集团财务管理

第一篇：集团财务管理

2012年度财务管理工作规划纲要

目前处在管理前沿的企业战略管理思想中的财务管理核心框架，一般包括：一个核心、四条业务主线和三个平台的模式。即以企业发展战略为核心，以全面预算管理、全面成本管理、资金管理和资产管理为四条业务主线，并以财务核算管理平台（包括会计核算制度，管控模式、财务的组织架构，财务制度、流程）、财务风险控制平台和财务信息化平台为三个平台。

财务管理的模式，较常见的有：“一个全面，三个集中”（即全面预算管理，资金集中管理，财务信息集中管理，财务高管人员集中管理）。之前国内企业的CFO可能更多专注于会计核算，但在危机下他们应该发挥一个很重要的职能：决策支持职能，即现金流、预算、成本的全面了解、控制与改善，为决策层提供决策依据。

下面将分八个方面，详细阐述财务管理工作的具体内容：

一、会计核算：从财务的基本职能反映和监督的角度说，它的基础是公司法，我们的会计准则，公司内部的会计制度，公司的会计组织体系，公司的核算手段，这些都是构成我们会计核算体系的基本保证。

我们的财务核算体系生成，我们输出的结果要有完善的财务报告体系；我们的财务报告体系要能反映出公司的价值，要能反映出公司成长性和发展性，要能反映出我们公司的资产状况和损益情况。

二、我们完善的资金管理，要从资金的安全性，流动性，盈利性出发，能够管理到我们的筹资活动、融资活动一起，我们的分配活动，经营活动的全过程，我们资金能够及时掌控，无论我们的应收入款状况，我们的预付款，我们的库存现金，我们的银行存款。那么我们资金的各种形态的状况，能不能在我们的财务系统，能够掌控和监督，这也是我们，无论出资人和债权人都非常关注的。我们企业在这方面，要不断的加强管理，能够最大化的化解资金风险，保证资金链的安全运行。能够有很好的流动性，能够让我们每一分钱的资金，能够产生更大的效率，那么它的盈利性就会很好。所以我们需要在安全性，流动性和盈利性上，做好资金的管理。

资金管理核心目标，是解决资金筹措和资金使用中的安全性、资金流动性与盈利性问题。我们可以：建立集约化的资金管理体系；年度资金预算编制程序；建立集中的银企合作平台；推动集团授信和建立电子银行于企业结算平台对接。

三、全面预算管理体系

因为我们对我们的股东，对我们的出资人，对我们债权人，都承诺了你的经济目标，都承诺了你的战略目标，那么战略目标如何保证和实现，如何让企业的无论是资源配置，你的经营业绩，你的经营业绩的控制，都能在你的目标范围内去控制它，需要我们构建全面预算管理系统。我们的全面预算管理系统是以战略目标为基础，以经营目标为核心，确立我们要做什么事；为了做这件事，要花什么钱；为了做这件事要花多少钱；最后要看你干的什么事，花了多少钱，取得了什么效益，这就是我们的全面预算管理的，从制定到预算的控制，到预算的分析的全过程，所以出资人也非常关注我们企业有一套完善的，全面预算管理系统，那么你对它的经营目标的承诺，他就心里有保障。

那么我们的全面预算管理的框架是战略执行的过程，也是我们整个资源配置的过程，也是计划的执行过程，也是授权和控制的过程，是我们整个管理系统的全过程。

案例：信用控制

每年做预算时，都会考虑明年事业部应收账款的总额度达到多少，配给销售多少额度，每一个客户的信用期、信用额度都是多少，这些都要进入考核。“同时还有一个毛利率的指标，我们在设立一个客户的账期天数的时候，把毛利率放进去，毛利率高的客户，他的账期相对长一点。我们自己制定一些管控指标、周转天数，也对他们进行考核。”

四、资产管理

我们的投资人、债权人和我们的经营团队，都承担着一个资产安全性，资产的增值保值，资产的效率这样一个责任，大家都非常关注。

一个看它的资本属性，是一个什么样的法人主体下来。要看它的法律属性，是哪儿一个法人主体下的财产，是谁的？二个要看我们的资产战略属性，你想干这个行当的，你的资产，与你是干这个行当的，是否匹配。三个要看业务属性，你是做这个产品的，你的资产与这块业务匹配吗？是这个业务需要吗？四是要完善资产的组织属性，是归你广州公司的，还是北京公司的等；五是要看它的技术属性：也就是说，我们企业的资产，你现在的技术成熟程度，是什么样的？是五年以前的技术，还是能够有一定的持续发展的技术前瞻性的姿态；六是要看它的会计属性：它入帐了没有，财务是再建工程的办公室呢？还是已经进入固定资产了，已经专户了，提多少，是否已经提完了，是否报废了等等。

资产管理中包括有形资产管理，无形资产管理，投融资管理等。

五、全面成本管理

对于制造型企业而言，产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合。对于非制造型企业而言，也同样可以推行全面成本管理体系（TCM）。

推行全面成本管理时，我们不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。

六、财务风险控制：财务人员要由过去坐在家里算账，转型为要关注市场，关注竞争对手，关注资本市场，关注金融政策、财政政策、税收政策，关注产业链上下游的财务信息。财务管理周期要从基于财年周期转为关注战略周期，考虑在一个战略周期内整体的财务表现如何。从流程管理的每个活动、每个结点上进行风险识别、风险控制、风险监督，不断通过流程优化去改善风险控制体系。

为了防范企业内外部风险，一般设立财务审计：有效的内部控制，包括内部环境、风险评估，职责分工等几个阶段。内部控制的主体，第一个是资金，财务认为任何的经济活动都是以资金形式表现；第二个是业务，指我们的经营活动；第三个是信息，即内部控制信息。在控制活动中所产生的信息，也要进行有效的沟通，要有效率、有效果。在审计工作同时，也需与公司的法律部门紧密配合。

案例：合同评审

我们对所有的合同都做评审，我们专门有一个合同评审的专家组，对合同的商务条款和技术、质量、售后服务等等做评审，最终通过之后，才能够去实施。尽量排除一些中小的、资信不太好的客户，这对我们未来的交易安全性会起到非常好的作用

七、财务IT需求（财务信息系统支持）：企业应通过构建信息化数据库平台、应用系统平台、决策支持平台将出资人、决策层、管理层、业务运作层的信息有效整合，为各业务单位、各职能部门的经营管理服务。信息化建设应该围绕管控展开，将各个功能模块与管理信息化平台结合起来。

企业一般会设立信息管理部门，完成网络及信息安全方面的工作；财务管理环节，要求财务部内部应建立起完备的信息决策系统，比如财务决策应用软件等。

八、投融资管理：市场资源重组，企业收购兼并，价值管理：持续、盈利和现金流

一、如何让企业，如何让我们的出资人，让我们的债权人，为我们提供资本，能够得到真实的企业经营状况，资产状况，那么我们的会计核算系统的构建是至关重要的。

二、我们的出资人，我们的债权人，把资金给我们了，他最关注的是资金的风险，我们用一个什么样的资金管理系统，来保证我们的债权人和出资人的资金风险最低，那么作为我们企业要构建完善的资金管理系统，特别是从它的安全性、流动性和社会性。

三、我们的财务管理系统。那么我们企业在向我们的出资人，无论是我们的招股说明书，商业计划书，都承诺了，我的预期目标，都承诺了我们企业的预期目标，那么这个预期目标，如何从财务角度去从预算编制，预算控制，到财务的分析，能够保证出资人时刻掌握我们预期目标的执行状况，成为了我们财务体系建设的一个重要内容

融资的两个根本的要求：

第一，预期的盈利，是融资的第一条腿。第二条腿，是预期的资产增值。那么我们无论什么样的融资模式，无论是哪个投资者，看到的是只有这两点，人家才能实实在在的，真金白银的才能拿出来，所以呢？做好资产管理，是我们企业财务人员，从财务角度去帮助企业，做好企业融资基础工作的重要环节。

企业需要持续改善

在做好以上财务管理工作基础上，我们企业内部需要建立起一整套，使流程不断优化，企业管理不断推陈出新的这么一套机制，可以使企业管理持续改善。

集团财务管理，需要建立和健全以下财务管理工作：

 电算化会计核算

 费用支出及采购管理

 应收与应付管理

 财务报告体系

 人事薪酬与绩效管理

 存货管理

 全面成本管理

 资产管理

 计划与预算管理

 客户关系管理

 结算中心资金管理  税务管理  财务审计  投融资管理

 财务分析决策系统  IT控制管理  ……

第二篇：集团财务管理论文

集团财务管理课程论文

浅析企业在生命周期各阶段的财务战略

姓名：张玉梅

班级：经0805-1班

学号：20071119

2011年6月10日

摘要：按照企业生命周期理论,企业的生命周期一般包括四个阶段:初创期、成长期、成熟期、衰退期。在每一阶段,企业的财务特征不同,从而决定其财务战略也应有所不同。本文对企业在生命周期每一阶段的特征与财务战略进行了分析。

关键词: 企业生命周期财务战略

一、初创期

初创阶段，企业知名度不高，资金不充裕，缺乏管理经验，受环境变化的影响程度较大，新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折，因此这时企业所面对的主要是经营风险，而不是财务风险。按照经营风险与财务风险反向搭配的要求，企业不能在面对较大经营风险的同时，承担较大的财务风险；也不能处于经营风险与财务风险“双低”状态，以防止被敌意收购。所以，此时企业财务战略决策原则应更关注于企业的经营风险，不宜承担较大的财务风险，应采取以下财务战略

1、融资方面,应采取内源型融资战略,并充分重视利用风险投资和创新基金等。内源型融资战略的具体措施主要有:减少资金占用,加速资金周转,努力缩短应收账款和存货的周转天数,延长应付账款的周转天数,使现金周期不断缩短;加强内部管理,节约各项费用,不断提高企业的盈利能力;通过合理制定和利用折旧计划,以增加积累,减少税收支出;通过降低利润分配率,以提高留存收益;通过租赁,以降低经营风险。

2、投资方面,应采用集中型投资战略。企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上,通过资源在某一领域上的高度集中,加大产品宣传力度,提高市场占有率。目的是通过集中现有资源为企业的成长发展进行原始的积累,并逐步形成核心竞争力,在所专注的领域达到高水平的专业化,从而达到增加销售收入等目的,使企业的毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率水平不断提高。

3、分配方面,应采用低收益分配战略。处于初创期的企业,经营风险高,收益低且不稳定,融资能力差,同时经营活动和投资活动净现金流量一般是负数,需要投资者不断地注入新的资金。因此,在利润分配方面,应采用低收益分配战略,实现的税后利润应尽可能多的留存,以充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。企业应贯彻先发展后分配的思想,采用剩余股利政策或非现金股利政策。

成长期企业的财务特征与财务战略

二、成长期

企业在成长期的战略任务是进入大规模的发展期，在某个领域内取得领先地位，通过资本自我积累和外部筹资使企业达到相当大的资本规模，其中筹资将成为企业成长的重要推动力之

一。成长阶段企业仍将面临较大的经营风险，企业为了获得投资回报，往往会注重投资项目的赢利性，而忽视项目的风险性。由此带来包括过度经营、资源紧张、融资结构和[转贴于资本结构异化等一系列不良的后果。短期内企业以较低成本获取资源和配置资源的能力是有限的，企业盲目追求多角化投资，忽视自己核心能力的培育，往往导致内部管理与企业规模发展脱节。因此，企业应采取以下财务战略：

1、融资方面,应采取外源型融资战略。在成长期,企业由于快速的扩张,对资金的需求是巨大的。很显然,采用内源型融资战略己不能满足这种需求,因此,必须采用外源型融资战略。外源型融资包括负债融资和股票融资。在资产报酬率大于负债的资本成本情况下,应优先考虑负债融资。但必须注意的是,过高负债无疑会加大企业的财务风险,不利于企业的健康发展,因此还应当加强负债管理,降低资金成本和筹资风险。

2、投资方面,应采用发展型投资战略。在成长期,企业应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上。通过提高产品的质量,创造企业的品牌,以提高企业的竞争力;通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势。但必须防止盲目扩张,多方位出击新的领域。

3、分配方面,应采用低收益分配战略。在成长期,企业虽然销售额增长迅速,收益水平也有所增加,但由于规模扩张的需要和投资机会的增多,企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资成本和风险的考虑,企业在收益分配的战略选择上,只能维持低收益分配战略,以便把更多的盈余留存下来,满足企业投资的需要。但考虑到企业已度过了初创阶段的艰难,已拥有了一定的竞争优势,投资者往往会有股利分配的要求,因此,企业可以在定期支付少量现金股利的基础上,采用股票股利的分配方式。

三、成熟期

企业进入成熟期，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，企业在市场中已经取得比较稳固的地位，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，给企业带来持续不断地净现金流入。企业筹措资本的能力较强，融资呈现多元化特征，既可以取得银行贷款，也可以通过股票、债券、票据等形式筹集到庞大的资本。企业规模空前巨大，在管理上逐渐形成了官僚主义，表现出了大企业病的特征。因此应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容，不断创新，尽量回避成熟期的企业风险，实现企业的“二次创业”，从而使企业成功蜕变，进入

第二条生命曲线。在进入成熟阶段后企业一般应采取较积极的财务战略。

1、融资方面,应采用内外并重型融资战略。内源型融资主要应采取留存收益融资方式,外源型融资主要应采取股票融资方式。企业进入成熟期后,销售额和利润虽然在增长,但速度减慢是企业逐渐萎缩的前兆,如果没有非常好的投资项目,在资金的使用上应以留存收益和股票融资为主,以防止因负债融资,企业在经营战略调整过程中出现过重的利息负担。

2、投资方面,应采用多元化投资战略。在投资方向上不再将企业的老产品作为重点,不再追加固定资产投资,而是通过保持市场占有率、降低产品成本、改善现金流量及寻找新的投资机会等方式来增加企业的盈利,实现更多的积累。通过多元化的投资战略以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。

3、分配方面,应采用高收益分配战略。企业进入成熟期后,销售相对稳定,投资的需求也显着减少,财务状况得到了实质性改善,已经积累了数量相当可观的盈余和资金,此时,企业可选择高收益分配战略,采用稳定的现金股利政策。

四、衰退期

企业进入衰退期后，企业的产品市场出现萎缩，利润空间越来越稀薄，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。在步入衰退期后，企业的实际增长率开始下滑，并出现负增长，而此时现金净流量仍然可能是正数，因此，如果企业适时调整财务战略，充分利用内部财务资源不仅有可能延缓企业寿命，甚至可能避免企业终结。从总体上看，企业在该阶段一般应采取防御收缩型财务战略：

1、融资方面,应采用保守型融资战略。企业应改变成熟期里所采用的内外并重型融资战略为内源型融资战略,尽量避免采用银行贷款等融资方式,而应采取包括利润留存积累、股东投资、债转股等内源权益融资方式。通过压缩负债权益比率,保持良好的资本结构,避免财务杠杆风险。

2、投资方面,应采用退却型投资战略。从现经营领域尽可能多地抽出投资,同时停止一切新的投资,减少产量,精简机构和人员。通过盘活存量资产,节约成本支出等手段,集中一切资源,用于企业的主导业务,来增强企业主导业务的市场竞争力,以延长企业主导业务退出市场的时间。

3、分配方面,应采用低收益分配战略。随着衰退阶段的到来,企业大都存在盈利不稳定、负债高的特点,许多企业将面临解散、重组或被兼并等问题,企业已基本不具备支付股利的能力。因此,处于衰退期的企业,只能在低收益分配战略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。

随着企业经营环境的变化和战略管理的推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，企业财务战略对其长远健康发展至关重要。财务战略既是企业整体战略不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。企

业财务战略既要体现企业整体战略的要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。

有效的财务战略形成的前提是保持公司增长、盈利和风险等三个维度的动态平衡。利润不应是制定战略所关注的唯一核心，只有完成对增长、盈利、风险的三重管理任务，企业才能走得更稳、更远，其价值目标才能直接得以实现。从设计企业战略和财务规划来说，财务的收益与风险的考虑必须立足在必要的“规模持续增长”前提之上。随着经济全球化，面对日益激烈的国际竞争，各企业应注重加强自己的财务战略的制定。

第三篇：集团财务管理作业2

企业集团财务管理作业

2一、单选题

1、企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有(C)的特点。

A、全局性 B、统一性 C、动态性 D、高层导向型

2、集团战略管理最大特点就是强调(A)。

A、整合管理 B、风险管理 C、利润管理 D、人力资源管理

3、在中国海油总部战略的案例中，(A)是该集团各业务线的核心竞争战略。

A、低成本战略 B、协调发展战略 C、人才兴企战略 D、科技领先战略

4、(C)也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。

A、收缩型投资战略 B、调整型投资战略 C、扩张型投资战略 C、稳固发展型投资战略

5、低杠杆化、杠杆结构长期化属于(D)融资战略。

A、激进型 C、长期型 C、中庸型 D、保守型

6、(B)经常被用于项目初选及财务评价。P8

2A、市盈率法 B、回收期法 C、净现值法 D、内含报酬率法

7、在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指D()。

A、现金流入量 B、现金流入量 C、净现金流量 D、增量现金流量

8、并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的(B)。

A、整体价值 B、股权价值 C、账面价值 D、债务价值

9、管理层收购中多采用(C)进行。

A、股票对价方式 B、现金支付方式 C、杠杆收购方式 D、卖方融资方式

10、并购支付方式中，(D)通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。

A、股票对价方式 B、现金支付方式 C、杠杆收购方式 D、卖方融资方式

二、多项选择题

1、相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有(ACE)等特征。

A、全局性 B、统一性 C、动态性 D、整体型 E、高层导向

2、企业集团战略层次包括(ADE)等级次。

A、集团整体战略 B、横向战略 C、纵向战略 D、职能战略 E、经营单位级战略

3、制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有(BCE)

A、金融环境 B、集团整体战略 C、集团财务能力 D、资本市场发展程度 E、行业、产品生命周期

专业化投资战略的优点主要有(ACD)P79 A、有利于在集中的专业做精做细 B、容易抓住较好的投资机会 C、有利于在自己擅长的领域创新 D、有利于提高管理水平E、投资风险较小。缺点是：风险较大，容易错失较好的投资机会。

8、一般认为，新设投资项目主要圈定在(ABCDE)方面。P80 A、新产品开展项目 B、在新的地区的业务扩张 C、提高和保持市场的重要开支 D、延长公司业务或 产品生命期限的支出 E、提高生产力和改善产品质量的开支

9、财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括(ABCDE)。P85 A、资产质量风险 B、资产的权属风险 C、债务风险 D、净资产的权益风险 E、财务收支虚假风险

10、并购时，目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司，而可比公司一般要求满 足(ABCDE)等条件。P89 A、行业相同 B、规模相近C、财务杠杆相当 D、经营风险类似 E、具有活跃交易

三、判断题

1、企业集团战略是实现企业集团目标的根本。(√)

2、融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。P49，(×)

3、财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。(√)

4、利润留存有显性的支付成本，但无机会成本。(×)P62，说反了。

5、在企业集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利全部由上级部门担当。× P71：战略制 定责任和权利全部交给下属经营单位。战略控制型仅发布战略指导意见；战略规划型集团总部直接参与。

6、任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。√P51，P79

7、从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中在集团总部。× P81 重大

8、虽然是企业集团，但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目评价方法是一样的。√。但参数估 计及风险考虑方面有其不同。

9、当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。√ P85

10、测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况 下采用倒挤法。× P87。兼并倒挤，收购相加。

四、理论要点题

1、简述企业集团战略管理的过程。答：企业集团战略管理作为一个动态的过程，主要包括：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控 制三个阶段。

2、简述企业集团财务战略的含义。答：企业集团战略管理中，财务战略既体现为集团财务管理风险或者说财务文化，如财务稳健主义或 激进主义，财务管理数据化和非数据化等，也体现为总部、下属单位为实现集团战略目标而部署的各

种具 体财务安排和运作策略，包括投资与并购，融资安排与资本结构，财务资源优化配置与整合，股利政策等。

3、详细说明企业集团投资方式的选择。答：投资方式指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，大体分为新 设和并购两种方式。新设投资可控性强，新增资产质量相对较高，管理控制较严，但周期长、形成生产能 力并进入市场较慢；并购进入目标市场快，资本投入相对较少但存在定价风险和并购后的整合风险。重大 投资决策权都集中在总部，应科学决策，根据实际情况选择。

4、对比说明并购支付方式的种类。答：(1)现金支付方式。是一种最简洁迅速的方式，受现金拮据的目标公司欢迎，但对大宗并购交易，会引起并购公司的流动性问题。(2)股票支付。即通过增发新股换取目标公司股权，可减少财务风险，但易 稀释原控股权结构。(3)杠杆收购。即通过借款方式购买目标公司股权，这种方式要求目标公司具备一定的 条件。(4)卖方融资方式。指暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对所有者的负债，可减少现金负担，匈牙利税收递延支付的好处。

五、计算及案例分析题

1、案例分析题。资料：华润集团是一个多元化大型企业集团，隶属国资委。作为我国最早开展对外贸 易的窗口企业，多年来在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化 有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集团、有限度的多元化 板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑 材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合的，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关

系，细化出 25 个利润中心。集团总部直接管理 25 个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价 与预算、整体协调、统一形象等 6 个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团 的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进 行专业化管理的一种体系。具体而言，化润的“6S”构成如下： 第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原 则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这

个体 系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于 对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系(management account system)。在利润中心编码体系的基础上，每个利润 中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解 决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系(budget system)。集团全面推选预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终 落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整 修集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系(measurement system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经 营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的 KPI 评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的 执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强 化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守 三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工 作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003 年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系 替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要 推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。要求：(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？

(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？ 答：(1)公司战略和经营战略是：有限度的多元化，将业务重组分为五个部分。以零售带动的地产、建 筑、装修、以及建筑材料的生产和分销，消费类科技产品的生产、分销和服务等。在产业整合时，重构母 子公司关系，清晰定义了集团内部的控股关系，决策权限和管理关系并细化出了 25 个利润中心。(2)利润中

心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中 心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。战略经营单位(SBU)，又称战略事业单位。它是一种管 理机制，可以使更多的利益与员工的工作结果挂钩，它体现的是速度和创新。很显然，由利润中心过渡到 SBU，本身就是管理机制的创新，体现了管理水平的提升。(3)“6S”核心是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大部分财务漏洞，通过 6S 预算 考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营 状况和管理水平的了解。6S 是一个完整的管理体系，是集团控的有效机制。

2、计算题 假定某企业集团持有其子公司 60%的股分，该子公司资产总额为 1000 万元，其资产收益率(也称投资 报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率)为 20%，负债的利率为 10%，所得税率 30%。假定该子公司的 负债与权益的比例有两种情况：一是保守型 30：70，二是激进型 70：30。对于这两种不同的资本结构与负 债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。解：(一)保守型下，负债为 300 万元，权益为 700 万元。息税前利润／总资产=20%，则：息税前利润=1000×20%=200 万元；利息=300×10%=30 万元。净利润=(息税前利润-30)(1-30%)=(200-30)×70%=119 万元。资本报酬率=119÷700=17% 母公司的权益=(700+119)×60%=491.4 万元。(二)激进型下，负债为 700 万元，权益为 300 万元。息税前利润=200 万元，利息=700×10%=70 万元 净利润=(200-70)×0.7=91 万元。资本报酬率=91÷300=30.33% 母公司的权益=(300+91)×60%=234.6 万元。

3、计算题 2009 年底，K 公司拟对 L 公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的 K 公司未来 5 年的现金流量分 别为-4000 万元、2000 万元、6000 万元、8000 万元、9000 万元，5 年后的现金流量将稳定在 6000 万元左 右；又根据推测，如果不对 L 公司实施并购的话，未来 5 年 K 公司的现金流量将分别为 2000 万元、2500

万元、4000 万元、5000 万元，5200 万元，5 年后的现金流量将稳定在 4600 万元左右。并购整合后的预期 资成本率为 8%。L 公司目前账面资产总额为 6500 万元，账面债务为 3000 万元。要求：采用现金流量折现模式对 L 公司的股权价值进行估算。附：得利现值系数表 n 5% 8% 解： 并购后预测期内现金流量现值=(-4000-2000)×0.93+(2000-2500)×0.86+(6000-4000)×0.76+(8000-5000)×0.74+(9000-5200)×0.68＝－5580－430＋1520＋2220＋2584＝314 预测期后现金流量现值＝(6000－4600)÷8%×(p/s,5,8%)＝11900 L 公司预计整体价值=314+11900＝12214 万元 L 公

司预计股权价值=12214－3000＝9214 万元。1 0.95 0.93 2 0.91 0.86 3 0.86 0.79 4 0.82 0.74 5 0.78 0.68

第四篇：集团财务管理工作思路要点

集团总部财务管理工作思路要点

※ ※近期目标：梳理纠偏、建立体系与模式、提高业务能力

中期目标：把集团财务中心建设成为“经营数据中心、财务规则中心、财务知识中心、资金及融资中心”

※ 远期目标：待定

一、资 金 管 理

1、资金调度：采用“权限调度+网银控制+超余额即刻划拨”，集团总部的资金调度重点在：整体监管、内部灵活调剂、提高资金使用效率，应将部分的逐笔网银付款审核权下放；为便于融资多渠道拓展，不建议采用“集中资金池管理（集中到某一个银行账户）”；

2、3、资金审批：采用“授权审批制”，详见具体流程；

收支两条线：仍采用目前的模式，收入集中划拨到集团指定账户，按资金计划集中划拨到用款单位，数据及时与资金报表互动，相互核对；

4、5、资金监管：采用“预算计划管控+定期审计”模式； 资金报表：采用“日报+台账”管理模式，事前采用资金月度申报，事中采用日报，事后采用周报及月报，集团制定业务标准及业务模板；

6、以上1～5项内容均在《资金管理制度》中明确。

二、会 计 核 算1、2、财务人员委派：详见《财务人员全员委派制》

核算体系：由集团总部会计核算部统一制订基本核算体系：会计核算业务框架、核算流程、核算范围、核算成果清单、岗位职责、会计科目设置等统一的业务标准；各总公司财务制订与生产经营情况相适用的详细制度，报集团财务中心审核实施；

3、基本会计制度：集团财务中心对会计要素六个方面（收入、成本、费用、资产、负责、权益）的科目、内容、标准等进行强制性规定，下达到各总公司分解执行，制订《万元集团基本会计管理制度》；

4、费用审批及权限：根据集团“费用充分放权，总公司总经理一支笔审批”原则，制订统一的费用管理制度模板、费用审批流程模板，各总公司根据具体情况制订具体管理制度及审批流程报批后实施，审计部定期对费用及权限情况进行审计，改进、纠偏；

5、会计报表、会计报告、财务分析：制订《会计信息管理制度》，明确会计信息报告的分类、报表流程（编制、审核、节点要求等）、披露审核及权限、财务分析的基本模板（数据由各总公司定期提供，文字分析由集团总部在各总公司的基础上编制）；

6、会计检查：定期实施内部业务交叉检查，将检查结果用于：业务培训、内部考核、融资及涉税方案纠偏；建议每季度检查一次，第一季度与上检查合并，尽量不影响日常管理工作，具体时点宜选择在月中；

7、财务人员业务培训：制订全年培训计划，每月（内部培训与月度例会相结合）实施一次培训，区分内部培训与外部培训，业务培训与管理培训，其他培训由集团统一安排，财务不单独安排；

8、财务例会：制订《财务例会制度》，建设成为财务人员工作与团队建设的平台，核心内容包括但不限于：解决工作问题、交流工作心得、检查汇报工作任务与进度、提升个人能力、讨论重要业务课题。

三、融 资 工 作

1、项目确定：本以：房地产新项目融资、贸易融资、抵押物价值释放、新融资渠道拓展四个方面的具体融资项目为重点；

2、3、融资主体：略

融资计划：以资金计划为基础，制订融资计划，从项目维度、主体公司维度、承办银行维度、耒阳与长沙维度编制融资实施方案计划；

4、息

5、银行跟踪与关系维护：分耒阳与长沙两个区域，每个区域设立资料编制：建立融资台账，每周刷新，动态掌握全面的融资信一个跟踪对接负责人（银行对接任务、编制融资台账、融资资料

维护、第一层次融资关系维护），具体人员待定；根据重要性将银行关系维护划分为三个层次，第一次层次为支行副行长级别以下人员，第二层次为支行副行长至（待定）,第三层次为对口银行的（待定）,地域上划分为长沙与耒阳，最高一级的关系由董事长维护，不在以上三个层次以内；

6、渠道拓展：建议以“房地产以项目股权+农业公司发展私募与风投+贸易”，梳理调整股权和法人治理结构，调整组合出两到三组优质资产作为融资拓展的方向。

四、涉 税 管 理1、1.1 政策研究及利用：

定期与税务上层保持沟通，及时知晓最新税务政策，结合集团实际情况对相关政策进行分析，以书面的形式汇报到决策层，以拓宽决策层的税务知识面，利于提前防范决策税务风险； 1.2 通过上述分析研究，提高财务人员对最新税务政策的理解能力；及时制订新的税务筹划方案，并对公司相关经营提出税务建议，避免税务风险； 1.3 暂定为每季度一次，名称暂定为《税情咨文》，由集团财务中心主编；

2、纳税及审核管理：

2.1 由集团财务中心根据资金计划，统一编制纳税资金计

划，下达到各总公司执行（待定），根据经营情况、市场情况、融资进度每半调整一次；

2.2 每半结合内部会计交叉检查执行一次税务审核（税务风险健康体检），出具检查报告，由集团财务中心整体安排和指导进行涉税纠偏，及时调整相关税务筹划方案，并将检查报告及纠偏方案作为内部业务培训案例；

3、税务筹划：“五个层面，三大手段”

3.1 股本结构层面：调整梳理结构

3.2 经营层面：产品符合税务优惠政策、开发模式使整体成本平衡，销售定价税务策略、成本支出模式税务策略、计价临界点靠近等 3.3 财务技术层面：会计核算税务导向、涉税审核、成本平衡节点控制、分税种策略、纳税申报无瑕疵、入库节奏控制、征收方式策略等 3.4 关联关系层面：分业务板块建立关联平台（公司），作为利润分流中心

3.5 税企关系层面：（略）3.6 会计账务处理技巧手段：（略）3.7 关系协调手段：（略）

3.8 重大事项风险第三方转移手段:稽查应对、整体税负率承包、节税共享

4、税企关系管理：划分区域、分层次对接、各总公司为主体、重要时间节点统筹，（详略）；

曾 涛2012.03.05

第五篇：酒店集团财务管理概论

近几年，我国酒店业在范围、技术水平上得到快速的进步，但过度分散的产业结构已严重限制了产业发展。由于产业利润空间狭窄。绩优企业的创新、发展遭到限制，进而影响产业的可延续发展，故此，发展酒店团体，进步产业集中度，通过适度垄断来下降过度竞争成为必定趋势。

国际上，现代酒店团体诞生于20世纪40年代末的欧美国家。由希尔顿和喜来登饭店团体公司开始。我国酒店团体产生于20世纪70年代末，1982年，香港半岛团体正式管理北京建国饭店，在中国首创了酒店团体化的管理模式。二十多年来，我国酒店团体经历了一个从无到有、从小到大艰苦的开创、模仿、思考、整合进程，在数目与质量上均产生了质的奔腾。在全球酒店团体300强中，凯莱、锦江、京旅等国产团体开始榜上有名。伴随着国际酒店团体的进进与发展而逐步发展壮大，我国构成了包括具有并管理酒店、特许经营、管理合同、租赁、战略同盟等多种情势的本土化酒店团体。第一节 酒店团体财务管理的特点与体制

一、酒店团体的含义及特点(一)酒店团体的含义

企业团体这一概念是在二战后，首先在日本提出并推广流行。我国理论界与实务界对企业团体的界定随着人们对企业团体的熟悉在不断发展。现代意义上的企业团体以一个实力(资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力)雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以***公司为主体的多法人经济联合体，它是在经济上同一控制、法律上各自独立的企业联合体。我们可以看到，现代意义上的企业团体是以产权关系的建立来规范企业团体间的关系和内涵。

企业团体组建与管理的宗旨是最大限度的发挥团体的资源一体化整合上风与协同管理上风，实现整体资源配置的秩序化与高效力性，以期确立其实不断拓展市场的竞争上风，同时，这也是甄别情势上的企业团体与本质上的企业团体的基本标准。

20世纪90年代以后，中国酒店业经历了由单体经营向团体化经营的转化。中国的酒店业在范围、技术水平上得到快速的进步，但过度分散的产业结构已严重限制了产业的发展，由于产业利润空间狭窄，绩优企业的创新、发展遭到限制，进而影响产业的可延续发展，故此，发展酒店团体，进步产业集中度，通过适度垄断来下降过度竞争成为必定趋势。

酒店团体是指在酒店业高度发展基础上构成的一种以母公司为主体，通过资本关系和经营协作关系等方式，由众多酒店组织共同组成的经济联合体。

酒店团体化的管理模式，在同一管理方式、同一广告宣传、同一销售网络、同一人力资源配置、同一采购等方面有明显的上风。目前，我国酒店团体(管理公司)已达100多家，连锁管理酒店700余家。其中，已有8家酒店团体(管理公司)的连锁范围可以进进全球酒店团体300强的行列。

酒店团体构成的根根源自市场与企业彼其间的替换机制和由此而带来的“交易内部化”效应，源自于为抵抗日趋增强的竞争风险而不能不谋求资源一体化整合的范围效应、组织结构重整的管理协同效应、信息同享效应和由此产生的更大的整体竞争上风。酒店团体化经营的上风主要体现在以下几个方面：通过范围经营聚合资源上风，来实现范围经济；通过品牌延伸、产品线延伸及多角化经营，来实现范围经济；通过产品服务标准化及管理模式的重复使用，来取得经营曲线效益；通过纵向一体化，实现酒店交易本钱的下降；通过品牌虔诚建立，取得顾客毕生价值，进而赢得市场上风。(二)酒店团体的特点

酒店团体的本质特点是以***公司关系为代表的控股制，是在市场经济高度发达、股份制经济日趋成熟的条件下产生和发展起来的。酒店团体内部有着集权与分权相结合、同一调和的生产经营决策体系，其中，母公司是酒店团体战略管理的指挥中心。

1．以产权关系为纽带，以母公司为主体。酒店团体的***公司以股权、产权为纽带，以母公司为主体，构成了一个有机整体。维持酒店团体构成与发展的主要链条是资本及其所体现的产权关系。

2．由多个独立法人组成。酒店团体本身不是法人，也不具有法人资历和相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，均具独立的法人资历及相应的民事权利。分公司与管理事业部不是法人，作为母公司直属的管理部分和组织存在的。酒店团体本身也不是一个法人。

3．具有层级组织性。酒店团体具有金字塔式的控制分层的组织结构，按产权关系划分为团体公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四层。其中团体公司或控股公司是酒店团体起主导作用的核心企业。

(三)酒店团体化的经营运作方式

由分散走向集中，是任何行业发展的一般规律。我国的酒店行业也不例外。但是，中国酒店团体天生的进程常常不是源于市场的自然选择，而是依靠乃至屈从于行政的捏合和强迫。由此，很多中国酒店团体存在的普遍性题目就是管理的不规范、母公司与子公司等成员企业间契约关系的非完全性和彼此对团体整体发展战略结构缺少共同的认知等。目前，我国酒店团体的运作方式大体可以分为三种类型：

1．以模仿外国“酒店联合体”模式为主的酒店团体。如北京饭店团体、友谊旅游饭店团体、中国饭店联谊团体等。这类酒店团体是各成员之间的疏松联合，在不改变所有权、管理权、品牌名称的基础上，相互先容客源，交换经验，促销品牌。2．模仿外国“投资管理”模式为主的酒店团体。如中旅饭店管理公司、凯莱国际酒店有限公司、中远酒店物业管理有限公司和中国银行的东方酒店管理有限公司。这类酒店团体大多是通过直接投资、收购吞并、参股控股等资本联结方式对下属酒店进行团体化管理的。3．以模仿外国“委托管理”模式为主的酒店管理公司。如上海锦江团体创建的锦江饭店管理公司、广州的白天鹅饭店管理公司和南京的金陵(国际)饭店管理公司等。这类酒店管理公司主要是通过管理合同的方式接收国内的单体酒店，并组成管理权与所有权相分离的酒店团体。

二、酒店团体财务管理的特点

财务管理是酒店团体经营管理的中心环节，建立一套科学公道的酒店团体财务管理制度，是完善企业内部经营机制的客观要求，也是建立现代企业制度的有力保障。

由于酒店团体是一个以某一主体为核心的，多个经营单位组成的企业联合体，这就决定了酒店团体的财务管理不同于一般的单一组织的财务管理。其特殊性表现在酒店团体财务管理在主体、目的、客体、方式及环境等五方面。这类财务特点源于其组织结构的多级法人制。基于酒店团体组织结构背景，以总部为主导的酒店团体在财务管理主体、财务管理目标、财务管理客体、财务管理方式等方面体现出以下基本特点：(一)酒店团体财务管理主体及其特点

由于团体的母公司、子公司和其他成员，除分公司，都是独立的法人，因此，它们都具有独立的经营自主权和理财自主权。这类法人权利与地位的独立性，决定了酒店团体的财务管理主体不可能只有一个，而是由包括母公司在内的若干不同阶层的成员企业构成的一个多层级复合结构体系。需要指出的是，子公司等各成员企业财务管理主体地位的确认，并不是意味着它们就能够脱离母公司的核心领导而完全依照本身偏好进行理财。(二)酒店团体财务管理目标及其特点

在财务管理目标上，酒店团体显现为成员企业个体财务目标对团体整体财务目标在战略上的统合性。

酒店团体财务管理目标的这类特点源于其财务主体的多级复合结构。每一个成员企业法人权利地位及其理财主体的彼此独立性，使得各成员企业在经营理财进程中不可避免地会滋生谋求本身局部利益最大化的偏向。另外，遵守团体组建的宗旨，即谋求一体化整合效应与管理协同效应，实现团体整体利益的最大化，总部必将要通过一体化的财务战略与财务政策，规范各成员企业的理财行为，调和相互间的矛盾冲突，消除成员企业财务管理目标的逆向选择题目，制约并引导各成员企业的理财行为在寻求本身利益最大化的进程中，能够沿着团体整体利益最大化的轨道高效、调和、秩序化运行，终究使得成员企业个体财务目标与团体整体财务目标之间构成一种依存互动机制。

因此，酒店团体的财务管理目标在遵守市场价值最大化共性原则的同时，又要求成员企业个体财务目标对团体整体财务目标在战略上的统合性。(三)酒店团体财务管理客体及其特点

酒店团体财务管理客体也叫财务管理对象。一般意义而言，财务管理的基本对象通常都限定于资金或价值运动范畴。酒店团体的财务管理对象也是如此，体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特点。(四)酒店团体财务管理方式及其特点

酒店团体在财务管理方式上，实行严格的全面预算制度管理方式。这体现了在现代企业制度下，酒店团体管理日益科学化的标志及其发展趋势。

面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加重的市场竞争环境，如何调和处理各方面的利益关系，最大限度地激起成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感，并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组，实现其实不断强化市场的竞争上风，推动资金运动的延续高效力性，成为团体总部财务管理工作的核心。为了完成上述目的，酒店团体以全面预算制度作为财务管理的基本方式。?

三、酒店团体财务管理的模式

目前，国内的团体公司在财务管理上大都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，团体一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。

酒店团体财务管理体制的核心就是决策权和控制权的划分题目。根据经营决策权、执行权、监视权三权权限集中和分散的划分，可以分为集权管理模式和分权管理模式。两种体制的分歧就在于管理权限的回属，及权利的集中或分散，和分散程度题目上。

集权管理是指把经营权(包括财权)，特别是决策权集中在团体高领导层，下属企业只有平常业务决策权和具体的执行权。通常范围较小，业务较简单的团体，其内部组织结构为U型，多采用集权的财务管理模式。集权模式的财务管理体制主要是直线职能制结构，机构简单，有益于迅速果断的作出决策，有益于纵向沟通和指挥。但是，同时也压抑了下级的积极主动性，不利于横向沟通，决策可能比较果断。

分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，团体最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大题目的决策权。分权制主要使用于H型企业团体组织或资本经营型的企业团体。H型企业团体是一种几近没有集中控制、相对疏松扁平的组织类型。

20世纪70年代后，U型组织逐步被M型结构所替换。M型结构的企业团体是以事业部制为特点，在团体母公司下面设立若干个自主运营业务部分--事业部。这类组织结构是U型和M型两种结构发展、演化的产物，是一种分权和集权相结合、更夸大整体效益的大型公司结构。在财务管理的模式上，酒店团体是采用集权还是分权的管理模式。这是一个难以作出决定的关键题目。集权和分权是对企业的权利分配的两种对峙的措施，但是，不管集权还是分权，都不是尽对的。从本质上说，“权”的集中与分散，关键在于“权”的界限及其所体现的层次结构特点。

我们在设计酒店财务管理模式的时候必须遵守这样四个基本原则：

1．有明晰的产权关系。也就是***公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本根据。明晰的产权是每个酒店存在的先决条件，也是酒店团体产生、运行和发展的重要条件。由于***公司具有各自独立的法人资历，并没有由于构成酒店团体而有所改变，因此，***公司有着各自独立的责任，而且母公司以其出资额为限对子公司承当责任。

2．充分体现财务管理的战略思想。财务管理体制是团体战略的重要组成部份，以母公司为主导的团体财务管理体现为一种战略管理。因此要求：从母公司角度对团体整体的财务战略进行定位，并制定同一的理财行为规范，保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体所贯彻执行；以制度或“法治”管理代替个人的行为管理，保证酒店团体财务管理的连续性；以财务分层管理思想指导酒店团体的财务管理活动，明确股东南大学会、董事会、经营者(包括子公司经营者)、财务经理、财务部分各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容与管理体系等。

3．适应团体不同的组织结构。在直线职能制(U型)组织结构下，财务管理必须体现集权管理思想，强化财务部分的管理职能，配合团体整体的集权管理体制。在事业部制(M型)组织结构的酒店团体里，分权是财务管理的主要特点。

4．适应企业团体不同的发展阶段。在企业团体的不同发展阶段，采取的财务管理体制可以有所改变。在初始阶段，由于一切都没有进进正轨，企业团体不论是从本身能力还是从企业范围，和市场占有都会偏向于采用集权管理的模式。随着团体范围的不断扩大与日益成熟，基于管理总部的管理战略已得到各成员企业的认同，分权的趋势就随之产生。此时，企业团体通常体现为在团体总部同一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理。

就国内外酒店团体管理体制的整体结构来看，大都趋向于财务上趋于一体化的集权体制，同时糅合着适当的分权。阿尔弗来德'斯隆在就任通用汽车公司总裁的期间，与他的财务主管布朗宣称，良好管理制度应当是集权和分权(分散经营)两者之间的调和，或是具有集权控制的分权。利用分权可使人们的创造力、责任心得到发展，决策更接近实际也更加灵活。利用集权和分权的相互调和，可以取得经营效力。在我们国家，由于我们的酒店团体化发展还处于低级阶段，财务管理模式趋于集权化，需要通过集权方式促使酒店团体运行从无序逐渐走向有序。固然，它不是尽对的集权，而是在集权的基础上加以适当的分权。一方面强化母公司对财务战略、财务政策和其他重大财务事项的决策权，充分发挥母公司财务资源上的聚合上风，并通过现代化的管理方法体系(如集，团财务预算控制)推动母公司财务战略的有效实施；另外一方面在母公司财务战略、财务政策的基本框架下，强化对子公司的分权，并配之以明确的责任与利益，从而激起子公司理财的积极性；三是通过健全有效的鼓励束缚机制，强化母公司对子公司的监控与考核，确保子公司寻求本身利益最大化的进程能够沿着团体战略与整体利益最大化的目标轨迹高效力的秩序化运行等等。第二节 酒店团体业绩考核

一、酒店团体业绩考核的概念和要素

业绩考核是对企业经营业绩和管理者的管理绩效进行全面而系统的分析与评定，旨在通过评价找出经营绩效中增加企业价值的关键变量，并据此对管理者进行计酬。

一般以为业绩考核系统分为七大要素：考核主体、考核客体、考核目标、考核原则、考核指标、考核标准、业绩报告。下面分别加以说明： 1．业绩考核主体。业绩考核主体是进行考核的一方，可以是企业的所有者、企业内部管理者，也能够是相干利益主体、政府部分等。

2．业绩考核客体。业绩考核的客体，即业绩考核对象，针对甚么进行考核。客体由业绩考核主体根据需要确定。可以是企业、内部管理者或员工。传统的企业经营业绩考核对象包括本钱中心、利润中心、投资中心。现代业绩考核的对象对此有所改变，不再是依照责任划分的各个责任中心，而是预算单位，或战略经营单位。这些战略经营单位的划分可以以行业、产品或地区为标准。不同的业绩考核客体具有不同的特点，针对不同的客体，需要设计不同的业绩考核指标体系。

3．业绩考核目标。业绩考核系统的目标是整个系统运行的指南和目的所在，它服从和服务于企业的整体目标。业绩考核目标是业绩考核系统的中枢，没有明确的目标，整个业绩考核系统将处于混乱状态。

业绩考核系统是团体决策支持系统的一个子系统，业绩考核系统的总目标固然是做好决策支持，辅助团体决策的决定，为实现团体和战略而服务。首先，需要将团体的目标和战略转化为一系列业绩考核的具体指标及标准，并且在企业内部贯彻实施；在团体经营一定期间以后，将经营结果与业绩考核相对照，进行客观公正的考核，并以考核结果作为薪酬根据，实行鼓励，从而终究实现团体的目标。

4．业绩考核原则。业绩考核的原则是业绩考核体系设计时必须遵守的原则。通常包括以下一些内容：

(1)目标一致性原则。即业绩考核指标必须与企业目标一致或正相干。企业目标从财务管理角度可以体现为企业价值最大化或股东财富最大化。业绩考核本质上是企业内部的一种制度安排，是为了实现企业目标而服务的。因此，业绩考核体系必须能够鼓励或引导业绩评价客体作出与企业目标符合的行为和决策，从而实现企业价值最大化或股东财富最大化目标。(2)战略符合性原则。企业的业绩考核体系要为企业战略管理服务。因此，业绩考核体系的设计需要从战略管理的角度动身，以长时间发展的眼光来看待业绩考核。体现为在设计业绩考核体系时要求：

①重视财务指标与非财务指标间的平衡。在设计业绩考核体系的时候，需要将财务指标和非财务指标相结合，并重视二者的平衡。财务指标是一种结果指标，通过企业的利润、收进、投资报酬率、剩余收益、财务比率等一系列指标反映企业的经营结果，但是单纯靠财务指标不能全面评价企业的经营业绩。比如，财务指标没法直接反映市场与客户的变化，没法反映客户的满意程度，而这些非财务指标对衡量企业的经营业绩一样非常重要，因此需要在财务指标的基础上加上非财务指标的配合。

②重视盈利性指标与活动性指标、结果性指标与进程性指标间的均衡。在用财务指标进行业绩考核的时候，在重视盈利性的同时，不要忘记资产的质量和活动性。比如，从财务角度看，如账面有较多的利润，这表明盈利较大。但是，这些利润其实不一定构成实际的支付能力。可能其中企业的销售收进有大部份是以应收账款的情势存在。

过往的业绩考核只重视对事后的考核，疏忽了事前和事中的控制。因此，在设计业绩考核体系的时候，要留意到业绩考核不单单是在一段经营结束以后的考核，而且是不断进行的不定期的考核，和时发现题目，及时纠正，促使评价客体向着实现团体目标，进步团体业绩的方向努力。

③反映长时间利益与短时间利益、整体利益与局部利益的关系。业绩考核系统在制定的时候需要统筹长时间利益与短时间利益、整体利益与局部利益。传统的财务考核指标只夸大短时间利益，需要加人夸大企业长时间利益的指标作为补充。比如，平衡计分卡中的“学习与成长”指标，这样才能使业绩考核体系更好地为实现企业战略目标服务。在衡量企业过往财务成果的同时，重视未来价值的创造。

酒店团体是由众多酒店组织构成的联合体，在各自的经营进程中，不可避免会出现在具体经营目标上的不一致。比如，某一酒店的经营业绩很好，但是却不符合团体的战略目标，这个时候该如何进行评价呢?要想解决这个题目，业绩考核系统就需要到达使各团体成员的目标符合团体整体目标的目的，保证各团体成员以团体整体目标作为自己的行动目标。④可控性原则。由于团体的组织采取集权或分权的不同模式，管理环境有所不同，进行业绩考核的时候要针对在控制权限内的事情进行考核，也就是要尽量少地受其他部分或个人行为的影响，这一原则实际上类似于本钱控制中的“可控性原则”。可控与不可控不是尽对的、原封不动的，而是相对的，在四周环境发生变化的时候，控制范围会发生变化。

⑤公正与公平原则。业绩考核必须做到公正与公平。业绩考核行为本身是主观的，但必须以客观的实施为根据，只有真正做到公正与公平，才能实施对业绩考核客体的鼓励，保证业绩考核客体依照团体目标行动。?

5．业绩考核指标。业绩考核指标需要根据考核客体和业绩考核目标，根据相干的考核原则进行选择。业绩考核指标包括财务指标和非财务指标。比如，销售收人、销售利润率、现金流量就是财务指标，它们是以财务报告所提供的资料为基础进行加工、计算、扩大、延伸的；而产品质量、售后服务水平、市场占有率就属于非财务指标。酒店团体一些有代表性意义的财务指标和非财务指标可罗列以下： 业绩考核指标中，财务考核指标主要包括三个方面，即盈利性指标、运营性指标和偿债指标。企业的基本目标是生存、盈利和发展。没有盈利，就没有存在下往的意义。因此，在对企业经营业绩考核的时候，企业盈利能力是考核的一个重点。盈利性指标正是用于衡量企业的盈利能力的，根据不同的衡量基础，可以以利润为基础、以现金为基础或以市价为基础。营运性指标主要通过考核现有资产的营运能力来衡量企业管理资产的效力。主要包括资产、活动资产的使用效力指标。这些指标反映了在现有资产范围条件下，企业通过公道有效的使用和管理后的资产利用效力。企业最基本的目标是生存，为了继续维持下往，企业首先要能够做到以收抵支，不会出现到期没法偿债的危机。假如保证不了生存，那就更谈不上获利和发展。因此，要对企业的偿债能力进行考核。

非财务指标关注的是企业未来的长时间稳定发展，即战略性和成长性。从非财务的角度进行业绩考核主要包括三个方面，即分别从顾客、内部业务流程、学习与增长角度来考核企业经营业绩。从顾客角度进行考核，关键在于产品或服务的质量是不是能够使顾客满意，维持住顾客。这就需要及时了解顾客的需求，使其不断得到满足，这样才能取得延续增长的收益。为了在事前和事中提早预防和及时发现题目，就需要对企业内部业务流程进行考核。这是企业改善其经营业绩的重点。很多新的管理思想应运而生，如适时生产制(Jrl)、全面质量管理(TQM)、作业本钱管理(ABM)等。内部业务流程依照内部价值链划分为三个进程，创新、经营和售后服务。创新表现为，根据客户需要，确立和培养新市场、新客户，开发新产品和服务。只有不断创新，才能为企业带来源源不断的收益。传统的业绩考核过分夸大本钱的下降，忽视了时间和质量，需要将返工率、废品率和对顾客需求时间等加进考核指标体系中。售后服务可以用公司对产品故障的反应时间、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间等指标衡量。学习与增长的角度是从以人为本的思想动身，通过对员工虔诚度、员工满意度、员工参与度的考核，来衡量企业的业绩。员工要爱岗敬业，要不断学习，激起员工的积极性、主动性和参与意识，才能够为企业作出更大的贡献。财务指标最大优点在于其可以量化，便于操纵，但是译纯的财务指标不能全面反映企业的经营业绩。并且，财务指标基于对历史财务报表数的加工、扩大，夸大短时间利益，不能在事前防范或在事中及时发现题目，缺少对未来发展的猜测，而且轻易引发经营者的短时间行为。非财务指标的确定具有较大的随便性，且不容易量化，在使用的时候不如财务指标更具有可操纵性。二者的区别以下表所示。因此，财务指标和非财务指标要结合使用。

不论采用哪些业绩考核指标，都应当能够反映关键成功因素、体现团体战略的重点、具有可猜测性和可计量性，还要有与预算的一致性，和与竞争对手的可比性等特点。一旦某个指标被选作业绩考核的根据，对评价客体来讲该指标将成为它们努力的目标，影响它们的行为。因此，设计业绩考核体系的时候一定要留意，考核指标的选择必须与业绩考核的客体相适应。同时，由于企业的生命周期分为创建、发展、成熟、衰落四个阶段，在不同的发展阶段，由于市场情况、经营风险和现金流量等等都不相同，因此，针对企业的不同发展阶段，业绩考核指标也是不同的。对不同的行业，一样的业绩指标所代表的含义也可能不完全相同，关注的焦点也有很大的区别，因此，对不同的行业，业绩考核指标的选择也各有不同。

6．业绩考核标准。业绩考核标准是业绩考核的条件，即对业绩考核客体进行考核的标准和根据。

业绩考核标准分为企业内部标准与外部市场标准。内部标准，如财务目标、财务预算、企业历史数据等，是指由企业内部制定的预期目标与标准。外部市场标准是指由市场整体决定的标准，如资本市场均匀报酬率、行业均匀数等。

对酒店团体而言，需要辨别不同的团体类型来选择其内部标杆或外部标杆。对内部子公司间存在较大业务关联的团体，其总部的目标设定要参照外部市场及行业均匀收益水平；而其内部各业务关联的子公司，则可以采用内部化标准，如对财务业绩可以财务预算为根据来考核其管理业绩。对业务关联不大，乃至是资本型的控股团体公司，则可直接用外部市场标准或行业先进标准来考核管理者的业绩，从而做到完全客观与公正。

从业绩内容来看，可分为财务业绩标杆和非财务业绩标杆。财务业绩标杆具有综合性，可以作为中层管理者或责任中心管理者管理业绩考核的主要根据。而非财务业绩标杆具有作业性和单项性，如顾客满意度、竞争性价格、发货过失率等，是企业内部作业标准，是对低层管理者和员工考核的主要根据。

7．业绩考核报告。业绩考核报告是对业绩考核系统的输出信息，也是业绩考核结果的载体。体现考核的原则、目标，记载考核的主体、客体、考核执行机构、采用的考核指标体系和方法、数据资料来源与考核标准等。还包括企业基本情况、考核结果和结论、对企业未来发展情况的猜测、企业经营中存在的题目和对题目的改进意见等。

业绩考核是现代企业管理必须关注的重大题目。业绩考核系统用来衡量企业现有经营活动的盈利性，有效地配置公司有限的资源，发现失控的领域，鼓励管理者和员工努力工作。本质上，它是酒店团体管理和控制的重要手段和方法，同时它又是建立鼓励制度的条件和根据，并且是业绩管理的重要内容。一个好的业绩考核系统能够带来企业业绩的进步、管理者努力程度的进步和员工劳动积极性的进步。?

二、酒店团体业绩考核的一般方法

(一)财务指标和非财务指标相结合在产业时代，企业可以通过财务控制系统，增进和监视财务资本和实物质本的有效分配，主要的财务指标，如经营利润、投资报酬率等，被用来评价经营部分使用财务资本和实物质本为股东创造价值的效力。

然而，公司现在已从产业时代进进信息时代，商誉、人力资源等无形资产或软性资产的开发能力变得比投资和管理实物、有形资产的能力更加重要，衡量经营业绩单纯靠财务指标就出现了一些题目。

1．财务指标的缺陷有：

(1)对短时间财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短时间行为，疏忽企业长时间的价值创造。比如，经营者可能通过控制应计项目、变更会计政策和减少研发用度、资本支出等方式取得较好的财务结果，到达最大化收进的目的。

(2)财务指标反映的是企业过往的经营业绩，在目前的信息时代，顾客、供给商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响愈来愈大，财务指标就显得无能为力了。(3)在目前的市场环境中，企业的无形知识资产、人力资源等对进步企业长时间竞争力相当重要，但是财务指标却没法正确反映这些资产的开发、管理能力。(4)财务指标不能揭露业绩改善的关键因素或业绩动因。财务指标是综合性的事后指标，只能对企业经营决策和活动的终究结果进行评价。我们可以从财务指标上判定企业的业绩是不是得到了改善或有所降落，但不能了解业绩进步或降落的缘由。(5)财务指标偏重于企业内部评价，忽视了对外部环境的分析。而外部环境对企业长时间战略的制定有侧重要影响。

2．单纯采用非财务指标的缺点：(1)非财务指标难于量化，不容易操纵。这使得在非财务因素方面的努力难以立即显示出成果，因此不容易贯彻实施。

(2)非财务指标之间的关联性较差，乃至有些指标是互斥的，轻易引发部分间的冲突。单纯采用财务指标或是非财务指标都是不正确的，必须将二者有机结合，公道选择考核指标，确定各项考核指标的权重。(二)杜邦分析法

杜邦分析法，又称杜邦分析体系，最早由美国杜邦公司使用，是利用各主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状态及经济效益进行综合系统分析评价的方法。杜邦分析法是通过衡量企业的盈利能力和股东权益回报水平，评价企业业绩的一种方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率的乘积，通过分解的指标分析比较企业的经营业绩，找出引发企业业绩发生变化的因素。

杜邦分析法采用“杜邦分析图”，以净资产收益率为核心，依照指标之间的关系层层分解，现将有关分析指标按内在联系列示如图7-2。

从图7-2可以看出，杜邦分析法以净资产收益率为核心，反映所有者投进资金的获利能力，综合反映企业筹资、投资、资产应用等活动的效力。这一比率取决于资产净利率和权益乘数。其中，权益乘数与所有者权益在总资产中的比重相干。负债总额在总资产中所占的比重越大，权益乘数就越高，说明企业负债程度较高，可以带来较大的杠杆收益，同时财务风险也因此增大。而资产净利率由资产周转率和销售净利率所决定。

资产周转率是反映企业资产运营能力的指标，代表企业每单位资产的使用所能带来的收进。对资产周转率的分析，一方面，要分析总资产各组成部份的比率是不是公道。另外一方面，要通过对活动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率的分析衡量有关资产的使用效力。一般的，活动资产与非活动资产的比率是不是恰当，会直接影响资产的周转效力、企业的偿债能力和未来发展潜力。销售净利率是反映企业获利能力的指标。通过销售净利率指标的分解可知，进步销售净利率不但要进步销售收进，还要通过有效的本钱用度控制来下降本钱用度的发生。因而可知，资产净利率综合反映了企业的获利能力及资产营运能力。

杜邦分析法只包括财务方面的信息，只侧重于对企业内部经营管理的考核，不能全面反映企业的业绩，具有一定的局限性。在现在的市场经济条件下，．企业的无形资产对进步企业长时间竞争力，市场、客户和员工对企业的生存发展都是非常重要，因此，在实际应用中需要留意结合这些非财务信息加以分析。(三)沃尔评分法

对企业财务状态进行整体分析和评价的主要方法除杜邦分析法还有沃尔评分法。沃尔评分法的先驱之一是亚历山东大学·沃尔，他在20世纪初出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力支持的概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以评价企业的信用水平。他选择了7种财务比率作为考核指标，分别规定每项指标在总评价中所占的比重，总和为100分。然后确定每项指标的标准比率，通过与被考核企业的实际比率相比较，评价出每项指标的得分，最后求出总评分。为何选择这七个指标，而不是别的指标，而且，这七个指标所占的比重是不是公道，从理论上都是没法解释的。因此，沃尔评分法在理论上还是有待证明的。并且，沃尔评分法还存在一个题目，就是当某一个指标发生异常变化的时候，采用沃尔评分法会使得这类变化分歧逻辑。比如，某个财务比率进步了一倍，其评分会增加100％；但是假如该财务比率缩小一倍，其评分只会下降50％。为了适应时代的发展，克服沃尔评分法在理论上的缺陷，对沃尔评分法进行了改进，即综合评价法。财务业绩评价的主要内容是盈利能力、偿债能力和成长能力，它们之间的比重大致为5：3：2。仍以100分为总评分，则评分标准分配如表：

表中的标准比率应当以本行业的均匀数为基础，进行适当的理论修正。每一个指标都规定了上限和下限，以下降个别指标异常对总分酿成的分歧理影响。通常上限为正常评分值的1．5倍，下限为正常评分值的0．5倍。另外，综合评分法避免了沃尔评分法中使用乘积的关系，而是采用加、减关系。

以综合评分法进行业绩评价的进程以下表所示：

表中的关键技术指标“标准评分值”的确定和“标准比率”的建立，是此法的关键。只有长时间连续实践，不断修正，才能更好地发挥综合评分法在业绩考核中的作用。(四)国有资本金绩效评价制度 进进20世纪90年代以来，我国有关部分前后制定了多套企业考核方法，如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系，和原经贸委、原国家计委、国家统计局1997年公布的新产业经济效益评价考核体系。1999年，财政部、原国家经贸委、人事部和原国家计委又联合发布了《国有资本金绩效评价规则》，确立了国有资本金绩效评价体系。该体系本着“完善国有资本金监管制度，科学解析和真实反映企业资产运营效果和财务效益状态”的宗旨，以政府为考核评价主体，对国有独资企业、国家控股企业进行业绩评价考核。政府之外的其他主体，在对其投资对象进行评价时，也能够参照国有资本金绩效评价制度进行。

国有资本金绩效评价的方式分为例行评价和特定评价。其评价指标体系分为工商企业和金融企业两类。工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。

具体的评价指标分为定量指标和定性指标两大类，定量指标占80％，定性指标占20％。定量指标主要是财务指标，包括反映财务效益状态的指标、资产运营状态指标、偿债能力指标和发展能力指标。定量指标又分为基本指标和修正指标两类。基本指标是评价企业绩效的主要计量指标，是整个评价指标体系的核心，用于完成企业绩效的初步评价。基本指标由净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、资本积累率等8项计量指标构成。修正指标是从多方面调剂完善基本指标评价结果的计量因素，是整个评价指标体系的重要辅助。通过若干项定量修正指标的分析，对初步评价结果进行全面调剂和修正，以构成企业绩效评价的基本结论。修正指标由销售(营业)利润率、本钱用度利润率、资产损失比率等16项计量指标构成。定性指标主要是一些非财务的评议指标。评议指标是用于评价企业资产经营及管理状态等的多方面非计量因素，是对计量指标的综合补充。通过对评议指标多项定性因素的分析判定，对基本评价结果进行全面的校验、修正和完善，构成企业效绩评价的综合结论。评议指标由领导班子基本素质等8项非计量指标构成。

以竞争性工商企业为例，我们来看一下评价指标体系(见表7-5)。?

(五)平衡计分卡

进进信息时代，一方面，商誉、人力资源等无形、软性资产的开发能力比投资和管理实物、有形资产的能力更加重要；另外一方面，市场竞争剧烈，顾客需求多样化，市场对产品的质量和性能要求更高，产品寿命周期愈来愈短，产品更新换代加快。传统的财务业绩指标体系已不能满足现代社会对业绩考核的要求。针对新环境，1992年，美国著名管理大师卡普兰和同事大卫·诺顿教授在总结了数十家大型企业业绩评价体系的成功经验的基础上，在《哈佛贸易评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡--业绩衡量与驱动的新方法》，第一次提出平衡计分卡这一划时代的战略管理及业绩评价工具。并经多年修改，在20世纪90年代末趋于完善。在《哈佛贸易评论》推选的“过往80年来最具影响力的十大管理理念”中，平衡计分卡名列第二。世界500强中有80％的企业在利用平衡计分卡。

1．平衡计分卡的内容：平衡计分卡把任务和决策转化为目标和指标，在保存了过往的业绩指标的同时，引进了未来财务业绩的动因，包括顾客、内部经营进程、学习与增长几个方面。以下图所示：

由上面的图可以看出来，平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。揭露了企业业绩与业绩动因之间的关系，从四个方面对企业业绩进行考核。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，而且还推动企业自觉往建立实现战略目标的管理体系。因此，平衡计分卡实现的不单单是对绩效的管理，它还是一种战略管理的工具。平衡计分卡在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业取得突破性进展。因此，平衡计分卡从四个重要方面来衡量企业：

(1)顾客如何看我们(顾客角度)?满足顾客的需要，及时向顾客提供高质量、多品种的产品和服务，是企业继续生存和发展的关键。因此，企业必须了解顾客需求，向顾客关心的时间、本钱、质量方面努力，从而进步本身的竞争力。满足顾客的需要是关键，寻觅到影响顾客满意的因素，就能够确定考核的指标，主要包括：客户满意度、客户虔诚度、市场占有率、产品和服务的质量等。

(2)我们要在哪些方面做到最好(内部经营进程)?内部经营进程是公司改善其经营业绩的重点，顾客满意和股东价值的实现都要从内部进程中取得支持。内部进程可以按内部价值链划分为三个进程：创新、经营和售后服务。

创新表现为公司的确立和培养新的市场、新的客户，开发新的产品和服务。衡量公司创新能力的指标包括：新产品开发所用的时间、新产品销售收进占总收进的比例、盈亏平衡时问等。经营是指生产产品、提供服务进程。传统的业绩评价过分夸大财务本钱，而忽视了时间和质量指标，平衡计分卡则把三者结合起来了。评价经营业绩的指标有：主导时间、周转时间、质量、本钱、反应时间、返工率等。

售后服务是内部经营进程即内部价值链的最后一个阶段，包括保证书、修理、退货和换货、支付手段管理。衡量售后服务的指标有：一次成功比例、客户付款时问等。

(3)我们能否继续进步并创造价值(学习和成长角度)?夸大以人为本的管理思想，企业的成长与员工能力素质的进步息息相干，只有不断学习与创新，激起员工的积极性与参与意识，才能实现企业的长远发展。这方面的指标有：培训支出、雇员建议被采用的次数、员工满意度、员工保存率、员工生产率等。

(4)我们怎样满足股东(财务角度)?企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。虽然企业战略不同，但从长远角度看，利润始终是企业所寻求的终究目标，而顾客、内部经营进程、学习与成长方面的改善必定会反映在财务指标上。因此，财务方面是其它三个方面的动身点和回宿。

2．四个指标之间的逻辑关系：必须指出的是，平衡计分卡的四个方面其实不是相互独立的，而是具有因果关系的，展现了业绩与业绩动因之间的关系。财务指标是企业终究的寻求和目标，即寻求进步利润。而利润的进步，必须以客户为中心，改善自己的产品或服务，以满足客户的需要。要想使客户满意，首先要加强本身建设，在时间、质量、本钱方面加以努力，进步企业内部的运营效力。而进步企业内部效力的条件是员工的学习与创新。这四个方面构成了这样一个因果循环。以下图： 3．平衡计分卡的优点主要有：(1)平衡计分卡在财务指标的基础上又增加了客户、内部经营进程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可全面描写企业业绩。平衡计分卡平衡了长时间和短时间、内部和外部、财务和非财务指标之问的关系，较全面地衡量企业业绩。

(2)平衡计分卡揭露了业绩和业绩动因之间的关系，可以为公司的战略管理提供信息保障。(3)平衡计分***过对进程的考核，可以提供及时的反馈信息，及时发现题目，纠正偏差。4．平衡计分卡的不足。平衡计分卡并不是十全十美，还存在一些题目：

(1)平衡计分卡没有对股东、雇员、顾客之外的利益相干者予以足够的重视，而现代公司的成功，所需生产材料的提供者、社区和政府都起着不可忽视的作用。(2)平衡计分卡中触及的各个指标的权重如何设置才能真正平衡?(3)平衡计分卡是适用于战略业务单位的绩效考核模型。但是在一个有若干战略业务单位构成的企业团体中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调剂题目?(4)平衡计分卡主要是针对战略业绩单元或说经营实体的。但是业绩考核不但是对经营实体的考核，还包括对人的业绩考核。那末这个时候如何应用平衡计分卡呢?并且，如何将业绩衡量体系与管理鼓励和嘉奖联系在一起这一关键题目，平衡计分卡没有给出回答。(六)经济增加值指标

经济增加值指标，简称EVA，或称经济附加值，是指企业收进扣除所有本钱(包括股东权益的本钱)后的剩余收益，在数目上它即是息前税后营业收益再减往债务和股权的本钱。经济增加值斟酌了带来企业利润的所有资金本钱，即经济学家所说的机会本钱。其计算公式以下． ?

即：

其中：NOPA卜税后净营业利润C％--加权均匀资本本钱T℃--资本总额

EVA从股东的角度定义利润。假如EVA的值为正，表示企业取得的收益高于为取得此项收益而投进的全部资本本钱，即公司为股东创造了新价值；相反，假如EVA的值为负，则表示股东的财富在减步。

公式中的税后净营业利润不同于税后净利润，是以会计净利润为基础进行调剂得到的，调剂的项目主要包括：商誉摊销、研发用度、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。这类调剂的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响；减少管应当局进行盈余管理的机会；减少会计计量误差影响。加权均匀资本本钱是公司的债务资本本钱与股权资本本钱的加权均匀值，资本总额由公司债务和股权资本之和为基础调剂后得出。

本质上说，EVA是衡量公司业绩的指标。同时，它还是一个全面财务管理的架构，是一种经理人薪酬的鼓励机制。它可以影响一个企业从上到下所有决策。

EVA在全球范围内愈来愈受推重，主要是由于它同时从盈利性和经营效力两方面着手。EVA同时从盈利性和经营效力两方面着手，指导企业不但进步利润率，还要进步资本使用效力，为现存资本和新投进资本赚取足够的经济回报。EVA可以有效地组织公司各项业务的展开，而且EVA鼓励体系将管理职员的利益与股东利益联系在一起，保证了管理职员与股东目标的一致。应用EVA指标的上风在于：

首先，EVA指标是从股东角度定义企业利润，斟酌了企业投进的所有资本本钱，从而能够更正确地评价公司或部分的经营业绩，反映公司或部分的资产运作效力。在传统的会计方法下，大部份企业都是盈利的。然而，那些盈利少于权益机会本钱的企业股东财富实际上是在减少。EVA指标则明确指出，企业经营者必须斟酌资本的回报，通过斟酌所有资本的机会本钱，EVA指标表明了一个企业在每一个会计所创造或损失的财富。其次，EVA指标将股东财富与企业决策联系在一起。EVA指标有助于经营者将财务的两个基本原则融人到经营决策中：第一，企业的财务目标是股东财富最大化；第二，企业的价值依靠于投资者预期的未来利润能否超过资本本钱。根据EVA的定义可知，企业EVA延续增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的延续增长。再次，EVA指标是经营者能够理解的财务指标。EVA从人们熟习的经营利润中减往投资到整个公司的资本本钱得到投资的回报，具有概念简单、易于理解的优点。因此，EVA指标能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。我们把EVA指标和经营者股票期权制度结合起来，将其作为衡量公司和经营者业绩的指标。

前面先容了几种业绩考核的方法，各有特点，在实际工作中，应根据自己酒店团体的特点，选择适合的方法，并加以修改，以便更好的为业绩考核，改进业绩服务。