大型房地产企业财务共享服务中心建设初探

第一篇：大型房地产企业财务共享服务中心建设初探

大型房地产企业友为财务共享服务中心建设初探

关键词：财务共享服务中心，地产行业,房地产企业

房地产作为我国经济的支柱产业成为大家关注的焦点，随着经济起伏，市场形势严峻。房地产企业经营管理急需调整，企业如何能渡过这场经济危机的寒冬，目前都摆在这些房地产老板们的面前，无论政府如何救市，外围环境只是表象，最终是否能够渡过这次考验，还要看企业本身：提高管理水平，练就一身御寒的本领才是硬道理。

各大房地产公司纷纷从外部策略和内部管理上做出调整、变革，可以说既有管理创新、组织创新、营销创新也有产品创新。“友为财务共享服务中心”（FSSC）成为地产企业管理模式的一个发展方向，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。本文主要针对大型房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容进行了探讨。友为财务共享服务中心服务于现代大型企业集团，具有如下优势。

1、支持企业集团的发展战略

随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分(子)公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分(子)公司的共同业务提取出来，放在友为财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分(子)公司完成的工作(登记总账等)，只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。

2、强化财务管控

随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分(子)公司财务组织是相对独立的。由于不同分(子)公司财务核算和财务处理的不一致性，各分(子)公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分(子)公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分(子)公司的财务信息，并通过网络为各分(子)公司和集团总部的管理者监控提供支持。

3、降低财务管理成本

Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率(ROI)平均为27%，员工人数可以减少26%。

“共享服务中心”已经在金融企业中普遍存在，金融企业前台业务处理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。目前，房地产企业为了提高业务处理效率、降低人力成本，也开始把目光投向“共享服务中心”的建设。共享服务中心是指与集团直接经营活动(前台)相对分离，并为前台业务提供服务和支撑的业务部门，也可以称之为“后台”。

针对房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容、运作模式我们进行以下探讨。

二、房地产企业财务组织、业务管理现状及分析

1、房地产企业财务组织、业务管理现状

目前国内大型房地产公司的组织结构一般为三个层级：集团公司、地区(城市)公司、项目公司。相应地，财务组织也分为：集团公司财务部门、地区(城市)公司财务部门和项目公司财务部门。就业态而言，房地产企业往往会涉足的多个领域，如：住宅、购物中心、酒店、写字楼、高尔夫球场、餐饮等。不同的业态的核算对象、科目会有不同，但是财务流程是可以通过标准化实现集中操作的。房地产企业财务部门的主要工作可分为以下几类。第一，收、退款业务。收款项包括收业主的房款、认筹金、诚意金、租金等；退款项包括退业主的面积差、税费、认筹金、诚意金等。第二，支付业务。支付业务范围包含：行政费用报销、合同或非合同支付、营销费用付款等。第三，资金划拨业务。主要是企业内部的资金调度。第四，不涉及资金收支、需前台提供账务处理依据的业务。主要包含：非常规会计期间计提的税费，如土地使用税、城镇土地使用税、房产税、印花税等；利润分配；期末需计提的减值准备；根据年度预算在年末计提待发生的销售费用、管理费用等。

2、分析

上述财务工作可以归结为：收付款、资金管理以及背后的核算管理。目前房地产企业每个层级的财务组织都有这些职能。在现有管理模式下，每个层级都须设置一定数量的财务人员，沟通成本、管理成本都比较大，由此造成的标准不统一、数据错漏、操作失误等问题也比较多。

不少大型房地产企业已经意识到这个问题，并已经在积极探索解决之道。通过考察这些业务操作过程，可以看出，除了收款和一些小额支付款外，其它财务业务的标准化程度较高，是可以集中于后台操作的。目前，已有个别房地产企业着手实施了“财务共享中心”的建设工作，并已经取得成效。可以预见，在不久的将来，会有越来越多的房地产企业会步入“财务共享中心”的建设道路。

三、房地产企业“友为财务共享服务中心”建设思路及内容

房地产企业“财务共享中心”建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入友为财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、付款审核、预算控制、财务年检、稽查、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。

房地产企业“财务共享中心”建设的核心工作：集中核算、集中资金管理。“集中”既指业务操作的集中，也指办公地点的集中、人员的集中。因此，需要对组织架构、业务流程、办公地点等做出重新安排。

1、财务组织架构、业务流程升级

按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员从成员单位中分离出来，并归属到友为财务共享服务中心，各地区(城市)公司、项目公司原则上不再设置会计核算人员，只应设立相关对接岗位(如：财务票据管理员等)，负责原始票据的合法性、合规性审核，并扫描上传辖内有关财务数据到后台，使得会计核算工作全部集中到后台，后台按专业岗位进行分工作业，一个会计人员可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，实现由友为财务共享服务中心集中处理各地所有项目的基础性核算服务，有效控制成本与风险。

2、财务系统升级

在组织架构调整之后，为了适应“共享服务中心”管理模式，一般须对公司财务系统进行流程、功能、性能方面的升级改造。对于现代企业 中，财务系统平台的稳定性及功能能够满足业务运行要求是建设友为财务共享服务中心的必要条件之一，如系统功能、流程、性能满足不了业务运行要求，财务共享服务将无法有效运营。

3、影像扫描系统建设

组织架构和系统流程调整完成后，友为财务共享服务中心面临的另外一个矛盾就是集中办公的要求与原始凭证分散产生的矛盾，为此，影像扫描系统的建设是十分必要的。影像扫描系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至友为财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。通过此系统的应用，审批人可以在财务系统中直接点击影像链接查看相关凭证影像附件。同时，节省了许多不必要的快递费及纸张的费用。影像扫描系统的建设对友为财务共享服务中心业务处理规模效益形成了有力支撑，使房地产企业能在较低的成本和较小的风险下，扩充了业务处理能力，提高了运营效率。

4、业务信息系统接口

房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。这些系统中的收支业务都需要

与友为财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。

四、房地产企业“友为财务共享服务中心”建设风险

1、人才流失风险

友为财务共享服务中心要求财务集中管理，打破了传统的分散式财务管理模式，实现财务会计与管理会计的分离。建设初期要将财务管理职能独立出来，这会引发组织架构及各级财务职能重新定位和划分，往往需要从各地区(城市)公司、项目公司调动财务人员到后台做基础会计核算服务工作；对于老员工来说，会产生工作地点不便、工作性质较单一的感受，甚至因职务级别下降等问题，导致员工离职率提高。

2、业务流程变更风险

友为财务共享服务中心建设要求根据组织职能的变化进行业务流程变更并加强业务—财务一体化建设，提高业务—财务协同性。流程设计不合理将导致共享中心的服务效率低，严重影响企业的运营效率。企业前后台财务要共同参与业务规划和流程设置，以提高流程变更的合理性。

3、IT系统建设成本提高风险

友为财务共享服务中心通常都是借助IT系统(财务系统、影像系统等)来实现，系统实施建设、系统升级优化、系统一体化接口建设及系统维护等要求专业财务信息化人员专门负责管理，并保证系统硬件及网络设备满足系统稳定运行要求，相对应的IT系统建设成本会比原先提高不少。

五、结论

前、后台业务分离是房地产、基础设施投资企业的一种管理创新，是管理模式的创新、组织结构的创新和经营理念的创新。这种全新的营运模式有利于房地产企业构建新型的业务组织体系，把自身的优势资源和管理能力集中在核心业务领域，以提升核心竞争能力。

想了解世界500强企业的财务共享案例吗推荐中化集团-江苏圣奥案例更多财务共享中心案列和方案可以联系友为软件索取，加微信公众号：ecaiwu 可以免费体验财务共享中心。

第二篇：房地产企业财务管理制度

公司财务管理制度

为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及房地产企业财务制度，并结合本公司具体情况，特制定本制度。

一、财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨，财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。

财务机构与会计人员

二、公司设财务部，财务部部长协助总经理管理好财务会计工作。

三、出纳员不得兼管会计档案保管和债权债务账目的登记工作。

四、财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，如实反映和严格监督各项经济活动。记账、算账、报账必须做到手续完备、内容真实、数字准确、账目清楚、日清月结、近期报账。

五、财务人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向总经理报告。

2、机器设备10年;

3、电子设备、运输工具5年;

4、其他设备5年。

固定资产以不计留残值提取折旧。固定资产提完折旧后仍可继续使用的，不再计提折旧;提前报废的固定资产要补提足折旧。

十二、购入的固定资产，以进价加运输、装卸、包装、保险等费用作为原则。需安装的固定资产，还应包括安装费用。作为投资的固定资产应以投资协议约定的价格为原价。

十三、固定资产必须由财务部会同办公室每年盘点一次，对盘盈、盘亏、报废及固定资产的计价，必须严格审查，按规定经批准后，于决算时处理完毕。

1、盘盈的固定资产，以重置完全价值作为原价，按新旧的程度估算累计折旧入账，原价累计折旧后的差额转入公积金。

2、盘亏的固定资产，应冲减原价和累计折旧，原价减累计折旧后的差额作营业外支出处理。

3、报废的固定资产的变价收入(减除清理费用后的净额)与固定资产净值的差额，其收益转入公积金，其损失作营业外支出处理。

4、公司对固定资产的购入、出售、清理、报废都要办理会计手续，并设置固定资产明细账进行核算。资金、现金、费用管理

十四、财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，金。

二十三、领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内，严禁空白支票在使用前先盖上印章。

二十四、正常的办公费用开支，必须有正式发票，印章齐全，经手人、部门负责人签名，经总经理批准后方可报销付款。

二

十五、未经董事会批准，严禁为外单位(含合资、合作企业)或个人担保贷款。

二十六、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。

办公用具、用品购置与管理

二十七、所有办公用具、用品的购置统一由办公室造计划、报经领导批准后方可购置。

二十八、所有用具必须统一由办公室专人管理。办理登记领用手续、办公柜、桌、椅要编号，经常检查核对。

二十九、个人领用的办公用品、用具要妥善保管，不得随意丢弃和外借，工作调动时，必须办理移交手续，如有遗失，照价赔偿。

其它事项

三

十、按照上级主管部门及总公司的要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。

第三篇：共享服务中心漫谈

共享服务中心漫谈

共享服务是近年来传入中国的新概念。共享服务的定义是：一种将一部分现有的经营职能（Business function）集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。共享服务模式的本质是对公司人力、资本、时间以及其他资源的优化。该业务单元就叫共享服务中心，又可称为服务共享中心，英文书写有两种形式，一是Shared Services Center，缩写为SSC；二是Centre for Shared Services，缩写为CSS。它是一种新的管理理念，把许多可以共享的业务都归纳为服务，建立一个提供服务的中心，让尽量多的业务部门分享这些服务，以提高效率，降低成本。它又是一种新的组织架构，把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来，转交给一个服务部门统一运作，即将分散的成本中心转化为利润驱动并逐步扩大的专业化事业部，而原来的组织本身只专注于核心业务或最有竞争力、附加值高的业务。进而使组织扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一种管理变革，因为不是简单的集中、集成和集约，而是企业发展战略、业务战略、组织战略、人才战略、技术战略、经营战略综合变革的产物；它又是一种信息技术（IT）应用的具体模式。信息系统的运维是这样，业务系统的运作也是这样。共享中心建设依托IT来支撑，提供业务共享服务也依托IT来支撑。因此，共享服务中心的模式已经是当前业务变革和信息技术应用的热点和发展潮流。SSC的概念如图1所示。

对于不同的服务对应不同的服务中心，例如信息技术服务共享中心（IT Shared Service Center，ITSSC)、会计服务共享中心（Shared Accounting Service Center）、数据服务共享中心（shared services data center）等。

共享服务中心通常先被跨国公司或巨型地域公司所采用，它把公司内各业务群或业务部门中共有的一些功能分离出来，由共享服务中心集中处理。比较典型的应用案例包括财务与会计、人力资源、文档、法律事务等共享服务。共享服务中心不同于服务集中化，也不完全等同于常说的“外包”。多数情况下，可以被认为是“内包”。所谓“内包（insourcing）”，就是指共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。当为公司其它业务部门提供服务时，就如同两个独立公司进行关联交易。1.共享服务中心的形成

共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业。20世纪80年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心。到目前为止，世界《财富》500强中的86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立SSC。国际上关于共享服务中心的学术研究和交流也很活跃。有Bryan Bergeron的《共享服务精要》一类专著出版，有各种国际会议召开。在亚洲，尽管起步较晚，但是其思想正在快速被接收和逐步实现。20世纪末，共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国，并有一些应用尝试，但还未达广为人知和广泛应用的程度。近几年，“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，推动了SSC思想和技术在中国的传播。

从管理角度看，服务共享中心的基础或孪生姐妹是业务外包。业务外包（Business Process Outsourcing, BPO）也是20世纪80年代出现的经济型的经营管理策略、理念和方式。它将一些传统的由公司内部人员负责的非核心业务较长时间地委托转包给外部的、专业的、高效的、固定的服务提供商，而公司自己则专注于核心业务、开发核心技术、生产核心产品，形成核心优势和核心竞争力。有所为而必有所不为，有所不为而更有所为。近十几年，业务外包在国际上蔚然成风，在国内也很快被接受。公司内部无法胜任的业务自然采取外包。另外，凡是可以削减成本、改善服务、提高响应速度、有利于增强核心竞争力的，尽管自己可以做、但是做不好，或者可以做但无增值的，都可以外包。就信息技术领域而言，也开始流行外包模式。这一外部组织也可视为一个外部的共享服务中心。

业务流程外包是将内部流程，通常还包括相关人员和固定资产移交给第三方供应商。第三方供应商可提供最佳实践和基础设施，以提高效率，有时还可减少流动资金需求。共享服务中心（SSCs）将部分内部职能合并到一个独立的利润中心，而该中心必须与那些外部提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。

通用电气在内的一些公司通过出售其全球共享服务事业部的股权，将其转化为独立的业务流程外包服务提供商，内部和外部的界限因此变得更加模糊。这两种模式的主要相似之处在于，它们都需要就业务展开竞争，并作为利润中心运营。

就技术角度看，信息技术特别是网络通信技术的高速发展为业务服务共享奠定了基础。共享服务中心首先要与原来分散的业务操作相连接，与原来的业务数据相集成，把共同的业务流程、信息、规则处理实现集约化管理、运作和共享。

归纳起来，建设服务共享中心的目的是：

· 从理念上将业务处理变成服务，把服务变成商品，以服务为中心。为公司内部服务，最终为客户服务。

· 在财务、人事、采购、后勤等定型且非核心业务领域提供服务。

· 减低业务处理成本和人工成本。

· 提高业务处理质量和信息报告质量，实现业务处理的自动化。· 提高业务处理流程标准化程度。

· 提高信息集成度和共享度。

共享服务中心的主要目的是通过流程标准化、重组和整合来获得规模经济效益。2．共享服务中心的应用

共享服务中心应用网络架构如图2所示。

图2 SSC业务网络结构

虽然中国当前在共享服务方面远远落后于西方国家，包括亚洲的印度，但是一些外国公司，尤其在银行业和制造业领域，已开始在中国建立区域性或全球化海外共享服务中心。在正在考虑外包流程的公司看来，中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如凯捷（Cap Gemini）、GE金融国际服务集团（GECIS ,GE的前印度共享服务中心，现为全球业务流程外包提供商(BPO))、IBM、电子资讯系统公司（EDS）、ACS公司以及埃森哲等，正逐步发展壮大、积累经验，不仅为国内子公司服务，而且为日本、美国以及欧洲的客户服务。目前国内应用还是以国外跨国公司为主。例如2003年，埃森哲亚太共享服务中心（APSSC）在上海成立。它是埃森哲全球五大内部共享服务中心之一。是一个多功能中心，为在10个亚太国家19个工作地点的14,000多名埃森哲员工提供支持服务。此外，作为全球服务中心之一，也为亚太区外的埃森哲公司服务。这些部门包括： 商务运营、客户服务管理、设施与服务、财务、人力资源、知识管理、市场营销、综合业务、调研、技术支持服务、翻译等。

１９９９年摩托罗拉公司在天津成立“亚洲财务结算中心”，先后成功接管了美国、加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉全球６０％的公司间业务，不久前正式更名为摩托罗拉全球会计服务中心。目前，摩托罗拉全球会计服务中心已经承担起公司９０％的全球应付账款业务，８０％以上公司间往来业务，８０％以上旅行和费用报销业务，７０％以上固定资产业务。到２００７年底，该中心将接管摩托罗拉在美国的固定资产业务，在欧洲３０多个国家的应付账款业务，在欧洲１５个国家的旅行报销业务和在欧洲２１个国家的公司间往来业务。员工队伍也将发展到２７０多名。

在建立共享服务中心过程中，各跨国公司采用不同模式。部分公司的全球企业服务集团进入中国。作为一个大型的德国化学制品、制药集团，拜耳集团建立了一个信息技术共享服务事业部——拜耳商业服务公司，在全球范围、尤其是在印度进行运营，并推动共享服务中心在上海的建立和扩展。作为世界上最大的化工集团巴斯夫选择了建立全新的共享服务中心。巴斯夫目前仅在欧洲就拥有100多个运营部门，大多数都拥有自己的人力资源、会计和其他支持性职能部门。2005年3月，巴斯夫宣布将欧洲的人力资源、财务和会计职能集中到柏林的共享服务中心。巴斯夫将在其他地区建立共享服务中心，其中有一个为中国提供服务。世界上最大、业务最具多样性的产业集团之一西门子也意识到有必要提高其截然不同的各个子公司的共同流程的效率，该集团已建立起一个单独的事业部——西门子商业服务公司（Siemens Business services, SBS）。建立共享服务中心的公司，包括HP、GE、福特等，已经从这种运作模式中获得了显著效益，例如成本就降低了40％。国外SSC和业务外包主要应用领域分类如图3所示。

图3 国外SSC和业务外包业务应用领域分类

除了公司内部自行建设SSC外，还催生了一批共享服务供应商（Shared Service Provider，SSP)，帮助客户制定共享服务战略，进行共享服务设计，建设共享服务中心，提供业务共享服务。例如CDP（C － Customer 客户，D－Diligence 勤勉，P－Professionalism 专业）是专业提供整体人力资源解决方案的公司，包括为客户提供人力资源业务共享服务(Shared Services)、人力资源业务流程外包(Business Process Outsourcing)服务以及技术支持服务（Technology Service)。CDP专注于为跨国企业和本土绩优企业提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整体人力资源解决方案。CDP使用世界一流的人力资源系统平台如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系统，采用先进的技术和“最优组合”系统解决方案，可以帮助企业在人力资源成本方面节省30%到50%。

国内一些大的集团公司，还很少有直接冠以SSC的举措，但是中国石化，海尔等在实施ERP的推动下，其财务模式变革可以说是准共享财务服务中心。总结国外SSC实施成功的经验包括：

· 以BPR 为前提。· 实现集团公司所有通用业务处理流程的标准化。

· 集团业务管理的集约化。

· 建设支持业务系统集约化管理的系统架构和基础设施。

· 明确SSC的目标和功能。

· 集团领导亲自参与。实施效果统计如图4所示。

说明：A—成本降低，B—改善服务，C—减少对核心竞争力的影响，D—提高效率，E—减少职员人数，F—实现规模经济，G—控制能力，H—内部专业技能不能利用，I—文化冲突，J—依赖性，K—初始启动成本大，L—风险。理想值为5。

日本的SSC应用具有很大的借鉴作用。据2003年数据反映，日本1500个被调查企业中有15%正在实施或准备实施SSC。据2005年ABean Research调查的销售额在2000亿日元以上（47%在8000亿以上）、员工数在3000人以上（50%在12000人以上）、60%包含50个以上子公司，共600个上市企业的数据反映，SSC在日本有了长足发展。其相关结果如图5、6、7、8、9、10、11、12所示。

图5 SSC准备和已经实施情况

图6 被调查企业分类

图8 被调查企业实施SSC的目的

图10被调查企业实施SSC的业务领域

图11 被调查企业实施SSC的效果

图12 被调查企业SSC的人员消减统计

共享服务中心的实施方法论有多种，现举几例。有的推荐为7步流程。如图13所示。

图13—1 实施SSC的阶段划分

图13--2实施SSC的阶段划分

为了获得成功，特别要注意四点。现状分析——了解组织流程，为转型设计愿景；组织重构——打破现有结构，打造专注于核心能力的新结构；标杆管理——为流程再造和规范提供最佳实践范本；商业案例——分析共享服务的优势和劣势。3．服务共享中心的发展趋势

通过日本的一项调查，未来企业关注SSC发展的目标如图14所示,仍然是成本消减、扩展服务、加强业务标准化、提高服务质量、提高竞争力等。

第四篇：小企业房地产企业财务管理制度

精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

第一章 资金审批制度

1、总则

⑴ 所有款项的支付，须经公司主管领导批准。如果主管领导不在公司，应以电话或传真的方式与其联系，确认是否批准款项的支付，事后请其在支出单上补签意见;

⑵ 财务专用章、公司法人章及支票必须分开保管，公司法人章由办公室主任负责保管，财务专用章和支票由出纳负责保管。办公室主任或出纳不在单位期间，印章应由法定代表人指定的专人保管。印章代管须办理交接手续，代管人员必须对印章的使用情况进行登记;

⑶ 财务部原则上不得将已加盖财务专用章及公司法人章的支票预留在公司，如因工作需要，需先填好限额，并经公司主管领导批准;

⑷ 开具的支票须写明经批准同意的收款人全称，收取的发票须与收款相符。如收款人因特殊情况需要公司予以配合支付给第三者，必须有收款人的书面通知并经公司主管领导批准;

⑸ 往来款项的冲转(指非正常经营业务)，须公司主管领导批准;

⑹ 非正常经营业务调出资金须经过公司主管领导批准;

⑺ 用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件，复印件不得作为原始凭证。如遇特殊情况须经公司主管领导批准。

2、施工工程用款审批制度施工工程用款由公司主管领导批准支付。其程序，按以下“施工工程用款支付审批工作流程”执行。施工工程用款支付批工作流程

3、行政费用支出管理制度

⑴ 公司管理人员的费用报销，须经公司主管领导批准后财务方可报支;

⑵ 涉及应酬等非正常费用，须公司主管领导批准。

3、公司差旅费开支制度

⑴ 公司员工到本市范围以外地区执行公务可享受差旅费补贴;

⑵ 公司职员出差根据需要，由部门经理决定选用交通工具;

⑶ 公司职员出差期间，住宿费用及补贴按以下规定执行： ① 房租标准： A、部门经理以上职员，房租标准为120元/日;B、一般职员，房租标准为100元/--------------------------精品

文档-------

精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

日。② 伙食补贴、市内交通补贴标准伙食补贴每人20元/日;市内交通费每人6元/日。

⑷、实际报销金额超出公司的补贴标准，需由部门经理或带队经理说明原因，报经公司主管领导审批后支付。

4、车辆维修费及汽油费管理制度

⑴ 公司车辆维修保养由办公室统一管理，应指定维修点，维修费用一般采取银行转帐的方式结算;

⑵ 车辆的易损备品备件由办公室统一安排采购，以支票支付。需用时应办理领用手续，并由办公室建帐予以核销使用;

⑶ 公司汽油票由办公室统一保管并设帐登记使用。

5、办公费用、会议费用及其他费用管理制度

⑴ 公司办公用具由办公室统一采购、管理;

⑵ 办公室设立帐册登记公司办公用品的采购、使用情况;

⑶ 办公室财产台帐为财务部附设帐册;

⑷ 办公室应对各部门领用的办公用品情况进行造册、登记、定期通报;

⑸ 公司各部门因工作需要，需邀请有关单位人员召开会议的，应由部门经理提出建议，报总经理批准，其会务工作由办公室统一安排;

⑹ 有关工资、奖金、福利费等各项津贴的发放标准由公司人事劳资管理部门制定，经总经理批准后报财务部备案。

6、行政费用报销制度

⑴ 公司行政费用现金支出范围为：向职工支付工资、奖金、津贴、差旅费，向个人支付的其他款项及不够支票起点100元的零星开支;

⑵ 公司职员报销行政费用应填写报销单，由经办人员填写，公司主管领导签字认可后报送财务部按照本制度有关规定进行审核，并按本章第1条的规定进行审批支付;

⑶ 应酬、礼品费用支出实行一票一单、事前申报制，批准后方可实施;--------------------------精品

文档-------

精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

⑷ 凡未具备报销条件(如没有对方单位的收款凭证)，需领用支票或现金者必须填写借款单。借款单留财务存底，待借款还回时财务开冲帐收据给经办人;

⑸ 支票领用单、借款单必须由经办人填写，公司主管领导签字，财务审核后，由财务部直接支付;

⑹ 银行支票如发生丢失，有关责任人应及时向财务部和开户银行报告。如系空白支票所造成的损失，丢失人员负有赔偿责任;

⑺ 其他有关费用及成本支出的程序以公司规定为准。第二章 工程成本管理制度

1、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。

2、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。

3、工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。

4、财务部主要负责工程成本的总体控制工作。

⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;

⑵ 负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。

5、工程中间结算程序。

⑴ 施工单位于每月25日之前，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在5日内送财务部会签;

⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。

6、工程决算程序。

--------------------------精品

文档-------

精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签;

⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准;

⑶ 大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算;

⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。第三章 财产管理制度

1、公司财产的范围

⑴ 公司财产包括固定资产和低值易耗品;

⑵ 凡公司购入或自制的机器设备、动力设备、运输设备、工具仪器、管理用具、房屋建筑物等，同时具备单项价值在2000元以上和耐用年限在一年以上的列为固定资产;

⑶ 凡单项价值在2000元以下或价值在2000元以上但耐用年限不足一年的用品用具均属低值易耗品。

2、公司财务部负责公司所有财产的会计核算

⑴ 公司本部使用的所有固定资产及公司所有办公用品用具由办公室归口管理;

⑵ 公司各施工工地使用机器设备、动力设备、工具仪器等由工程部归口管理;

⑶ 办公室和工程部应指定专人负责公司财产的业务核算，应设立台帐，登记公司财产的购入、使用及库存情况，负责组织公司财产的保管、维修并制定相应的措施、办法。

3、财产的购置与调拨

⑴ 办公室根据公司发展需要编制财产采购计划及进行市场询价工作，经财务部会签，报公司主管领导批准后方可采购;--------------------------精品

文档-------

精品文档就在这里

-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------

⑵ 财产购回后，应填写财产收入验收单。财产收入验收单一式两联，财务部凭财产收入验收单、财物发票及采购计划办理报销手续。财产归口管理部门凭验收单登记台帐;

⑶ 各部门需领用固定资产时，应填写领用单，领用单需经部门经理同意，报办公室审批，公司主管领导批准;

⑷ 固定资产的领用单由使用部门开具，领用单一式三联。一联由领用部门存查，一联送财产归口管理部门作为财产发出凭据，一联由财产归口管理部门定期汇总后向财务部报帐;

⑸ 财产在公司内部之间转移使用应办理移交手续，移交手续由财产归口管理部门办理，送财务部备案。

4、财产的清查、盘点

⑴ 公司财产归口管理部门应定期进行财产清查盘点工作，年终必须进行一次全面的盘点清查;

⑵ 各部门的年终财产盘点必须有财务人员参加;

⑶ 财产盘点清查后发现盘盈、盘亏和毁损的，均应填报损益报告表，书面说明亏、损原因。对因个人失职造成财产损失的，必须追究主管人员和经办人员的责任;

⑷ 凡已达到自然报废条件的固定资产，财产归口管理部门应会同财务部组织评估，评估情况上报公司主管领导，由公司主管领导决定处理意见;

⑸ 凡尚未达到自然报废条件，但已不能正常使用的固定资产，使用部门应查明原因，如实上报;属个人责任事故的应由有关责任人员负责赔偿损失;属自然灾害或其他不可抗力原因造成损失的，应上报总经理，决定处理意见

--------------------------精品

文档-------

第五篇：房地产企业财务分析指标

一、房地产财务分析报告财务分析的组织管理体系

1、财务分析实行统一领导、分级实施、归口分析的管理体系。

财务分析工作由集团财务管理部统一领导，由各二级子公司总经理主持按季召开财务分析会。日常办事机构设在财务部门，由财务负责人负责分析。各指标归口管理部门按月向财务部门提供本部门所管辖指标的完成情况，及时发现问题，寻找原因，提出措施以及需要平衡解决的意见。

2、有关部门的职责分工。

生产部门根据对材料进、出、存、退，辅助生产费用，工时，产品、副产品数量，安全库存、实际库存，集团内部调剂等的统计指标完成情况进行分析；对大修、技改等工程（按项目细分）实施情况进行分析； 销售部门根据对销售产品的种类、数量、单价，款项回收，内部销售、折扣与折让等的统计完成情况进行分析；

采购物流部门根据对材料需求，原材料市场价格，应付账款的统计完成情况进行分析；

工程管理部门对投资完成情况进行分析，对工程进度和质量监督提供分析依据；

行政劳资部门对日常办公费用、劳动工资、各种社会保险等执行情况分析；

财务部门负责根据有关部门报送的报表进行汇总，负责本公司综合指标分析，并对收入、成本（主要是可控费用）、利润、资金、债权债务等具体分析。为了及时反映各项经济指标的完成情况，积累分析数据，各公司财务按月编制会计报表（包括：资产负债表、损益表、现金流量表、管理费用及生产成本明细表）。

二、房地产财务分析报告财务分析的内容及主要指标

(一)、财务会计指标

1、获利能力分析指标

⑴销售利润分析指标

①销售毛利率＝销售毛利÷销售收入净额

销售毛利=销售收入净额－销售成本

=销售收入－销售折扣与折让－销售成本

此项指标反映企业产品每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利，毛利率是企业净利率的基础，没有足够的毛利率便不能盈利。同时销售毛利率也可成为企业制定价格策略时的参照标准之一。

②营业利润率＝息税前营业利润÷销售收入净额

息税前营业利润=营业利润+利息支出

此项指标反映企业通过销售产品创造利润的能力。息税前盈利是企业生存、发展的保障。没有足够的息税前盈利，说明企业赖以持续发展的基础薄弱。

③核心业务利润率＝核心业务息税前营业利润/核心业务销售收入净额

此项指标反映企业通过核心产品的销售创造利润的能力。该项指标可以作为对产品项目或业务项目进行价值评价的标准之一。

⑵成本利润分析指标

成本费用利润率＝营业利润÷成本费用总额

成本费用总额=销售成本＋销售费用＋管理费用＋财务费用

此项指标反映企业通过成本和费用的消耗产生利润的水平，该项指标越大说明企业的成本和费用的耗费越有价值。使用此项指标时，应注意财务费用性质对利润指标选择的影响，即若贷款无用于投资情况，则可使用营业利润为分子，否则应使用利润总额

⑶资产收益分析指标

总资产报酬率＝净利润÷平均总资产

平均总资产=（期初资产总额+期末资产总额）÷2

此项指标反映企业资产的运用能力，此项指标越高说明企业利用资产盈利的能力越高。

⑷资本收益分析指标

①净资产收益率＝净利润/平均净资产

平均净资产=（期初所有者权益总额＋期末所有者权益总额）÷2

此项指标反映企业利用自有资本获利的能力。

②资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额

此项指标反映企业自有资本的增值速度。

⑸收益质量分析指标

①核心业务利润占利润的比重＝核心业务利润/利润总额

此项指标反映企业利润的结构，若某种核心业务利润比例过重时，企业应注意利润来源的依赖风险，此时可以适时调整业务结构，进行多角化投资，以降低经营风险。

②营运指数=经营现金净流量÷经营所得现金

=经营现金净流量÷（净收益－非经营收益+非付现费用）

此项指标反映企业收益的质量，用于评价企业会计利益和现金流入的关系，此项指标应大于1，若小于1则说明企业的收益质量不够好。

⑹保障性分析指标

①销售营业现金流入比率＝销售商品产生现金流入量÷销售收入净额

此项指标反映企业销售商品所产生的现金流入，此数值越高说明企业产品回笼资金的情况越好，企业的运转也越有保障。

②资金安全率＝资产变现率－资产负债率

资产变现率＝（现金及其等价物＋良性债权＋适销存货＋可变无形资产）÷资产总额

此项指标反映企业资金的安全程度，同时说明企业资产能在偿还负债之后，可继续扩充发展的能力。

2、营运能力分析指标

①流动资产周转率＝销售收入净额÷平均流动资产

此项指标反映企业流动资产的管理水平，周转率越高说明企业流动资产的管理越好，也说明企业短期的偿债能力越强。此项指标可以分解使用，按应收账款、存货分解分析，或继续分解为原材料、产成品等。②营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数

存货周转天数=360÷存货周转率

=360÷（销售成本÷平均存货）

应收账款周转天数=360÷应收账款周转率

=360÷（销售收入÷平均应收账款）

此项指标反映企业存货转化为资金的周转速度，营业周期越短，说明企业的周转速度越快

3、偿付能力分析指标

①现金流动负债比率＝经营现金净流入÷流动负债

此项指标反映企业偿还即期债务的能力。

②资产负债率＝负债总额÷资产总额

此项指标反映企业的资产结构。通常情况下，若企业处于资产周转速度快、规模迅速增长的阶段时，则可以接受较高的资产负债率，否则，则应保持较低的资产负债率，以降低财务风险。

4、成长性分析指标

①销售增长率＝（本期销售收入－上期销售收入）÷上期销售收入×100%

此项指标反映销售收入的增长速度。

②净利润增长率＝（本期净利润额－上期净利润额）÷上期净利润额×100%

此项指标反映净利润的增长速度。

③资本积累率=本年所有者权益增长额÷年初所有者权益 ×100%