要求。

解决思路：完善网点分类等级制度，建立统一评价体系，创新渠 8 道建设管理机制。

三、网点转型的实践

（一）以全功能型网点建设为切入点，加大公司金融业务转型，打造一批对标招商银行的大中型全功能型网点

一是明确全功能型网点“公司先行、公私联动、并重发展”的发展模式，确定全功能型网点的建设目标、达标验收标准和程序。在全功能型网点目标确定上，根据资源的约束条件要求，争取到2012年，全功能型网点占比要达到1/3。二是确定全功能网点的分类标准和人员配臵标准。在分类标准上突出公司有效客户和公司存款占比等公司业务指标，提高了网点总存款指标。明确全功能型网点人员总人数达到12人的基本配臵要求，按照省行网点岗位设臵和人员配臵标准，依据网点业务量和客户数动态增配人员，提高网点营销人员占比，特别是对公营销队伍的账户经理和对公客户经理以及对私营销队伍的大堂经理、对私开放式柜员和理财经理。三是增强全功能型网点业务功能。梳理公司金融全产品线产品，将无需授权或系统支持、网点即可办理的产品全部推向网点；对需要授权或系统支持的产品，制定落地建设标准和推进方案，优先在全功能型网点落地推广。在风险可控的前提下，梳理出适宜网点办理的公司金融业务共57类，根据人员到位和业务准入的条件逐步下放。个人贷款实现全功能型网点全覆盖，并且分润全部到网点。四是加大财务资源投入。为鼓励全功能型网点在扩大规模的基础上提高网点效能，建立“全功能型网点专项业务费用”机制，与“存款、中间业务”挂钩，按照“超计划”配臵，该专项费用直接配臵网点，管辖支行不得统筹，并按照以收定支的方式提前配臵到全功能型网点。五是强化公私联动机制。在对公客户经理和帐户经理绩效指标中增加个金业务指标，在理财经理绩效指标中 9 增加公司业务指标，建立对公客户经理和理财经理“1+1”营销工作法，把公私联动工作落在实处。2011年1季度，全辖专职账户经理拓展单位银行结算账户2129户，占全辖的21.09%；推荐中小企业新模式客户253户，成功授信135户，占全辖20.83%；拓展企业网银客户5522户，占全辖19.62%。

通过2010年的建设，我行全功能型网点达到120家，占比19%；今年上半年达到179家，占比28%。去年和今年上半年，全功能型网点的网均新增存款均超出全辖网均新增1倍以上，并缩小了与招行差距。

（二）落实网点增人增效要求，优化网点人员结构，以培训为手段，提高网点负责人经营管理能力，实现营销队伍专业化

一是坚持人力资源向一线倾斜。近年来我行加大了对网点人力资源的投入，并鼓励省、分行机关优秀员工到网点挂职，充实网点人力资源。截止2010年末，我行网均人数达到11人，较09年增加1.8人，实现网均增人目标。充实了网点营销人员，截止2010年末，配备公司客户经理676人，较09年增加194人；帐户经理184人，从无到有；理财经理438人，较09年增加120人。二是出台网点岗位设臵和人员配臵指导意见，加快网点人员结构调整，提高网点营销人员占比。对高柜柜员设臵严格控制，在电子渠道替代率达到一定要求下，按照网点人均业务量标准动态配臵，将节约出的人员补充到低柜专职产品销售，实现“减高增低”；结合网点业务特征、客户结构和业务峰谷情况，试点推进新线综合柜员制，提高人员的综合使用率。推行个人综合客户经理制，要求理财经理学习消贷并取得消贷经理资格，消贷经理学习理财并取得理财经理资格，提高营销人员的综合素质，实现人员的节约化使用。截止10年末，营销人员占比达到30.4%，10 较09年提升3.4个百分点。三是以专业序列建设为抓手，促进营销队伍建设。以公司客户经理和理财经理专业序列建设为突破口，打通了职位晋级的通道，调动了网点一线营销人员的积极性。开展账户经理专业序列队伍建设试点，完善账户经理绩效管理体系，实施账户经理晋级浮动管理。四是强化网点负责人培养和使用。将网点负责人的培训作为全行培训的重点项目推进，并将省行战略目标和业务策略重点宣导。通过采用网点代职方式进行岗位实战训练，达到交流先进营销经验和管理方法的目的，提升其经营管理水平。在网点负责人后备队伍的建设上，从2009年开始，在南京地区建立了管理培训生机制，对优秀的大学生通过网点各岗位轮岗锻炼，经过2年左右的系统培养，将表现优秀的人员择优任职为网点负责人，目前已有26人走上网点管理岗位，此项机制已推广至全辖。

（三）以服务和效率提升为目标，推进业务流程优化和服务销售流程转型，实现“厅堂制胜”

09年，我行基于旧线开展了网点业务流程优化工作，对涉及网点的34项流程进行了全面的优化，取得了积极成效。如借记卡开卡涉及交易由6只合并为1只、开卡过程中客户密码输入由14次缩减到5次、整个开卡时间缩减到5分钟。

“蓝图”上线后，在总行的指导下，我行主动研究新线业务流程优化，积极推进综合开户、集中授权项目和内控长效机制建设，组成网点“六点钟下班”项目组，在南京地区试点综合柜员制，研究探索业务外包等，积极为网点减负。

2010年，全辖选取了13家网点，由外部公司介入开展了以增强客户体验和提升销售效率为目标的网点服务销售流程优化示范点建设。通过试点，网点厅堂的服务流程更加科学，客户满意度得到较大 11 提升，服务质量平均得分为83.91分，较试运行前提升3.12个百分点。网点销售更有秩序，产品销售成功率大幅提高。个金重点产品销售增长率较转型前平均提升12%；网点自助设备平均替代率较转型前提升1.44个百分点；客户排队等候时间明显缩短，高柜等候时间为6分钟，较转型前减少1.7分钟；排队弃号率逐步下降为1.67%，与转型前相比下降了0.58个百分点。

在总结示范网点工作经验的基础上，我行出台了包括个金和公司服务销售流程的《网点服务销售流程优化执行手册》。结合新线综合柜员制，按照服务销售流程转型岗位设臵要求，厘清网点各类人员岗位职责，制定了岗位关键行为规范和差异化考核摸板。今年力争服务销售流程在500家网点推广复制，在全功能型网点实现全覆盖。

（四）加强网点管理，激发网点活力

按照转型发展的要求，我行完善了网点分类等级管理办法。建立多纬度分类指标体系，提高了核心业务存款指标标准，突出效益和客户指标，网点分类结果与网点负责人薪酬挂钩，实施动态管理，打破行政色彩,体现“多劳多得”的分配原则，拓宽网点负责人的职业生涯通道，激发网点负责人提升生产力的内生动力。

制定了全辖网点KPI考评指标体系，把网点放在同一平台进行评价。为使网点评价更具可比性，把网点按照类型分成四组，分别为营业部、全功能型网点、服务销售型网点和交易服务型网点，实施差异化评价；在评价指标上突出效益、客户、重点业务和战略性产品；在评价纬度突出进步率和贡献率；在评价结果运用上，与二级分行行长BSC表、网点晋级和网点负责人薪酬调整相结合。

研究全功能型网点差异化管理措施，实现资源倾斜。对大中型全功能型网点尝试在辖内分行实施直管模式，大型全功能型网点负责人 12 可列席所辖分（支）行长会议，可给与专项费用支持。在管辖支行业务费用分配上，给予全功能型网点一定的调节系数，鼓励网点做大做强。对全功能型网点业务费用分配，按全年业务费用的一定比例提前预发，实现早投入，早产出。

实施大中型全功能网点联系人制度，由省行公司板块和个金板块部门副总经理担任。联系人制度不仅可充分发挥省行管理资源和业务资源优势，实现网点与省行部门的直接沟通联系，而且联系点成为联系人的“试验田”，可检验省行政策制定、业务推广方案的有效性。开展网点转型以来，我们觉得渠道是全行的宝贵资源，网点转型不仅涉及到个金、公司，还涉及到全行的资源整合，是一项系统工程。网点公司业务转型是深入网点转型的重要举措，公司业务转型并不是对个金业务的削弱，而是更好地带动个金业务共同发展。网点转型的持续深入必将带来我行网点管理模式的变革。我行还在积极的探索过程中，未来网点转型的路还很长，我们将持续改进，加快深化，不断提升江苏省分行网点的生产力和竞争力。

江苏分行 2011-7-20 13

第四篇：2014年“提高自助设备和电子银行交易量比”活动方案

2014年“提高自助设备和电子银行交易量比”活动方案

一、活动主题

开展“提高自助设备和电子银行交易量比”活动。即积极主动地引导和帮助客户使用电子渠道，通过有效降低柜面账务性交易总量、增加自助设备和电子银行交易笔数，达到调整柜面交易结构，提高自助设备和电子银行交易量比的目的。

二、活动时间

2014年4月1日至9月30日，年底考核兑现

三、活动目标

（一）每月柜面2万元以下存取款交易量在2014年一季度月均水平的基础上下降20%以上。

（二）自助设备账务性交易量比较一季度末提升10个百分点以上，达到60%以上。

（三）电子银行账务性交易量比较一季度末提升17个百分点以上，达到47%以上。

四、活动组织

分行成立活动领导小组，负责统一领导及协调工作。领导小组下设工作小组，具体负责活动的组织协调工作 各网点要成立以网点经理为组长，大堂经理、柜面人员为成员的“提高自助设备和电子银行交易量比”活动小组（多点型支 — 1 —

行分管个金行长为支行总负责人）。其职责主要为引导客户利用电子渠道、自助设备分流柜面交易。网点经理要利用晨会对网点人员讲解分流柜面交易工作的重要性。

五、活动内容及考核

业务现状：我行一季度柜面月均账务性交易量20万笔。其中，2万元以下取款交易6.8万笔，2万元以下存款交易7.5万笔，转账交易5万笔，合计19.2万笔，占总交易量的80%，可分流空间巨大。

考核对象：各支行和营业网点

阶段目标：各支行2万元以下存取笔数及5万元以下转账交易量在一季度月均水平的基础上下降30%以上；自助设备账务性交易量比计划完成率2季度末达到95%，3季度末达到100%，年末保持100%；电子银行账务性交易量比计划完成率2季度末达到70%，3季度末达到100%，年末保持100%。

考核方式：按月通报，按季考核。

考核方法：

1.活动以三月底数据为基数，支行为单位，每季末对自助设备交易量比或电子银行交易量比未达标的支行，挂钩个金主管行长季度效益年薪的10%，年末一次性清算。年末达标将不扣减效益年薪。年末仍未达标的，将扣发其未达标季度10%的效益年薪。

2.分行将根据实际业务发展状况将目标任务分解落实到网点，按月对网点任务完成情况进行考核排名，并进行相应的奖励 — 2 —

和处罚。

六、推进措施

（一）提高认识 全员参与

各行及营业网点应积极地开展柜面业务分流工作，主动引导客户利用电子渠道进行交易，潜移默化地培养客户使用电子渠道，逐步形成人人使用电子银行和自助设备的良好氛围。减少柜面的压力，腾出更多的人力补充我们的客户经理队伍，使更多的业务人员能够走出柜台，走向市场。

这项工作不可能一蹴而就，我们必须从现在开始，通过一点一滴的分流工作，努力减少柜面交易数量。逐步提升我行电子渠道账务性交易量比，实现今年全省电子银行账务性交易量比47%、自助设备账务性交易量比60%的任务目标。同时，在活动开展过程中，要以客户为中心，照顾客户的意愿，通过周到细致的服务，引导客户主动分流。

（二）严格考核 狠抓落实

分行提取一季度各网点柜面业务2万元以下的存取款、5万元以下转账业务，按网点进行任务落实。各网点在落实时一定要强化大堂经理的分流作用。

（三）加强管理，强化约束

省行专项活动方案中对网点劳动竞赛排名及买单办法等已有非常详细的措施。另外，分行对2014年末未能完成全年自助 — 3 —

设备和电子银行账务性交易量比指标的支行分别进行排名，排名均在后两位的支行，取消其行长和主管行长年终评优资格;并将自助设备和电子银行交易量比KPI指标完成情况与各支行个金主管行长挂钩10%的效益年薪。

（四）配置费用，保障推进

分行将配置相应资源，用来奖励客户分流行为。如对折换卡客户赠送礼品，开展电子渠道交易抽奖等活动。另外，分行将对超额完成2万元以下存取笔数及5万元以下转账交易量下降任务的网点进行奖励。活动期结束后，每超额完成一个百分点配置网点费用3000元。

（五）加强联动，确保效果

网点人员在强化柜面分流工作的同时，也要充分利用电子银行业务示范区设备，对客户进行业务演示及产品服务。各支持部门要做好自助设备的加钞、维护及监控工作，及时响应网点的需求。

第五篇：规范审批行为 提高审批效能

规范审批行为 提高审批效能 加快优化沈河区投资发展软环境

——区行政审批服务中心全面落实区委十一届十一次全会

暨全区经济工作会议精神的汇报材料

沈河区在大力实施“深耕沈河”战略、全面总结“十一五”各项工作成果和科学部署“十二五”开局任务的关键时期，成功召开了区委十一届十一次全会暨经济工作会议。这对于全区上下团结一致、乘势而上、加快实现“建设新沈河、抢抓新机遇、实现新发展”的“三新”奋斗目标具有十分重要的意义。区行政审批服务中心管理办主要领导在第一时间召集管理办全体工作人员认真学习了全会工作报告，并结合服务中心“十二五”发展前景，特别是2011年工作实际，做好各项任务的谋划和部署，现将具体落实情况汇报如下：

一、落实全会精神，确立目标任务

按照全会提出的“十二五”总的指导思想和总体规划，以及明年经济工作总体要求，服务中心结合审批服务工作实际，确定2011年总体工作指导思想为：以科学发展观为统领，深入贯彻落实党的十七届五中全会和区委十一届十一次全会暨经济工作会议精神，紧紧围绕“建设新沈河、抢抓新机遇、实现新发展”这一奋斗目标，进一步规范审批行为、提高审批效能，全面优化沈河区投资发展软环境。按照上述指导思想，服务中心确立了“五个紧密结合”的目标体系。

（一）将审批服务工作与优化经济环境紧密结合。立足全区经济工作总体思路，为区域经济建设推波助澜是服务中心工作的根本目标。按照全会提出的金融中心建设、文化产业发展、财税增收等经济工作任务和要求，服务中心将结合审批服务工作特点和实际，全力配合、扎实推进，切实做好各项助推经济发展的审批服务工作，加快优化我区发展环境的步伐。

（二）将审批服务工作与审批制度改革紧密结合。深化行政审批制度改革、创建科学、规范的行政审批模式是服务中心不断探索的主要内容。按照全市审批系统提出的“功能齐全、设施先进、运行有序、监管到位”的建设理念，积极投身全市的行政审批制度改革，对上级部门关于项目清理、机构调整等工作做好全面的贯彻和落实。

（三）将审批服务工作与政府自身建设紧密结合。加速政府职能转变，打造法制型、服务型、效能型政府是服务中心建设的重要任务。通过规范审批行为、提高审批效率和服务水平，拓展服务功能，提高审批队伍素质等一系列举措，使服务中心这个政府对外的窗口能够为企业和群众提供最优质的公共服务。

（四）将审批服务工作与电子政务建设紧密结合。推进电子政务是确保服务中心提高审批效率、降低运行成本、体现有效监管的技术保障。结合全市审批软件系统的升级改造和我区“数字沈河”工作的不断推进，服务中心将通过审批网的不断完善，加强对审批项目、审批流程、审批时限以及政务公开等工作的电子监督，达到客观、公正、规范的电子监管效果。

（五）将审批服务工作与加强队伍建设紧密结合。提高审批队伍人员素质，建设一支和谐、向上的团队是服务中心各项工作顺利实施的根本保障。通过各种制度的建立健全、党建工作的不断深入、各种创建活动、业务培训和文体活动的开展，提高全体工作人员的思想认识和业务水平，增强队伍的凝聚力和向心力。

二、把握目标方向，全面开展工作

（一）依法行政，规范审批服务行为。依法行政是建设法治政府的内在要求。我们将进一步贯彻落实市委〔2010〕17号文件精神和沈河区委〔2010〕4号文件精神，着力在优化发展环境上下功夫。

1、认真清理审批项目。按照全市行政审批制度改革的统一部署和要求，结合全市项目清理工作，对我区的审批事项进行全面自查和整改，做好核定项目数量、明确项目类型、统一项目管理的各项具体工作，为全市审批系统建立项目管理数据库做好准备。

2、调整理顺审批机构。按照“审批职能集中、审批事项集中、审批人员集中”的要求，将各部门审批机构设置按实际工作需要分为三种情况，即：独立设置审批科；审批业务与其他科室业务合署办公；授权窗口首席代表负责。中心将全力配合编办对现有的17个没有独立设置审批机构的区直部门进行划分和整改，进一步推动真正意义上的封闭式审批。

（二）开拓创新，提高审批服务效能。创新是行政审批制度改革的前进动力，我们在抓好规范工作的基础上，立足实际，开拓创新，勇于实践，不断提高行政审批服务效能。

1、充分优化审批流程。积极参与并配合全市审批软件系统再次升级改造，促进“一表制”、“电子印章”等审批流程的再造，并在此基础上，本着“细化、优化、简化”的原则，对所有进驻单位的审批事项进行分析和研究，在充分掌握各窗口业务流程的基础上，做好内部流程的调整，尽量压缩时限，提高效率。

2、建设服务联动体系。服务中心将在区委、区政府的领导下，协调街道、社区建立和完善“便民服务中心”和“便民服务站”，除方便辖区内企业法人办理审批手续外，还将逐渐增设面向自然人的服务内容，逐步实现以服务中心为源点，辐射各个街道、社区的政务服务联动体系。

（三）科学管理，加强审批队伍建设。队伍建设是审批服务中心健康发展的根本保障。我们将通过科学管理，增强人员素质，提高队伍凝聚力、向心力和战斗力。

1、不断提高队伍素质。打造一支优秀的团队是做好服务中心一切工作的前提。一是加强党的建设。以科学发展观为统领，继续深入开展创先争优活动，通过读书、座谈、民主生活会等形式加强服务中心党总支建设，提高党员素质，加强党员及全体工作人员的进取意识。加强与区直机关党工委、团委的工作交流与联络，做好党员发展规划，充分发挥党的战斗堡垒作用，以党务促政务。二是规范人员管理。按照审批工作人员基本素质的有关要求，服务中心将与不符合审批人员身份的窗口部门进行沟通，及时调换审批工作人员，同时与区人社局紧密配合，联合出台《行政审批工作人员调换制度》，确保审批服务工作的连续性和稳定性。三是严格考核评比。结合争先创优活动进一步加强季度考核和年终考评工作。加强“星级服务窗口”和“星级服务标兵”创建活动，严格按照《量化考核体系表》进行逐一量化，细化检查、考核过程，并将每季度考核结果和年终考评结果及时予以公示、反馈部门单位，达到齐抓共管的效果。

2、不断完善监督管理。监督机制是服务中心全体工作人员内部自律和外部他律的有效途径。一是加强科室监管职能。加强综合科、协调科、纪检监察室对各窗口人员管理制度的执行情况、业务办理情况、廉洁从政行为等情况进行全方位的监督检查，并随时将检查、监查结果在一定范围内予以通报，同时反馈各部门主管领导，情节严重的予以退厅处理。二是发挥社会监督作用。加强人大、政协特邀监督员的监管职能，及时收取来自基层民众的意见和建议，不断完善民主评议基层站所长效机制。三是发挥网络监察效能。按照市、区网络监察系统的监管职能，进一步完善我区服务中心的网上监察制度，加强对行政审批事项事前、事中的实时监控和事后的责任追究，增强审批工作人员的责任意识。

（四）完成指标，促进全区经济增长。按照全区总体经济工作部署，服务中心积极应对，采取有效措施确保分解任务目标的实现。一是做好招商引资工作。中心将通过“以商招商”、“以服务招商”等方式努力完成本部门的经济指标，在保证完成任务的基础上，争取超额。二是做好综合治税工作。中心本着“源头治税，职能管税”的原则，继续加强基础税源信息的收集和比对工作。通过工商注册登记信息与税务登记信息进行比对等方式了解企业涉税行为。三是做好安商服务工作。中心不断拓宽服务职能，做好对本新注册企业，特别是纳税大户的现场回访工作，深入企业了解经营状况，及时协调、解决他们在经营过程中遇到的困难，减少企业倒闭和迁出的几率，为全区保财税收入做好配合服务工作。

总之，沈河区行政审批服务中心将在区委、区政府的正确领导下，按照市审批办业务指导和要求，认真落实我区十一届十一次全会暨经济工作会议精神，稳抓机遇、开拓进取，为我区“十二五”开局之年各项事业的又好又快发展做出更大贡献。