论述公司治理与财务治理的关系

第一篇：论述公司治理与财务治理的关系

论述公司治理与财务治理的关系

一、公司治理的内涵

公司治理问题是随着所有权和经营权的分离，由于利益追求不同以及公司规模的扩大，股东对公司的控制越来越弱，甚至少数股东的利益根本无法得到保证而产生的。近年来，公司治理不仅成为一个世界性课题，在国内也受到越来越多的关注。

传统的公司治理建立在委托—代理理论基础上。委托—代理理论认为企业只是资本家通过委托—代理中的激励约束设计来控制代理人和企业的一种机制。

这表明委托代理理论遵循的是“股东本位”，强调“股东主权”，从而使得企业在治理结构中更关注股东利益的保护，企业管理也强调股东价值最大化。但是，20 世纪90 年代以来，随着以共同所有权理论、托管责任理论和公司社会责任理论为理论基础的利益相关者共同治理理论的发展，企业成为利益相关者缔结的一组契约，其经济本质被界定为利益相关者因投资缔结的契约网络。利益相关者共同治理理论恰与股东至上的委托—代理理论针锋相对，认为每个利益相关者都应该有平等的机会享有企业剩余索取权和剩余控制权，公司的经营目标不是股东价值最大化，而应该是各利益相关者利益最大化，经营者不仅仅是资本家的代理人，更应该为利益相关者服务。因此，根据利益相关者共同治理理论，现代公司治理的主要目标不仅仅是保护股东利益，使得股东利益最大化，而且要明确利益相关者的责任和权利，实现利益相关者利益最大化。

国内外关于公司治理的概念定义很多，研究者们从不同角度作过多种定义及分类，如公司治理的具体形式、制度构成、制度功能以及理论基础等等。国内学者大多是从制度构成或功能角度出发进行界定。根据利益相关者共同治理理论，我认为，公司治理应是利益相关者不断谈判和再谈判的动态管理过程或活动。

首先，公司是一组契约的联合体，而公司治理则是以公司法和公司章程为依据，规范公司各利害相关者的关系，约束他们之间的交易，来实现公司效益。其次，从静态看，公司治理表现为一种结构和关系；从动态看，则表现为一个过程或机制。再次，公司治理的功能不仅仅在于激励与约束，更在于对权利、责任和利益进行有效的配置，达到一种“制衡”状态。最后，现代公司治理不仅要对股东的责权利进行有效配置，还要明确各利益相关者的责任、权力和义务。

根据上述分析，我认为可以这样概括公司治理的涵义：公司治理是指通过一系列静态的契约形式或动态的谈判机制来合理配置所有者和经营者之间以及公司与所有利益相关者之间的责任、权利、利益关系，并达到一种相互制衡的相对稳定状态，从而实现公平与效率的合理统一。

二、财务治理的内涵

从根本上来说，财务治理的产生同样源于所有权和经营权的分离。根据利益相关者共同治理理论，利益相关者财务是以利益相关者利益为导向，并由利益相关者在一种动态的谈判与再谈判的共同参与运作中形成的。这种利益相关者导向的财务治理理论否定“股东单边治理”的财务治理结构，而强调利益相关者共同参与。在利益相关者共同治理论前提下，财务治理的参与者由原来的股东、经理层、员工等扩展到顾客、供应商以及政府等企业内外部各种利益__相关者，财务治理的内容也随之扩大。

而企业内外部各利益相关者的利益格局总是处于不断变化和调整中，从而决定了财务治理结构也处于不断变化和调整中。

目前大多数学者认为财务治理是公司治理的一个核心子系统，在公司治理中，财权的有效配置是关键。目前，专门针对财务治理的内涵研究较少。对财务治理的理解，应包含下述内容：

首先，在一个企业中，财务是各利益相关者的焦点，无论是企业的剩余索取权还是剩余控制权，核心内容都表现在财务方面，因而，财权的合理配置是企业进行有效财务激励与约束的关键。

其次，无论是将财权分为财务决策权、财务执行权、财务监督权，还是认为企业财权分为财务收益权和财务控制权，都需要通过一组契约或相应的财务资本结构将其在各利益相关者之间进行有效配置，才能形成一种财务制衡的稳定状态，实现有效的财务激励与约束。

最后，在利益相关者共同治理理论前提下，财务治理的内容与结构均处于一种动态的调整过程中，因而财务治理不仅仅表现为一种静态的制度安排或管理体制，更表现为一种动态的治理过程和财务制衡的相对稳定。由此，我们可以对财务治理进行如下界定：财务治理是指通过一系列静态或动态的契约将财权在所有者和经营者之间以及公司与所有利益相关者之间合理配置，并形成一种财务制衡的相对稳定状态，从而形成有效的财务激励与约束机制。

三、公司治理与财务治理的联系与区别

1、公司治理与财务治理的联系。

公司治理是财务治理的基础, 财务治理是公司治理的核心。公司治理明确规定了公司各个参与者的责任和权利, 清楚说明了决策公司事务所应遵循的规则和程序。公司治理对企业的影响是全局性、战略性的。财务治理作为一种管理体制, 在很多方面要根据公司治理的规则和程序来制定自己的管理制度, 要根据公司治理的责权划分来决定自己的财权划分, 要根据公司治理的机构设置来配套相关的财务机构, 要根据公司治理的目标来确定财务治理的目标, 要依据公司治理的监控体制来设置自己的财务监督体制。公司治理的状况影响着财务治理的效率、成果及财务信息的质量。公司治理结构不同必然导致不同的财务主体及相应的权利责任安排, 进而影响财务治理的目的、效率和效益。

利益相关者参与公司治理的动机是经济利益, 而且各利益相关者向企业投入资源的同时也就拥有了相应的追求经济利益的权力, 因此, 公司治理中各利益相关者实质上都是财务治理主体, 各利益相关者之间的经济利益关系实质上是利益相关者之间的财务关系。公司治理就是企业的各个利益相关者作为财务主体对他们之间的财务关系进行的调整。财权是企业权利集合中最重要的一项权利, 公司治理进行权利责任划分的关键就是对企业的财务控制权进行合理划分。

因此我们可以说公司治理的核心和灵魂是财务治理。

公司治理的模式决定财务治理的模式, 财务治理的模式反作用于公司治理的模式。公司治理模式目前主要为美英模式和日德模式两种。美英模式的特点是所有权较为分散, 形成了所谓的弱股东、强管理层的现象。日德模式的特点是股权较为集中, 银行在融资和

公司治理方面发挥着巨大的作用。公司治理模式若是美英模式, 由于企业负债率低, 股权比较分散而且绝大多数股份为个人持有, 所以财务治理的模式就会将财权集中在公司经营管理者手中, 所有者对经营者的财务监督会主要依靠外部监督形式;公司治理模式若是日德模式, 由于负债率高, 银行持股率高, 且股权集中于法人, 法人之间又互相持股, 财务治理的模式就会更多地表现为大股东直接掌管财务监督权、机构控股及直接派员参与财务管理等。反过来看,所有者、经营管理者和相关利益方若在财权方面做出变动, 必将影响公司治理结构的变化。

公司治理的目标影响财务治理的目标, 财务治理的目标体现公司治理的目标。公司治理的目标是使利益相关者得到有效制衡,利益得到持续保障, 从而使公司整体状况不断改善。财务治理的目标是协调利益相关者之间的财权关系,合理分配剩余索取权, 为顺利实现企业目标提供基础。这二者是一致的, 都服务于公司总体战略。企业多边契约关系的总和, 财务目标的确立是企业内部各产权主体博弈的结果。传统治理结构理论奉行股东至上的治理逻辑, 企业财务目标便体现企业股东的意志, 表现为股东财富最大化;现代治理结构理论遵循共同治理的逻辑, 企业的财务目标就表达为企业价值最大化。反之, 如果企业财务治理的目标是体现企业股东的意志, 那么其公司治理的目标就是实现股东财富最大化;如果企业财务治理的目标是实现企业价值最大化, 那么其公司治理的目标就是利益相关者财富最大化。

公司治理与财务治理都具有相同的理论基础。

首先, 公司治理与财务治理都根源于所有权关系理论。在市场经济条件下, 所有权与经营管理权分离, 使财产所有、使用与处置权归不同利益主体或机构掌握, 所有者与经营者在资产运营、资本投向、收益决定和剩余分配等财务事项上形成了一种相互依存又相互制约的关系。

其次, 公司治理与财务治理都以新制度经济学为理论基础。公司治理结构和财务治理结构都是一种制度安排。舒尔茨在

第二篇：财务治理

一个成功的公司与财务治理水平密切相关，而公司财务治理水平又与一名出色的财务经理人休戚相关。公司越成熟，其财务经理愈受到重视。一名优秀的财务经理应具有哪些品质呢？我认为可从职业精神和专业素质两个方面剖析。提到财务经理的职业精神时，一般人会想到坚持原则和爱岗敬业精神，其实这仅是一名合格财务人员从业的底线。

“人无远虑，必有近忧”。身为财务经理，首先必须透彻领悟公司高层的战略意图，从公司全盘和长远的角度出发，胸怀大局，从大处着眼，细处着手，组织好本公司的会计核算和财务管理工作。一个企业在发展的不同时期，需要找到适合现阶段发展的财务模式。如公司从创业期跨入成长期这一阶段，对资金呈现的是一种如饥似渴的状态，那么，财务经理就要将融资作为重中之重的工作来抓，对公司账务的处理、报表的编制要有预见性和慎重性，要使各项财务指标有利信贷机构的资信考评，使潜在的出资人对公司投资回报有良好预期。

财务经理还要诚信。忠诚守信乃为人之本，是职业理财人的操行基石。财务经理要根植忠诚法规、忠诚公司的信念，要把自身对事业成功的追求与整个企业的发展放在同一方向上，懂得“修学不诚，则学杂；为事不诚，则事败”之道理。在任何时候、任何情况下，不能牺牲公司利益。

除了把握公司的战略意图和具备诚信精神，财务经理还要有创新意识。面对企业越来越复杂的经济环境和激烈的市场竞争，企业对应的是经营方式多样化，要求财务经理应有开拓进取、吐旧纳新的创新精神，要主动地适应这种变化，做个胆大心细的实践者，发挥敏锐洞察力和思维张力，捕抓每一个稍纵即逝的机遇。

无论做什么，廉洁都是最重要的。他们每天都在与金钱打交道，接受金钱的诱惑，又有一定的职权，要做到站在河边不湿鞋，必须树立“人以金钱为宝，吾以不贪为宝”的理念，才能履行好职责。

我认为，具备了以上品质财务经理才能得到老总的赏识，才能成为老总的左膀右臂。否则在老总眼中，财务经理就如花了买马的价钱，却买了一头骡子。

“我签字了，不会有什么问题吧？”

一份普通的报销单是否存在非事务性消费行为？一项节税举措是否触动了政策底线，是否越雷池一步？一个投资计划是否有足够现金流支持？一个目标兼并企业的合理价位是多少？一份诱人的商业推广书是否隐藏着雾里看花的噱头？一项薪酬激励政策的出台，是否能提高全员效率，抑或此长彼消，抑或适得其反？

等等诸多问题，均需财务经理以专业怀疑的态度，进行分析、判断和提出建议。因为财务经理是公司财务真实数据的主管者，通常比老总更加了解公司内部运作，又拥有老总无法比拟的财务技能，因此财务经理必须为老总出谋划策，作老总的刹车皮，为老总把好关，向老总汇报存在的问题，堵塞各项开支漏洞，控制决策风险，建立公平而有活力的薪酬机制„„

“公司这个月做了不少单业务，为什么账上还没钱？”

造成业务量大，但资金捉襟见肘的局面，往往是公司销售回款出现了问题。随着市场竞争日

益激烈，收入回笼形式必然多样化、复杂化，财务经理应秉持“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”的精神，除在岗位分工、授权批准、信用政策、收款制度、奖惩措施等各控制点精敲细琢、严加防范外，特别值得一提的是合同票证管理。

合同票证管理是指公司应在洽谈业务、下单生产、产品交付、办理结算等各环节设置相关的记录，填制相应的凭证，建立完整的销售合同登记制度，并将销售合同、生产通知单、客户签收回执等合同票证和凭证进行核对。除钱货两清的业务外，和客户商谈的情况都应及时以书面的合同、协议或备忘形式记录下来，以制约少数客户赖账和为日后迫不得已的诉讼提供法律凭证。

合同票证管理贯穿公司发展的始终，无论是最初艰难的创业阶段，还是后来蒸蒸日上的发展阶段，甚至是折戟沉沙的衰落期，合同票证管理都是企业的命脉。当财务经理思考商场中一个又一个庞然大鳄一夜之间轰然倒塌的悲情故事时，财务经理往往将目光聚焦于老总们在关键时刻的非理性决策，却忽略了诸如合同票证管理这样的细枝末节，千里之堤溃于蚁穴。

此外，无节制的成本费用支出，也会吞噬公司的目标利润，加大资金紧张的局面，因此财务经理应高度重视费用支出的管理，首先根据全年预算，编制月资金计划，并报老总审批，每项支出要严格按计划来执行，超出计划外的支出，要经过严格的审批程序，使每一项费用支出都置于“阳光”下。

“难道买一个电灯泡的事，也要我来定吗？”

健全的财务管理制度是完善公司法人治理结构建设的一项核心内容。

因此，财务经理应根据国家财务会计法规，结合公司自身特点，为公司量身定制一套健全的财务管理制度。通过制度不折不扣来规范公司行为，以制度管事，以制度管人。让每一名管理人员乃至每一名员工在经办具体业务时，按照规定的程序来完成工作任务，接受财务制度的监督管理，不再有“举棋长叹难落子”之患。健全的财务管理制度还可以避免人浮于事的现象，使公司决策者不需事必躬亲，从纷繁杂乱的日常事务中解放出来，抽出宝贵的时间来应对时代变革带来的商机和危机，进行经营决策，推动公司业务的发展，以保持公司的强势地位不可动摇。制度不因人废，不以人存，应在实际运行过程中落到实处，并不断调整和完善。

“财务经理离董事会的目标还有多远？”

公司董事会考核公司的经营班子经营绩效，主要是围绕着公司全年的经营目标，通过一系列的经营指标来进行考核。财务经理应组织好财务预算、财务分析、绩效考评这三项工作。

“预则立、不预则废”，财务预算是协调、控制、考核公司各级各部门的依据。财务经理是财务预算的牵头人和组织者，根据董事会制定的经营目标，结合历史数据、市场发展潜力等因素综合分析，对公司收入、成本、费用、利润、现金流量等进行全面预算，并由公司上下多个部门来共同严格执行。

财务分析是发现问题、纠正失误的有效途径。财务经理通过分析报告期内利润完成情况，收支增减变化及影响增减的因素，找出与同行的差距及业绩无法达到理想水平的原因，提出改进意见及对下期经营目标做明确的预测，给经营者提升业绩提供有效的支持，让董事们理解财务经理所做的一切努力，保持经营班子信任度。

绩效考评是通过财务指标、增长指标、经营指标及客户指标等一套完整的绩效评估体系，来确定是否达到或者超过董事会预定目标，是否偏离了董事会预定目标；衡量企业管理者的水平，也是作为对公司各级、各部门人员奖惩、晋升、解续约的主要依据。

在这个人才竞争激烈的年代，财务经理下岗一样变得容易，谋职一样变得困难，工作着

是美丽的，要想在职场上保持常青，财务经理必须在实践中深入细致地探索和积累，汲取新的成长养分。朱熹有诗言“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，许多看似深邃的财技，却源于朴素的点滴领悟。

财务经理上任初期工作计划思路

1．了解公司的组织结构，各项规章制度，决策程序，文化氛围：

?通过财务报告熟悉企业概况，组织架构，人员，资本结构，主要产品及市场地位及技术优势等；

?通过查看公司领导的发言稿、会议资料，认识公司的管理风格、管理理念、部门协调沟通的通常方式方法。

2．充分与主管上司进行沟通，取得支持，明确领导的期望：

?了解公司高层对公司发展和财务部的期望，以作为日后工作关注重点；

?掌握各个部门设置及其职能、公司的各项管理制度，考核制度，营销等业务流程，项目投资等；

?就工作的定位，重心和业务关键点与上司进行了充分的沟通和探讨；

?熟悉公司的财务运作情况及企业的文化，以便尽快融入该团队中；

?在沟通后马上列出阶段性日常工作计划，并且定期向直接领导汇报工作、学习进展；

?及时向上司沟通汇报他关心的工作进展情况和一些重要事项。

3．掌握财务部门员工情况，熟悉本部门工作流程、工作内容：

?了解公司经营状况，财务核算制度，账务处理，成本核算方法；

?通过员工资料了解部门员工的专业学历、业务能力、家庭状况、兴趣爱好等；

?查看账本和凭证熟悉帐务记载逻辑，以往的报销签批程序，付款审批程序，主要资产负债收入利润来源等等；

?召开内部会议，明确财务部门各个岗位的工作职责、工作方式以及工作饱和度，部门人员对工作的意见与建议；

?采用单个约谈方式，把握每位下属的思想情绪，具体分工和工作内容和流程，并要求其在近期内提供一份书面的岗位分工操作流程。

4．充分与其它部门经理进行沟通：

?利用部门交流的机会到各个部门工作现场了解公司业务的运作流程，产品服务市场规模、增长潜力及市场份额分布；

?了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况；

?听取其它部门对财务部门工作的意见和建议；

?定期与各个部门保持联系。

5．阶段性日常工作安排：

?拟订熟悉公司业务，制度，人员等各个方面情况的程序和时间表；

?依据公司高层要求积极配合其它部门处理相关工作；

?按照领导下达的财务目标，迅速开展起部门的日常工作，监督日常工作的有效开展；

?定期召开部门周例会，在会议上了解更多的信息，解决急需解决的问题；

?与同事多交流，询问，请教，争得同事的理解，配合和支持；

?定期将工作情况向直管上司汇报，重要财务决策及时向领导请示。

第三篇：论公司治理与公司管理的关系

论公司治理与公司管理的关系

公司治理自上世纪80年代以来成为理论界和企业界研究的热点问题。在中国，从1978年中国提出改革开放以来，随着国有企业建立现代企业制度及改革的不断深化，公司治理问题日益突出，并成为改革的攻关环节。那么什么是公司治理？它和公司管理的关系如何？

一、公司治理的内涵

1．公司治理的产生公司制是现代企业制度的主要组织形式。企业组织形式的发展经历了从独资企业到合伙企业再到公司企业的过程。在公司制组织形式下，企业业主变成了资金要素的提供者（投资者），公司依法成立，企业具有独立法人地位，投资者无权随意处置企业财产，只享有剩余收益权和剩余控制权。公司治理在公司制组织形式的出现后，随着所有权和经营权分离而产生的。在独资或合伙企业组织形式下，业主对企业的统治和支配的同时也表现为业主管理、运营企业的过程。

2．公司治理的概念

较早提出公司治理概念的是Tricker(1984)，他认为公司治理本身并不关注企业的运行，而是给企业提供全面的指导，监控管理者的行为，以满足超过企业边界的利益主体的合法预期。Keasey和Wright（1993）认为公司治理和责任机制在于确保代理人按照股东和其他相关者的利益行事。“公司治理实质上是公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现公司目标并最终实现其自身目标的过程。”（吴冬梅，2001）通过上面所述，公司治理是通过一定的权力机关来对管理者的行为进行指导来监控从而使其满足公司利益相关者的利益。

3．公司治理的理论基础

治理结构的设计和安排是基于一定的理论基础，这里主要有两权分离理论、委托代理理论、利益相关者理论。两权分离理论即“所有权与控制权分离的理论”，这一理论学说论证了公司治理结构问题产生的前提和过程，是公司治理结构理论的基本组成部分；“委托代理理论”论证了所有权与控制权分离的现代公司中，公司治理所采取的基本模式是委托代理制，这时公司治理结构的基本问题是如何具有独立利益的控制权主体最大限度地维护所有权主体利益的问题。“委托代理理论”是公司治理结构理论的核心组成部分，“利益相关者理论”是对“委托代理理论”的补充和发展，它完善了“委托代理理论”中关于委托人主体资格的论述，触及到了公司治理的深层次问题，即：到底谁是公司的所有者？或者说，公司治理的目标到底是什么？等等。

4．公司治理结构及内容

“公司治理结构就是公司各权力机关的组成方式，其实质是公司各权力机

关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。”（吴冬梅，2001）“在经济学家看来，公司治理结构是一套制度安排，用于支配若干在企业有重大利益关系的团体——投资者（股东与贷款人）、经理人、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构的主要内容包括：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理人和职工；如何设计和实施激励机制。”（钱颖一）其中控制权的配置是核心。综上所述公司治理主要关注的是企业的形成及其利益主体之间的关系。它通过建立一套的组织结构和制度安排并形成有效的激励和监督机制来保证利益相关者利益的实现。

公司治理结构的一般权力机构设置有股东大会、董事会、监事会和管理层。股东大会由全体股东组成，是公司的最高权力机关。股东大会通过信任托管选出董事，组成董事会，董事会是公司的决策机构，决定公司的发展战略、经营计划、预算、利润分配、总经理的任命、奖惩、解聘等公司重大决策的制定。监事会负责监督董事会和管理层运营公司的合法性和决策、执行的有效性等。管理层是执行机构，受董事会委托执行公司的目标方针。

二、公司管理的内涵

企业管理自1911年泰勒的《科学管理原理》问世标志着现代规范化的管理理论的诞生、之后经历了行为和结构学派、系统理论学派、权变理论学派。从整个管理理论的丛林中，其关注的核心都是企业内生产率的提高，而对企业的形成及其构成利益主体之间的关系基本不涉及，原因在于它隐含有一个重要的假设，即企业是事先存在的。正如Tricker(1984)所指出的“没有一个管理思想把公司治理当作一个特定的研究兴趣：传统职能式主流观点关注于管理者所做的工作——计划、组织、激励、控制和协调；行为和结构学派则侧重于通过人和组织取得结果；系统理论则着重于信息和决策；权变理论认为整个管理过程是不确定的。”Tricker是最早区分公司治理和公司管理，其在《公司治理》一书中明确提出公司治理的重要性及其与公司管理的区别。认为管理是运营公司，而治理则是确保这种运营处于正确的轨道。

三、公司治理与公司管理的关系

通过以上公司治理与公司管理内涵的简述，我们可把公司治理和公司管理的关系可以归结为以下几点：

1．从公司治理产生的根源来看，公司治理和公司管理是企业系统的两个有机组成部分，公司治理从企业管理中分离满足了股份公司管理的需要。

2．从公司治理机构责权划分来看，治理结构为公司管理提供了基本的运作框架。即公司的管理者只能在公司治理主体设定的公司目标和发展方向指导下进行目标的执行。从这个意义上来看，公司管理和公司治理具有共同的企业目

标。

3．公司治理和公司管理在公司实际运行中还是相辅相成的关系。缺乏良好治理模式的公司，即使有“很好”的管理体系就像一座地基不牢固的大厦，同样，没有公司管理体的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际内容。这可以从我国国有企业改革实践中得到证实。

我国国有企业改革，从1978年12月党的十一届三中全会开始，先后经历了放权让利、实施承包制、转换企业经营机制等阶段，这个阶段实际上是管理层面的变革，但是出现了“过度消费”、“过度投资”，内部人控制等现象，出现这种现象的原因主要是单纯的从企业管理来进行变革，而没有涉及公司治理关系，即出资人缺位，权责关系不明，政企不分等造成的。1992年10月，党的十四大提出我国经济体制改革的方向是建立社会主义市场体制，1993年11月，党的十四届三中全会提出我国国有企业改革的目标是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。从此我国国有企业改革进入了建立现代企业制度的新阶段，国有企业改革不仅兼顾公司管理同时也兼顾公司治理。当前的国有独资公司董事会试点工作仍然是建立与完善现代企业制度的继续。1994年国务院决定，选择100家国有大中型企业进行试点。之后，在国家经贸委的领导下按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的基本要求，积极稳妥地推进现代企业制度试点工作。重点完成以下工作：清产核资，界定产权，清理债权债务，评估资产，核定企业法人财产，确定试点企业投资主体，设置合理的股权结构，制定公司章程，建立公司治理机构，依法注册登记等。2004年2月，国务院国有资产监督管理委员会（简称国资委）为了进一步推进国有企业加快建立现代企业制，完善国有企业法人治理结构，进一步规范地行使出资人权利，决定选择部分中央企业进行建立和完善国有独资公司董事会试点工作，在得到国务院的批准后，国有独资公司董事会试点工作陆续开展起来。国有企业改革经过了企业管理改革到治理结构和管理改革同步进行的实践过程，这说明了，没有治理结构的改革，是不成功的改革，只有将管理变革和治理结构改革结合起来才能达到应有的目的，国有企业运行在效率和效果上才能达到预期的目标。

四、结论

随着目前公司股份经济的发展，研究公司治理与公司管理关系具有现实指导意义：

1．公司治理和公司管理是企业系统的两个方面，因此在实际运行中，随着企业的发展、企业经营环境的变化，公司治理结构和管理结构都要做相应的调整和变革，而不能只顾其一。

2．在公司治理过程中，治理结构运行的效率和决策效果直接影响到管理效

率的提升和企业经营效果，因此提高治理层的决策能力和决策人员的素质以及决策的科学性具有重要现实意义。

3．在建立公司治理结构时，要处理好治理机构内部的权责利的划分，建立有效的监督、激励、约束机制，使公司治理有效运行，同时兼顾利益相关者的利益，从而为管理有效运行提供了制度保障，近而有利于实现公司利润最大的目标。

——正信嘉和

第四篇：探析烟草企业公司治理与财务治理

探析烟草企业公司治理与财务治理 摘要：在坚持我国烟草专卖法的前提下，推行以母子公司运行体制，建立符合现代企业制度和现代产权制度要求的企业集团，是我国烟草行业进行体制改革的总体目标。如何在坚持以专卖法的前提下，合理有效的进行以市场导向为基础的烟草产供销的网络建设；如何在加强集团总部基于烟草行业的特殊性作出的行政管制下，实现集团总部的价值创造和子公司的自主经营等问题，是关系到我国是否能经济期刊/jjqk/理顺资产管理体制、实现中国烟草总公司的出资地位，真正构建有利于烟草行业的平稳发展和总体核心竞争力提高的集团管控模式的关键。关键词：烟草企业；财务管理

一、企业治理结构现状我国烟草行业历经长期的自主式发展，形成了以省为单位的烟草市场的分割局面，这种局面的形成是历史长期发展的结果。目前，烟草行业已经完成的改革是将原有的省级卷烟工业企业的国有资产统一上拨，再由其统一下放，明确中国烟草总公司作为唯一的烟草国有资产出资人的地位。“工商分离”改革后，形成了工业生产和商业销售两条独立的管理流程。在卷烟工业环节，实行中国烟草总公司与经重组兼并后的地区卷烟工业企业的二级母子公司制，省级卷烟工业企业下属还有具备一定生产能力的大型卷烟厂或者是国际化的卷烟集团公司。在商业环节实行总公司与省级烟草公司、省级烟草公司与地市级烟草公司三级体制，总公司对省级烟草公司行使出资****利，省级烟草公司代表总公司对地市级烟草公司行使出资****利。

二、企业治理中的财务治理公司的创立、生存与发展都离不开财务资本，公司治理结构的设计和安排以财务资本的保障为前提，公司治理机制的建立也依托于财务资本的提供。没有财务资本的投入，公司不可能作为一个经营主体存在下去，公司治理问题也就无从谈起。因此完善公司治理的过程及治理目标的实现离不开财务资本。公司治理结构的完善也离不开股权结构的调整。股权结构是指各种股权在公司中所占比重，其实质是有关不同财务资本所有者投入公司的财务资本的比例搭配问题，是通过财务资本的多元化安排来优化财务资本内部结构的问题。优化股权结构的根本目的是促使公司投资主体多元化和公司股份分散化，确保持有不同种类股份的股东之间形成合理的权力制衡和监督机制，推动企业决策民主化和科学化，从而提高公司治理效率。此外，广义上的公司治理目标是确保股东、职员，债权人及其他第三人和公共利益实现最大化，财务资本的不断增值和积累是实现这一目标的根本保证。

三、烟草企业的公司治理和财务治理鉴于卷烟工业生产环节的重要性和复杂性，我们的集团组织结构分析主要集中在工业生产环节。对烟草集团内部改造的过程中，至关重要的一点是如何实现集团总部对整个系统的价值创造，也就是中国烟草总公司如何对它的各级下属发号施令能够产生最大的效用，同时下属之间积极配合充分发挥协同效应，从而提高核心竞争力。

结合中国的国情。在选择集团组织结构模型和设计组织架构时，必须要考虑到多个矛盾体的统一。一方面要考虑专卖专营和政企合一的特殊背景，另一方面也要坚持以市场导向为基础。一方面要对庞大的烟草系统实行统一领导和垂直管理。另一方面为了提高效率也要强化专业分工、鼓励内部竞争，也就是要将适度集权和有效分权统一起来。

(一)总部的职能定位要实现集团总部的价值创造和功能建设，首先必须对集团总部的职能进行明晰准确的定位。战略管理、资源配置和交易协调管理与控制是总部的核心职能，企业制度和管理方式的设计与实施是总部的一般职能。其中，企业制度包括组织结构模式、决策权和经营权的配置、政策、规章和程序、企业文化等；管理方式包括预算与经营计划管理、风险控制和危机管理等。

(二)集团组织结构的类型按照上述总部的职能定位和实施方式的不同，通常可以将集团组织模式分为：运营控制型、战略管控型和财务控制型。由于我国烟草生产企业存在以下特点：第一，产品结构是二到三个相互关联的多元化结构；第二，省级卷烟工业公司代表总公司对下级卷烟厂或者卷烟生产集团行使出资权；第三，行业体育论文发表/tylwfabiao/改革正在进行

中，试点的卷烟企业在现代公司制的管理模式上还不成熟。因此，笔者建议对中国烟草总公司定位于战略控制上，对集团组织模式采用战略管控型。战略管控模式的特征在于总部扮演着帮助核心业务和新兴业务的建立和开展，下属企业仅仅对被授权的部分职能行使决策权，除此之外的任何决策都必须通过总部。同时，下属企业一般作为利润中心，企业之间业务的关联度很高，集团总部的能力较强，对下属企业的实际控制力也很强。

第五篇：浅谈公司治理与内部控制的关系

湖北经济学院法商学院专科毕业(设计)论文

目录

摘 要............................................................................................................................2

一、公司治理与内部控制的概念................................................................................3

（一）公司治理的含义.....................................................................................................3

（二）内部控制的含义.....................................................................................................3

二、公司治理与内部控制的联系................................................................................4

（一）公司治理与内部控制统一于实现企业的目标...............................................4

（二）公司治理与内部控制都遵循相互牵制、制衡的原则.................................4

（三）公司治理与内部控制具有共同的载体............................................................4

（四）公司治理和内部控制有着重合点.....................................................................5

（五）公司治理与内部控制相互促进、相互影响...................................................5

三、公司治理与内部控制的区别................................................................................5

（一）两者形成的机制不同............................................................................................5

（二）两者的内容侧重点不同.......................................................................................5

（三）两者的执行手段不同............................................................................................6

（四）两者的具体目标存在差异...................................................................................6 参考文献........................................................................................................................7

湖北经济学院法商学院专科毕业(设计)论文

摘 要

公司治理是现代企业制度的核心内容，内部控制是现代公司内部管理的重要组成部分，同时，内部控制有效运行离不开良好的公司治理结构，公司治理结构是实施内部控制的环境制度，有效的内部控制将促进公司的发展。本文首先从解释“公司治理”与“内部控制”的概念入手，进而分析两者之间的相同、不同和联系。

关键词：公司治理，内部控制，关系

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一、公司治理与内部控制的概念

（一）公司治理的含义

它是通过契约制度的安排，用于处理企业不同利益主体，股东、债权人、管理者，职工之间的关系，以合理配置剩余索取权和控制权，建立合理的约束和激励机制，以实现企业目标的系统性制度安排。公司治理解决的是股东、董事会、经理及监事会之间的权责利划分的制度安排问题。有了完善的公司治理机制，就相当于企业有了较强的免疫系统，能为企业的健康发展提供有效的保证。反之，失去公司治理就会出现各利益主体之间的利益失衡，企业就如同失去了免疫系统，就会出现这样那样的问题，难以健康发展。

（二）内部控制的含义

内部控制是企业董事会及经理阶层为确保财产安全完整、提高会计信息质量、实现经营管理目标，而建立和实施的一系列具有控制职能的措施和程序。COSO 委员会 1992 年提出并于 1994 年修改的《内部控制———整体框架》中对内部控制进行如下描述：内部控制是由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。其组成要素包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五部分。我国 《独立审计具体准则第 9号———内部控制与审计风险》所称内部控制，是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的完全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策和程序。

二、公司治理与内部控制的联系

公司治理与内部控制的存在很多共同点，例如两者的产生都源于现代公司制的两权分离。公司制企业出现后，企业的剩余索取权与控制权在一定程度上分离，形成了所有者与经营者之间的委托代理关系。由于委托人与代理人之间信息不对称，没有完备的契约加以约束，以及“道德风险”和“逆向选择”的存在，代理人有可能会采取不利于股东的行动，偏离股东的目标，即产生代理问题。这时，客观上要求有一整套相应的制度安排来解决二者之间的利益冲突，公司治理便应运而生了。公司治理的产生正是解决企业内部的代理问题，从而保证企业各主体

湖北经济学院法商学院专科毕业(设计)论文 的利益。内部控制作为一种系统的制约机制，它是委托人授权代理人从事某项活动，保证代理人的行为能够符合委托人利益最大化的要求，而采取的相应控制措施和手段，其产生根源同样是为了控制代理问题，降低代理成本，减少企业的内耗。

（一）公司治理与内部控制统一于实现企业的目标

公司治理的目标是保证企业运行在正确的轨道上，防止董事、经理等代理人损害股东的利益。而内部控制的主要目标是合理保证财务报告的可靠性、经营效率和效果及对法律法规的遵守，经济有效地使用企业资源，以最优方式实现企业目标的实现。健全的公司治理是企业目标得以实现的保证，只有实现企业目标，股东财富最大化才能实现。因此，内部控制和公司治理都统一于企业目标的实现。

（二）公司治理与内部控制都遵循相互牵制、制衡的原则

完善公司治理的目标就是建立董事会、监事会、经理等利益相关者之间的相互牵制、制衡关系。因此，法人治理也可以看作是广义的内部控制机制。事实上，早期的内部控制概念就指的是内部牵制，同时，内部牵制既是内部控制的一个基本的原则，也是内部控制的一个基本内容。

（三）公司治理与内部控制具有共同的载体

公司治理的完善与企业内部控制的加强都必须依靠企业的会计信息，两者具有共同的载体。信息是所有控制的前提，会计信息与公司治理相辅相成，公司治理机制有效才能保证会计信息的真实、完整、及时，会计信息真实、完整、及时是公司治理的基本条件，也是实施内部会计控制的基本保证。

（四）公司治理和内部控制有着重合点

从内部控制的方法来看，现代内部控制的方法主要包括组织结构控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、资产保护控制、人员素质控制、风险控制内部报告控制、电子信息系统控制、内部审计控制等。内部控制中一些内容也涉及到公司治理。例如，组织结构控制实际上就包括两个层面:一是公司内部治理结构即股东大会、董事会、监事会、经理等之间的组织规划，二是经理领导的内部管理机构、岗位和人员之间的组织规划。前一个层次实际上就是公司治理问 题。因此，内部控制与公司治理有一些重合的地方。

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（五）公司治理与内部控制相互促进、相互影响

良好的内部控制是完善公司治理的重要保证。有效的内部控制可以规范会计行为，保证会计资料真实、完整；堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全、完整；确保国家有关法律、法规和单位内部规章、制度的贯彻执行。

健全的公司治理又是内部控制有效运行的保证。内部控制处于公司治理设定的大环境之下，公司治理是内部控制的制度环境。内部控制能否有效运行，与公司治理是否完善有很大关系。内部公司治理也可以讲是内部控制的一个方面。

三、公司治理与内部控制的区别

（一）两者形成的机制不同

从公司治理和内部控制形成的机制来看，虽然基础都是委托代理关系，但这两种委托代理的层次不同，进而主体也有所不同。公司治理是基于所有者与管理者之间的委托代理关系而产生的，其主体不仅包括股东、董事会、总经理，还包括债权人、社会公众、政府、社区等许多的利益相关者。内部控制则是基于管理 者当局与其下属高层管理人员之间、高级管理人员与低阶层管理人员、管理人员与一般员工之间的委托代理关系而产生的。所以其控制主体的构成是董事会、总经理以及其他职能管理部门等，仅限于公司内部。可见，公司治理主体的范围要比内部控制广泛的多，不仅包括公司内部的，还包括公司外部的。

（二）两者的内容侧重点不同

公司治理的主要内容是剩余控制权的匹配，股东、董事会、监事会、总经理之间的委托代理合同等等。它则更注重对企业整体的把握。内部控制的内容可以总结为内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息沟通及监控，细分主要指严密的规章制度、会计信息的核算与披露、业务的审批、执行与检查等。可见，内部控制更注重对内部具体经营及生产活动的管理。

（三）两者的执行手段不同

从内部控制的执行手段来看，在管理思想上更重视程序性的控制，主要的方法包括组织结构控制、授权批准的控制、预算控制、风险控制、电子信息系统控制、内部审计控制等。而公司治理则更重视行为和动机的抑制和激励，运用激励

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机制、监督机制与决策机制等有效手段来实现相互的制衡。

（四）两者的具体目标存在差异

公司治理的目标是在股东大会、董事会、监事会和经理层之间合理配置权限，公平分配利益，以及明确各自职责，建立有效的激励、监督和制衡机制其侧重点是实现各利益相关者之间的权利对等。而内部控制的主要目标是减少虚假会计信息，保护资产的安全和完整，提高企业生产经营的效果和效率。它的根本作用在于衡量和纠正管理层的活动，并按照目标和计划，对管理层的业绩进行评价，找出消极偏差之所在，保证企业预定目标的实现。

综上所述，公司治理与内部控制之间既存在差异，又互影响，是相辅相成、相互促进的关系。公司治理能促使内部控制有效运行，是保证内部控制功能发挥的前提和基础，是实行内部控制的制度环境；内部控制在公司治理中担当的是内部管理监控系统的角色。建立健全公司治理，保护投资者尤其是中小股东利益是当前资本市场发展的重大问题，而加强内部控制制度建设，保障内部控制制度的运行，是企业效率低下、会计信息失真的重要原因。因此，应当将这两个问题统一起来加以考虑。一方面，加强和完善企业内部控制，应从完善公司治理出发完善企业内部控制环境，防止少数人操纵公司经营和财务报告系统。应增强董事会的独立性，提高外部独立董事的比重，最大限度地维护所有股东的权益，降低代理成本。同时在董事会下设立主要由外部董事组成的审计委员会，对内部控制、会计信息质量、注册会计师聘任等进行评估和监督。另一方面，在完善公司治理的同时，管理当局应当建立健全内部控制，以提高经营效率防止舞弊行为。尤其应当加强权责分派和授权控制、内部报告、内部审计和预算控制制度，以促进公司治理的实现。总而言之，在工作中经营管理者应结合公司的实际经营状况把内部控制与公司管理有机的结合起来——在内部控制薄弱环节加强公司治理的建设，从公司治理的角度出发，建立和完善我国公司的内部控制制度。

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参考文献

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