第一篇：科技以人为本——诺基亚企业文化简析
科技以人为本
一，诺基亚公司概况
诺基亚公司是一家移动通信产品跨国公司，总部位于芬兰。在移动电话产品市场上，诺基亚已经多年占据市场份额第一的位置。2005年，诺基亚公司手机发货量约2.64亿部，是位于第二名的摩托罗拉公司的1.8倍（其发货量为1.45亿台，市场份额约17.7%），占了全球市场份额的32.1％。此外，它在通信网络设备制造（主要是GSM和WCDMA网络）及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业级的用户提供无线连通解决方案。
他主要子公司有：诺基亚有50% 股份的欧洲诺基亚西门子，英国塞班公司，英国VERTU（VERTU是诺基亚所成立的全球第一家奢侈手机公司，以经营高档品牌的方式，由世界著名的手机设计师Frank Nuovo设计，该机型从外观、用料到功能都绝对称得上有王者风范，平均每款售价高达十几万元人民币。）等。他在全球拥有9个工厂，其中亚洲4个、北美1个、南美1个、欧洲3个想要了解诺基亚的企业文化，首先就要了解一下他的发展历史。
诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，本为一家木浆工厂，1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。1960年，诺基亚正式建立了电缆厂电子部，62年开始研究无线电传输问题
该集团对电子工业进行了大量投资。九十年代时，诺基亚已经初步成为了全球数字通讯技术的先驱，90年，因产业涉及领域过宽，公司一度濒于破产，直到1992年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。1994年诺基亚公司股票在拍纽约股票交易所上市。1996年诺基亚公司卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。
如今，诺基亚公司专注于移动通信相关产品的研发与制造，包括移动电话产品及多媒体、娱乐、通信网络和企业级的解决方案。诺基亚是移动通信的全球领先者，致力于提供易用和安全的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。在全球9.3亿手机用户中，有三亿人选择了诺基亚，超过了80%的用户在替换手机时仍然选择诺基亚。不仅如此，诺基亚股票别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市。在2010年，营业额达到了569.66亿美元，净利润为12.38 亿美元。二，诺基亚的企业文化。
诺基亚是一家“百年企业”，经受了一个多世纪惨淡经营的磨砺之后，在20世纪90年代靠企业文化建设凝聚的强大动力，实现了企业综合因素的良性整合，极大地提升了企业核心竞争力，而至一朝腾飞，创造了惊人的宏伟业绩，跻身世界500强之列。
诺基亚发展到今天这个程度，并不是像刚刚介绍的那样简单，但在整个发展过程中，最关键有两个时间段，正式这两次关键性的转折，促成了诺基亚企业文化的形成。第一是1977年到1988年，这一期间卡瑞·凯雷莫成为诺基亚新总裁。诺基亚能从生产橡胶电缆等传统产品转型为一家高科技公司，功不可没的是他。在卡瑞·凯雷莫的率领下，诺基亚与1981年成功地把简陋的无线通讯器，发展为一种成熟的移动通讯系统，即今天的手机。在北欧移动电话服务网络（NMT）开通并成为当时横跨数国的世界上覆盖面最大，同时也是第一个蜂窝式电话公用网络后，诺基亚开发出第一台NMT450移动电话，成为诺基亚的一个赢利点。于是卡瑞·凯雷莫把目光瞄准了家用电器、计算机、BP机等当时炙手可热的产品。他把股东的巨额资金用于收购德国的一家电视机生产厂、瑞典的一家计算机公司、美国的一家传呼机公司......然而，诺基亚遭遇到强大竞争对手的狙击，诺基亚节节败退。更可怕的是，美国摩托罗拉只花了很短的时间，就在无线通讯技术上后来居上，研制出了第一代手机，并大批量生产，使唯一能给诺基亚带来赢利的手机产品在市场上处处碰壁，公司开始大量亏损。股东们怒气冲冲，诘问中夹杂着侮辱，一起向卡瑞·凯雷莫压来。卡瑞·凯雷莫承受着常人难以理解的思想重负，以致寝食难安，精神接近崩溃。1988年12月2日，卡瑞·凯雷莫自杀身亡。
然后卡瑞凯雷莫的自杀并没有扭转诺基亚悲凉的局面，1991年，诺基亚遭受奇耻大辱。诺基亚最大的股东竟然乞求爱立信廉价收购诺基亚，却遭到爱立信轻蔑地拒绝。于是救世主出现了，给诺基亚带来转机的就是新总裁约玛·奥利拉。1992年是诺基亚的第二个转折点。约玛·奥利拉经过认真思索，推出“以移动电话为中心的专业化发展”新战略，确定以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向。诺基亚将以GSM手机为重点，全力以赴，做全球市场，做增值产品，做增值服务，争取成为行业领导者。约玛·奥利拉决定，诺基亚的传统产品——包裹造纸和橡胶制品，电线电缆制造——将一个不留。集中90%的资金和人力发展移动通信，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。在五年后将公司置之死地而后生。
其实，诺基亚在卡瑞·凯雷莫的率领下实现了企业转型，但是，由于未能及时构建企业核心竞争力，以致遭到严重挫折，企业濒临崩溃的边缘。20世纪90年代，诺基亚新总裁约玛·奥利拉通过建设企业文化，以核心价值观为企业灵魂，在极短的时间内“以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力”，“把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇”，实现了企业的“一朝腾飞”。
那么我们就来看一下诺基亚的核心价值观，他可以用四句话来概括，就是：顾客满意，尊重个人，进取成就感，不断学习。
诺基亚的腾飞和发展，首要准则就是应用最新的先进技术，倾企业之全力于创新。诺基亚每个时期的奋斗目标都非常明确，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品；到创造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，再到“移动电子商务”；诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。“顾客满意”的价值观使诺基亚具有“灵敏的反应速度，快速的正确决策，坚定的创新步伐”。当然，是在2011年以前，而现状我们会在稍后提到、“顾客满意”的价值观具体体现为技术创新的“消费者主导论”。诺基亚强调一切要从顾客的需要出发，企业和全体员工要及时发现顾客的需要，尊重和关怀顾客，最终为顾客带来价值，达到顾客满意。
为此，诺基亚对全球各地的用户需求都有一个时时更新的数据库，产品构想出来的时候实际上已经综合了全球不同地区的客户的要求。诺基亚还有一个设在英国的市场调查部门，无论是任何一个国家的产品市场部给他们的建议，甚至是顾客提出的意见，他们都会认真纪录，提供给研发部门。正因为如此，诺基亚开发出的产品与顾客的需求基本是一致的，甚至是同步的。诺基亚根据消费者的不同需求，对产品类别进行了区分，包括时尚系列、品味系列、沟通系列、超级秘书系列和活力系列。同时，诺基亚的技术创新是以三项工作为基础。一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；二是有很高的顾客满意度；三是有员工高度的自觉意识。而后两项中包含着诺基亚深厚的文化内涵，诺基亚认准的是“科技以人为本”，“科技以消费者为本”。
诺基亚不遗余力地加大了科技创新的投入。极舍得在研发方面花钱。1998年时，诺基亚用于研发的经费就占全年销售额的8.6%，即13.5亿美元；1999年公司用于研究和开发新产品的经费达17.55亿欧元，占总营业额的9％，约占芬兰全国工业产品研制总费用的1/4。
而尊重个人的价值观则体现在诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。从80年代至今，诺基亚在全世界的公司几乎都没有发生辞退现象，极少发生人才流失的现象。不仅尊重员工的人格，而且要尊重员工的责任感和成就感，尊重员工独立做出决定的意愿。尊重个人还表现在沟通上，使之成为密切诺基亚人际网络中上、下、左、右联系的最好纽带
诺基亚领导企业的准则是，“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚的经理与员工之间以及部门与部门之间，谁也没有权力说：你应该怎么做；谁也不能在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。而“以事实为基础的管理”，即重在看效果，使员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，从而使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。基于尊重个人“的价值观形成的”领导－管理模式“可以由四句话概括：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。
他表现在诺基亚在用人管理上是极其宽松的。员工自我内在的激励去做事。员工的自我激励，本质上体现在员工要求不断地自我创见、自我发展，同时也需要公司承认。公司的内部招聘系统也极其完善，诺基亚公司的结构是”扁平“的，而非集权的，管理方式是呈V字形的倒金字塔型管理。在员工工作调动上是开放式的，有很大的自由度。
为了能够把预见准确变为符合市场需求的产品，诺基亚依靠员工之间的通力协作，和不断追求的进取成就感。并通过鼓励企业内部建立一种伙伴关系来最大限度地发掘每一位员工的聪明智慧。诺基亚启动”投资于人“(即IIP)项目正是企业”伙伴关系“思想的体现。项目要求，人力资源部每年必须和员工进行两次高质量的交谈，除了要对员工的业务表现进行评估外，还要帮助员工认识自己的特长和潜力，帮助员工制订个人在企业发展的下一步计划。与此同时，诺基亚员工的收入是很有竞争力的，包括基本工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等几部分。员工之间收入的高低，主要是取决于工作业绩。除此之外诺基亚每年都会举办以”诺基亚之路“为名的各种讨论会，这每年从下至上、从上到下的头脑风暴会。”诺基亚之路“是保证诺基亚高效运转的特有方式。
其实拥有进取成就感”的典范是总裁约玛·奥利拉。
关于不断学习的方面。企业的成败兴衰，首要的决定因素是人，是拥有知识的人才。诺基亚追求的是永做学习型企业，勇于创新，不怕失败；头脑清醒，永不自满；思维开放，虚心学习。在各种情况中都能抓住机会学习，愉快地享用知识的人，才是诺基亚人。诺基亚十分重视员工的培训工作，为员工提供“不断学习”的机会。进入诺基亚的新员工，都要有3－6个月的入职培训阶段，这个阶段因工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。培训是每一家大公司在招收新员工后都必须进行的一项工作，虽然内容有所不同，但本质是相同的，在此便不赘述。
由此可见，“诺基亚价值观”的形成与发展是通过以下三条渠道实现的：一是高层管理者的率先垂范。二是培训与灌输。三是用行为准则体现“诺基亚价值观”。
在说了这么多之后，我们回到我们的主题“科技以人为本”。这是诺基亚的形象广告语，那么诺基亚为什么要反复强调这样一种“科技以人为本”的理念呢？首先是这个“人”，不仅指员工，还指顾客，诺基亚的科技非常先进，但是这是为了满足顾客的需求；其次是这个“本”，说的是产品的人性化设计、优秀的售后服务等以顾客为中心的企业行为。诺基亚这个广告语，可以说是很好的集中提炼了她的核心理念，并作为广告推出，赢取的不仅仅是消费者的信赖，还有员工的忠诚。
三：诺基亚在中国。
第一阶段：第一阶段,从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立起了贸易关系。1985年诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；1995年之前，中国手机市场一直都是摩托罗拉主导，当时摩托罗拉的市场份额高达80%以上。
第二阶段：1996年至2000年，摩托罗拉、爱立信和诺基亚三足鼎立。这一阶段三大巨头占领了80%以上的市场份额，但在这一阶段末，国产品牌开始登上中国手机市场舞台处于学习积累阶段。
第三阶段：第三阶段，2001年至2005年，国产手机异军突起，产生了一批国产手机名牌，例如波导、T C L、康佳、厦新、海尔、熊猫、科健等，他们进入市场的法宝就是营销。在2003年至2004年，国产手机占据了中国手机市场的半壁江山。
第四阶段，2005年底至今，诺基亚在4个国家设有基础设施生产基地，在 8 个国家设有移动电话生产基地，产品行销130多个国家，是世界上最受认可和尊重的消费品牌之一。《NET GUIDE 2008中国网络广告调查研究报告》显示，08年第一季度中国互联网用户品牌调查数据显示：诺基亚领先中国互联网用户手机市场，诺基亚在市场占有率（32.5%）欲购度（44.3%），用户满意度（91.5%）都排在第一位，确立其在中国互联网用户手机市场的领先地位。另外，《世界最具影响的100个品牌》中，诺基亚排名第三，仅次于可口可乐和麦当劳，是欧洲最有实力的公司之一。
下面我们来看一下诺基亚在中国的核心理念。其实这跟之前我们所介绍的诺
基亚的核心价值是类似的。用三句话可以概括，那就是以人为本，文化汇聚人才，以及沟通与团队建设。诺基亚落户中国已经将近二十个年头，已经连续三年跃居中国通信行业外商出口企业之首，累计出口额超过60亿欧元。从近二十年前一个十几人的北京代表处，发展成为现在遍布全国各地，拥有数十家办事机构、两个全球性研发中心、雇员超过4500人的外商投资企业。
当诺基亚在中国的品牌宣言和广告词“科技以人为本”出现在电视中，而后为企业界人士口口相传时，很多人都被这句独特的广告词所征服。此后，企业界尤其是高科技公司出现了一股更新品牌宣言的风潮，但这些品牌宣言很少像诺基亚的品牌宣言“科技以人为本”一样深入人心。
而在汇聚人才这一方面，诺基亚的人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。
对于如何培养人才和进行员工考核这一块我们刚刚在企业文化那一块儿也有提到，所以在这里就不多说了。至于如何极力并留住公司中的优秀人才，诺基亚也是有自己的一套方法。她不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计”、“利润分享计划”，“诺基亚成就奖”、等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。在建立员工对公司的归属感和企业自豪感上，诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动，提供参与社区建设和公益活动的机会，培养员工的公共、环保、助人意识及社会责任感。
诺基亚很注意员工意见的反馈。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查。问卷的设计，充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。在人力资源部的帮助下，员工可以了解到自己所在小组、部门以及整个公司的调查结果，并与经理和同事进行讨论，制定新的工作计划，进而对如何提高诺基亚在中国的业绩提出自己的建议。
诺基亚，我们非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理中非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。
同时公司设计出一系列切实可行方案为员工提供绚丽多彩的业余生活，例如名为“自在人生，健康生活”的系列项目它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询，以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。诺基亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。
下面关于文化建设这一块和企业文化中也基本是相同的，我们就来大致看一下。
其实就我个人而言，我还是比较关注诺基亚的发展的，那么一起来看一段视频，看看诺基亚最近的发展状况。
首先来看一组数据：诺基亚2011年第一季度净销售额为104亿欧元，与2010年第一季度的95亿欧元相比增长了9%，与2010年第四季度的127亿欧元相比下降了18%。按恒定汇率计算，集团净销售额年同比增长了4%，季度同比下降了18%。
其实这两年Symbian在智能手机市场的份额一直在下滑（虽然还是第一），但诺基亚的问题现在很严重，老的已经快不中用了，新的还没有健壮起来。在这种“青黄不接”的情况下，iPhone的火爆和Android的强势更是让这样的情况雪上加霜。
如果在若干年前，谁也不会想到分别在手机终端与软件领域叱诧风云多年的诺基亚与微软会走到一起进行合作，然而今天这事发生了。
通过本次合作，诺基亚智能手机将采用Windows Phone操作系统，微软Bing也将支持诺基亚搜索服务。诺基亚地图将成为微软地图服务的一个核心部分。
所以，诺基亚与微软这对有点“难兄难弟”色彩的企业做出了艰难的决定：合作，力图借助合力对抗苹果与谷歌。诺基亚自己的团队已出现了一些波动。MeeGo手机操作系统负责人阿尔伯托·托雷斯(Alberto Torres)已经于2月10日离职。部分股东与员工还进行了一定程度的抗议，毕竟，放弃原来的大块业务意味着不少人员将面临辞退。
不管诺基亚的未来如何，对于喜爱诺基亚的人来说，在见证了诺基亚的辉煌与低谷之后，我们仍然希望他能够脱离窘境，推出大众更加喜爱的机型。
第二篇：企业文化－－以人为本
企业文化－－以人为本
很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：“我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本”，我怎么没觉得？纯粹是骗人！”这些抱怨放下不提，其中有很多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后，培训结束，返回深圳的时候。一个学员找到培训助理，说：“我刚刚发现自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。”培训助理说：“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有办法。”学员说：“哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。”培训助理说：“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？”学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。”助理说：“我还是没有办法，你自己想办法吧。”于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！”当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。
1、我是员工，员工不是我：员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。”因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“以人为本”，因为对于标准员工来说它是对的。
2、标准员工是不断变化的：标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是在不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天就可能不是了。所以你可能有时候感觉企业很温暖，确实是“以人为本”；有时候感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“以人为本”的理念，根本的原因就在这里。
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第三篇：科技自主创新要融入以人为本的企业文化
科技自主创新要融入以人为本的企业文化
党的十六届五中全会把增强自主创新能力作为国家发展战略摆在了经济社会发展的突出位置，要求把自主创新作为制定“十一五”规划的着力点，把增强自主创新能力作为调整产业结构、转变经济增长方式的中心环节，加快发展先进制造业，努力提高产业技术水平，加快发展服务业，加强基础产业、基础设施建设，推进产业结构优化升级，形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业。从这个意义上说，科技自主创新是企业的生命之所在，是企业持续发展的灵魂，是获得竞争优势的决定因素，是一个持续不间断的过程。在这一过程中，科技自主创新要实现跨越式发展，必须牢固树立企业即人、企业为人、企业靠人的人本理念，发挥企业文化的凝聚、导向、激励和转化等功能，用愿景的目标鼓舞员工，用精神的力量凝聚员工，用先进的机制激励员工，用优化的环境感染员工。
一、用愿景的目标鼓舞员工主动参与科技自主创新
愿景是一个越来越多地被使用的词语，一个真实的愿景表明了一个企业是干什么的。它代表的不仅仅是企业所提供的产品和服务，还是企业生存的根本原因，即它的目的――企业长期的目标。愿景呼唤企业走向真实的伟大，不仅仅是打败竞争者和扩大规模。xx院在“建百年品牌，创精品工程”的进程中，确定了“建设具有国际竞争力的工程公司的”企业愿景，清晰地表明了员工的希望和梦想，触及员工的心灵和精神，帮助员工看到做出的贡献。愿景指引员工正确地从事 每件事，如果加上有效的执行和绩效考评，就会促使企业在实现科技自主创新中按照正确的方向发展。IBM的前总裁Louis于1993年说过“我们还需要的一件事情就是共享愿景”，没有共享愿景的帮助，企业想进行科技自主创新是很难的。
1、共享愿景扩大了科技自主创新的视野。清晰的目的驱使员工所做的每件事都是为了顾客。具有生命力的企业都有一个深刻和高尚的使命感——一个有意义的目的，激发员工的精神和责任感。当工作充满了意义，并且和人们真正想要的东西联系在一起时，就能够释放出一种难以想象的极富创造性和生产力的能量，这种能量便是科技自主创新。未来的美景是对企业未来的一种大胆而宏伟的构想，是能够通过科技自主创新最终实现的。
2、共享愿景促进了科技自主创新的变革。随着技术革命、信息化和全球化趋势的发展，企业竞争的环境发生了很大变化，创新已成为企业管理最重要、决定企业命运的职能之一。在今后的企业管理中，要高度重视创新职能，以创新为导向重构企业组织结构。当然，企业创新管理要靠企业的决策层和经营管理层，发挥企业家在创新中的核心作用，把提高企业自主创新能力的指标纳入业绩考核体系之中，激励企业家的创新精神和创新行为。
3、共享愿景奠定了科技自主创新的基石。以创新为战略导向是确保持续自主创新的关键因素。海尔集团ＣＥＯ张瑞敏说，“全世界的创新，都必须由企业文化的创新进而变成一个企业的基础创新才 能成功。” 要建立以创新为核心的战略。企业不确立创新战略，不可能目光远大、高瞻远瞩，不可能调动企业内外所有资源去创新。要摒弃心浮气躁、急功近利的不良风气，努力从科研投入、立项、评价、奖励、职称晋升制度寻求解决途径。改进现行对科研人员的考核办法，不宜每年对科研人员的论文、成果、经费等进行考核。
4、共享愿景加速了科技自主创新的决策。愿景为科技自主创新提供工作焦点和努力方向。共享愿景还有利于营造科技自主创新的决策环境，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就成了决策的指南针，而不是控制和原则。调查发现，当中低层管理者认为高层勾画了一个清晰的愿景时，他们就会体验到更多工作满意、承诺和忠诚；一个鼓舞人心的愿景会让人们忘掉自己；当员工分享和相信企业将会是什么样的愿景时，他们会产生巨大的能量，兴奋，充满激情。他们会认为自己变得与以往不同，他们会以科技自主创新的激情，创造优秀的产品和服务。
二、用精神的力量凝聚员工自觉关注科技自主创新
在科技自主创新过程中，必须坚持以人为本。人是企业文化的主体，也是企业文化的客体。对内要挖掘员工资质和潜能，提高员工忠诚度和归属感，激发员工的积极性、创造性和团队精神，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一；对外要提供优质商品和优质服务，满足用户的需求，赢得社会的信任。１、教育员工牢固树立自主创新意识
提高自主创新能力，必须牢固树立自主创新的观念。凯恩斯曾说 过“观念可以改变历史的轨迹。”观念的力量是巨大的。观念创新是企业自主创新的灵魂。树立创新意识要实现三个转化，即把创新意识转化为科学的思维方法，转化为思想觉悟，转化为领导能力。要具备三种眼光，一是开放的眼光，二是发展的眼光，三是辩证的眼光。要建立以创新为核心的战略。企业不确立创新战略，不可能目光远大、高瞻远瞩，不可能调动企业内外所有资源去创新，以创新为战略导向是确保持续自主创新的关键因素。
2、引导员工崇尚自主创新文化
海尔集团ＣＥＯ张瑞敏说，“全世界的创新，都必须由企业文化的创新进而变成一个企业的基础创新才能成功。”创新文化主要指创新者所具有的科学精神、科学方法以及整个社会文化氛围。创新文化在于营造一种氛围，使全体员工对创新达成共识，形成整体一致的创新行动。创新是一种求异的思维活动和实践过程，其最大的特点是探索，可能成功也可能失败。因此，要倡导怀疑精神，鼓励探索，宽容失败，让每个人都有机会创新，形成全社会创新氛围。
３、培育员工掌握自主知识产权
随着知识经济时代的到来，在自主创新的全过程中，知识产权扮演着非常重要的角色，品牌、专利、技术诀窍等无形资产在生产中发挥着越来越关键的作用，企业必须通过技术、管理和机制等方面的自主创新来掌握自主知识产权，否则将会在知识产权和核心竞争力上永远受制于人。正如温家宝总理在今年全国科学技术大会上所说：“没有知识产权保护，就不可能有自主创新。保护知识产权，不仅是 树立我国国际信用、扩大国际合作的需要，更是激励国内自主创新的需要。保护知识产权，就是尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，就是鼓励科技创新。”实践证明，不掌握自主知识产权，不拥有自主品牌，创新就是漫无目的、无效的创新；离开了自主知识产权和自主品牌，自主创新将成为无源之水、无本之木。
4、组织员工强化自主品牌建设
品牌文化是企业文化的重要组成部分，是科技自主创新的灵魂所在。就企业自身而论，一个名牌至少具备如下条件：1）持续而稳定的高质量的产品和高质量的服务。2）相当大的经济规模。3）现代企业制度和现代企业管理。4）先进的科技水平和较强的研发能力 5）完善的品牌体系和品牌管理。6）有特色的企业文化。2005年，中国世界名牌的方阵里已聚集了900多个辉煌的名字，海尔电冰箱、海尔洗衣机、华为程控交换机等３个知名品牌被评为首届中国世界名牌，标志着中国第一次有了严格意义的世界名牌。可见，自主创新和品牌建设相结合能够为企业赢得持续的品牌竞争力和相对领先优势。名牌并不简单地等同于商标、商号，它是企业有形要素和无形要素的有机结合形成的企业品格和企业综合竞争力。一个国家工业和一个企业是否强大，关键要靠拥有自主创新技术和自主品牌，只有既坚持自主创新，又加强品牌建设，才能切实增强企业的竞争力，促进企业快速持续的发展。
三、用先进的机制激励员工努力实现科技自主创新
体制创新是企业发展的动力，如果没有相应的体制支撑与管理制 度保障，企业的核心竞争力就将难以持久。管理创新是企业发展的着力点，是增强执行力的关键。要建立适应社会化大生产和国际、国内市场经济要求的科技自主创新机制，运用现代技术手段和管理手段，逐步将管理的重点向企业文化管理转移。
１、实行 “激励”和“约束”两手抓的管理策略
“激励”和“约束”两手抓，这两者实际上是一个硬币的两个侧面，都是企业和员工之间的博弈过程，其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。要对象不同、目标不同，具体的激励和约束方式也会不同。不排除少数人有长远的眼光和自觉的意识，但对绝大多数人来说，还是需要激励。激励重在是否足够有效，太大，企业的成本过高；太小，起不到相应作用。要做到适度、适量，这就是技巧问题。需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有了需要，也就没有了动力和活力。反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。在科技自主创新的进程中，约束肯定会对激励形成副作用，这就要求平衡。由于每一层次的需要包含众多的需要内容，具有相当丰富的的激励作用，因而，可供管理人员设置目标、激发动机、引导行为。而在低层次的需要满足后，又有上一层次需要的继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。这就要求企业将满足员工需要所设置的目标与组织的目标密切结合起来，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要特别注意到激励员工的管理策略。
2、选择适合企业特点的人力资源管理模式 按照美国心理学家马斯洛的理论，人类行为的心理驱力是人的需要，好象一座金字塔，由下而上依次是生理需要、安全需要，归属与爱的需要，尊重的需要，认识需要，审美需要、自我实现需要。马斯洛认为人类共有真、善、美、正义 欢乐等内在本性，具有共同的价值观和道德标准，达到人的自我实现关键在于改善人的“自知”或自我意识，使人认识到自我的内在潜能或价值，、人本主义心理学就是促进人的自我实现。目前，企业知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。工作没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做。他们的劳动具有自主性、创造性，劳动过程很难监控，劳动成果难以衡量。同时知识型员工并不崇尚任何权威，有较强的成就动机，更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，流动意愿强。而作为管理者，在科技自主创新的过程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下属实现自我价值和组织目标的管理措施，这是现代管理者应追求的管理境界。从系统论的角度来看，只有个体的次优才能达到总体的最优，永远不可能是个体的最优达到总体的最优。个人能力是一个点，人和人之间的协同能力又是一个点，如果它们能构成两个共振圆点，就会使周围的能量形成共振波，但不要形成一个“谷”，而是形成一个“峰”，使企业文化建设真正内化于心、固化于制、外化于行，不断增强企业的凝聚力和竞争力。３、重视知识型员工职业生涯的成长发展 知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。然而，较强的流动意愿又与此相悖，知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此，首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，短训班超过了他对组织目标实现的追求，当员工感觉他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的人个需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
四、用优化的环境感染员工积极投身科技自主创新
随着知识经济时代的到来，拥有现代知识、具备创新能力的人成为生产力中最活跃的因素。企业的竞争力取决于人的竞争力。创造财富的人比财富本身更具价值，人才是创新的关键。进入知识经济时代，知识与人才在企业中的作用越来越突显。
１、形成高层次推进人才队伍建设的文化氛围
现代人力资源管理以其人性化、系统化、科技化等优点区别于传统人力资源管理，并推动着企业的高速发展。要按照提高自主创新能力的要求推进高层次创新人才队伍建设，努力培养造就一批德才兼备、国际一流的科技尖子人才、国际级科学大师和科技领军人物，特别是要抓紧培养一批中青年高级专家。要加大人才工作体制、机制创新力度，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，形成有利于优秀人才脱颖而出的体制机制，最大限度地激发各类人才的创新激情和活力。企业要围绕创新战略，敢于、善于使用创新型人才，为他们创造一个有利于创新创业的宽松的工作与生活条件和企业文化氛围。
2、建立分散式而不是等级制管理的组织环境
在知识经济时代，分散化管理已经成为一种必要。知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尽可能顺应人心，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织环境，使信息能够真正有效的得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。实施科技自主创新，在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有太多的信息，电脑网 9 络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解。定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“爱心管理”，应是知识经济时代管理的一种趋势。
3、拓展企业“待遇留人，感情留人，事业留人”的创新空间
作为企业选、育、用、留人才的人力资源管理者，掌控着企业核心竞争力的源头。关于 “待遇留人，感情留人，事业留人”，待遇、感情和事业是生产力中最活跃的因素。企业的竞争力取决于人的竞争力。待遇常常是企业留人的第一招，无论国企还是民企，为了留住(包括吸引)紧缺而重要的人才，在外部市场诱惑与人才价值实现的双重夹击下，待遇节节攀升乃至不断突破内部薪资框架。待遇越来越丰厚，待遇组合——工资、福利、奖金、股权期权等——越来越丰富，可能奏效于一时。但仅凭高待遇，很难真正起到激励作用，很难长久地留住人才之心。因为钱的确不是万能的，企业需要更加重视“感情留人”。在充满创新激情的海尔，一些参观者把海尔的规章制度拿回去以后发现，海尔的办法好是好，却是学不了。张瑞敏的回答是：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到 10 使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。
由此我们可以得出这样的结论：人才需要获得职业发展，以实现价值回报；越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间，以满足个人的成就欲，科技自主创新为人才提供了施展才华的“事业”机会，唯有企业可持续发展，并“事业”有成，人才才有发展空间。企业要想留住人才特别是长期保留关键人才，就要明确相对清晰的事业理念——使命、愿景、核心价值观；设置相对稳定的治理结构——股东、董事会、经营层；设计相对清晰的人才机制——培养、激励、发展，既而建立起人才对本企业更为稳定和清晰的预期，使人才对本企业的长期可持续发展充满信心，并且心甘情愿与企业共同成长、共度难关、共享事业。
综上所述，人才是创新之本。一套行之有效的创新理念能增强企业的凝聚力，保障企业能获得源源不断的驱动力。人本和创新，是未来企业的价值倡导。企业文化未来发展趋势是以团队支持和创新变革为导向，并同步强化规范和市场绩效导向。实现科技自主创新必须融入以人为本的企业文化，朝着人本管理和创新比阿哥的方向发展。让企业的每一个细胞都活跃起来，就能在科技自主创新中，创造全新的事业。
第四篇：企业文化之以人为本
企业文化之----<< 以人为本 >>
尊敬的各位领导同事们大家好!
作为一名刚进入企业的员工,我非常荣幸能够借此机会和大家交流一下自己对于企业文化的看法,也希望大家能够给予意见,给予配合,给予帮助.最终本着共同进步,共同发展的目的.充实我们自己的思想,拓展我们的眼界,强化我们的团队.为我们共同的明天做大做强我们共同的”家”<<名门会>>.二十一世纪科技飞速发展,网络已将国家与国家,企业与企业,团队与团队不加任何掩饰的透明化,而惟独“人”这个组成团队，企业，国家的个体是唯一带隐藏性而又带绝对性的。所以“人才”就成了现在企业竞争的根本。也就形成了当下企业最时髦的一些词，培养人才，储备人才，高薪聘请人才，打造精英团队等等。那么我就浅谈下我对《以人为本》的看法。一，《以人为本》---和谐
顾名思义只有和谐的团队才具备和别人竞争的权利，因为我们用最少的内部摩擦保证了员工和顾客的忠诚。为了达到目的曾经我很虔诚的询问我的领导怎样才是“和谐团队”我的老领导很简明的告知我，现在我将他的话和大家分享下，原译是这样的“和”字带一个口，“谐”字带一个言。结合到一起就是每个人都应该管好自己的嘴，严谨自己的语言。如果每个人都可以做到，那么这个团队就一定是和谐的。那么作为一个入职刚满2个月的新员工，在我入职的这些日子里我看到了很多因为不和谐造成的团队损失，企业损失。我由衷的希望它不要再成为我们发展的绊脚石，就营销部而言，我们因为管理员与管理员冲突造成部门四分五裂，试问新入职的人员见此状况能否留下。我们凭借管理权利拉帮结派造成企业为长远投资的佳丽组胎死腹中。我们因相互埋怨不理智造成管理人员停岗反思。我们的管理人员因私利教唆员工违反制度造成现场混乱。以上等等行为扪心自问都是不应该的，都是对《名门会》这个大家共同的“家”有害的。如果企业发展受阻试问团队能好到那里去。
这些行为归结到一处就是自私自利，在这我衷心的希望各位同仁能够不记前贤从最简单的事情做起，在每一个工作日真诚的对身边的各岗位同事说声：“辛苦了”对每一个新入职的员工浪费自己宝贵的1分钟关心的问候一下。热情的叮 嘱一下，不视区域岗位的关照一下，那么你将为名门会的明天蓄添一份力量。二，《以人为本》---细节决定绩效
本人认为娱乐行业在短短的十余年时间里从一两家发展到今天大小企业100余家，从业人员几万人，而且还在不断拓展首先可以肯定这个行业本身是有市场氛围的，而屹立于银川娱乐业我们必须面对日趋激烈的竞争，经过多年的行业经验在此我借用日本“三菱重工”的企业口号“细节决定成败”来做以总结。接下来我想谈谈我这句话为什么适用于我们行业的看法。
1.娱乐行业有着致恒不变的行业准则，我们具备什么样的团队怎样才能吸引顾客光临，首先我要说明的是我这里说的是团队不是个人，娱乐行业个人再强如果团队弱也会因为大多数人的无意识，懒散，不注意而造成逐渐变弱，反而言之只有团队强才能涌现出一批行业精英，那么借此机会我再一次由衷的希望各部门一线服务人员理解企业重金为你们打造的内部营销方案，从思想上真正的意识到“顾客就是我们的衣食父母”做到全员维护，全员营销。决不伤害顾客。2.用管理为经营保驾护航，以制度来保护大多数人的利益，以培训来完善服务中的不足，以引导来培养我们的团队精英，以细节来保证维护的成功率。这才是管理真正的核心作用。
3.奖罚分明，对于真诚付出的人员和只想窃取别人成果的人一定严肃处理，维护忠于企业愿意和企业共同前进的人员利益。
名门会营销部
杨俭
2014年6月5日
第五篇：以人为本的企业文化
以人为本的企业文化，坚持以人为本的企业核心价值观，女里通过企业文化建设凝聚企业精神，塑造企业形象，提高员工职业道德，培育造就优秀人才。实施以人为中心的企业管理模式，提产为了人、关心人、理解人、重视人、依靠人、尊重人、培养人的企业文化。进一步发挥全体员工的积极性，不断完善各项民主管理制度，女里创造和谐的工作环境和氛围，为员工的职业发展创造平台，让每一位员工在华夏银行事业发展的大舞台上充分的施展才干，展现自我价值，与银行共同成长。
華夏銀行秉承“以客戶為中心”的服務理念，不斷提升服務功能，擴大服務群體，完善服務渠道，擴大服務範圍，創新服務産品，提升服務品質，以高品質服務回饋客戶。在全行範圍內舉辦“感謝您的關愛，助力我們成長”系列客戶座談會，在改進和提升金融服務的同時，贏得了客戶和社會各界的好評。在中國銀行業協會開展的“百佳”、“千佳”文明規範服務示範單位評比中，華夏銀行的優質服務得到了充分展現，2009年、2011年，分別有6家營業網點獲得全國“百佳”文明規範示範單位的稱號，2010年、2012年分別有36家和38家營業網點獲得“千佳”文明規範服務示範單位稱號，總行被中國銀行業協會授予“突出貢獻獎”；客戶服務中心被中國銀行業協會評為“金融業最佳客戶服務中心”、榮獲“優秀綜合示範獎”。
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