案例 19 联想的文化根基

第一篇：案例 19 联想的文化根基

案例 19 联想的文化根基

企业文化不是为文化而文化，企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。同样，企业文化也不是一成不变的，它随着企业的战略变化而变化。这时候，企业领导人必须懂得用文化的变化配合或推动战略的转变。

一提到联想的企业文化，人们就会想到“把5%的希望变成100%的现实”、“在赛马中识别好马”、“唯创新、不生存”等精炼有力的“准格言”。但却很少有人对这种短句中所凝结的文化底蕴详加研究。事实上，企业文化并不等于企业格言，也不等于企业形象。它的本质是一种企业精神。这种精神在企业成长过程中有意或无意积淀下来，又反过来对企业的机制、风格等产生深刻的影响。

19.1联想的企业文化螺旋式发展理论

联想在文化建设的过程中，结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展理论”是联想文化分析重要的理论依据之一。

企业文化螺旋式发展模型是国际上新进企业文化理论在联想的发展，是联想在企业文化整理过程中，广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形成的为联想人所熟悉的一种企业文化理论。企业文化有四个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向和创新导向。一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，一次来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升的态势（见图19-1）。

19.2联想的“屋顶图”

从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想经过探索已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”（见图19-2）

联想把管理看作一间房子，分

为三个部分。第一部分是屋顶，通常指运作

层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说

这是企业间竞争的最前沿，因为某

企业在且其中任何关节提出一个

新策略，竞争对手立即就会跟上。

稍有疏忽，就要落后。这也是企业

核心竞争力的所在，联想在这部分

就要年年改进、年年创新。

第二部分是委屈，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规

范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，比如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。

第三部分则是低级，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本质上都是相同的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。

从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结。包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心。特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集合在一起，形成了一只经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。

联想人认为，联想要实现的是持续高速的发展。要实现高速，就要根据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚守的“地基”。要实现持续发展，更要完全依靠见识的“地基”。

在市场逐渐成熟、竞争日趋激烈、产品不断同质化的今天，企业的文化素质已经成为企业长久发展的决定性因素。人们在探寻一家企业成功的奥秘时，已经不限于其机制或产品，而是不约而同地把目光投向了它们背后的更为本质的文化品系形成一个有机整体，才能保证企业临危不乱、健康成长。正式机遇对这种相互作用辩证关系的深刻理解，并始终把文化建设作为企业发展的重要因素来抓，固本培元、立志图远，联想人才取得了今天的成就。19.3联想的文化发展历程

从联想文化的发展过程来看，正如其企业管理的成熟过程经历了人治、法治、文化治，联想文化的成熟也经历了创业文化、严格文化、亲情文化与二次创业文化等不同阶段。不论形势多严峻，联想总能萌生出适应当时情况的文化内容，并派生出相应的机制变化，从而变不利为有利，化瘀滞为神奇。

联想创业之初，只有20万元贷款和1间传达室，11位联想创始人都是中科院计算机研究所的技术人员，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，但联想充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拼搏精神。老一辈联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究院站柜台”的勇气和魄力，敢于用“笑脸贴冷屁股”的精神对待客户，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。这时候，联想的企业文化开始从“研究院文虎”转向“服务文化”和“初创文化”，老一辈的创业者们为联想种下“创业”和“服务”的文化基因。

当时的服务文化和初创文化，还表现出一种非常坚定的目标导向，那就是“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。柳传志经常用“把联想汉字系统由二等奖变成一定将”的故事来鼓舞员工要敢于拼搏，树立一种“把5%的希望变成100%的现实”的进去精神。当时联想非常注重质量观和效益观，强调“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。而且联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，绝不丧失信誉”。

路走顺了，就要想想怎么为长跑做好一切准备。联想开始讲“管理三要素”，讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”，还将“做事三原则”，讲“沟通四步骤”，讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就逐渐演变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向，向规则要“精准”和“效率”，希望人人都能够“严格、认真、主动、高效”，于是把很多事情放到一个流程制度里去规范它，于是产生了“严格文化”。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。

当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理；要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内写作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间相互配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向支持导向过渡。

现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归，成为今天联想要重点倡导的企业文化。联想成立之初，面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此特长的创业精神也有了更新的含义，那就是联想正在倡导的“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的老板，向发动机一样工作”。联想开始了一项名为“创业工程”的文化运动，克服大企业病带来的管理弊端，激发广大联想员工的创业激情。

目前，联想正在进行公司转型，向技术和服务转型，为此，联想正在进行一场管理变革和文化革命，公司自上而下都在找公司和个人存在的问题，寻找阻碍公司服务转型的障碍。通过构建“大服务”体系和推广“服务客户”的文化，通过自身的不断改革，“服务客户”的文化正在焕发出强大的生命力，给联想带来了前所未有的企业竞争力。

19.4联想“以人为本”的亲情文化

企业财富有两类：物质财富和精神财富，这两类财富都可以用企业文化来概括和表达。联想的横空出世并非神话，它的背后，是一个现代高科技企业赖以生存和创新的远远不接的动力源泉，那就是强大的企业文化的力量。

1990年，联想集团的第一部管理打发——《联想集团管理大纲》明确提出：把“创造

先进的管理模式和先进的企业文化”作为联想集团的发展目标之一。经过十几年的发展和摸索，联想已经形成了一个“以人为本”的联想文化体系。有人认为，只有西方走在时代前头的革新型企业，才会提出“人比利润更重要”的口号，中国的企业只能从理论上认同以人为本的管理思想，却并不能真正实现。然而，走近联想，你会发现“把员工 的个人追求融入到企业的长远发展之中”的核心理念，有着丰富的内涵和切实的演绎。

19.4.1走进联想意味着创造成功

在联想看来，人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本，人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此，联想指出，为每位员工提供平等的发展机会，员工与企业相互依存、相互促进、共同成功，并在此基础上，总结出许多具有联想特色的用人理念，形成了独到的用人观。

在联想工作，几乎每个人都会感到工作的压力和负荷，那是因为要不断承担超越自己能力的工作。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断对自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

联想认为，人力资源的培养也是一种投资，公司注重的不应是短期的损失而应是长远的效益，每个人能力的提高将会使企业受益无穷。“小公司做事，大公司做人”是联想的树人理念。联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员，承认每个人有自身的能力和优势，并不断提供机会，提高他们的能力，开发其潜能。联想有一套完整的培训体系，每个层次的联想人，都有机会在自己原有的基础上进一步发展。联想认为，如果把培训投入看作花钱，就不会大胆放手地去做。联想把员工的培训看作一种风险投资，是企业发展不可或缺的投入；联想鼓励员工有创新的表现，认为只有创新才能体现自身特色，赢得更大机会，最重获得发展。19.4.2企业文化成于细节

联想认为许多企业文化的功败垂成，不是输在总体方向上，而是疏于通过细节对文化进行精雕细刻。成功的企业文化，正式从点点滴滴的细节做起。联想倡导平等、公开、透明、亲和的人际关系。一方面，联想坚持认真、谨慎、主动和高效的管理风格；另一方面，联想为管理部门的定位与众不同，“让你的服务对象感觉你是一个负责的值得信赖的管理者，让你的管理对象感觉你是一个热心的可以托付的服务者”。客户意识不仅存在于企业与客户之间，内部人之间也应具有客户意识。

联想重视激发研发人员的创新活力。作为中科院所属的高科技企业，联想认为无论从自身发展的需要或是社会责任的要求，都应致力于科技的发展和研究，激发企业人才的创新活力。对研发人员的贡献，光是用大幅海报宣传和物质奖励还是不够，他们在重大活动中将研发人员推向前台，让人们与他们一起感受艰辛、分享喜悦。联想人的创新力量由此被大大激发。一个联想新产品刚刚问世，掀起的市场余热未消，联想的研发人员们就已经为自己提出新的挑战，构想着新的突破了。

王若时代追求开放平等，人和人之间只有职责、岗位的分别，并无地位上的高低贵贱。1999年8月，联想电脑公司首先发起了“称谓无总”、走近文明活动。规定在公司内外部的行文和人员的交往中，对任何一位领导都不称“总”、而是直称其名。联想认为，平等和尊重不仅利于员工间人际关系的改善，更是形成归属感和事业发展的源动力。

在联想，上下级之间有争论、有坚持、有沟通，带来的是企业的凝聚力和活力。

19.5联想的远景目标

联想有着高远的目标，那就是称谓全球企业500强，建成世界一流的电脑生产基地，为中国计算机的应用普及做出特别贡献。在此基础上，联想为自己勾画出一幅宏伟的发展蓝图。

（1）“高科技的联想”联想将逐年增加在研究开发方面的投入，逐渐提高公司中研发人员的比重，不断提升产品中自己创新技术的含量，使研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域渗透。技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源。

（2）“服务的联想”服务将成为融入联想每位员工血液的DNA，成为产品服务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素，服务业务将成为联想的业务（尤其是利润）支柱之一。

（3）“国际化的联想”10年以后，公司超过20%的收入将来自于国际市场；公司具有国际化发展的事业和与之相对应的人才、文化等；公司的管理将达到国际一流水平。19.6联想的核心价值观

联想的核心价值观包括：服务客户、精确求实、诚信共享、创业创新。

（1）服务客户服务客户是联想的首要价值观，因为联想最重要的使命就是为客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段，在全体员工中树立一种“客户至上”的意识。“我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求。”

（2）精准求实联想能够取得今天的成就，从管理和做事的方法来看，主要得益于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对现实”。国际上的企业竞争，本质是文化的竞争。与国际企业相比，中国企业最短的那快板就是缺乏基于细分和量化的“精确”文化。联想人为了与国际公司进行竞争，精益求精，努力探求做事规则；简捷高效，不断总结做事方法，努力夯实自己的管理基础。

（3）诚信共享在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。“诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。作为一个“以人为本”的公司，联想集团在企业设计和目标设立时充分考虑到了所有员工的发展和员工的主人翁地位，努力做到“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。今天，联想正在进一步塑造“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化，有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工作效率。

（4）创业创新曾经，老一代联想创业者创造了“把5%的希望变成100%的现实的拼搏精神，也把“每一年，每一天，我们都在进步”的进取信念融入了新一代联想人的血液之中。今天，创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。虽然公司做大了，联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流，创新奋斗”，还要保持危机意识，放下以前的成就，要充满激情和拼劲，永不满足，勇于拼搏，不断超越自我。联想把员工看作联想的主人，不希望员工像“螺丝钉”那样发挥作用，而是要以主人的心态对待自己的工作，像“发动机”一样主动工作，并坚持学习与开拓，灵活应对各种挑战和变化。

过去，联想人常把联想看成一个“没有天花板的舞台”，今天联想人则把联想当作一个“创业者的乐园”。目前，联想集团正在开展一场全员核心价值观推广的文化运动。在这场

由人力资源部牵头的文化运动中，所有中高层联想干部都要亲自给自己的员工讲联想的核心价值观和文化，所有联想人都要对照联想的核心价值观检查自己的行为并制定行动计划。通过这场文化运动，中高层干部不仅能在自己的下属面前进行“布道”，而且还能够结合公司的核心价值观，带领下属一起讨论部门的现实管理问题，并运用价值观来解决问题，这样，不仅达到了学习公司文化的目的，也实现帮助公司解决现实问题和熔炼团队等目的。通过联想这种特有的体验式集体学习方式，使联想文化开始融入到所有联想干部员工的血液之中，使联想的核心价值观变成联想人的DNA，为联想的基业常青打下坚实的基础。

思考题：

1.联想的企业文化有什么特点？

2.你认为企业的文化是否应该与企业不同阶段的发展战略保持一致？

第二篇：案例--联想案例

联想集团一年内扭亏为赢靠的是什么？

2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录；当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉。阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。

那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么？柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢？

2011年3月25日，在联想集团誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡（包括产品均衡、业务模式均衡、地域均人衡），最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。

在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。”

柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉.阿梅里奥“下课”，罗里。里德被任命为新设立的总裁兼COO；同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。

“管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，创业伊始，柳传志与其他创业者一样，面临的就是如何组建团队的问题，所以在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么样素质”等方面的思考。接下来，柳传志在“建班子”中又增加了“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、“班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”等方面的内容。还明确提出了“如何防止宗派产生”的问题。

“建班子”的好处包括五个方面：第一，便于群策群力，激发集体的智慧；第二，调动成员的积极性，每个人都做“发动机”，而不只是“螺丝钉”；第三，提高执行力，通过参与决策，能让各个部分了解决策的意图和整体部署，便于相互协调、支持；第四，提高管理层的威信：通过集体讨论与决策可以提高决策的严肃性、权威性；第五，对一把手形成制约：在联想看来，好的“一把手”要能真心听得进不同意见，要真心愿意被监督；管理者被不被监督，实际上是能否调动员工积极性、激发组织活力、提升集体智慧的重要影响因素。

“建班子”的核心是打造高效能团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更重要的是团队的动态运作。以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

“老班子”中，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。

而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”，而且通过高效的分工、协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等企业运作的方方面面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统一意志、步调，协调一致，为联想集团快速亏损的确起到了“杠杆效应”；同时，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行；同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算。

核心团队作为一种基本的管理方法，现在已在各类组织中得到广泛应用，也在很大程度上显现了它的神奇力量。个人素质的高低会影响团队协作的效率，并进一步影响团队整体绩效；同时，团队绩效好会激励个人的士气和学习、创新、变革的动力，从而促进个人素质的提高。事实上，对于个人而言，在一个优秀团队中工作也是迅速提升个人素质的最佳方式之一。但是，并不是每一个团队都能发挥1+1>2的协同效应，反而在实践中出现了阿吉里斯所说的“团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62”的窘境。那么，优秀的团队和平庸的团队究竟有哪些区别？为什么会有这些差别？如何激发团队智慧、打造一个优秀的团队？

联想创造了高效能团队的“345”系统模型

团队效能的3个基本要素

对于联想来说，“建班子”的核心内容之一就是选拔“德才兼备”的成员进入班子，对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有很强的学习能力。这从机制上保证了领导团队中成员的个人素质，奠定了打造高效能团队的基础。

同时，联想“管理三要素”中的“建班子”核心内容也包括班子如何运作，基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等，保证了团队的过程效率以及绩效表现。

再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活力和能力。这也是上述循环回路的具体体现。

团队过程的4种行为（1）对话

在这里，对话不同于一般的谈话，也不是有技巧的沟通，而是一个团队的所有成员都说出心中的假设，完全了解彼此的想法，以创造新的理解、获取集体智慧和协调能力的一种方法。有学者也将对话翻译为“深度汇谈”。

沃纳特.布朗和大卫.伊萨克认为，“对话”是组织的核心流程。阿兰.韦伯也指出：“对话是知识经济中最重要的工作。”因为对话是知识工作者分享、提炼他们思考的关键因素，是创造高附加值的产品和服务的“命脉”。

毫无疑问，对话的质量会影响决策的质量，也有助于达成团队共识、增进彼此的了解，促进团队的行动能力。（2）决策

团队成员经由深度的对话，可以对动态复杂性问题作出睿智决策，并拟定科学而周密的行动方案，是提高团队效能的关键过程之一。在这方面，虽然“少数服从多数”是人们普遍采用的集体决策规则，但在很多情况下，这一规则并不总是奏效，因为有时候“真理掌握在少数人手里”。因此，团队能否找到真正的问题、看清深层次的原因、提出创造性的解决方案、达成共识、做出睿智的决策，是团队决策过程的核心要素。

如果决策不当，方向错误或计划不周，再强的执行力也只能导致“南辕北辙”；相反，如果决策得当，在同样执行力的情况下，行动的结果就会有保证。（3）行动

在达成共识、制定决策之后，行动的质量就成为影响团队效能的重要因素。因为如果没有高的执行力，没有密切的协同、团队的整合，再好的决策和方案也只是一个蓝图或空想。为此，团队成员需要在具备全局智慧的情况下懂得如何更好地协同工作，才能既兼顾具体的局部步骤、又不失系统的整体性。

在这里，领导、沟通、协调、激励、解决问题、冲突管理等均与行动过程密切相关，均可列入这一范畴。行动的质量既会影响过程效率，也会直接地影响团队的整体绩效。（4）反思

如果团队不能对其绩效表现和过程效率进行反思，就不可能采取有效的纠正偏差的措施，也不能提高团队成员如何更好地共事或达成目标的能力。当然，这不能只是个人层面上的反思，而应该在团队层面上达成共识才能奏效。

联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语，指的是对弈一局之后，把对弈的过程重新回放一遍，以检查局中招法、应对策略的优劣与得失，总结经验教训、提高棋艺。

一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法，包括在“建班子”、“定战略”、“带队伍”中，也广为使用。2011年，联想集团将“复盘”作为方法论向全球干部推广。从原理上看，复盘是行动后对过程和经验教训的总结、反思，是一种从过去经验中学习的组织学习机制。

“复盘”包括四个步骤：（1）回顾目标：预期的目标是什么？（2）评估结果：实际结果是什么？与目标有哪些差距？（3）分析原因：产生这些差距的原因是什么？哪些做得好，为什么？哪些做得不好，为什么？（4）总结规律：我们能从中学习到什么？为了下次做得更好，我们建议做哪些改进？从表面上看，这一过程并不复杂，似乎无特别之处，但要想真正做好“复盘”并不容易。做好“复盘”的关键在于态度，即是否有开放的心态，能实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。按照柳传志的话说就是要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。如果仅仅是走走过场，或者归罪于外、指责他人，抑或自己骗自己，简单匆忙地下结论，都很难发挥“复盘”的功效。

团队效能的5项影响因素（1）愿景与领导力

“愿景”是组织成员真心渴望实现的未来景象，是引领组织发展的指南针。“共同愿景”是学习型组织的基本要素之一，彼得.圣吉将其列入“五项修炼”之一。对于团队效能而言，也是如此，正如孙子所讲：“上下同欲者胜”。如果团队成员没有共同认可的目标，或者对项目目标缺乏清晰的理解，将影响到集体的决策和协同行动，损及团队绩效。（2）制度与规范

对于现代企业而言，良好的制度与规范是企业有效运作的保障体系之一，也是人与人之间、团队与团队之间协同的基本规则与“协议”，因而也是团队效能的重要促进与保障因素。例如，很多项目团队往往采取矩阵制组织结构，需要团队成员熟悉自己的角色和职责，并把握汇报与沟通的渠道与方式。为此，组织应建立相应的制度规范，促进团队成员更好地适应项目团队工作方式.（3）文化与氛围

很多学者都认为企业文化是学习型组织的重要促进与保障因素，其对于组织学习具有直接的影响，也是打造高效能团队的必备要素。例如，害怕犯错误或骄傲自满容易产生“习惯性防卫”，从而影响团队成员的对话和决策；缺乏信任、尊重和珍视多样性也会影响到行动的质量和过程效率，等等。（4）基础设施

基础设施是学习型组织的重要促进与保障因素，也是创建学习型组织的重要“行动领域”。组织要为员工提供充分的学习空间、时间和条件。这同样会影响到团队效能的提升。（5）团队的整体搭配

团队效能会受到个人素质的影响，但团队作为一个整体，其效能并非个人素质的简单累加。正如孔子所说：“君子和而不同，小人同而不和”，优秀的团队也需要合理搭配。事实上，如果缺乏必要的多样性，团队就会变成“铁板一块”，很容易出现“群体思维（groupThinking）”，很难有丰富的创造力、活力和学习、应变力。

第三篇：联想文化之路

联想文化之路

从“联想不是我的家”的联想裁员，到联想的战略转型，从成为奥运会的TOP赞助商，到眼前的联想“吞象”壮举——并购IBM的PC业务„„不管是起势还是落势，不管是好事还是坏事，联想一直很能“秀”得我们的眼球，引得众说纷纭，莫衷一是。口水养不活联想，但口水有时候又滋润了联想的枝桠。在纷杂的口水中间，联想一直坚定也艰难地发展着。一些人有点纳闷：联想到底要做什么？联想为什么这样做？联想要怎样做？也就是企业发展的三个核心的哲学命题：是什么，为什么，怎么办。这里就有了关于联想企业文化的几点思考。如果我们用文化的眼光来看联想，会发现很多清晰的东西。

考察一个企业的企业文化，尤其是一个转型和变革期间的企业的文化，不能孤立地看它的文化截面（现状的文化状态和文化倡导），而应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状文化的未来适应性三个方面来全面定位。也就是说企业文化必须基于解决三个问题：

1、是否能传承企业发展的优秀基因；

2、是否能解决现实的企业问题；

3、能否对企业未来的发展起到引领和支撑的作用。

如何考察这三个问题，一个清晰的脉络就是公司经营业绩。企业文化的最终作用是保障经营绩效的持续增长，而企业文化的起点也是基于经营绩效的。没有持续的绩效，就无法承担一个企业公民的社会责任。如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，被质询、审核、罢免甚至驱逐。“企业的首要社会责任，是生产足够的盈余，即足以支付资本成本的利润，使企业运作成本保持在最低限度。„„没有盈余就等于在窃取公共财富，无异于剥夺了社会和经济体系为提供明曰之工作所需的成本。同时也会严重地损害真正的生产资源，即人的组织，损害它的精神、它的贡献、它的士气、它的管理人员自信心、以及它对企业的认同感”（德鲁克，1999）。

如果站在联想生存和发展的角度来看，一切都是那样的正常和必须。与所有企业一样，首先联想的一切的决策和动作，都是为了解决两大问题：外部资源获取能力的适应性和内部资源整合的有效性，即经营绩效的持续增长。在不同的发展时期，在不同的生存环境面前，联想采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的“联想天条”，到起步阶段以“求实进取”为核心的“大船文化”，从助跑阶段的“管理三要素（建班子、定战略、带队伍）”，到起跳阶段的“严格文化”和“亲情文化”，再到2002开始的战略转型中的“服务文化”，最后2004年年初提出了绩效文化。文化从绩效起又回归绩效。因为绩效，联想大幅裁员；为了绩效，联想钱倾奥运会；为了绩效，联想染指IBM„„可以说经济绩效已经成为联想类企业的第一命题。难怪GE的首席执行官伊梅尔奇刚刚上任就提出了“增长、增长、增长”的誓言。联想也一样，戴尔中国战略的谋局和落盘，残酷的竞争环境和市场压力已经蚕食得柳传志、杨远庆等决策者们寝食难安。绩效文化已经是必须而紧迫的了。

绩效文化是联想以“服务文化”为核心的企业文化的遗传和变异，看来联想集团“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”核心价值观应该已经变革了。那么联想现有的绩效文化能否支撑联想的战略转型，能否解决象鲸吞IBM的PC业务这样的等重大跨文化的课题？

回答是肯定的。美国的尼廷。诺里亚（Nitin Nohria）等50多位知名学者和咨询顾问，用10年的时间研究了160家公司200多种管理实践，提出的企业“4+2

法则”（常青树项目）里，“建立和维持绩效导向型文化”是非常重要的文化基础。而从文化基因、文化期望、文化现状问题、战略需求、环境需求来看，联想的绩效文化在相当长的一定时期会发挥其旗帜的作用。

从文化变革的角度看，IBM的“大象跳舞”就是为了蓝色巨人的效率问题，而联想的“TOP”文化理念（嫁接了奥运会竞技体育的理念）则直接提出“最绩效”的口号，联想和IBM的文化转型路径基本一致，都是提倡“高绩效”。整体上看，两家企业的跨文化对接没有太多的障碍。

这里的问题是，我们的眼光不能只盯着文化的总体导向对接，文化管理的难题更深入地体现在具体的管理行为方式上，“分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中”（国际跨文化管理权威 霍夫施泰德）。

具体的分析，应该建立在充分调研的基础上。此不赘。

在中国联想类企业的企业文化建设上，都有一个缺失的部分：品牌信仰建设。也就是企业核心价值、员工行为价值、品牌价值和客户价值的统一性。“消费者不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰。此时的购买动机产生于关于品牌的卓越性的信仰和本能。消费者希望知道他们所购买的产品背后的人。他们希望了解生产该产品的公司。他们希望知道公司的想法和观点，而如果公司越是能够将其理念和宗旨进行宣传和散播，公司就会变得更强大”（昆德，2002）。

“品牌信仰”是一种国际管理界主流导向。它以“内外参与”为工作重点，引导企业从品牌文化到品牌信仰的转化，这种转化是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法步骤，让消费者通过参与企业文化而产生对品牌的忠诚，进而形成一种消费信仰，这是品牌的最高层次。它需要形成一种能将公司及其品牌以一种和谐同一的方式结合在一起的公司理念。

而联想的品牌价值所展现的，与企业的内在文化价值总有不是非常协调的感觉，从联想的“只要你想”到“奥运赞助商”，与企业只争第一的“TOP”绩效理念都没有扣合。广告除了传达了一些基本信息之外，没有渗透组织的价值导向，或者说品牌价值没有体现企业价值。这也是联想柳传志、杨远庆等所担心的。当然这与联想的企业文化管理部门、企业品牌宣传部门和渠道宣传部门分设有一定关系。

在联想文化之路上，仍然有很多的不确定性，如何解析自己的DNA，面对现状问题，面向未来，是联想一个严峻的话题。作为一名外部咨询师，只能观察和议论，为联想的发展增加些许有点营养的“口水”。

第四篇：创新案例分析——联想

企业自主创新案例分析——联想

在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。

2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。

多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路

据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。

的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。

如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。

身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！

一．自主创新模式分析

在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。

所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡” 道路平缓，但比较安全。

对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件： 首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。

其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。

从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就：

2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有的跨越，机群监控系统、机群管理系统等核心技术开发成功；9月10日，联想天麒9220和开天6800双双获得IDF“PC创新奖”。8月29日，万亿次机的研制成功，更是被联想称为“技术转型的里程碑”。而消费业务方面，10月30日，联想双模式电脑天骄、天瑞电脑面世，联想自主开发的leos系统被大众媒体惊呼：“联想打破windows牢笼。” 从此系列技术突破可以看出，联想终于摘掉戴了多年“联想无技术”的帽子。

事实上，从整个民族高科技企业的发展道路来看，绝大多数也是走的一条日益向技术驱动靠拢的道路。改革开放之初，中国作为一个刚刚开放的大市场，充满着诱惑。这时期的民族科技企业，基本上属于代理外国品牌技术产品，或者跟踪、引进、模仿别人的技术，是以市场换技术。后来，中国的劳动力资源优势日益显现，许多外企通过合资、合营的方式在中国设厂，中国大制造的概念出现了。从民族科技企业的发展来看，这时期许多企业逐渐开发出自有品牌的产品，但是绝大多数核心技术仍然控制在别人手中。这个时期的特点，是以人力资源优势换技术。中国的民族高科技企业发展到今天，当他们在资金、技术上有了足够的积累之后，才真正理直气壮地提出向技术驱动型企业转变。

二．联想技术成就背后的基石 1.二级研发体系

在向技术型驱动企业蜕变的过程中，搭建相应的研发体制显的至关重要。在联想二级研发体系当中，联想研究院、软件设计中心、工业设计中心、板卡设计中心作为联想主要的研发平台，承担后端的综合性研发工作，他们更专注于各个事业部提出来的中长期的技术需求。而事业部级的研发机构，担当的是将相关技术成果应用化，产品化的角色，事业部的研发机构继续保留了对能快速产生利润的本部门产品或相关服务、解决方案等的研究工作。从而一方面保证了企业在技术领域的长远竞争力，另一方面也保证了技术的随时市场化，涵盖了联想包括基础性技术和应用性（产品级）技术几乎所有的研发领域，同时也囊括了技术成果从基础性研发到产品级应用的各个环节。

联想集团高级副总裁、联想研究院院长贺志强称这种二级研发体系能产生一种“上拉下推”的前进力量，来自直接应对市场的事业部的信息将给研究院提出更符合市场需要的研发要求。“只有二级研发体系才会产生这种未来的发展布署和与现有的产品进行良好结合的关系。任何一个企业发展到一定阶段，只要想往高处走就必然会走这一过程。这是我的一个观点。”

然而，对于市场驱动型公司向技术驱动性公司的一个巨大挑战是建立一个吻合技术驱动性公司的管理体制。联想闻名业界的斯巴达方阵结构，挑明这家公司拥有一个相当严格的等级管理制度。这种制度适合于制造型和销售型的公司，而非一家需要激荡脑力的研究机构。因此，在联想研发机构尤其是研究院内部，正发生着从未有过的改变。贺志强突除了上级发号施令下级遵守执行的规定，提出“有专家没权威”的口号，他要求每一项议案都要引发建议或意见。他需要的员工不止是有学术背景，还必须具备创新能力和敏锐的市场感觉。他在一些细节方面采取宽松态度：研发人员被允许在办公室里小憩，为了让他们休息得更舒服，研究院购买了枕头；院内开辟出供自由交谈的茶水间和咖啡吧。为了培养员工的素质，贺志强甚至进行一个所有公司和研究院都少见的实验--他放弃了现成的自动售物机，而是把食品和饮料公开摆脱在茶水间里，旁边有一个投币箱和价目表，取食的员工自觉按售价将钱币投入箱内，“没有人监督你，即使你吃白食也没有人知道。这完全靠员工的自律和道德观。”贺志强希望通过这类方式建立起研究院自由、自觉的企业文化。统计卡显示，这个开放食品间已经盈利。

2.持续的研发投入

要保证研发体制的顺畅运转，持续的研发投入必不可少。2001年，受市场因素影响联想大幅度削减预算支出的时候，联想的研发费用比2000年几乎增加了一倍。2002年，联想的研发费用更是显著增长。这些投入包括基础设施建设、实验室建设、人员薪酬、研发材料投入等等。

在新经济时代，技术经济的规律不仅强调其专有性和知识产权保护，也要求加强合作与交流。当今技术的发展，开放式的标准是一个基本特征。在技术创新日新月异的今天，特别是在技术更新越来越快，技术复杂程度越来越高的信息产业，尖端技术很难再由哪一家企业、哪一个人独立完成，只有各企业合作互补、资源共享，各产业良性互动、成功链接，各方力量共同站在巨人肩膀上前进，才是技术成功的必由之路。为此，联想有着深刻的认识，此次联想技术创新大会，就是一个良好的开端。

三． 结 语

作为联想技术创新大会各个论坛的主角，可以称的的上是在各自领域的执牛耳者。而更重要的是，他们就相关技术问题带来了最新的技术成果，最有代表性的思想。或许大家相互激发碰撞出来的火花，在不久的将来都会变成一项可以改变人们生活的新发明。在严酷竞争，技术壁垒高树的今天，这种顶级企业之间的技术交流和碰撞思维的机会对于中国企业是何等的宝贵。

第五篇：联想员工手册(案例)

联想集团企业文化手册

第一部分

我们的历史 第二部分

我们的目标 第三部分

我们的价值观 第四部分

我们的风范 第五部分

我们的行为准则

第一部分

我们的历史

一、联想的初创阶段：1984年～1987年 1.阶段特点

利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。2.标志事件

1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。

3.经营大事

■ 1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。

■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。

■ 1987年开始代理HP、AST的产品。4.管理文化

当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。

这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。

二、联想的起步阶段：1988年～1993年 1.阶段特点

以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。2.标志事件

1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日，香港联想电脑有限公司成立。

3.经营大事

■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。

■ 1990年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。

■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。

■ 1993年联想集团推出我国第一台586电脑。■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。

4.管理文化

■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。

■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合“舰队模式”。

三、联想的助跑阶段：1994年～1996年 1.阶段特点

扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。2.标志事件

1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。

3.经营大事

■ 1994年联想集团制定了2000年目标：“中国第一，亚洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港联想成功上市，联想集团开始在股市进行融资。

■ 1995年1月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。1995年4月，第10万台联想电脑诞生。

■ 1996年3月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中国PC市场的4次大降价。

■ 1996年的联想集团实现销售收入77亿元人民币，以6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。

4.管理文化

■ 1994年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。1994年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。

■ 1995年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。

■ 1996年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。

■ 微机事业部通过ISO9000质量体系认证。

四、联想的起跳阶段：1997年～2000年 1.阶段特点

以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。2.标志事件

1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。

3.经营大事

■ 1997年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想97”大型市场活动。

■ 1998年4月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出了面向2000年的“龙腾计划”。1998年10月联想电脑公司 4

开展“联想98，百城巡礼”大型市场活动，在全国100所城市开展巡回讲座展示。

■ 1998年5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。

■ 1999年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Internet转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。

■ 1999年6月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想99”大型市场活动，并在全国300座城市巡回讲座和演示。

■ 2000年6月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在成都拉开帷幕，并在全国600座城市巡回讲座和演示。■ 2000年8月联想天禧电脑获得Intel公司全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。

■ 2000年联想集团实现销售收入284亿元人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。

4.管理文化

■ 1997年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。■ 为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997年8月联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。

■ 1998年启动集团的ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。

■ 1999年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。

■ 1999年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。

■ 为了适应Internet大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000年5月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。

五、联想的转型阶段：2001之后

1.阶段特点

向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。2.标志事件

2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任。

3.经营大事

■ 2001年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，开始了联想的转型之路。

■ 2001年8月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。■ 2001年11月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务的、高科技的联想又迈进了一大步。

■ 2002年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。■ 目前，联想 6

集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通讯、互连网服务、合同制造）基本形成。

4.管理文化

■ 2001年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。

■ 2001年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。

第二部分

我们的目标

了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追求融入到企业的长远发展之中，从而找到属于自己的舞台。

一、我们的使命

联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社会、为股东、为员工。

■ 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一个人的生活和工作。

■ 为社会：服务社会文明进步

联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。

■ 为股东：回报股东长远利益

联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。

■ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量

联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。

二、我们的远景

未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。1.“高科技的联想”

■ 我们在研究开发上的投入逐年增加 ■ 研发人员在公司人员的比重逐渐提高 ■ 我们产品中自己创新技术的含量不断提升

■ 公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透

■ 技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源

■ 成为全球领先的高科技公司之一 2.“服务的联想”

■ 服务是D N A：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固

■服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素

■服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一

3.“国际化的联想”

■ 10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场

■ 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等 ■ 公司的管理水准达到国际一流

三、我们的战略路线（2001年～2003年）策略一：中国市场为主； 策略二：深化客户导向；

策略三：服务助产品增值，产品带服务成长；策略四：以合资和合作的方式加快业务发展；策略五：建立公司竞争力保障体系；策略六：加强人力资源与文化建设；策略七：提升研发实力。

第三部分

我们的价值观

对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法，是企业的员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。

一、服务客户 服务客户是什么

■ 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让 客户获得超出期望的满意；

■ 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求； ■ 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。

我们的核心价值观

服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 为什么要服务客户

1.服务客户是联想成功的要素

■ 联想的成功首先是“贸-工-技”产业道路的成功，“贸-工-技”产业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验，以及对中国计算机产业发展的责任和使命。

2.服务客户是联想使命、远景

■ 从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、员工的价值实现。

■ 从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”，服务要 成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点，要求服务成为融入公司每名员工血液的DNA。

3.服务客户是每个联想人获得自身价值的基础 不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题：

■ 我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在哪里？如果这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。

■ 每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？

只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找到自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。

4.服务客户的历史提法 ■ “热脸贴冷屁股” ■ “客户是皇后”

■ “没有客户利益，就没有公司利益” ■ “换位思考”，“客户体验”

■ “谁贴近客户，谁就是指挥棒” ■ “在客户需求面前流程让步” ■ “客户需求是我们解决问题的依据” 服务客户怎么做

1.了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户 2.清楚客户的个人利益和组织利益是什么

3.在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受 4.以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据 5.坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到 服务客户的自我检查表

1.是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？ 2.是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，让客户了解自己应了解的一切信息？

3.是否主动将个人联系方式留给客户，及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案？

4.是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管？

5.是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前/之后都会问客户的感受？

6.是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对公司的产品和服务等方面的意见？

7.是否会主动为客户寻求更有效的资源，直至帮助客户把问题解决？

8.是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方案？

9.是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？ 10.是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的承诺？

服务客户方面的自我成长计划

针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。

提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。

二、精准求实 大众版本

求实：是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严 格认真的态度。

精准：是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝，强调数 据说话，强调规范、规律。联想版本

■ 我们习惯理性思考，乐于发现问题； ■ 我们力求以事实为依据，用数据来说话； ■ 我们注重目标可衡量，计划可操作；

■ 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做事规律；

■ 我们尊重规范和标准，纪律严明；

■ 我们勇于面对现实，敢于承担责任。为什么要精准求实 1.服务客户的需要

客户需要一致性的产品和服务，注重承诺能不能兑现，这取决于联想有没有精准求实的意识和能力。

2.回报股东的利益

投资人需要利益增长，这就要求我们进行精细化管理，减少成本，能够做到什么说什么，不能夸大。

3.员工良好工作氛围的保障

一是能达成目标，员工才能有成就感，这样才是对员工负责任的态度，达不成或总是超越的不是好目标。

二是员工都希望有章可循，有法可依，有一个好的跑道。希望有公司公正的评价，最好事先有说法，应该说清楚做不到会有什么惩罚，做到了有什么的奖励，如果干部都能做到，员工对公司就会有公正感。

4.管理者的有力工具

■ 精准求实有助于减少管理漏洞，防止不良文化的产生 ■ 精准求实有助于提高工作效率，使管理工作变得轻松 5.精准求实的历史提法 ■ “讲功劳不讲苦劳”

■ “不惟学历重能力，不惟资历重业绩”

■ “撒上一层土，夯实，再撒上一层土，再夯实” ■ “认真、严格、主动、高效” ■ “联想天条”、“做事三原则” ■ “沟通四步骤”、“投诉处理三准则” 精准求实怎么做 精准求实的5点提示 1.问题要细化 2.矛盾抓主要 3.目标可衡量 4.做法可操作 5.执行要彻底

设定目标的5个提示：SMART原则 1.清晰具体的（Specific）2.可衡量的（Measurable）3.有成就的（Achievable）4.可实现的（Realistic）5.有时限的（Timed）精准求实自我检查表

1.接受上级指派的任务，是否能明确任务的期望和结果？ 2.是否善于利用各种数据，分析市场和需求、成本和利益关系？

3.是否严格执行公司的业务流程和落实任务，主动地寻找完成任务所需要的资源？

4.是否能够迅速采取行动和按时按质完成任务？

5.是否能够合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去？

6.对工作中遇到的问题，是否敢于快速向上级反映并能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程？

7.是否关注并理解公司/本部门的利润指标？是否积极寻求节约成本的方法和途径？

8.是否制定了务实、可行的工作目标，迅速将目标分解并制定详细的执行方案？

9.是否严格按照任务目标标准、流程和计划进行工作，不降低工作标准？

10.是否对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标)，定期、有系统地监督关键经营指标？

11.在做分析报告的时候，是否用统计数据作为决策支持？是否能够不用“大概”、“可能”、“或许”等感觉词语？

12.制定工作目标和计划时，是否切实考虑目标可行性和现实资源条件，避免因不切实际而造成不必要的损失？ 精准求实的自我成长计划

针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。

三、诚信共享 什么是“诚信共享”

我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公； 我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。为什么要诚信共享 从历史角度来看

■ 诚信是联想的金字招牌 ■ 亲情是联想的发展动力 ■ 分享是联想的经营策略 ■ 融入是联想的追求境界 从现实的角度来看

■ 诚信共享降低组织内外的沟通成本 ■ 诚信共享促进信任氛围和团队协作精神 ■ 诚信共享是建成百年联想的必要条件 从个人角度来看

■ 诚信共享是个人立足组织和社会之本 ■ 诚信共享是长期投资，长远回报 历史上的提法 ■ 联想的道德观

◆ 宁可损失金钱、决不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同仁

◆ 待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人 ◆ 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。■ 把话摆到桌面上来谈

■ 取信于客户、取信于同事、取信于合作伙伴 ■ 对内协作，对外谦和

■ 把员工个人追求融入到企业长远发展之中 ■平等、信任、欣赏、亲情 诚信共享怎么做 诚信共享的几个提示

1.对承诺过的事情是否保证兑现 2.把话放到桌面上来谈

3.以尊重赢得尊重，以信任赢得信任

4.主动与同事沟通自己的工作方法和分享经验 5.注重公司的整体增值和长远发展 注重信誉的几个提示 1.正直：诚实、可依赖

2.能力：具有技术技能与人际知识

3.一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时,具有较强的判断力 4.忠实：愿意为别人维护和保全面子

5.开放：愿意与别人自由地分享观点和信息亲情文化五多三少 ■ 多考虑别人的感受 ■ 少一点不分场合的训人

■ 多把别人往好处想 ■ 少盯着别人的缺点不放 ■ 多给别人一些赞扬 ■ 少在背后说风凉话 ■ 多问问对方有什么困难 ■ 多一些灿烂的笑容 诚信共享的自我检查表

1.在给客户承诺的时候，是否考虑到了自己的能力或可实现性？ 2.当自己意见与领导意见不符时，是否能公开表明自己的个人意见？

3.当工作进程中发现问题和疏漏时，是否不掩盖且及时通报以避免损失或将损失减少到最小？

4.是否明确自己的工作职责，并了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点？

5.是否能够经常将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享？

6.是否耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕这些意见不完整或与自己的想法相背？

7.在跨部门合作中，是否尊重其他部门的同事，并在共同目标上达成一致？

8.发生问题时，是否以公司整体利益为基准协调解决，而不是相互指责？

9.发现别人优点后，是否能真诚地加以称赞？看到别人做事的不足时，是否能以对方可接受的方式指出？

10.在团队其他人员繁忙紧张时，是否乐于提供帮助，同时能主动为相关部门开展工作提供相关信息？

11.是否从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作？

诚信共享的自我成长计划

针对上述的自我检查，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。

四、创业创新 “创业创新”是什么 内涵解释

■ 我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我

■ 我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化 和挑战

■ 我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新 方法和新事物，持续地改进工作 为什么要创业创新

1.主动求变是企业或个人求生的法则

■ 用户的需求在变，只有积极顺应变化，才能在环境中生存 ■ 竞争的对手在变，只有主动寻求变化，才能在市场中领先

2.联想面临的内忧外患

■ 内忧：远离客户、沟通协调成本提高、激情减退、墨守成规 ■ 外患：产业危机、“外敌”入侵与渗透、“追兵”迫近

3.历史提法

■ “把一分钱掰成两半花”

■ “把5%的希望变成100%的现实” ■ “不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂” ■ “今天工作不努力，明天努力找工作” ■ “每一年，每一天，我们都在进步！” ■ “以昨天的心态做事，做昨天做过的事” 创业创新需要三种心态：

1.主人心态：从螺丝钉变成发动机 ■ 由上级驱动变为客户驱动和目标驱动 ■ 从被动的打工心态变为主动体现价值的主人 ■ 对领导负责到对自己负责 2.赤贫心态

■ 强烈的危机意识，避免出现“温水煮青蛙”现象 ■ 艰苦奋斗的拼搏精神 ■ 谦虚低调的为人处事之道 ■ 勇于承担风险，不为名利所累 3.求变心态

■ 不安于现状，勇于尝试，主动寻求突破

■ 不断超越对手，超越自己 ■ 逆水行舟不进则退 创业创新需要两种能力 1.学习能力 ■ 以客户为师 ■ 以智者为师 ■ 以合作伙伴为师 ■ 以竞争对手为师 ■ 以内部同仁为师 2.原创能力

■ 跳出画面看画，回归原点思考问题 ■ 从客户需求上找差距 ■ 对做过事情作体系性的总结 创业创新需要一个宽松氛围 1.干部身先士卒 2.允许失败 3.思想空间

创业创新自我检查表

1.是否热爱自己的工作，愿意为达成本岗位工作目标和提升个人的能力付出额外劳动？

2.在达成本岗位工作目标的情况下，是否愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动？

3.在本职范围内的问题，是自己做出决定并敢于承担责任？还是是事事依赖领导？

4.是否对客户的需求迅速反馈，对竞争对手的行为快速反应？ 5.是否了解公司向服务型和技术企业转型的战略，主动调整自己的行为去适应变革？

6.是否不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本的做事方式？

7.是否经常总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题发生？

8.是否对本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴趣，愿意花更多的精力去钻研专业或学习相关领域知识？

9.是否不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，引入他们先进的流程、技术和方法？

10.是否积极尝试自己以前没有做过的事，敢于运用新知识、新主意来改进方案和解决问题？

11.是否能够从工作中找到自身成长的机遇，从公司愿景或业务前景中找到个人发展的舞台？

创业创新的自我成长计划

针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。

提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。联想核心价值观的理论分析

“企业文化螺旋发展模型”是联想核心价值观的理论基础，它是联想文化整理小组在“竞争性文化价值模型”的基础上，结合联想文化的现实特点而发展出来的一种文化分析模型。

分析企业文化不能回避3对基本矛盾

从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则和方法，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。企业面临的矛盾是错综复杂的，但仅就企业管理而言，至少需要解决3对基本矛盾，因此，在进行企业文化分析时，同样不能回避这3对基本矛盾。

企业文化有4个基本导向

“竞争性文化价值模型”认为，如果将“对内 — 对外”、“控制— 灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。

“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业在文化上都存在4个导向，在不同历史条件和阶段下呈现的强弱程度也不同。

企业文化发展方式呈螺旋式上升的趋势

企业是发展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。

一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，并且遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，从而形成一种螺旋式上升态势。

联想的核心价值观与员工发展的关系

借助企业文化螺旋发展模型，在继承联想成功经验的基础上，结合联想的使命和远景，在联想干部员工广泛参与共同努力下，2001年9月联想集团发布了“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”16字核心价值观。在企业文化螺旋发展模型的每一个导向，都对应一条联想核心价值观，每一条核心价值观从不同的角度对员工发展均起到积极作用。

第四部分

我们的风范

2001年，由部门推选，经总裁室决策通过，评选出了6个获得2001联想风范奖的员工，这6位获奖者用自己的行为在对联想文化进行诠释和演绎。

面对客户我就是联想的曹震宇

2001年10月13日下午，财务部财务信息处曹震宇在西单商场四层，看见两位中年人身边放着一台联想电脑，高声地向不断围过来的顾客讲述他们的事情，并大声嚷嚷，说不退货今天绝对不走了。这时商场的人包括1+1专卖店的人都远远地躲着，没有采取任何措施。商场的电脑营业部主任描述情况说，“客户不同意维修，强烈要求退货。但退货不符

合商场的规定，不能给退。如果他们继续僵持下去，只有等到晚上九点商场关门，让保安将其清理出去”。

面对这种情况，曹震宇通过营业部主任联系上华北区业务督导和电话中心值班经理，反映现场情况，同时做客户和商场的工作，希望能够协商解决。时间一分一秒过去，直到晚上七点多，在华北区的配合下，由商场垫付退货款给客户退机, 终于让客户满意地离去。

一位非业务、非服务部门的普通员工，在自己的休闲时间，面对客户，表现出的“我就是联想”的责任感。联想向服务转型，需要我们把服务作为我们血液中的DNA，把服务客户变成我们的自觉行为。

坦承失误和及时改进的陈恒

在一次偶然的设计回顾中，QDI设计工程师陈恒发现，在某款主板上为“锦上添花”而预留的一个电容，竟因自己一时疏忽选错了料件！这款主板集成多项创新技术和实用功能，是QDI创立“崭新品牌形象”的秘密武器；而且这款主板当时已经顺利通过研发各项严格测试和小批量试产测试，进入大规模生产阶段，开始投放国内外市场；况且从理论上讲，如果用户正常使用，一两年都不一定会出问题，到时即使有部分返回维修，也是很正常的事。

陈恒开始有些犹豫，有必要把自己曝光吗？作为一名硬件工程师，一个设计Team的Leader，那么多疑难技术问题都在自己手中攻克，却在这样一个最不起眼的地方栽了跟头，这是一个让人难堪和羞耻的事；而且又是发生在一个自己几乎所有节假日都加班加点、倾注了很多心血，又在国内外屡获殊荣的重点产品上。更难承受的是，曝光就意味着

在海外仓库中2万多片成品要全部返工„„他不太愿意去想像自己要面对怎样的压力，甚至曾有过这样的念头一闪而过：想办法回避敷衍一下，很可能能够侥幸永远不为人所知。

但是，科学来不得半点虚假，诚信共享、对客户负责、对公司负责更是联想人的为人之本，出了问题就应该勇于直面。陈恒很快摆正了客户、公司和自己的关系，感到首要任务是尽快主动向上级汇报，以便领导迅速决策，同时找出最佳返工方案，将损失控制到最低，而什么个人“面子”、“处罚”都被他通通抛到了脑后„„

在相关各部门协同努力之下，由于措施及时得当，在主板投放市场初期就杜绝了问题隐患，直接避免了产品冲量后大量RMA返修造成的经济损失，也维护了公司的品牌形象。

客观地讲无论因为怎样的原因，工作中出现失误纰漏必然会给公司造成损失，该承担的责任是不能推脱的，陈恒这次当然也不能例外，他也因此受到了部门给予的一定的处罚。但是我们换一个角度来看，如果这次陈恒采取回避的态度，不主动向领导和相关部门通报，他的过失很可能侥幸不为人所知；而如果他向上级汇报，又会面对相当的压力，毕竟涉及到海内外2万多片的成品，涉及到公司的品牌形象，当然还有工程师的自尊！在这样的情况之下，陈恒作出了一个联想人正确的抉择，他摒弃了个人得失，以公司大局为重，在行动中体现出了主动承认过失、勇于承担责任的勇气，更体现出对客户负责，“精准求实”、“诚信共享”的联想风范。

第五部分

我们的行为准则

一个人的价值观是通过自己的言行来体现的。在联想的发展过程中形成了一些联想员工行为准则，这些行为标准符合我们核

心价值观的基本精神，应该成为每个联想人起码的行为要求。每个联想人都应该认真阅读并严格遵守这些行为准则，这既是对公司的负责，也是对自己的负责。

做事三原则

1.如果有规定，坚决按规定办

2.如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见 3.如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准办并建议制定相应的规定

沟通四步骤

一是找到责任岗位直接去沟通 二是找该岗位的直接上级沟通 三是报告自己上级去帮助沟通 四是找到双方共同上级去解决 投诉处理三原则

1.首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理

2.然后就要找到相关的责任人并分析问题的性质进行批评和处罚 3.最后还要触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施 联想员工基本行为守则

《联想员工基本行为守则》是一份基于企业价值观的、适用于全体员工的行为规范制度，它规定了在您从事与联想有关的活动、或以联想员工身份出现时，应该达到的基本行为标准。

本次发布的《行为守则》重点阐述了联想员工在“服务客户、诚信共享”两大方面的要求，分为“对待用户和合作伙伴、对待同事、对待公司”三大方面，共十二条。

人力资源部负责制定和解释《行为守则》，如果您发现有违反《行为守则》的情况，您有义务向人力资源部总经理进行汇报，我们会立即开展调查。任何违反《行为守则》的行为，都有悖于我们的核心价值观，都可能给公司的利益和声誉造成重大损失，都是公司所不容许的。其中，联想天条“不利用工作之便谋取私利;不收受红包；不从事第二职业；工薪保密”是员工行为的底线，违背天条您将受到包括辞退在内的处罚。

一、对待用户和合作伙伴

用户和合作伙伴是我们存在的基础。诚信相待、平等公正以及公司提出的服务客户“一二三四五”，既是对联想员工态度的要求，也是对工作能力的基本要求。

（一）服务客户

1.一个中心：树立以客户为中心的工作态度，能清楚地阐述谁是自己的客户，包括直接客户和最终客户。

2.两个价值：明白自己对直接客户的增值、明白自己为最终客户提供的价值。

（二）友善尊重

1.友善待客：接待客户要友善，无论什么时候都能微笑接听电话、接待客户。

2.认真倾听：在交往中做到耐心倾听，关键问题（如客户需求和投诉）要书面记录并确认。

3.用户语言：以客户习惯的业务语言进行交流。

4.快速响应：接到问题或投诉时，要在半个小时内将有关信息转到正确的责任岗位，半个工作日内要有人与客户联系。当客户的合理需求得不到满足时，要敢于把问题推进到公司最高层。

5.统计分析：把客户对我们的需求和感受进行记录、统计和分析。公司倡导您通过统计分析抓住客户的关键需求，找出解决方案进行批处理。

（三）诚信相待

1.信息真实：向用户或合作伙伴提供的信息应该力求真实，不能以虚假信息有意欺骗或误导对方。

2.恪守承诺：您不能轻率承诺，一旦做出承诺就一定尽全力去实现，宁可损失金钱也要维护信誉。

（四）平等公正

无论对方的身份如何，也无论交易的大小，您都要以平等的态度对人。您不能歧视用户或合作伙伴，也不能不正当地给予某些人特殊的待遇。

二、对待同事

平等尊重是我们共事的前提，信息真实、高效沟通和以身作则才能实现我们共同的目标。

（一）平等尊重

1.平等相待：每个员工平等地享有法律和公司制度赋予的权利和义务，您不得因性别、职务、国籍和其他任何理由歧视任何一位员工。您要遵守公司关于“无总称谓”的规定，在公司内部场合不以职务头衔相称。

2.尊重他人：无论一个人的职务和能力高低，也无论一个人的性格和工作方式如何，您都应该尊重他们的人格尊严和合法权益。尊重他人的要求很广泛，包括准时到会、耐心倾听等多个方面，干部尤其要注意，您不得训斥或讥讽您的同事或下属。

3.严禁报复：严禁对投诉或持有不同意见的员工进行打击报复。

（二）信息真实

任何应向公司汇报的工作信息，都应该如实反映。当工作中发现问题和疏漏时，您不能掩盖问题，应及时向具有相关职责的人员汇报。

（三）高效沟通 1.沟通心态：

① 沟通心态要有利于达成共识和解决问题，要关注并尊重对方感受，不能以让对方同意自己观点为唯一目标。

② 如果有不同意见，要敢于通过正常渠道提出，不能当面表示没意见而在背后散布个人的不同看法。

③ 要积极承担自己职责范围内的沟通责任，不能一遇到沟通障碍还没尽力就简单上交。

2.沟通步骤：在沟通中您应该遵循沟通四步骤，即：一是找到责任岗位直接去沟通；二是找该岗位的直接上级去沟通；三是报告自己上级去帮助沟通；四是找到双方共同上级去解决。

3.沟通方式：沟通方式要直接，公司提倡一个会面、一个电话、一个邮件和一页纸的沟通。

4.沟通效果：如果沟通是为了

解决实际问题，要保证问题解决彻底。如果您对结果不满意，又没有向上推动问题的进一步解决（直至公司最高管理层），就等于自己已经认同并应该对结果负责。

（四）以身作则

自身提倡的行为一定要身体力行，不能说一套做一套。

三、对待公司

我们是公司利益的创造者和维护者，恪尽职守、不谋私利是您的基本义务，善用公司资源维护公司形象是您的基本责任。

（一）、恪尽职守

您应该履行岗位职责的要求，达到工作规定的质量。公司倡导您以追求卓越的态度持续提升您的工作质量。

（二）、不谋私利

1、廉洁自律：禁止索贿受贿

和收取回扣行为。收取任何不正当的酬金、礼物或其他利益，都可能会导致被辞退以至于受到法律的制裁。任何形式上的规避行为，例如通过亲属、第三方接受贿赂或回扣，都在禁止之列。

2、回避冲突：您应该主动申明个人利益与公司利益间的潜 在冲突，并根据公司的要求采取措施回避。这里指的“利益冲突”是，在某些特殊的情况下，您在实现个人利益的同时将有可能损害公司的合法权益。

（三）、善用资源

1、资源专用：不利用公司资产、工作时间或信息等公司的资源，从事与公司无关的活动，更不能利用因职务之便获得的信息谋取不正当的利益。

2、严守秘密：公司列为秘密的信息是公司的重要资产，一旦泄漏不但难于弥补，而且可能给公司带来难以估量的损失。

3、勤俭节约：对待公司的资金、资产要善加爱护，不能挥霍浪费。

（四）、维护形象

1.您在商务交往中要体现简约交往、文明进步的原则，不能接受来自用户或合作伙伴的奢侈款待，原则上不得收受对方任何形式的礼品。

2.您不得向外界发表可能有损于公司形象的言论，或做出 有损联想形象的行为。在公共场合下发表个人意见时您要特别谨慎，要充分考虑您的个人意见是否会与您的联想员工身份联系起来，从而在他人眼中破坏联想的形象。本制度自发布之日起实施。

1984年11月，在中科院计算所的一间小传达室里，11名不安于现状的科研人员下海创业了。为了找饭吃，他们拼命地讨客户欢心；为了攒家业，他们一分钱掰成两瓣花；为了稳步发展，他们踩实了步子才往前走；为了做大事业，他们以诚信赢得合作。就这样，逐渐形成了联想独特的企业经营理念。

4年以后，又一批初出茅庐的年轻人加入到了这个“斯巴达克方阵”。他们骑上自行车跑客户，在与外企老师合作过程中超越老师，在竞争中学会精打细算，在分享中学会把事做大，并肩负起了基业长青的历史使命。

18年的拼搏与思考，18年的探索与智慧，铸就了联想人特有的精神，我们就把这些从传达室里发展起来的精神称作“传达室精神”。目前，公司正处于转型的关键时期，我们比任何时候都更需要这种精神来鼓舞我们百折不挠的斗志，激发我们创业创新的豪情。