联想战略裁员的文化视角

第一篇：联想战略裁员的文化视角

联想战略裁员的文化视角

裁员是任何一家拥有优秀企业文化公司最不愿意做的一件事情，因为裁员往往是战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，更与员工是否违背企业价值观无关。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”当安捷伦中国公司的人力资源总监卢开宇这样说的时候，我们当然希望被视为中国企业文化翘楚之一的联想集团在2004年春天里的战略调整行动中能够发出同样的声音。然而，结果是令人失望的。

一、联想，你的“出模子”准备好了吗？

联想集团对外表示约占集团员工整体比例的5%的战略性结构裁员是为了大力推进变革，合并一些部门和重叠岗位，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。同时联想还宣扬了其裁员补偿、心理辅导等等专业化过程。然而，联想实际上使用了速战速决的毫不留余地的办法：“被裁的员工事先都完全不知情；在20分钟面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。”以致那些为联想忠心耿耿的员工发出了“公司不是家”的悲叹。这并不是联想第一次裁员了，但幕后的知情却引发了我们对于联想文化的第一次深入的反思。

联想认为企业管理至少要解决好三对基本矛盾，也就是“内部运营“与”外部发展“之间的矛盾、”灵活自主“与”过程控制“之间的矛盾、”长期效益“与”短期效益“之间的矛盾。并且联想发展了目标导向、规则导向、支持导向以及创新导向四个象限的核心价值观。（如下图）

以联想来看联想，在此次裁员过程中决策判断面临是创新导向与支持导向的内外矛盾。支持导向（亲情文化）注重的是群体关系，以团队、共享、培训、参与、协作为相关要素；创新导向（创业文化）注重开放系统，以学习、尝试、风险、自主、进取为相关要素。但在这里我们看不到联想关注忠诚度的迹象，看不到员工归属感维度的设置。这必然产生这样的矛盾，当员工进入联想之时，联想文化所谓的“入模子”就要求员工忠诚，为联想无私奉献；当联想不需要这些员工的时候，尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。

难道这样的虎头蛇尾的企业文化能够令人称道吗？难道企业文化真是“虚掩的门”，进来了就要接受，什么时候出去就难说吗？难道面对如此的问题仅仅用建立人才退出机制就能够解决的吗？——谨记人力资源是解决物质需求为主的一套管理流程，仅仅是照搬西方公司裁员程序是难以解开联想企业文化情结的。因此，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的缺乏协调，这就是忠诚度的价值观悖论！我们不禁要问：联想，当你在漫天盖地地宣扬你的“入模子”的时候，你的“出模子”准备好了吗？

联想的裁员是结果中的过程而已。当商学院的导师提问如果企业在没有准备好未来的目标，而面临市场的压缩，企业该怎么办时，相信几乎所有充贯所谓战略思维的MBA们都会说：裁员。杨元庆亦然。逻辑的推论从三层面业务到组织变革到战略性裁员也就一气呵成，仿佛顺理成章。然而，当联想因战略变革而抛弃为之忠心耿耿的联想人时，被引以为中国企业文化翘楚之一的联想文化始终存有缺憾。大多数中国企业仍然在战略变革之时捉襟见肘，搬来了战略却放下了文化，用起了人力资源却丢了价值观，一味创新否定却背叛了忠诚，即使是联想。

二、中国企业文化建设直面忠诚度的价值观悖论

企业文化的核心是企业哲学。企业运营时刻面临内外矛盾的两难选择，是进还是退，是裁还是留，其中最为关键是依据核心价值观进行的判断决策。在运用核心价值观识别企业与员工的“和合与决裂”的时候，无非涉及如下几种情形：其一，在重大价值观冲突的情形下，企业必须要求员工离开，否则就意味着企业发展的风险以及内耗成本的支付；其二，在建立以能力和业绩为导向的企业文化模式中，致力于提升员工能力与业绩，如果没有发展潜力，忠诚度再强的员工都将成为企业前进的障碍；其三，在战略性裁员的情形下，组织变革及精简人员并不与能力、业绩挂钩，绝大多数情况下也不与价值观认同挂钩。目前国内企业的企业文化建设已经基本完成了从企业形象战略（CI）到企业文化战略（CC）的理念及制度转变，但普遍仍然处于表层工夫的状态，并未过渡到哲学为道以及价值观领导的阶段。在我们的企业文化管理咨询过程中，热爱企业文化的管理者们期望着能够建立这样的强势企业文化：首先必须是凝聚贤能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“这就是我们，我们并不强求，你们可以决定自己是否愿意为此献身。”其次必须是任何最终无法认同、融入企业文化的人都将离开，任何欣赏、理解企业文化的人都会追随，并且后者将得到持续的维系与激励。

这无疑是企业文化管理的理想境界，但也产生了如下的矛盾：企业是否应该进行战略性裁员而放弃持续维系与激励对于企业文化忠心耿耿的贤能之才？如果无法避免裁员，又将如何处理？这个问题的激烈讨论已经超越了忠诚与能力所产生的矛盾而进入了另外的层面。这是任何一家致力于企业文化战略的中国企业所应该正视以及在文化建设之初就应该进行高瞻远瞩的思考的问题，否则，必然在问题出现的时候如联想一样再次无法解脱的价值观悖论之中。

正是可能面临的忠诚度的价值观悖论使到裁员是任何具有强势而优秀的企业文化模式的企业所不会轻易采取的方式。在不以能力和业绩为前提，在没有价值观重大冲突的前提下，对于拥有深厚“商道”的企业来说，放弃意味着背叛，因为忠诚度不是单向的，不仅是员工对企业的，也是企业对员工的。不给员工归属感，又何求员工忠诚度？

三、优秀企业文化需要付出成本

联想的员工引用二战时某位著名将军说的话来表达其失落感：“‘我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。'不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？”人们当然可以联想的裁员流程专业化而略为宽怀，甚至还有人认为拿到高额补偿的员工会开心离开，那么当我们得知2001年10月，已于三周前接到了解聘书的安捷伦公司员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室的故事后，又作何想？如果我们设想联想面临削减工资并裁员8000人的情况，宣称要将

“把个人追求融入到企业长远发展之中”联想文化能使留下的员工仍热情不减吗？海尔呢？其它的中国企业呢？对于缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化环境，我们对目前的中国企业持谨慎的怀疑态度。从牛雄鹰、时勘的《国企变革过程中裁员策略的比较研究》中可以取得有力说明上述观点的数据。研究者将裁员策略分为预见型（proactive）与反应型(reactive)，前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。并使用工作激励、团队精神、离职倾向和归属感作为四个主要心理指标。在没有裁员的A公司、采用预见型裁员的B公司以及采用反应型的C公司的上述心理指标的比对中，可以发现，采用反应型的C公司员工在裁员之后离职倾向明显提升，归属感显著下降，同时在工作激励及团队精神方面与没有裁员的A公司没有什么区别。

留岗者心理指标的比较分析表

心理

企业

反应 工作

A

激励团队

A

精神离职

A

倾向归属感

因此我们要告诫中国的企业：在目前中国经济走向趋好的环境中所制定的企业文化以及核心价值观因此我们要告诫中国的企业：在目前中国经济走向趋好的环境中所制定的企业文化以及核心价值观必须经得起市场衰退或者动荡的冲击，在核心价值理念的思索与提炼中必须考虑清楚建设强势企业文化价值观需要承担什么样的人文责任，在要求员工承诺忠诚于你的文化的同时，必须同步考虑你有没有给予员工真正的归属感。优秀的企业文化并不仅仅是口号上的付出，经得起市场考验的企业文化才是难能可贵，优

3.6182

1.2633

19.834

.000

2.0882

.3945

N平均数 标准差 组间df 组内df F P

11.353.000

B C

31

2.6452 1.9290

.8193

.6012

2.1879.4270 62 10.447.000

B C31

2.4733 1.8774

.8558.8143

B C A B C

31

3.9484 5.4452

1.3125 1.0939

28.790

.000

30 31

3.6694 4.3583 2.7056

1.0511.6312.8245

秀企业文化的塑造是需要成本的，在顺境中塑造企业文化并不难，是否可以在逆境中格守你对员工的承诺才是真正衡量文化真伪的标准。

第二篇：联想裁员后企业文化

前不久的联想裁员，想必每个人都很关注。以前，我们对联想的企业文化更多的视为“家文化”，这从员工刚进公司的“入模子”培训可以见得。然而，当联想裁员发生后，从媒体和论坛披露的一些事情来看，很多联想员工都在一夜之间对“家文化”进行了反思。有人说，联想文化已经转变为“股东文化”（一切事情以最大程度回报股东为出发点）。那么，您是否认同这种观点？您是否认为企业文化可以通过某一重大事件而改变？【发表观点】回　答 联想文化的反思联想裁员这并没有什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，所以它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属性之后才可以存在。我很欣赏惠普对于文化正反两面的认识，他们认为钱对企业而言就像空气对人而言，人不能不呼吸，但人不是为了呼吸而生活。这句话道出了文化的内涵，如果企业连生存的机会都没有了，那还谈什么是文化？在惠普与康柏合并之前，裁员已经成为共识，所有的员工们被要求在强制性休假和接受降薪的要求工资中选择其一，以削减成本。在长期惠普文化的影响下，许多惠普员工选择了降薪，但后来的事实是不管你怎么做出选择，要裁的还是被裁，许多员工觉得受到了欺骗。这可以说与惠普之道是背道而驰的，但这恰恰是为了绝大部分惠普员工的生存而做出正确的选择。所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。真正理解企业文化并为之努力实践的著名企业，惠普当仁不让。60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化之功不可抹杀。它之所以成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。例如裁员，惠普的做法，按照他们员工的说法，就是让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。我不知道这种情况的真实性有多高，但起码它说明了一个问题，就是要让员工进来光荣，出去开心，这才是高招。所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。最近联想裁员引起很多争议，真实早一点学习真正惠普文化的真谛，不就没有这么多的麻烦了吗？在这方面，中国传统文化应该更加具备这种解决问题的思维，面子问题和情感问题是中国文化与西方文化的差别，怎么就给别人领先了呢？文化变革的方式要很多种，其中重大事件变革是一种硬性变革的方式，也就是文化变革硬着陆，所以重大事件文化变革是存在的，但一般企业都不会采取方式，它操作难度很大大，往往是在企业发生危机时才采取的。来源：中国人力资源网

第三篇：联想国际化战略[范文模版]

回顾联想这7年的发展之路不难发现，其国际化成功有三大要素：

1、文化融合：企业文化的融合，是联想国际化战略能否成功的关键所在。7年前，联想是一家中国色彩极浓的PC巨头，而IBM是一家美国PC企业。两家企业，不同的管理文化，不同的发展策略，不同的技术风格„„文化的融合，无疑是联想国际化过程中最大的绊脚石。为此，联想并购了IBM后，多次调整管理团队，并吸引国外管理人才加盟。

联想本来就有深厚的企业文化，并购IBM后，新联想以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，进一步发展出了被称为“4P”的价值观。经历几年的磨合，联想文化已经与IBM文化融为一体，形成了国际化色彩很浓的企业文化。

2、品牌整合：联想在国内是一个很知名的PC品牌，在国际市场并没有如此大的知名度。联想收购IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何将Lenovo和IBM整合，并形成一个知名的国际知名品牌，也是联想国际化战略过程中非常重要的一个环节。

刚刚并购IBM时，联想用Lenovo和IBM两个品牌。随后几年，联想逐渐淡化IBM品牌，突出Lenovo。几年努力，联想品牌在国外市场的知名度大大提高。市场份额的平稳增长，是联想品牌国际化的最好证明。

3、产品国际化：作为一家国际化PC制造商，联想的产品必须能够满足全球各地市场的需求。之前，联想的产品一直面向国内市场，跨出国门，产品国际化势在必行。在过去的几年时间里，联想的产品无论是品质，还是产品路线，都成功完成了国际化。去年，平板电脑火爆之时，联想乐Pad平板电脑已经在市场占据一席之地，这意味着联想产品国际化已经非常成熟。

在成功并购IBM后，联想今年初又并购了日本NEC公司，6月份再次出手收购德国消费电子厂商Medion 36.66%股份。凭借并购IBM的经验积累，联想用并购实现国际化战略的步子走得越来越娴熟。联想国际化步子之所以越走越稳，就是靠的文化整合、品牌整合和产品国际化这三大要素。

第四篇：联想国际化战略

联想国际化的过程与启示

联想作为中国企业国际化的一个样本，其国际化过程有诸多值得我们学习的地方。

国际化是一个长期战略

柳传志在创办联想的那天起，就立志把联想办成一家伟大的国际化公司。柳传志说道：“在我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司。”早在1998年柳传志就着手“联想三部曲”： “第一步先在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口；第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三步是把它规模化。”1988年，由中科院计算所公司（联想集团前身），香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立了香港联想公司。柳传志在1989年12月联想集团成立大会上的讲话《创办走向世界的计算机产业》中说道：“所谓瞎子背瘸子，即取其优势互补之意。香港联想公司是三家合资公司，它之所以成功，就因为是三家优势组合而成。其中香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易的经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。我们就算所公司的优势就在于技术和人才实力，在香港来说是无与伦比的。”其实，国际化就是一个向国外先进企业学习的过程，如果从这个意义上说，联想在1988年做HP在中国的代理的时候就已经开始国际化了，联想在代理的过程中学习到了怎么去做财务控制，怎么样去管理销售渠道。这种决心一直至今，2009年柳传志临危复出，坚定地指出：“联想走国际化这条路绝对不会动摇。”他承认，“可能不仅仅是联想，凡是现在走国际化道路的走得都非常艰难。”但是他同时也认为“中国幅员辽阔，最基本的是国内市场，这是极其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企业，我觉得能作为国际企业，对中国的经济会有更大的贡献。因为在中国的国有企业之中，很多仅仅是以贴牌出口的方式，这是一种比较脆弱的方式。但是当中国自己的内需占了更大比例之后，哪怕是贴牌的方式，最后成为品牌出口的方式也将是一种非常重要的道路。”

实际上，国际化也是联想得以生存的重要原因。联想当初要到香港就是因为当时国内的外部条件不成熟。面对计划经济的限制，柳传志坦言“我们无法越过这个障碍（指生产许可证）。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”香港作为当年中对外的唯一窗口，是所有中国企业走向世界的跳板。如果没有这一步，联想可能像很多当年的企业在中关村永无出头之日。

国际化的基础：国内为主

联想虽然是中国企业国际化的领头羊，但是不得不说，联想对此表现出了极大的冷静。1996年联想战略提出“国内市场与国际市场相比，国内为主”。2001年4月，杨元庆接班，柳传志说“国际化可以提，但要往后压。”在2002年丹佛国际管理科学会上，柳传志谈到了联想实现国际化战略首先要立足本土市场“联想既然有中国这么一个广阔的本土市场，我们一定要好好利用，积蓄力量，等到条件成熟了以后再进入国际市场。„„联想的战略重点是中国市场，优势在于中国人最熟悉中国市场。”2003年5月柳传志接受央视《对话》节目的采访中说“其实内地市场已经国际化了，就是国际上的大企业纷纷在争内地市场，我们在内地市场的份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在内地的品牌做好，把中国的土地耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量，集中做这块。”

不但在收购IBM之前联想有这般冷静的头脑，在联想的国际化已经初步成功之后，联想仍然强调国内以及新兴市场的重要性。柳传志认为：“今天的联想在国际经济困难时期把根据地底盘站得更稳，就是中国等新兴市场站得更稳，天气一转暖立刻就能大规模地向发达国家市场进攻，向新的领域进攻。”为此联想专门组建了 “新兴市场集团”。与欧美等成熟市场相比，新兴市场（包括中国内地、中国香港地区、中国澳门地区、中国台湾地区、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚）PC 的普及率低，市场空间大；经济发展快，需求旺盛；品牌认可的建立比较容易。更重要的是，联想本身就是从中国这样一个最典型的新兴经济体成长起来的公司，可以有效地将国内成功经验移植到国外新兴市场中去。通过有效运用在国内证明已经非常成功的 “大联想”模式：发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成 “风雨同舟、荣辱与共”的 “大联想”渠道体系，联想实现了国内成功经验在国际新兴市场的成功运用。2009/2010 第三财季，联想在新兴市场的综合销售额为 8.57 亿美元，同比增长 53%，总销量较上年同期增长 52%，其中俄罗斯、亚太区、中东及土耳其的增长尤为强劲。2009/2010 第四财季，联想新兴市场个人电脑销售额同时增长高达 95%。事实上，以国内为主正是联想国际化的最大的资本。中国企业在国际化过程中，开始时都是亏损的，国际化能走下去，主要还是因为能得到国内市场的利润的补贴。华为、海尔如此，联想也不例外。联想在1994年香港联想上市后连续两年亏损，亏损额高达2.45亿港元，如果不是北京联想资产的注入，可能香港联想就此夭折。在收购IBM之后，又因为金融危机的影响，联想在2008年亏损2.26亿美元。在这样的亏损面前联想能坚持下去，着实是因为国内市场的高贡献度。

国际化的大提速：收购

2001年 4 月，联想宣布实施多元化战略，从原来的单一 PC业务逐步扩展到消费类信息技术设备、商用类信息技术设备、手持设备、信息运营、IT 服务、部件合同制造等六大领域，但多元化战略的实施并没有达到预期的效果，联想最终在 2004 年 7 月采取收缩战略，联想多元化的六大领域，除了 PC 与手机，全面放弃。多元化的失败，从另一种意义上促使联想更快国际化。2005年5月联想与IBM共同宣布联想完成了对IBM全球PC业务的收购后，标志着全球第三大个人电脑企业的诞生2005年8月份，联想集团对外公布了截至05年6月30日止的第一季度业绩。联想并购首季度获得赢利，在主要新兴市场表现强劲，同时新收购的个人电脑业务亦获得增长。

联想收购IBM实际上并不是心血来潮，也并非外界所评论的“豪赌”。柳传志曾经对收购案做过这么一个评估，他发现并购双方的工作语言是共同的，管理模式基本是一个层次。“第一，他们做的事情我们全懂，我们做的事他们也全懂这就给我们奠定了业务整合的基础。第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困难是双方有冲突的业务如何协调。两家原本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半，如何进行，是个很大的麻烦。但这个问题在联想和IBM就不存在。IBMPC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总的看来，双方从业务关系上也是互补居多。”

这次收购，IBM甩掉了自己的亏损部门，联想也买到了自己想要的东西。柳传志谈到：“联想并购IBM买到了什么？我们买到了三件东西，第一个就是买到了牌子。第二点就是买的技术，主要的技术是笔记本电脑的开发技术。第三样的东西就是买了一个国家公司的管理框架。”联想集团以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部„„新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM品牌，并完全获得了“Think”商标和相关技术。柳传志认为“我们曾经估算，IBM著名的笔记本ThinkPAD品牌，如果要联想集团自己培养，砸进去10亿美元可能都不够。”联想花钱买到了三件东西，但是更重要的是联想没有丢掉自己的本色。2005年柳传志在清华大学的一次演讲中说道“那么，为什么在IBM亏损的PC业务到我们这儿能赚钱？最重要的原因是，IBM的战略中，以高举高打的服务业为主，奉行高投入、高产出的文化，导致PC业务的成本太高；而制造业本身不是一个高举高打的行业。制造业说难听点儿，是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，而这些都是我们所擅长的。”柳传志认为，IBM做PC，相当于穿着西装炸油条，本来炸油条的利润就低，还要花高价去干洗西服，成本太高，所以不赚钱。而联想集团是穿着工作服炸油条，成本低。利润一样，谁能控制成本，谁就能赢利。

2006年10月份，联想在ThinkPAD笔记本屏幕右下方增加了Lenovo标志。2008年奥运会前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM标志。以此为标志，柳传志认为联想的国际化比预期要好。“在我们并购IBMPC业务以前，联想集团大概是29亿美元的收入，电脑销量是400多万台。并购以后呢？全年销售额应该差不多达到170亿美元，电脑销量大概有2000多万台。所以，中国的制造企业应该看到，虽然中国市场是非常丰厚的，但国际市场的发展空间更大。”

赞助奥运：国际化就是打响品牌

Think被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施：首先，建立了两个总部（分别位于中国和美国），同时保证CEO是国际人士，并请IBM的销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。事实上联想在2005年5月到2006年初实施双轨制，联想品牌和IBM各自为政，联想没有急于推广自己的品牌。真正让联想成为国际知名企业的一个重要原因实际上是赞助奥运会这个决策。

2004年3月26日，联想作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会的全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。柳传志是这样评价这次合作的：“收购后的18个月，在国外市场使用IBM的品牌，然后是双品牌，并逐步过渡到自己的品牌，而在这个过程中2008年奥运会将举办，这给了联想一次品牌国际化的很好的时机。”2005年6月，联想打印机在多家国际知名品牌的参与下，又凭借过硬的产品品质和优秀的产品性能，一举中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单，为NBC转播2006年都灵冬奥会服务，承担现场和后台打印任务。2006年2月都灵冬奥会开幕，联想以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到国际奥委会的高度评价。2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。联想是否能够成为下一个三星，我们难以预测，因为实际上两家企业并不具有很大的可比性。但是有一点我们可以肯定：联想在经历几次承担奥运会的现场和后台打印任务后，不仅使消费者对联想品牌更熟悉、质量更肯定，也使联想更具有国际影响力，这也使联想进一步实施国际化战略更有信心。

企业的国际化最重要的人才的国际化

在对IBM的收购中，柳传志有自己的顾虑：“联想以前的CEO杨元庆，在合并之后，将要当主席，由IBM原有人员选拨一名做CEO。习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席使我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点，做事情的感觉非常好，但人比较固执，他能否和新CEO进行很好的配合？”联想在收购了IBM后的确面临着一个问题：如何面对IBM的企业文化和人员。后来在处理这个顾虑时，联想在收购后的第一时间确定由IBM个人系统集团的资深副总裁斯蒂芬沃德出任联想新的CEO，最大程度的稳定了队伍。而在沃德卸任之后，联想聘请原戴尔高级副总裁阿梅里奥为联想总裁兼首席执行官。后来，柳传志谈到了当初的考虑，“2005年阿里梅奥任CEO，是因为联想刚刚收购了IBM的全球个人电脑业务，成为一个世界性企业，中国人一来就担任CEO可能会不适应，所以由阿里梅奥来担任，当那些业务技巧学到手以后，最终还是要由中国人自己来担任这个职务的，阿里梅奥只是一个过渡。”柳传志在接受《中国周刊》采访时说道：“让杨元庆先当董事长，接受国际化的锻炼，几年以后再回到他熟悉的CEO岗位上，是在并购之时就布置好的一个很大的弯。并购之前我们就提出，并购后，一是要把业务做上去，二是中国人最后要担任CEO。这个想法当时没有对外讲，但最高层心里都是明白的。”在其他的职位的任命中，联想也希望更多IBM的更多的人进入。因此柳传志谈到“在并购IBM PC的时候，我们确定要用五年左右的时间实现管理人才的国际化，所以没有直接用杨元庆做CEO。”

金融危机爆发后，联想也受到了巨大的影响，从中我们可以发现人才国际化的重要性：关键时候必须要有自己人。柳传志就认为“假如金融危机不来的话，我觉得联想也会遇到麻烦，因为背后还有比较大的管理问题，其中最大的问题就是企业的短期行为。股份制企业完全市场化后，企业董事会中没有什么大的股东，完全由独立董事担任，他们尽忠尽职地看住企业的管理层是不是真的不损害股民利益，但不会去想企业的发展战略；而职业经理人也不一定会以主人的身份来治理企业，这就很有问题。”事实上，金融危机只是导火索，实质却是管理问题，联想并购 IBM PC 业务后，两任的总裁都是外籍职业经理人，这些职业经理人的优点是专业，而且敬业，但缺点在于他们更在乎企业当前的业绩，而忽视企业长远的发展。这种局限性在联想的发展上体现得非常明显，联想并购 IBM PC 业务后，面临着消费类客户快速增长的局面，急需尽快改善业务结构，由 IBM 的过去完全关注商业客户向更多关注消费类客户转变，这就需要在两个方面进行投资，一是针对消费类客户开发产品，二是建设支持消费类客户的 ERP 系统，投入的资金需要 5 亿到8 亿美元。但由于投入之后，利润会减少，职业经理人的成绩在当时就不容易显现出来，因而拒绝这方面的投资，从而为联想后来的亏损埋下了伏笔。在企业国际化过程中，如何在利用国际职业经理人的经营才能和防范其短视行为间寻求一个平衡，是我国企业需要认真对待的一个问题。

一丝隐忧：后柳传志时代联想怎么办？

天下无不散的宴席，2011年11月2日下午，联想集团宣布，67岁的柳传志卸任公司董事会主席，他的接班人杨元庆将出任公司CEO兼董事长，调整自2011年11月3日起生效。外界对柳传志这次卸任抱有一定的怀疑，因为这个并不是他联想征程当中的第一次交棒。柳传志先是在2000年的时候离任联想CEO，而后又在2004年联想收购IBM个人电脑业务后，离任董事长，把公司交到了杨元庆的手中。然而到了2008年年底，由于金融危机和公司内部问题，联想集团的全球个人电脑市场占有率下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元。在包括日本、印度等国在内的亚太地区业务增长缓慢。业绩的下降引发了资本市场的担忧。里昂证券的研究报告预计，联想2008-2009财年将亏损2.35亿美元，将联想集团的评级保持为“售出”。2009年2月5日，柳传志回归联想集团，重新出任董事局主席。柳传志是联想集团的精神领袖，纵观联想的发展和国际化历程，可以明显看出作为企业精神领袖的柳传志在其中的绝对重要的作用。尤其在他复出之后，更是力挽狂澜，迅速稳定住了联想的颓势，联想才就此度过又一次难关。不必讳言，这次稳定局势实际上主要仍然是依靠国内市场的恢复，也就是说联想的国际化实际上是暂时停滞了。日后，联想离开了这位长袖善舞、睿智的长者，它的国际化也就更让人增添一丝忧虑了。

参考文献

[1]元轶著：《柳传志谈管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向联想学战略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林军著：《柳传志管理日记》，中信出版社2008年版。

第五篇：联想TCL国际化战略比较

联想与TCL国际化战略

联想与TCL国际化战略的比较

目录

一．背景介绍：.............................1

联想集团..........................1

TCL集团股份有限公司......................1

二．对比分析..........................2

（一）国际化方式不同.......................2

（二）品牌战略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外国的月亮一定比国内圆吗？....................3

（二）核心技术到手了吗？......................3

一．背景介绍：

联想集团

成立十1984年，由中科院计算所投资20万兀人民币、11名科技人员创办，至今已发展成为一家包括信息产业在内的多兀化大型企业。1994年联想在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

2004年12月8口，联想收购工BM的个人电脑事业部，从Ifu成为世界第二大PC领导厂商，仅次十惠普和戴尔。此次并购交易额包括12.5亿美兀的现金和股票，交易总额约

17.5亿美兀，是2002年惠普并购康柏之后最大的PC收购案;联想不仅获得工BM全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务，涵盖研发、采购，而且‘享有“Think”品牌的工BM相关研发团队及技术、专利。新的联想集团在五年内有权使用工BM的品牌，并完全获得商标及相关技术。这次并购将工BM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和业洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

收购前，联想控股57%，公众持股43%，收购工 BM后，联想控股约为46%,公众持股约为35%，工BM将持有联想约19%的股份。新的联想全球总部将设立在纽约，主要运营中心设在北京、罗利(Raleigh，位十美国北卡州)，预计在2005年第二季度底之前完成交易，届时员工总数将达到19000名。

TCL集团股份有限公司

创办于1981年。进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国

增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团的彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二．对比分析

（一）国际化方式不同

TCL集团：采用的是新建式，1999年是TCL国际化道路的起始年。这一年.TCL在越南开设了其第一家境外工厂。它采用的是中国企业在进入国际市场时较多采用的“先易后难”的方式，即先从发展中国家做起，时机成熟再进入发达国家市场。

联想集团：选择了收购方式作为其国际化经营的模式。对于联想而言，这种国际化模式是快速和高效的，通过联想与IBM的合并，企业将实现协调和互补，从而在国际化经营的过程中提高企业整体的管理、技术水平和国际化程度，成为真正的跨国公司。

（二）品牌战略不同

TCL集团：其品牌战略是显而易见的，即在国内市场和国际市场针对不同营销区域、不同消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。在欧洲市场TCL用施耐德,在美国市场用高威达,在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。

该战略的优势是:这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应,可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。而相应的劣势则是:企业既要宣传几个品牌之间的差异性,又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用;由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享,会导致销售费用的增加;而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识,会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压,并使市场份额此消彼长。

联想集团：2003年4月28日，联想集团改换了它沿用15年的标识，由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。联想的“Legend”标志在中国如其英文含义是极具传奇色彩，但由于在其他国家，这个品牌失去了优先权，已被其他公司注册。联想产品如要进入海外市场，无法使用“legend”进行销售及市场推广。对于品牌上的较大变化，联想集团总裁杨元庆解释说，之所以要进行切换，最直接的原因，就是联想国际化的需要，而国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻，受人喜欢的品牌标识。联想随后以带有“Lenovo”标识的自主研发手机打头阵，在正式改名后于国内市场推出。但奈何联想在以后的半年中未有任何大型的承接行动，尤其在集团多年苦心经营的PC业务方面，联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相应的配合，以巩固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的联想手机只局限于在国内市场分销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。

三．感想

（一）外国的月亮一定比国内圆吗？

在我们看到企业多元化好处的时候，也要看到他所带来的不利。联想并构IBM后，营业额直线下降，不得不让柳传志出来收拾摊子。而TCL多年的海外扩张，同时导致其在国内业绩滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。企业的盲目跟风只能事与愿唯。

（二）核心技术到手了吗？

在TCL与汤姆逊彩电业务的整合中，TCL只能在两年内无偿使用汤姆逊的专利和品牌，并未获得高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才获得。TCL整体收购的阿尔卡特手机，也只是让TCL拥有了ZG、2.5G专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL一系列跨国并购“球”都没有真正传到位。

所以说在企业的国际化道路上，认清现实，抓住技术，努力走出自有品牌的国际化道路才是真正的道路。