第一篇：人力资源管理的工具和策略分析
招聘选拔的目的是为了决定谁将加入公司，从事哪个岗位，在公司持续工作多长时间来为企业创造业绩。这样看来，公司招聘和选拔就是预测，是基于对申请者在被雇用前观察到的特点，公司尽力预测申请者在被雇用后的行为和表现，以及实现企业所需绩效的可能性大小以及可持续性贡献的时间长短。所以，在招聘和选拔上所做的每一次努力都能在以后为这项投资产生超额的回报。是否能够预测未来则成了企业关注的焦点，也是评估招聘选拔有效性的一项重要指标。企业不可能雇用每个申请者，让他们从事该职业，通过试用后只保留足够出色的雇员来满足公司需求。因为其费用高昂、资源有限、存在着损失或事故风险，而且，申请者在试用期内也不愿意放弃其他机会，所以，这就给我们的企业提出了更高的挑战，要我们必须选取适当的策略和适合的技术与工具来解决这一问题，因为，现代企业要预测的不仅是对现在招聘岗位的适用性，还必须对他在更高职位的业绩、留在公司内的可能性等一系列问题做出预测。
人力资源专家乔治•T•米尔科维奇和约翰•W•布德罗在其《人力资源管理》一书中，就提出，建立外部招聘选拔策略要进行一下选择：在评判申请者的选拔信息时应运用什么选拔标准和证据？应运用哪些特定的信息收集技术？
在选拔过程中，信息将如何被运用？如何衡量选拔结果？
“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”，所以我们在面对任何一个人的时候，所能看到的只是浮在水面的冰山一角。而我们招聘的任务则恰恰是运用这“冰山一角”的信息来预测申请者的未来行为，并以此来衡量申请者的“冰山”能量。
“倒冰山”成为一种被普遍应用的工具和策略，其包括：（1）知冰山，即研究什么样的行为或能力可以导致企业优良的业绩，发现企业员工胜任力要素工作原理和运行规律。
（2）破冰山，即选用什么样的技术与工具，才能科学、全面和深入地测评每个申请者的能力素质状况，破解其能力“冰山”，衡量每个申请者所具备的优势能力与岗位要求的匹配程度，确定最佳入围人选。
（3）倒冰山，即如何变优势能力的个人“所有”为企业“所用”，即所有权和使用权的高度合一；这主要把能力冰山倒置，看个人优势能量和能力可以输出多少在招聘岗位上，以激励其最佳的绩效贡献和在公司的持续发展。
在“倒冰山”策略的指导下，我们可以针对性的选取或开发适当的工具，以增强企业招聘选拔工作的有效性，即有效的预测每个求职者在企业未来的业绩表现和贡献。
知冰山
目的是探寻员工能力与企业成功的对应关系。因此，许多公司已经开始使用胜任力模型（又称“素质模型”）来帮助识别，要在一个职位上实现良好的业绩必须具备哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识和个性的开发上。
胜任力模型有很多的定义，但总的来说，描述的是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个
性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。它是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选、培训与开发、评估和继任计划等方面的问题。
根据每个员工的个体素质的不同表现形式，将其分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，识别起来也比较容易见成效。而“水下部分”包括内驱力、自我形象、个性和价值观等，这方面处于冰山的最下层，是比较难于评估和改进的。但在人才选拔中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“水下冰山理论”的核心内容。
识冰山有两个很重要的工作：第一，识别胜任力能力要素；第二，要明白各要素之间的关系和相互作用机制。笔者将重点阐述后者。
岗位胜任规则和胜任力的作用机制
一个人做好一项工作，或是我们期待员工能够在工作中有着优秀表现和优秀业绩，其前提条件是什么？请试着根据你的经验来回答：
你的答案：
不是管理环境和条件，也不是物质条件，是他对工作的一种胜任感，这胜任感支配和决定着胜任力发挥的大小和多少。这胜任感包括这“冰山”水面下的各个部分：（1）做他喜欢的，比如，他喜欢做计划；（2）有能力做的，比如，他拥有做计划的能力；（3）可以运用他习惯的思维和行动方式的，比如，他习惯做计划，拥有计划性；（4）是他愿意投入的，比如，他愿意做计划；（5）他能从中获得对自己来说是最重要回报，比如，他能从计划中得到一种掌控感和安全感；（5）他懂得或知道的，比如，他知道做计划步骤和要点。
由此可见，知识和技能的重要性就要排在后面了，这对我们企业人力资源工作者很显然是一个挑战。因为，很多企业的招聘选拔工作以前都是重点放在这两个方面，不是他们不想了解冰山下的部分，是因为他们不知道冰山下的部分是如何运行的。
人是一个完整的整体，我们从来都不能把人割裂开来看他的任何一个部分。既然是一个完整的系统，那么它的各个组成部分就必然彼此依赖，相互作用。
如果知识与技能、天赋与能力是水的话，那么个性就是水渠，组织绩效和价值回报就是大海；水向大海流，水渠决定了水的流向及流量。内驱力和成就动机给水以牵引力，价值观给予水使命感的感受力，兴趣给予水以快乐的支持力，自我形象和角色概念给予水以压力。各要素综合作用，形成了水的起点与重点之间形态各异的水渠和流域。
胜任力模型的建构应该从两个方面来着手：一是探索“能力－职业”的相互作用原理和机制，这需要研究者很熟悉构成胜任力各要素的特点和综合作用，换个说法，就是对胜任规则的探知。二是岗位绩效优秀者们的特质，这就要针对具体的企业、岗位和具体的人了，属于
个性化的胜任表现。由此可知，这两个方面就跟理论指导实践，实践修正理论的关系一样。
总之，知冰山是一项“看见，更要有远见”的工作，只有认识了胜任力运行规律，我们才有可能去预见并顺应它，顺利地达成我们所期望的目标——优秀的绩效。并且，一个完整而清晰的胜任力的表述应该包括三个部分：适应性胜任力、功能性胜任力和内容性胜任力。
第二篇：国际通用人力资源先进管理工具 竞争环境分析
竞争环境分析国际通用人力资源先进管理工具
行业环境的竞争性直接影响着企业的获利能力。美国学者波特认为影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括：行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应商和顾客（产品购买者）这五种竞争力量。国际通用人力资源先进管理工具竞争环境分析就是对这五种竞争力量的分析。
（1）对行业内现有竞争对手研究的主要内容有行业内竞争的基本情况、主要竞争对手的实力、竞争对手的发展方向。
（2）对潜在竞争对手的研究主要包括现有企业可能做出的反应和有行业特点决定的进入难易程度。
（3）对替代品生产厂家的研究包括两方面内容：其一为确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；其二为判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营造成威胁。
（4）对顾客则包括对市场需求潜力研究和对有关用户讨价还价能力的研究两方面。
（5）对供应商的分析包括供应商的供货能力或者企业寻找其他供货渠道的可能性以及供应商的讨价能力两方面。
外部环境因素分析
组织不可能作为封闭系统来运作，任何组织都是在一定的特定环境中从事活动。环境是组织生存发展的土壤，既为组织活动提供发展的条件，又起限制作用。外部环境为企业生存发展提供了条件，但同时也必然会限制到企业的生存和发展，要利用机会要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境，对外部环境因素分析。
绝对的看一切外部环境都会给组织活动带来影响，但影响所及有直接间接及程度不同的差别。按照环境因素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织具有影响区分为一般环境因素和特殊环境因素。
一般环境是组织的宏观环境（大环境）主要包括政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素，对任何一个不同使命的组织都会产生影响，而且这种影响通常不会因组织使命不同而有多大差异。
（1）政治法律环境：不同国家有不同的社会制度；不同时期的同一国家制度也会发生变化。
（2）社会文化环境：包括人口数量及其发展趋势、国民受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美观念价值观等
（3）经济环境：包括宏观经济环境、微观经济环境、中观经济环境。其中宏观经济环境指国民收入和国民生产总值及其变化~（国民生产总值GNP国际通用人力资源先进管理工具是指一个国家在一个财政内全部最终产品和劳务的市场价值，国内生产总值GDP国际通用人力资源先进管理工具是指在国民生产总值的基础上加上外国人在本国的投资和劳务收入减去本国人在外国的投资和劳务收入）；中观经济环境指部门经济，如工业经济、商业经济、农业经济、林业经济等等；微观经济环境指企业所在地区或所需服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业等。
（4）技术环境：特指物质设施基础。
（5）自然环境：就是天时、地利、人和。中的地利，包括地理位置、气候条件、资源状况。特殊环境也被称作组织的任务环境，通常由供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体及各要素构成。
所谓供应商是泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。
所谓顾客是指组织产品或服务的购买者。
所谓竞争对手是指与本组织存在资源和市场争夺关系的其他同类组织。
政府机构作为社会经济管理者，对企业的经营行为需要从全社会利益角度进行必要的调节和控制，特殊利益团体也会对企业经营行为产生某种影响和制约。
第三篇：人员访谈法国际通用人力资源先进管理工具
人员访谈法国际通用人力资源先进管理工具
人员访谈乃是访谈者与受访者进行面对面沟通，采用人员访谈法的优点是：较能监督访谈状况。访谈的方式是以「非结构化、间接访谈」的方法，非结构性的访谈可以获得比较丰富完整的资料，访谈者的问题，不会让受访者知道研究的目的，使受访者在没有顾忌之的情境之下，说出是否有对组织做出不公民行为，再根据深入访谈的结果找出负向行为的成因与动机来做进一步的研究。
第四篇：人力资源激励机制策略
人力资源激励机制策略
[摘要] 21世纪人类进入知识经济时代，企业的竞争已经由传统以“物”为基础的竞争逐渐转移到以“人”为基础的竞争。人才成为企业最为宝贵的“第一资源”，并最终决定着企业的市场竞争与发展前景。这便要求企业必须重视人力资源管理，提供与其价值相适应的报酬，以便激发企业他们的工作积极性，提升企业的竞争力。进一步完善现有的人力资源管理制度，建立竞争性的劳动人事制度，要在转型时期在市场经济变革中取胜很大程度上取决于人力资源管理与开发的成效。
[关键词] 人力资源 激励机制
一、激励机制设计涵义
激励机制设计是指企业为实现其目标，根据其员工的个人需要，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工工作的热情，使员工通过组织目标的实现，满足自身需要，实现个人目标。激励机制设计的实质是要求管理者抱着以人为本的观念，通过理性化的制度来激励员工，调动员工的工作积极性，以达到有序管理和有效管理。
二、我国人力资源激励机制的基本原则
1.目标结合原则。洛克认为，个体为了特定目标努力的企图心，是激励其工作的主要动力来源；也就是说，明确的目标可以让员工了解什么应该做，以及必须付出多少努力。此外，特定的目标也具有提升员工绩效的效果；困难且富于挑战性的目标一旦被员工接纳后，往往能比简单的目标创造更高的绩效；即目标若能适时提供回馈，绩效也会比没有回馈来得好。明确而具体的目标本身即蕴藏强而有力的驱动力。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2.物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过度到以精神激励为主。
3.正向激励与反向激励相结合的原则。所谓正向激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓反向激励就是对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚。正、反向激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
三、人力资源激励机制存在的问题
1.人才流动机制的僵化。长期以来，我国人力资源管理对人力资源的流动机制持保守的态度，员工的终身雇佣制，职务常任，缺乏合理的招聘与录用、内部晋升与降职、辞职与辞退制度等问题的存在使得员工流动的激励功能僵化，很难营造一种有效的激励氛围，这样难免使员工缺乏职业危机感和责任感，从而导致组织绩效低下的现象。因此，工作起来就缺少动力、缺乏积极性，这样自然就会影响部门的发展和个人的发展。
2.分配机制不合理。我国分配机制较为固定化，不能产生长期的激励作用。当前薪酬设计过于死板，业绩性薪酬在总薪酬中比重较低，在同一部门内部存在着薪酬一刀切，不根据绩效、效率计量薪酬的情况;不同级别人员之间的工资差异较小，不能反映各种级别、职位人员的劳动价值含量;企业内部科技型人员与普通型人员、政务类与事务类人员的薪酬差距也未拉开，种种形式上的公平造成了实质上的非公平。
3.培训机制不合理。培训是精神激励的一种方式。当今一些企业对于企业培训只是流于形式，并不理解培训的本质意义，故在培训模式和培训内容方面过于死板，或者生搬硬套别家公司的培训模式和内容。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。
四、人力资源激励机制的构建
1.进一步深化人事改革，竞争上岗。进一步拓宽竞争范围。在录用方面，竞争考试的参
与条件要宽，除政治素质要求和基本学历外，一般不应再设置其他限制条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对员工的任用，必须向社会公布，任何职位都对符合报考条件的人开放，进行公开的竞争性考试，任用成绩优秀者。
2.改革收入分配制度，改革薪酬制度。薪酬要与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队贯效紧密挂钩的灵活的薪酬中的激励成分，常用的方法有：(1)加大绩效工资（奖金）和福利的比例；(2)加大涨幅工资（浮动工资）的比例；(3)灵活的弹性工时制度；
(4)以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。
3.完善绩效考核制度。(1)确立科学的考核标准，增强考核的针对性;一方面，健全岗位责任制，使员工岗位的职责权利有机结合，为考核提供可靠依据。另一方面，根据不同的考核目的、考核对象及其工作性质，因事因岗位制宜，设计不同的考核标准。(2)注重考核环节的落实，加强对考核工作的监督。首先，应提高员工对考核程序的重视程度。考核程序应由个人述职报告、群众评议、部门领导鉴定和考核结果反馈等环节构成，重点抓贯彻落实。程序是实现考核公平公正的保证。考核部门应严格遵守考核程序，不得跨越或省略程序。其次，应建立考核环节责任人制度，采取严格措施规范责任人的行为，严厉处罚违规操作者。另外，考核中还应充分发扬发主，广泛听取群众意见。考核后，应及时公示结果。
五、结论
当前，由于各种因素的作用，原有的激励机制还远非完善，诸如激励标准不明确、激励手段的单一和激励过程的非程序化等等。随着人力资源在管理中主体地位的确立和人们对激励机制在人力资源开发与管理中作用认识的深入，人力资源激励机制的建立、完善和应用在适合它的经济、政治和文化环境的肥沃土壤中，必将迎来一个明媚的春天。
参考文献：
[1]栗金奎:人力资源激励机制研究.商业文化，2008/11
[2]刘玮:人力资源激励机制研究.经济师，2007/10
[3]吴德:激励机制引导:人力资源优化的创新策略.学术交流，2007/07
[4]华晶晶:论人力资源管理激励机制的构建.现代商业，2008/18
第五篇：商业地产人力资源策略
商业地产人力资源管理策略分析
闫峥徐州中央国际广场置业有限公司
摘要：房地产行业在我国近十年的发展过程中突飞猛进，在住宅房价快速增长的情况下，国家出台各项政策抑制房价过快上涨。国内外的众多投资商开始关注商业地产的开发与建设。在商业地产人才紧缺的情况下，如何构建满足战略需要的人力资源管理策略，本文进行了粗浅的论述。
关键词：商业地产人力资源策略
一、引言
随着我国近十年来房地产业的转型，已、经完成了公有低成本住宅向商品房市场化的转型阶段。国家城市化的进程，更加支撑了房地产行业的快速发展。近五年来，我国部分城市的房价过快上涨，国家多部委联合出台多种政策进行宏观调控，而在多种政策环境下，投资住宅地产的风险逐渐增大，众多的资金实力较好的企业开始了转向资金量更大，风险更大，收益更大的商业地产的项目开发与建设。商业地产项目较住宅地产无论是建筑形式还是经营管理都更加的复杂，一个商业地产项目的成功人才瓶颈是众多企业遇到的共同难题，抢得人才即抢得成功开发的先机。
二、现有商业地产从业人力资源特点
1、人才队伍为专业转行。依托于我国住宅地产的发展，积累下来的人才多为住宅设计的设计师人员和施工人员。这类人才对住宅无论是多层还是高层还是别墅的结构设计和建设都能熟练掌握。商业地产形态较多，通常包括大型超市、商场、酒店、写字楼、酒店式公寓、餐饮等业态组成，所以从结构设计到施工建设方面更加复杂。很多住宅从业人员未经历过如此复杂的设计和施工。在最初的设计阶段，国内的一些设计师尚未接触过这类建筑，在与国外设计公司进行建筑设计对接的时候，都很难提出业主方的主导意见，而是更多的以学习的姿态快速学习国外的一些先进设计理念。
商业地产一部分是设计开发和建设，而后的经营管理更是商业地产增值的一个重要因素。那么在我国，物业管理还在起步阶段，以纯住宅或者纯写字楼、商管的物业公司较多，能够进行商业地产物业管理的公司非常少，最主要是缺乏这方面的人才。因为在一个有限的综合体内，多种业态组合，那么超市和商业、影院、溜冰场、写字楼、酒店的物业服务管理各需专业特色，所以从物业管理运营方面也非常缺乏有经验的从业人员。很多综合体项目在开业之前，人员的招募和培训都起着非常重要作用，同时也是人力资源的重点工作。
2、新模式下的商业地产人员组成复杂。在商业行业从业人员均为同类专业人员，那么地产也相对属于该行业。作为新兴的商业地产，为了能够顺利的运营，人员多为从商业或者地产行业转型过来的。一般运作该类项目的企业有自己成熟的岗前培训体系，则可吸纳无工作经验的应届学生，培训后上岗。如企业在此方面相对薄弱，则大多数为吸纳社会上有一定工作经验的从业人员进入相关岗位工作。对已有行业经验的人员都具备一定的工作习惯和专业知识，需要再统一的组织文化中进行磨合。
3、集团项目人力资源管理需远程监控。国内房地产开发企业已经对不同等级的城市市场进行了细分，例如万达对国内一线城市的商业地产进行快速扩张，还有众多后起开发商定位在二三线城市进行布局。以规模化和品牌化推进的集团性房地产开发企业，在扩张阶段将主导占领目标城市的目标地块。成立各地的项目公司进行开发与建设，对于尚处在发展初期的商业地产行业，人员的管理还没有非常成熟的标准，每个项目在用人专业度和企业价值观匹配度方面的把握仍很难做到严格把关。
4、人员的稳定具有不确定性。商业地产的开发时项目制的，作为房地产行业的从业人员，经常会根据项目的时间长短，自行确定自己的发展之路。往往是一个项目结束就换工作到其他公司，继续新的项目开发，能长久稳定的留在一个公司服务的人比例并不大。作为集团化的地产开发公司，在长期保持高专业度的队伍中，只有通过大型的项目才能锻炼出人才，而在于人才激励和职业规划方面很多企业并不明确，致使刚刚培养出来的专业人才非常容易流失到同行企业中。商业和建筑业的从业人员本身流动量就较大。如果不能系统的解决人力资源体系的问题，那么快速的扩张必然缺少人才资源的支撑。
三、目前商业地产人力资源存在的主要问题
1、缺乏商业地产人力资源管理的专业度。在大型项目建设过程中，人力资源既是一个重要部门，也是一个容易被忽视的部门。很多开发领导将工程的设计和建设、招商运营作为项目的人才重点，但是组织这支队伍的人力资源岗位人员水准有时候却被忽视。人力资源人员对工程项目的特点不一定能认识的全面。商业地产的竞争表面上是商业的竞争，其实是人才队伍核心竞争能力的竞争。如何能在众多的商业竞争中保持持续的良好盈利能力，与经营方式和团队核心竞争力有非常大的关系。组建和不断优化这支队伍的人力资源部门，本身应当从更高的战略层面和业内角度观察，清晰地认识到竞争的核心因素。
2、对引进的人员没有系统的用人机制。由于本行业的专业人才相对稀缺，所以很多企业只是重视最初的招聘工作，希望招到有工作经验丰富，薪酬可接受的专业技术人才。一旦招聘到位，对后续的培养和使用，以及激励却没有充分的准备。作为专业技术人员很多人的特质是具有很好的自我规划性和很强的目标导向，绝大部分其中的优秀人才会具有很强的自我培养的能力。如果企业在这方面是空白或者短板的，那么很多骨干力量在做完标杆项目后会纷纷离开，去走自己所设计的职业之路。如何将培养出来的员工更好的运用下去是人才稀缺行业必须要考虑的问题。企业的发展之路是否可以和员工的相匹配呢，在这方面企业还是需要将一部分的时间和精力，以及财力物力，用于分析现有人员的情况。如果想组建稳定而有丰富经验的团队，关注对人才的使用和培养也是相当重要的。
3、团队的水平差异较大，未能均衡发展。在很多地产公司，一般最缺少的就是懂得技术、懂得市场、有成功经验和个人管理魅力的领军式人物。由最高管理者个人的喜好和专业特长不足以完全带动每一个专业，而那么多专业的衔接和控制不是一个人的专业所能解决的。作为多学科、多专业紧密配合的新兴行业，组建一支相对平衡的专业人才队伍是基础。如果专业间很难衔接，那么对项目的开发会影响很大。在有良好人才基础的情况下，很多企业分别建立自身的管控体系，在控制项目开发的进度和质量上会有较大的促进作用。
四、加强商业地产行业人力资源管理相关策略
1、加强商业地产人力资源从业人员的行业专业知识。人力资源只有嵌入到行业的发展中，才能更好的发挥作用，并且做到有的放矢。那么人力资源在组建的过程中也非常需要了解行业的特点。不断的加强人力资源自身业务技能的提升，并且多参与其他专业的领域的学习，成为行业的内行人。只有充分认识到行业的特征，这样才能为企业搭建科学合理的人力资源平台。建立一个适合行业发展的人才机制。很多人力资源部门负责招人了，但对于后期的用人和流失控制方面，很多没有足够的管控力度。由于这类项目的人员工作繁多，所以建立科学合理的培训体系和人才素质模型可以更好的解决人才管理问题。
2、组合式激励体系，持续激励团队。商业地产的项目在一个城市中相对于住宅项目要少很多，几乎每一个商业项目都各不相同。能够率先参加具有特色的项目建设人员，通过一个项目的经验积累，在社会上的价值就会有大幅度的增长。因为有成熟经验的人太少，有综合成熟经验的高端人才更少。往往这类项目对一个城市人民生活方式都会有所改变，会促进
城市的功能化发展。
在商业地产行业，由于人才稀缺，所以很多企业最初的招聘大多来自于同行挖角。通过高于现任企业的薪酬去吸引高水平人才的加盟。很多人，除去传统的薪酬激励以外，也会更加注重工作环境、工作发展平台、工作展示才华的机会、工程规模、工程特点等方式去考量自己的选择。更多的高层次人才运用物质激励不一定能完全满足个人的期望，还需要从更多的精神层面和科技层面进行激励。对于一些拥有长期发展计划的公司还会通过股权期权等方式去进行长期激励。
公司可以明确企业发展的规划，让员工有足够的稳定感和安全感，愿意将个人的发展计划与企业的扩张计划有机的结合起来，而不是做一个项目接近尾声就需要去为自己的下一个工作去寻找。通过对企业文化的构建，增强员工的归属感和团队意识。用事业留人、用情感留人。将员工的聪明才智和个人技术发展到最高水平是每一个企业管理建立企业内部机制的一个课题。
3、建立多渠道的培训体系，保持行业领先知识结构。在商业地产行业的人员需要有较强的学习能力，将相关的分支专业学科进行快速的融会贯通。在增强专业分析工具的情况下，时刻关注国家宏观经济动向。鉴于多专业的组合，企业在组织公司培训方面需要根据不同岗位的特点进行安排。对项目发展却有重大意义的岗位需要走出国门去又成功经验的国家和发达地区去学习，避免项目走不必要的弯路，多吸取国外成功案例的经验和教训。
根据项目的进程合理安排培训，通过培训及培训效果的实施和考核，满足项目各阶段的用人需要和对人员能力的培养。相对于生产制造业的培训，地产类的灵活度和前沿性更强。在国内也有部分关于商业地产的培训课程，大多为短期培训课程。在商业地产的专业分工中，因为专业较为细致，所以很多专业的人只懂得自己的领域知识，但要建设和运营一个综合体有需要多专业的配合与协调。为了提高内部知识共享，企业也可以根据内部的专业分工进行内部的培训师的培养，通过专业的互补进行不同知识的交换积累，对企业各专业的快速提升有重要的总用。
4、加强考核管理。对于扩张阶段的公司，为了确保项目的进度，加强合理科学的考核是非常重要的。由于各专业的高度依存的关系，每个岗位的完成情况都间接或直接的影响着项目进度。房地产企业是密集资金运作的模式，不能按照预定计划推进对项目的资金运作就会有较大的压力。对地产公司的考核不能简单的进行定量考核，因为很多事物的进程并非单因素可以控制。按照项目制，设计合理的考核方式也非常重要，可以明显带动项目的进度和个因素控制。
5、加强人力资源信息化建设。房地产公司开发项目躲在异地，每个项目配备的人员管理从业人员水平不一，工作方法和工作分类设计不一。不利于集团公司整体掌握人员状况。应加强项目制管理公司的人员信息化建设，对各项目公司的招聘、培训、薪酬、考核、劳动纠纷、人员异动等日常工作进行信息化管理。随时掌握各项目公司的人员情况。将公司的战略与人力资源的日常工作紧密结合。
6、建立完善的人才管理机制。对于地产公司，还需要切实的重视人才的发展与培养。国内外建筑行业发展迅猛，那么在大量外资进入中国的今天，人才的争夺成为地产公司成功的重要要素之一。
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