浅析交通运输行业集团化财务管理的思考

第一篇：浅析交通运输行业集团化财务管理的思考

浅析交通运输行业集团化财务管理的思考

来源:老苗汤 http://

摘要：影响交通运输行业中企业的核心元素在于企业的财务管理状况。文章从介绍了我国目前交通运输行业财务管理的现状，指出其中存在的很多问题，并提出要实行集团化的财务管理模式：基于交通运输行业自身的特点，遵循一定的财务管理原则，实行强有力的集权管理模式，集权与分权适当结合的模式，实行彻底的分权管理模式等三种管理模式。最终实现我国交通运输行业的集团化财务管理，在具体实行过程中，还要注意扬长避短，积极利用有利方面，使得我国的交通运输行业能够持续健康发展。

论文关键词：交通运输业 集团化 财务管理

交通运输行业的财务管理工作，能够直接影响我国交通运输整个行业的发展前途，甚至关系到我国和谐社会的建设成果。虽说我国的交通运输业在这些年来，也已经取得了较大的改革成果，很多交通部门也进行了适当的职能机构的调整更新，制定并逐步完善了一系列财务管理制度，使得我国交通运输业的财务管理呈现出不错的一面。但是，交通运输业的财务仍然存在很多管理方面的问题。本文主要探讨交通运输行业实行集团化的财务管理模式，来集中管理该行业的经济命脉——财务。所谓集团化管理，是指各个公司实体，把资产、资本和技术等核心因素整合起来，全盘控制、统筹安排，以实现集团整体的经营战略为根本目标，最优化的配置集团内各项资源，使得该行业集团向着多元化、多领域和多业态的趋势发展的一种高级

管理模式。同样，交通运输行业的财务管理，作为行业的经济中心工作所在，实行量化的、科学的集团化财务管理模式，将是适应现代社会飞速发展的信息技术的需要，也是当前知识经济时代的迫切要求。

一、交通运输行业财务管理现状及存在的问题

交通运输行业的财务管理主要包含了投资和筹资两个方面的内容。扩展开来说，交通运输行业的财务管理包含了多样化的筹资方式和多种融资渠道；资金的筹集、投放、耗费、回收和分配等五方面的财务管理活动内容；进行投资预算和编制，提出投资方案和评价方案，最终给出一定的投资决策；衡量资金的使用效益和时间价值；对交通行业的成本进行管理；以及加强交通运输业其他与财务管理相关的管理，使之很好的结合在一起，以期相互监督，实现资本的保值和增值效益。交通运输行业目前的财务管理存在一些缺陷和问题：普遍存在财务内控管理比较薄弱的情况；领导层不够重视财务管理，财务管理的整体意识比较淡薄；财务管理基础工作职责不清，监督不到位，导致工作整体效果差；会计人员的整体素质偏低，会计核算不规范；会计核算的信息真实度不高，甚至完全失真，主要是因为财务管理的环节不透明公开；缺乏有效的财务监督体系，很多企业重核算轻管理；交通资金不能及时到位，甚至被滞拨、挪用或占用等。

二、交通运输行业财务管理原则

交通运输行业具有流动性和分散性等特点，因此，交通运输公司多为由多个具有相对独立的分公司组成的跨区经营的集团化的资本运营实体。在管理这种类型的交通行业的时候，要注意遵循一定的管理原则，才能成功实行交通运输行业的集团化财务管理模式。一般来说，有两个原则需要认真分析和执行：

在保障集团公司整体利益的前提之下，把发挥集团的集体优越性和充分尊重分公司的相对独立性有机的结合起来，充分调动并实现各个分公司的积极性和主观能动性。（1）以资本运营为核心。交通运输行业中的各个集团分公司无论从事何种经营活动，都要维护集团的整体利益，其财务管理也不例外，各个集团分公司的财务管理也必须以资本为管理的核心所在，切实建立资本运营的责任制原则，使各个分公司在一定的约束与激励机制的前提之下，真正为不同的利益主体的资本经营活动负责；

（2）集权与分权有机结合。交通运输行业的各个分公司，必须及时调动各个集团内部的多种力量，使之聚为一体，既要发挥集团的整体统一决策性，又要充分重视各个分公司的主动性和创新能力。因此，交通运输行业的企业要在财务管理上适时地运用集权与分权相结合的方法，灵活应变，一切以更好地完成集团公司的目标、任务为根本任务，并为最终取得最佳经营效益而服务。

三、交通运输行业财务管理基本模式

（1）集权管理模式：要加强对于现金流的管理，把各分散的现金集中起来统一管理，加强对银行账户，现金预测和筹资的管理；还要加强对于预算、价格、信息、财务制度和财务从业人员的统一集中管理。（2）集权与分权结合模式：交通运输行业的投资管理往往倾向于采用集中管理，防止出现只投资不管理的现象，规范分公司的投资行为。对于利润分配，也要保障集团公司的整体利益和个人利益，做到整体与个人利益兼顾。（3）广泛彻底的分权管理模式：交通运输行业的财务管理实行集团化管理模式，并不代表公司内部财务不存在任何的财务独立，而是指分公司在集团公司审定的决策范围内，可以自主经营、自负盈亏，对自己的生产经营、投资、分配等享有法定的经营权。

基于以上财务管理模式，交通运输集团可以建立财务中心和监察审计中心，这两个中心之间地位平等、各司其职、各负其责。集团公司还可以设立和运作市场财务部，主要是参与市场调研、分析，编制市场费用支出预算，参与运输合同、租赁经营合同管理，配合市场价格定位，协助相关款项回收，规避市场经营风险等。

四、实行科学量化的集团化财务管理模式

交通运输行业作为我国国民经济的重要组成部分，自成一个经济体系，最初流入的是现金，最终流出的也是现金。因此，加强对于交通运输行业的财务管理显得尤为重要。目前，我国的交通运输业集团化财务管理存在的问题有以下几个方面：

（1）财务信息方面。无法有效掌握全面的财务信息；无法快速传递财务信息；无法保证形成独立的财务信息。（2）财务控制方面。财务制度不统一；财务预算不统一；财务资金费用管理不统一。（3）财务监督方面。财务风险标准不完善；集团内部审计职能不健全；持续监督意识不强。（4）财务考核方面：财务考核的评估报告体系不完备；奖惩制度不能有效贯彻执行；考核主体不规范，会计核算处理不统一、财务指标运用不一致等。针对实际工作中存在的管理问题，我们必须改革现有的集团化管理模式，真正建立起一个科学有效的集团化财务管理模式。我们可以从以下几个方面来尝试：（1）建立并完善由总会计师领导的财务组织和管理结构，实行一定程度上的集权式财务管理，对整个集团的财务实行全过程、全方位的统一管理。

（2）建立并完善集团整体的内部控制制度，可以有效防止资产流失，实现资产保值增值，为集团的财务控制打下坚实的制度基础。（3）建立资金管理中心，实行统一的资金管理，提高资金使用效率。（4）建立财务信息网络系统，实行全面预算管理体系，使管理人员可随时调用，及时发现问题。（5）建立统一的税收筹划管理体系，确保集团各分公司的正常运行，确保集

团经营的良性循环。（6）合理确定投资回报率，建立各项指标执行情况的指标管理体系，使绩效考核体系不断完善和科学化。

总之，交通运输行业由于自身的流动性和分散性等特点，必须尽快革除传统的财务管理模式中的不足之处，真正建立起一个科学量化的集团财务管理模式。其中，公司集团化财务管理的重点在于集团化的财务控制，具体的操作手段是要实行集团化的财务监督和财务考核，并采取集团化的财务信息披露评价体系等。交通运输行业只有实现科学的集团化财务管理，才能最大程度的防范财务风险、提高经济效益，最终实现集团整体价值的最大化和最优化。当然，交通运输行业的集团化财务管理，除了上述的几个方面以外，还要加强对财务人员、监事会监督、股本结构控制、集团内部审计、集团财务信息系统等方面的管理。只有真正实现一体化的集团化财务管理，才能使整个集团公司统筹管理，在保证集团各公司财务一定独立性的同时，又保证了财务信息的真实有效和统一性。

第二篇：集团化财务管理论文

锦宸集团多元化经营财务管理初探

各位领导、各位朋友：

锦宸集团是2003年改制后成立的,现有20个分公司,12个全资和控股子公司,涉及的行业有建筑业；房地产开发；有一家三星级的酒店；有姜堰地区规模最大、营业面积2万平方米的百货零售商场——锦宸商场；有6000多名在校学生的泰州市民兴实验中学；有与房地产开发相配套的金属及塑钢门窗的生产制造企业；还有注册资本6000万元的农村小额贷款公司；在哈尔滨、西安、重庆、武汉、昆明、上海等地设立分公司。企业集团的建立,改变了传统单一的企业组织内部结构关系,从单一经营到企业集团的多元化经营,其财务管理职能也发生了巨大转变。集团化财务管理是否得当是决定集团公司规模发展,稳定发展的重要因素.几年来就如何抓好企业集团的财务管理我们进行了很多有益的偿试。

一、狠抓对财务人员的管理,完善会计委派制,加强会计队伍的建设

1、完善会计委派制。我们知道一切管理工作的基础首先是人,在实际工作中我们首先抓住财务人员。过去我们也抓财务人员,也实行了模糊概念下的会计人员委派制,向各个分公司、子公司委派财务人员,名义上是委派,但财务人员在实际工作中很难发挥作用,因为财务人员的一切工资待遇和薪酬在各个分公司和子公司发放,财务人员的一切活动受制于其所在的部门,不能独立, 财务人员的委派流于形式,不能起到很好的监督作用,抓到最后的结果是:站得住的顶不住,顶得住的站不住,财务人员只能是两头受气，这就造成了基层财务管理工作的相对被动状态。经过几年的实践和不断完善,我们在集团公司内重新实行财务人员委派制,建立和完善了财务人员委派 1

制度。公司所有财务人员受集团公司财务部统一领导和分配，定期轮岗，一般是2～３年，能上的则上，不能上的坚决下，不搞任人唯亲。在考核管理上，将财务人员的薪酬管理和绩效考核全部归集到集团公司财务部,不受任何子公司和分公司的约束,并就对各部门管理费的上缴、借款及资金使用费的归还、工程款及销售款的回笼、会计基础工作、财务人员职业道德、财务人员出勤天数、财务人员遵章守纪、团结协作等七个方面制定了财务人员百分考核制，与全体财务人员签订了责任状，该奖则奖，该罚则罚。委派制的实施，激发了财务人员的工作热情及责任感。到去年底有４名财务人员得到晋升和重用，有２名被清退，离开了会计岗位。

2、抓财务人员的职业道德建设

在实际工作中,我们要求全体财务人员要不断加强自身的道德修养, 做到秉公办事,公正执行各项规章制度,不循私情,不谋私利, 以大局为重,服务好部门,从而服务好全局。一是要求诚信为本，做老实人，办老实事，说老实话，不欺上瞒下，不弄虚作假，如实反映各单位的经济活动和财务收支情况，要不为他人所左右，不因个人好恶而取舍，如实记录反映，从原始资料的取得，凭证的整理，帐簿的登记，报表的编制，到经济活动分析，都要做到实事求是，财务人员要根据公司制定的“财务人员委派办法”和“岗位责任书”的要求去做，不要滥用委托的授权，在不超出公司规定的范围内从事活动。反对报喜不报忧、弄虚作假、不实事求是、反对只局限于本部门的利益、没有集体主义观念、没有团队精神、只为某些人谋求个人或一方利益的不良做法。二是要求财务人员要操守自重，要有爱岗敬业的职业情操，杜绝财务人员“拖”、“懒”、“贪”的不良行为，反对贪图点

私利就丧失职业气节和骨气，反对看人办事、看利办事，要做到清正廉明，要有吃苦耐劳，不计较个人得失的思想境界。

3、抓财务人员的理论学习,不断提高财务水平。随着企业多元化经营的发展,会计的业务也在不断的变革中。我们要求财务人员要不断地学习，集团公司每年组织一次全体财务人员培训，邀请知名的学者、老师前来授课，不断接受新的专业知识，同时还参加继续教育的学习,参加会计职称的考试、注册会计师的考试和高级会计师的考试。公司基本上每年都有人通过这些科目的考试。通过这些学习，财务人员既拓宽了自己的知识面，也提高了自身的理论水平，增强了实际工作中的可操作性。

二、抓制度建设

我们在实行财务人员委派制的同时制定了一系列的财务规章制度, 如《资金使用管理办法》、《项目成本考核办法》、《备用金管理办法》、《差旅费报销制度》、《薪酬管理制度》、《财务报销制度及流程》等，财务人员在实际工作中必须要一切按制度办事，财务人员只有一切按制度办事才能不怕得罪人,才能敢得罪人。

三、抓资金管理。

资金是企业的血液，资金管理是企业财务管理的核心，是企业管理的重中之重。加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞大的项目研究与投资融资，以及监控资金有使用，有效的防范财务风险具有极其重要的作用；同时还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。为此

集团公司成立了隶属于财务部的资金结算管理中心，建立了网上银行，方便了几十个账户资金的调剂余缺。集团公司还专门制定了《资金使用管理办法》，该办法规定，集团公司的资金一律实行有偿使用，驻外分公司、项目部必须在所在地工行或建行开设结算户，同时并入财务部的网上银行，接受财务部的管理和监督。商场和酒店的营业款每天必须按时缴存银行。对学校的收款着重抓好学期开学前集中缴费的几天，一是增派人手，二是和相关银行联系委托收款。各分子公司需要大额资金，必须先出据借款借据，说明资金用途，资金的使用计划，项目的可行性分析报告，借款担保手续，借款归还期限报董事长批准后方可到财务部办理借款事宜，并按时归还借款本金和资金使用费。公司对讲诚信、按期归还的借款单位或个人，在项目需要资金时优先安排，对违反资金使用规定，未按规定用途使用资金的，公司有权终止借款合同，收回资金，并按挪用资金数额的2%收取违约金，对不按规定将资金回笼到公司指定的帐户，将按标的额分别给予负责人和财务人员1%的经济处罚。各分子公司、项目部资金周转困难，经总公司批准，可针对项目采取合作承包，风险共担的办法，由所在部门职工参与投资，参与管理，共享收益，所筹资金必须专款专用。各分子公司、项目部未经总公司书面批准，不得向本单位以外的单位或个人借款或集资，未经总公司法定代表人授权，不得以公司的名义或资产为他人提供担保。

四、加强预算管理，加强成本核算。古人说得好，凡事预则立，不预则废，预算是驾驭企业的“缰绳”。预算管理要以财务管理为中心，以企业目标利润为目标，以现金流量为基础。每年公司财务部遵照董事会批准的目标方案，汇总整理各部门的基础资料，编制全额资金预算、经营性开支

和非经营性开支预算，并将总预算分解为单位或部门的责任预算，控制非经营性开支，控制宾馆酒店的营销费用，控制厂里的经营和销售费用，控制学校的总支出。各分公司、项目部按工程项目编制工程预算，财务人员在进行项目核算时以预算基础，按工程进度，时时对工程成本进行比对，找漏洞，找差距，总公司在经营期间制定反馈制度，定期进行检查，掌握执行情况。

五、实施财务软件管理

目前集团公司所有分、子公司一律实行机上作业,序时记帐,让财务人员尽可能地多抽出时间从事后监督变成事前监督。今年底明年初，集团公司还将全面实施 “ERP”，以满足集团公司汇总、合并报表的需要，并为集团数据信息的采集、保证信息的真实准确，考核口径的一致等实施集团化管理工作奠定稳固基础。

六、加强内部审计，强化财务管理责任

企业内部审计对所有者负有监督的责任，是促进企业廉政建设的客观需要，也是企业降低财务风险、强化财务管理责任的需要。锦宸集团自成立以来就成立了审计部，制定了集团内部审计制度，有计划、有对象、有重点地组织审计活动。对各分、子公司的财务情况和经营成果、年终分配进行年终审计，对部门负责人进行离任审计。同时，还接受并全力配合国家审计部门、税务、工商部门和社会中介机构的审计。

以上只是我们在集团化经营中进行财务管理的一点探索，不足之处望各位批评指正。

第三篇：集团化思考

关于医院集团化的思考

一、医院集团化的国家政策及导向：

2010年7月2日，李克强副总理在全国医改专家会上强调：要本着‚上下联动、内增活力、外加推力‛的原则，积极有序推动公立医院改革。加强大医院与基层医疗卫生机构的长期对口联系和分工协作。

2010年7月6日在武昌召开的湖北省卫生系统深化医药卫生体制改革工作会议上：

湖北省卫生厅厅长焦红：鼓励城市大型三甲医院组建医疗集团和医疗联合体。鼓励部省市大型医疗机构托管一般医院。

湖北省卫生厅书记杨有旺指出：创新公立医院发展模式。在以城市大型三甲医院为核心，以县级医院为主体，积极在省市县探索组建医疗集团，实行统一领导、统一管理，实现资源共享。

2010年7月22日，在鄂州市召开的湖北省公立医院改革试点工作会议上：

卫生部马晓伟副部长指出：优化资源配臵。中央、省、市、县级公立医院和基层医疗卫生机构的帮扶指导，在这个基础上建立分级医疗机制。

张岱梨副省长指出：要抓住公立医院改革的核心。公立医院改革的核心就是创新体制、机制。另外要研究探索建立与基层医疗机构的分工协作机制，按照分级医疗，双向转诊，提高医疗服务的协调性、连贯性和整体性的思路来研究这个机制。2010年的全国卫生工作会议指出：‚卫生改革的根本目的是要不断增强卫生事业的活力。医院的深化改革关键在于更新观念，主动适应形势，在经营机制、服务模式、竞争方式等方面实行战略性转变

江苏省省委常委、杭州市委书记、市人大常委会主任王国平指出：推进名院集团化办医，落实科学发展观、破解人民群众‚看病难‛问题，意义极其重大。名院集团化办医是一个难解之题、必解之题。在推进名院集团化办医的过程中，会遇到名院‚牛奶‛会不会稀释、医疗费用会不会增加、医院的业务能不能吃饱、公立医院改革会不会走偏方向等疑虑和担心。

二、医院集团化的国内联结方式和运作模式

改革开放以来，在中国卫生界出现两次医疗资源重组高峰。第一次是80年代．第二次是90年代至今。

第一次医疗资源重组是以医疗协作联合体为主要形式的，以解决城市医院看病难和住院难为目标，终结于医疗资源的丰富、规模的扩大、供求的改变、利益的冲突；

第二次医疗资源重组是在第一次医疗资源重组基础上的螺旋上升，起源于市场经济体制的不断发育、医院竞争的日趋激烈，尤其是城镇医疗体制改革的不断深化、区域卫生规划的实施、医疗服务体系、卫生管理模式、医院运行机制及各种利益关系的改变。目标是适应市场经济和卫生改革的需要，合理配臵卫生资源，发挥规模效益，提高竞争力，建立优质、高效、低耗的卫生体制，促进卫生事业的发展，更好地保障人民健康。医疗集团的建设成为第二次医疗资源重组的主要模式，因为其借鉴了企业集团的经验，比较容易从组织形式、管理方法等方面取得突破．也确实能解决资源重组的许多问题。目前在全国许多城市已经开始组建医疗集团，寻求医院发展的新路子。

1、松散协助型

以1996年12月组建的南京市鼓楼医疗集团为代表。该集团以鼓楼医院为中心，以地域优势和学科专业优势为纽带，联台周围专科医院组建而成松散协作型医疗集团。集团内部实行检查、会诊、转诊等合作，以协约管理为主要形式，没有隶属关系，相互联合的各个单位法人、产权、人事、分配等方面仍各自为政，经营上独立自主。

2、联合兼并型

以上海瑞金医院和天津市第一中心医院医疗集团为代表。被兼并医院纳入核心医院统一管理，建制撤销，产权转移，人员合归；被联合医院由核心医院派员直接参与管理。并在学科建设、人才培养、医疗技术等方面给予指导和支持，被联合医院原隶属关系不变、产权关系不变，医院级别不变、收费标准不变、人事归属不变。集团内医疗资源共享。

3、松散联合型

介于以上两者之间，是医疗联合体方式的深化发展。以2000年陆续成立的北京市天坛，宣武、友谊等七家医院组成集团，以天坛等实力型三甲医院为核心，以地域优势为纽带，以‚大‛联‚小，联合市、区、地段医院．以表决制方式对集团进行全方位的管理与评估，各成员医院是独立的法人单位．集团负责区域内统一组织，调整医疗服务模式、专业结构业务发展方向等带有全局性的工作，核心医院发挥骨干医院的作用．主攻高精、尖技术，无偿向集团中其它医院提供管理培训．业务进修，技术指导，并实现先进医院设备共享、有偿使用。

4、联谊经营型

以上海华山医院华山神经外科（集团）医院和辽宁沈阳博爱齿业集团为代表。集团以学科、专业优势为纽带，以连锁经营为形式，分设几个医疗点，实施统一的医疗护理常规、服务标识、服务标准、经营行为．实行‚连锁店式‛经营。

5、资产重组型

以沈阳东方医疗集团为代表。集团1987年组建．以资本运作为纽带．以社会需求为导向，以重组为形式，以生殖医学和脑显微外科为龙头，是一家以法人持股为基础，由不同所有制医疗机构和一个实业公司组建的资产重组型医疗集团，全民、集体和私有（古外资）三种所有制形式并存。医疗集团现有下属7个二级法人单位，实行董事长领导下的院长负责制、干部聘任制、用人合同制、效益工资制和资产统一调配有偿使用制，保证集团整体运营与二级法人单位独立经营的统一性和协调。

目前医疗集团组建的主要矛盾是产权问题。组建医疗集团是借鉴‚企业化管理．集团化运作‛的机制，医院产权应是医疗资源重组的基础，而目前医疗集团组建的主要矛盾是，除资产重组型外，产权问题没有得很好地解决，因而其内涵以及运作方式均与企业集团有本质的区别。医疗集团并非是以不同资产控股形成的金字塔垂直控股形态，菱形医疗机构无法依据产权关系统一行使‚五方面权力‛（即统一行使出资者所有权职能，统一投资决策，统一配臵资源，统一调整集团内部企业化结构，统一负责国有资产的保值增值），因而集团对成员单位缺乏真正的约束力，运作难到位，生命力欠佳，如鼓楼模式，由于成员间为协约式管理，因而在重大设备投资、后勤社会化服务等方面涉及单位利益均无法达成一致意见，集团‚有其名，无其实‛；实行药品统一招标采购，成立中心洗衣房、制剂中心、动力设备中心等，均因集团并非法人主体而无法兑现。

根据国务院八部委《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》精神，实施区域卫生规划．提高全市总体医疗水平和健康保障水平，合理配臵医疗资源，合纵连横，组建医疗集团势在必行。组建医疗集团在政策上可借鉴上海市《关于组建医院集团的试行办法》和‚五项基本条件‛和‚集约发展、优化组台、批准设立‛三条原则。目前，公认的可行方式有以下三种：

一、北京模式 成立区域性松散联合型医疗集团、即地域为纽带，城区一家三级医院为核心，联合区域内市、区、社区医院，打破医疗机构行政隶属关系和所有制限制，组建医疗集团，形成覆盖区域、辐射县乡的区域性医疗保健网络。集团下设管委会，负责区域内医疗机构的统一组织和协调工作，如调整医疗服务模式、专业结构，确定业务发展方向等。核心医院发挥骨干医院的作用，向集团中其它医院提供管理培训、业务进修、技术指导、会诊转诊、简化转院手续，并借助三级医院的技术、人才、设备优势，实现先进医疗设备、资源共享、有偿使用，发挥一、二级医院的人力优势，促进社区医疗、保健、预防工作，提高抢救水平，为群众提供方便、优质的医疗服务。

二、鼓楼、瑞金模式 成立大型非营利性医疗集团，即联合一院、二院、妇幼保健院和儿童医院，以地域和学科优势为纽带（四家医院都处于市区黄金地带，直线距离不超过五百米，综台实力强且各有优势，实行优势互补、资源共享。意义在于集中优势资源‚做大、做强、做精‛，减少四家医院之间的内耗，解决资金短缺投资重复、设备使用率不足等问题，集中力量发展重点学科，提高疾病防治能力和医院竞争力，探索医院后勤服务社会化，促进医院达标。为防止出现鼓楼等模式由产权关系未理顺而出现的弊端，集团应成为一级法人（是否可代表国有资产），设管委会或董事会，下设办公室等综台部门，负责集团内成员单位院级领导的聘任、考核；制定集团发展方向、重点、大型设备购臵等决策方案；负责药品采购供应、后勤保障，使后勤从成员单位的工作中分离，便于集中精力抓医疗，轻装上阵。同时尽可能降低医疗成本，使病人真正‚花较少的钱．得到较好的医疗服务‛。对成员单位的考核兼顾效率、质量和效益，兼顾重点学科的发展情况和人才培养情况，鼓励成员单位间服务的创新与竞争。成员单位为二级法人，在集团领导下独立经营，成员间本着平等务实、互助互利、发展提高的原则，逐步实现医疗、技术、科研、教学、培训、设备、后勤服务等的全面联合，成员间在专科投入、发展方向上各有、互不干扰。如集团内泌科以一院为主，二院泌尿科以维持现有水平和门诊以及解决常见、多发病为主，心内科以二院为主，妇产科以妇幼院为主，其他专利同样如此各有侧重。成员单位间统一印制检查单、住院单，可互设专科、专家门诊，院间会诊作院内会诊看待，人员培训、专题讲座、继续教育、教学活动等统一安排，实验设备有偿共享，努力使集团逐步建成为技术精湛、功能齐全、服务优质、行风高尚的医疗‚航母‛。

三、华山模式 以重点优势学科为纽带，跨地域建立‚连锁型‛专科集团，最大限度发挥优势学科的效益。如四院肿瘤科、三院烧伤科等有较大优势，宜兴、常州、漂阳、靖江等设立连锁点，统一医疗护理常规、统一服务标识、统一服务标准、统一经营行为。

三、医院集团的国际运作模式和联结方式

（一）医院集团的经营管理模式。美国、新加坡、韩国和我国的医院产业集团（医院投资管理公司）采用的经营管理模式大体有五种：

第一种是医院集团（医院系统）所属的医院由集团直接经营管理的模式。这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。用这种模式经营管理的医院，是医院产业集团的基础，是集团的核心层。常称这种核心层医院为集团总部医院。集团凭借总部医院为后盾，采用其他经营模式，逐步扩大集团规模。第二种是合同经营管理模式。这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。合同经营期内，医院集团收取经营管理费。第三种租赁经营模式。

第四种是合作联营模式。这种模式是由医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与那些大的医院集团相抗衡，这就导致了合作联营医院集团的产生。这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。

第五种是集团特许经营模式。集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。但，受让者在产权上和财务上保持独立。不受集团控制，受让者向集团支付特许权使用费。

（二）医院集团的联结方式。医院集团的联结方式有三种选择： 第一种是经济合同关系纽带。第二种是股权关系纽带。第三种是管理服从关系纽带。

第三种可以使医院之间表现出整体状态。没有统一的管理，医院集 团就无法存在。

1、统一管理是医院集团的根本特征。是指医院集团的管理机构对集团所属成员医院的经营管理活动实行统一指挥、指导和协调，这种管理具有强行性的性质，并非任意选择，集团所属成员医院负有服从管理的义务。统一管理的松紧程度，可能有所区分。

2、股权关系纽带（资本纽带）是联结医院集团的最重要方式。实行股份制、统一经营、分级管理、按资本份额分担风险、享受收益、机会均等建立的医院集团经营管理模式，可以使医院集团统一管理更稳定化、持久化。

在我国以法人医院互相参股，或以一些有实力的医院对其他医院控股，以资产-利益作为纽带，形成利益共同体，组建起医院集团。可以根据核心医院对其他医院参股额的多少，在医院集团内部形成紧密层、半紧密层和松散的多层次的组织结构，便于医院集团内部资产、医疗服务、经营管理的一体化，以利于形成在医院规划投资建设，技术开发与教育培训、医疗技术会诊、市场开发与保护上的统一功能，以资产-利益为纽带组成的医院集团，无论在医疗技术服务上，内部管理上和经济收益上均会高于以服务产品纽带、合同契约纽带等联结方式形成的医院集团。因此，应以积极态度创造条件，使以资产-利益为纽带的医院集团尽快发育，这是医院产业集团走向未来的关键。

3、合同式联结是建立医院集团的简便易行方式。

合同式联结是医院集团采用的另一种联结方式，是以不触动医院 原来财产权为前提。在合同基础上形成与医院集团的管理关系。这是医院管理从医院经营机构向集团管理机构的转移，通过统一管理，创造规模效应，减少费用，降低成本，提高医院的管理水平，增加医院的盈利。更重

四、医院集团化的原因分析

1、医院产业现状，要求医院集团化发展

卫生部部长高强曾直言不讳地承认：‚我国的卫生事业发展存在着不协调、不全面的问题，卫生体制改革滞后，运行机制存在偏差，群众‘看病难，看病贵’的问题还比较突出‛。

2、旧的体制遗留问题纷繁复杂、严重制约了医院发展

由于宏观经济环境变化和社会保障制度变革；社会经济快速发展等原因致使我国医院面临着补偿严重不足，必须在满足社会对卫生服务需求的同时，通过扩大服务数量、降低经营成本等方式获得维持正常运转必须给养。国内医院基本处于自给自足的状态。医院之间的竞争也由人才、技术的竞争，演变为比设备、比建设、比广告的高消耗竞争。面对极大的竞争压力和生存危机，医院重视‚经济效益的现实意义‛某种程度上已经超过了对其社会效益的重视。据统计目前国内70％的一、二级医院，50％的三级医院处于亏损状态。医院对人才、技术、科研、创新等立足之本的忽略，对于片面经济效益不惜高消耗的盲目追寻，使医院的长远发展危机四伏。

3、我国卫生资源配臵结构不合理，现有医院集团体制尚不完善

目前我国公立医院在医疗服务市场占据了主导地位，医院资源90%集中在公立医院，但全国医疗机构中（包括个人诊所）有近半数为民办营利性医疗机构，医疗卫生资源分配不合理；局部地区恶性竞争时有发生。

我国现有医院集团形式上多以资金、技术、设备、经营为纽带，实行契约式的横向联合。这种形式在一定程度避免了同级医院间的恶性竞争，同时医院间可以互通有无，更大限度地发挥设备、资金、人力资源的服务效用。但不可否认，同级医院间经营状况、技术水平、资金储备等条件相当，互补能力有限。分级转诊、紧急救护、社区保健等科学的医疗服务很难形成体系；医院人力资源的可持续发展受限。群众‚看病难、看病贵‛；医院生存难、发展难。究其根源在于旧有医院体制落后、管理方式老化、资源配臵不合理。纵观卫生事业发展，医院管理体质改革迫在眉睫，医院集团化发展已经成为医院产业健康发展的客观要求。

4、医院产业发展需求医院集团化

医院产业发展必须适应市场经济体制，建立现代法人制度。当今市场经济时代，企业的集团化已成为企业发展的主航道。因为规模经营可带来低成本及高效益，并且可以实现高技术投入，激发创新，从而使集团化企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

医院集团化应借鉴企业集团化的成功经验，从医院实际情况出发，更新产权制度，组建医院集团建立现代法人制度。医院集团建立促使现代法人制度形成，适应市场经济体制要求，所有权、决策权、经营权分立明确，监督机制完善。确保国有资产的保值，维护了各方权益。、市场经济条件下，宏观经济政策变化要求医院集团化发展

政府投入方向、渠道发生变化。《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》指出：‚我国卫生事业是政府实行一定福利的社会公益事业‛。公益性的本质是公众共同受益，政府的投入将主要用于健康教育、预防、重点学科建设、特殊病人的治疗与救护等，国家对医院的投入会逐渐减少。此外，市场经济条件下，商品按照等价交换原则进行交换。医院的非盈利属性以及医疗卫生服务的特殊性，决定了医院不能按照等价交换原则获取收入。而身处市场经济条件下的医院，必须按照市场经济原则支付各项成本支出。收支条件的不平衡，使医院发展寸步难行。这就要求集中有限的医院卫生服务资源，科学分配资源，使有限的资源效用最大化。医院集团化是整合卫生资源，适应宏观经济体制变革，建立现代企业制度的必由之路。

5、医院功能定位不清，病人分流难以形成要求医院集团化发展。医疗行政部门曾反复强调三级医疗网和三级转诊分流的要求，但目前的现状是：病人分流难以实现。其主要原因是：政府行政拨款减少，医院需依靠医疗收入维持生存和发展，经济利益的驱动导致大医院大病小病兼收并治，人满为患，不能有效地发挥设备和技术的优势，集中力量诊治危急重病人；中小医院也不顾技术和设备的不足，千方百计滞留危重患者，导致医疗过程中危害患者利益的事件屡有发生；或者中小医院大量设备闲臵。如果以大医院为核心组成医疗集团，可利用核心成员的服务规模、市场份额，与社会的广泛联系、良好的公众信誉和服务质量去影响、引导和带动中小医疗机构，充当规模发展和市场秩序协调者的角色，这样可以达到互通有无、优势互补、资源共有、利益共享的目的。因此，很多中小医院希望能够与大医院合作，利用大医院的品牌来吸引病人，利用大医院的人才和技术优势来提高自己的服务质量和管理水平，弥补自己的劣势。

五、对医院集团化的质疑

公立医院都走集团化的路子，期望做大做强，问题是医院未必是越大越好。规模做大了，质量能不能跟上是个问题，而且新医改并没有明确提到‚医院的集团化。‛

在很多地方，医院集团化初期通过轰轰烈烈的并购、托管等手段，在许多地方攻城略地，势头异常强劲。然而翻开硬币的另一面，情况却并不让人非常乐观，大肆外延式的发展虽然让财务数字扶摇直上，但医院的内涵建设和质量工作却日益成为短板，如果不再引起重视就有可能发展成为定时炸弹；而过多的企业式的并购行为造成了医院的专家资源和品牌资源面临过度稀释的局面。

上海市政府委托上海社科院部门经济研究所做过一个关于上海医院集团化的课题，调研报告认为：‚上海的医疗集团，普遍存在的问题是，核心医院和成员医院的关系没理顺，导致集团工作责权利分离，集团（集而不团），没有产生应有的规模效应，从外部因素看，由于条块分割，行政隶属部门不同，医保制度限制等原因，集团实际运作困难，如集团内部转诊很难真正展开，缺乏对成员医院的人事权等。‛

上海交大安泰管理学院博士生刘霞等刚刚完成的一项调查报告也颇能说明问题。他们将上海市被大型公立医院整合的11家二甲级医院，和未被整合的40家二级医院的指标，包括医疗质量、医院产出水平、医院规模以及财务状况等进行对照分析，结果发现，在医院规模、医院产出、财务状况这三个方面，被公立医院整合的二级医院，明显要优于未被整合的医院，但是医疗质量却没有改观，整合与不整合相差不大，甚至在病人好转率一项，未被大型公立医院整合的二级医院反而要胜过整合过的医院。

毫无疑问，医疗机构，无论是产权改革、集团化，还是其他经营管理模式创新，治病救人都是终极目标，医疗质量没有提高的前提下，公立医院追求集团化发展，显然是本末倒臵。

六、医院集团化展望

众所周知，产业是国民经济的骨髂，在一些经济发达中国家，如美国和新加坡医疗健康产业已经是国民经济中重要的产业，全球经济500强中美国有3家医院（健康）管理公司榜上有名，它们都经营管理着几百家医院，医院产业的集约化经营是医疗产业发展的趋势,也是医疗产业成熟的标志。在中国大陆真正的医疗产业正在逐步发育形成之中，借鉴发达国家的经验，尽快走上医院集团化的发展之路，可以比较快的推进中国的卫生改革和医疗产业化进程。以我国出台医疗机构分类管理制度为标志，中国大陆医疗产业已进入形成期，向成长扩张期发展过渡。这个产业像新星在升起，会以其强大的生命力不断地在生存中求发展，进而不断地走向完善成熟，之后进入成长期。产业成长过程也是一个产业的选择过程。优胜劣汰的竞争规律在这一过程中的作用尤其明显。同时，在产业成长期将有大批投资者可能涌入，使产业规模迅速膨胀，呈加速增长趋势。医疗集团化会有一个广阔的前景。

第四篇：集团化财务管理培训专题

集团化财务管理培训***曾同学预约

讲师：谢志华 三一重工独董

错误：给员工送股权 薪资增长低于利润的增长？？？

预算：财务部门、预算部门 自娱自乐！

信息披露研究 HKU London

三张报表：资产负债表 利润表（损益表）现金流量表

只披露过去没有未来---未来盈利预期？准确？!信息相同，判断不同

只披露结果不披露原因—决策性差财务状况（现金流入出匹配，债权务匹配）经营状况 只披露部分不披露全部

只披露总体不披露细节

关键在于整合—整合度高低见优劣

五个漏洞没有报告！

数量保全

质量保全（期末资产的变现能力=期初投入资本）---主营、持续

数量增值

1、全部新增价值（《增值表》）

2、利润-《资产负债表》

质量增值

1、利润的收现程度（每股现金红利）--《现金流量表》

2、利润的稳定性（无报表）

静态保全 期末净资产=期初投入资本—》静态数量保全？摒弃收入/成本概念，采用资产/负债

动态保全（资产的补偿成本的提取程度）名义资本保全（名义价格）=按历史成本价格提取（购建价格）

财务资本保全（考虑通胀后的价格）=按综合物价指数提取-》通货膨胀会计

实物资本保全=按照个别物价指数提取（公允市价）购买力评价不变

税务会计—纳税优先原则-税收的强制性

财务会计—资本保全原则

经营者能力评价会计---经营者付出原则，无关的要剔除普遍的价格变动要剔除，使前后的经理人可比较

经理人年薪与行业排位相关

三、会计报表的衍生规律

1、资产负债表是母表（企业简历初期就要建立）能披露资产数量保全和数量增值，披露利润。计算利润不是用收入-成本（废除收益费用观、部分收益观）资产负债观（全面收益观）=资产-本金----现金为王

2、个体户的报表

3、衍生规律：负债表从期初到期末发生了总量到个量的变化，为什么？--为了说明变化的原因，产生衍生报告的需要。

按原因编报表

1、为了说明资产负债表总量的变化所形成的衍生报告—利润----利润的稳定性

2、为了说明个量的变化所形成的衍生报告---利润的收现金程度---进一步说明利润的稳定性

—进一步表达利润的质量

3、为了说明期末资产的变现能力而形成的衍生报告

1、总资产的变现能力—资产负债表按

变现能力由大到小排序（资产负债比例无法表达变现能力！应收票据（银票可贴现、可背书转账，在票据市场交易（短期货币市场）、法律保证程度强）的变现能力好于应收账款）；2单个资产的变现能力

所有权—恒产有恒心，可以继承；对抗风险

四、基于利润的衍生报表

利润产生的原因直觉！幸福最大化！

1、为了说明利润的业务来源-》编制《利润表》

主营业务（主要）

其他业务（次要）-------》稳定性！质量（三个层次：天上人间：自己（主要、次要）、他人）

投资业务（他人）

营业外业务（天上）

利润表按照不同业务的利润稳定性由大到小排列

占据价值链的核心，管理最具有价值的部分（岗位的可替代性）

三项费用的稳定没有分类，必须 区分为固定费用和变动费用，考核节约额。

变动费用降低率—》

固定费用降低额—》提升稳定性

2、为了说明主营业务利润的来源必须编制《商品销售明细表》---基于事件编制报表

品名（盈利的商品结构）2销量（市场占有率战略）1销价（创新战略）3单位成本（低成本战略）（盈利的要素结构）--质量及质量的稳定性决定企业优劣

A、以毛利率高低次序排序（平均毛利50%）

B、按照产品的新旧程度排序，新产品实现的利润越大利润越稳定

C、按照产品的核心竞争力排序—》核心竞争力导致利润稳定

治理是避免重大决策事物，组织目标化，目标作业化，作业流程化，流程电子化，信息表格化，表格流程化，流程制衡化

思想》标准》品牌》工艺》产品

性质哲学，结构和运行哲学（耗散理论突变论）

3、为了进一步说明单位成本的来源，必须编制《单位成本明细表》—披露数量不披露质量

成本项目（结构）耗量1 单价2（要素结构）---》功能与价值脱钩（需要作业分析，作业的增值分析）

材料

1人工

3制造费用

2关注增值链中最有价值的点

4、终极原因明细表

1、供求状况产品质量、技术指标评比表

2、竞争对手状况

外部因素

3、政策变化 政府政策一栏明细表 税收、技术、劳保、环保

1、售后服务的状态表

2、销售的组织形式—销量、销价、利润、销售费用、回款

内部因素

3、技术水平—工艺水平、产品质量

4生产过程的组织形态---数量、质量、人工成本、次品率etc供应方式的组织状态

6管理制度的变革

会计报表体系按事物的因果关系链构造的按因果关系链形成的报告有信息集成的关系，用文件目录的层次表示原因的层次 具有风险识别的功能，风险存在与原因之中

具有自决策功能

1、精益信息

2、精益管理

3、精益制造

具有查错防弊的功能

5单个项目的衍生报表

单个项目的数量变动

变现能力

1、现金 一切业务活动都会引起现金的流动，流入流出及差额《资产负债表》是结果报表，包含所有业务活动的结果

《现金流量表》是按照不同业务实现的现金对现金净流量的稳定性程度由大到小排序。稳定性：1持续取得现金的可能性

2、取得的现金可长期使用的长度

现金流入流出的时间要匹配

现金流量表的衍生体系：1按时间序列衍生

2、按明细项目衍生（因果关系链）----》现金流量管理

动态管理：现金日预算表，第二天编预算执行差异表，执行差异原因明细表《---》银行对账单

商品销售现金流入流出明细报表

2、应收款项

数量变动原因：对方付不了款

《应收客户明细表》及其合理性《应收账款收账比率明细表》

变现能力的报告

《应收账款账龄明细表》应收期（期限越长要累进提坏账）/剩余期（坏账准备回冲）/逾期（加提坏账）

《客户信用状况明细表》道德信用（客户历史还债记录）/能力（客户资产周转速度）

/资产息税前利润率

资产=风险？

《资产息税前利润率》

3、存货a《存货购销产存明细表》供求质量生产销售不匹配阐释库存b存货的变现能力与

销价准备：A《存货供求状况明细表》1供不应求2供求持平3供大于求B《实物质量明细表》1正品2次品3残损品4废品资产的变现能力比资产的数量更重要C《保本保利期》对存货进行动态管理

4、固定资产：功能及实体价值，a《固定资产增减变动明细表》b《固定资产在用状况明细

表》1不需用2未使用3正在用c《在用固定资产使用效率明细表》1超负荷2满负荷3未满负荷及百分率（提减值准备）d《固定资产生产产品收益率明细表》

经营者的激励与约束

1问题的提出

2收益分配的三个层次

3经营者收益分配的理论与方法

A约束机制：制衡比监督更为重要，制衡决定和谐。要素：1在任何事件必须塑造对立者2对立的两极必须是权力义务的关系3对立的两极必须处于平等地位

董事会的结构与决策效率

边缘决定发展？！边缘心态决定发展，企业最后加入的人，最后的叫价

B激励机制

1将经营者的行为与所有者的目标达成一致—---利润最大化（年薪与利润挂钩），股价最大化（资本化收入）经营者收入=年薪+资本化收入年薪—》聘期薪酬

2必须确保经营者的行为长期化

3必须将经人们（经营者？）现在的收入转为未来不确定的收入？？

4滚动工资制：留成比例的确定，跟行业的波动性相关；现股（一年后的股票市价）；期股期权（选择权《竞争的优势，制度的选择—谢志华》）

5必须对经营者的收益实行累进分配—工资的增长必须超过效益的增长！供求关系与价值决定价格，为每个员工设计职业生涯路径

6必须对经营者进行无形资产的分配

7知识资本不可以转化为财务资本（1财务资本是结果资本，知识资本只是前提资本2财务资本是实体资本，知识资本是抽象资本无法评估3财务资本是现实资本，知识资本是潜在资本，潜在资本转化为现实资本存在不确定性，而且违反公司法的基本原则—同股同权同收益同责）

8必须对经营者发放情感工资：隐性/显性情感工资

隐性：工资分配的公平性—归属感

显性：工龄工资： 工龄是员工对企业的忠诚度和归属感的企业年金：

SONY？创新路径出错？！

整合预算整合：平衡积分法？---用预算整合企业内一切矛盾边界？！国家一体化—欧盟；经济一体化---商品市场关税价格质量标准壁垒； 资本市场一体化---货币一体化

预算是决策，是路径规划，是最低标准！专业的预算处—新兴铸管财务不只管编预算 财务预算---财务指标，有财务部门制作—没有与业务计划和个性的东西为基础，是在企业的组织、流程和作业不变的情况下完成的全面预算：全主体、全业务参与的预算。已经签的合同有哪些？待签合同有那些既概率？潜在的合同有那些？变现的可能和成功的概率 竞争对手的合同有哪些？仍然是在组织、流程和作业不变的情况下完成的整合预算：在组织、流程和作业再造的基础上在预算的基础上形成新的体系

1基于价值链的战略预算---先有未来10年的目标，倒推回来的阶段性目标

基于业务的功能链，基于价值的价值链

战略性的功能链有附加功能

附加价值是附加收入和附加成本的差值越来越大

2组织再造a谁来管理预算：提出目标利润-股东大会—按利润率（最低标准：最长银行贷款利率/行业平均净利润率）；董事会确定预算体系（基于事件的预算），设预算委员会—公司重大决策！b谁是预算的执行者：总经理班子分解落实预算（责任预算基于人的预算）---找到分配标准；由功能型单元向价值型单元过渡---

1、投资中心

2、利润中心（通过内部转移价格将成本中心转变为利润中心）

3、销售/收入中心4成本/费用中心（行政后勤）

3作业分析：实现每个作业与预算的价值目标相连接1增值作业2保值作业3减值作业（安全事故）4创新作业---对作业进行标准化----相关的作业组合在一起形成岗位------确定权利和责任-----岗位预算、岗位核算（会计完成）、岗位考核

4流程再造：必须由供应链管理向需求链管理转变，模拟市场！岗位间的边界的确定，必须有需求链关系实现！由外部合约向内部合约转移，确定内部转移价格！建立内部仲裁机构，一般设在董事会并有内外专家构成。

5信息体系的设计：要按照因果关系链的关系设计信息系统体系，保证实时发现预算没有执行的原因，控制完整作业过程。

6薪酬体系的设计：通过难度系数的方式将全部岗位的差别变成无量纲的方式使得可比较。以实现均衡性！

第五篇：集团化财务管理的优缺点

集团化财务管理的优缺点

（一）、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点

集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。

实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配臵，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。

实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。