信息化建设助力越秀集团集团战略管控

第一篇：信息化建设助力越秀集团集团战略管控

信息化建设助力越秀集团集团战略管控

他，拥有地产、交通基建、金融证券三大核心产业和造纸、水泥、电池等传统制造业，形成了“3+X”产业体系。他，是广州市资产规模最大的国有企业集团之一，控股总资产超过900亿元人民币，营业收入超过150亿元人民币。

他借助信息化规划工作，推动实现了管理层次清晰、业务单元专业的管理模式，推动实现了“强总部管控下的专业化经营”，即1个中心+5个环节+3个体系的贯彻和落实。

他就是在刚刚结束的有AMT咨询主办的战略执行在中国大奖信息化最佳实践的奖项获得者：广州越秀集团！

2011年8月18日，第三届“战略执行在中国”（SISS）大会暨流程管理、知识管理、信息化建设最佳案例颁奖大会 广州举办，经过层层角逐，包括越秀集团在内的7家企业获奖。大会的评委介绍说：“越秀集团是横跨穗港、辐射海外的多元化大型投资控股集团，旗下拥有房地产、水泥、造纸、交通、金融证券、电池等多个产业，控股总资产逾600亿港元。越秀集团致力于成为以传统产业为基础，以现代服务业为依托，既有强大投融资能力、又有可持续发展后劲的现代国际化企业集团。为了实现这个战略目标，越秀集团开展信息化规划项目工作，从战略执行保障的各个层面，规划梳理了全集团经营管理的难点与需求，规划设计了总部信息化平台，推动集团总部委托板块受权主体公司进行专业化经营。

另据获奖企业越秀集团负责人介绍到：“集团总部计划在三年内，投资大量资金组织建设二十多个信息化项目，搭建包括协同办公与知识管理、人力资源、审计、战略竞争情报、计划与预算、合并报表和商务智能平台在内的七大信息平台，同时开展多项集团管理提升项目匹配信息化建设，从各方面支撑“1+5+3”体系。”

战略执行在中国大会是信息化战略执行权威奖项，已成功举办过两届，迄今为止评选出了国内外十余家卓越的战略执行企业。SISS 大会由 AMT 集团主办，设有流程管理、知识管理、信息化建设以及战略执行等最佳实践大奖。评选活动从2011年2月发起，历时近5个月，经过企业申报、专家初评、专家回访、二轮复评后最终评出在本届 SISS 大会的“中国信息化建设最佳实践奖”。

第二篇：IT管控体系 提升集团信息化执行力

雷万云：IT管控体系 提升集团信息化执行力

比特网（Chinabyte)1月28日访谈——集团管控一直就不乏关注的目光，特别是在经济危机过后，央企“重组工程”即将推向下一个高潮之时。然而集团控制管理体系的落地则更多地依赖于信息化的手段。如何利用信息化提高集团管控能力，已经成为当前集团企业特别是央企关注重点之一。

中国医药集团总公司是由国务院国资委直接管理的以医药分销、医药和生物技术产品科研和生产为主业的中国最大的医药产业集团。旗下拥有二十二家全资或控股子公司，国药控股一家H股上市公司及天坛生物、国药股份、一致药业三家A股上市公司。2009上半年，集团在141家中央企业中营业收入排名第 47位，利润总额排名第40位。2009年销售收入预计达到625亿元。旗下拥有国药控股和一致药业两个A股上市公司，中国医药集团作为中央企业中最大的医药健康产业平台。2009年9月中国医药集团又与国内最大的生物制品生产商——中国生物强强联手，业务涵盖到医药产业的全产业链。

经过多年、持续的集团信息化建设，国药集团已经形成以集团为主的管理、决策、分析平台，全国一体化的物流平台，及各个子公司围绕着主营业务建设的信息系统。为主营业务发展、集团精细化管理、集团管控，以及对市场快速响应、满足国家救灾防疫、突发事件的医药调拨提供了良好的保障。

国药集团信息化专家组组长，信息化领导小组副组长，信息部副主任雷万云博士在参加比特网(Chinabyte)《CIO百家讲坛》栏目录制时，就郑重地告诉记者：“我们计划在未来三年内全面完成了国药集团IT转型。”

国药集团信息化专家组组长，信息化领导小组副组长，信息部副主任雷万云博士

雷万云视频访谈

国药集团是由原来分布在全国各地的医药批发站等国资企业，通过长时间的重组、并购、整合形成。分散、孤立的信息系统各自为政，随着集团业务战略的明确——打造一个“贸、科、工一体化”的一个医药行业航空母舰，与之相统一的信息化战略也随之明确。

“从信息化管控体系、信息化的标准体系和重点、关键项目的建设入手，实现统一规划，统一建设，统一管理，统一标准。”雷万云说：“要落实集团的信息化战略必须有一个强有力的管控体系，也就是信息化的管控体系。这也是这几年我们致力于建设的软环境，它是一个组织体系，包括制度和各项措施，以提升集团信息化的执行力。”

国药集团 “1567工程”

集团管控与信息化，很难说是单纯的技术或管理，然而其根本目的是实现统一的管理平台，其中集权和分权直接决定了对集团的管控程度，如何把握 “集”与“分”的平衡？

在国药集团，管控与服务信息化平台和集团的主数据管理系统——也叫国药编码系统，部署在了集团层面，由各分支机构共享。而医药一体化分销、物流平台部署在了集团最大的控股公司——国药控股。其它各相关公司的主营业务系统，则分别部署在了二级和三级公司。正是这样的IT架构促使“集中管理”与“分散经营”得以融合，统一的平台解决了信息不对等问题，分散的业务系统又确保了经营的灵活性。

根据集团的发展战略、管控情况、主营业务的构成和中央企业的实际状况，尤其是在“后危机”时代以及新医改体制之下，国药集团未来三年内将逐步完成对各大信息系统平台的迁移和建设，最终完成集团信息化规划目标——1567工程。

雷万云为比特网(Chinabyte)记者详细解释了“1567工程”的含义。“1”指的是建立统一信息管理与集成平台，也就是管理决策分析平台，集团信息化建设将在这个统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行。集团总部，二级公司，甚至三级公司领导以及业务管理部门都在这个平台上对相关业务进行管理与控制。

“5”是指落实五大业务一体化应用系统。五大系统是根据集团业务战略梳理区分而来，包括了商业——物流、零售、分销一体化系统，科技一体化系统，工业——医药工业、中药材工业和器械工业一体化系统，工程服务一体化系统和会展服务一体化系统。

国药集团的六大信息化体系，也就是“1567工程”中的“6”。集团将通过六个方面进行信息化建设，包括信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系，及IT管控体系。

“7”是指七大板块协同部署。按垂直的业务管理与横向的产业链协同原则，国药集团将五大业务一体化应用系统有效地部署到了七大业务板块，形成特有的价值网络，实现了集团对各大板块的有效管控。

国药集团的“1567”工程编织了一张无形的信息化网络，各子公司在集团统一信息管理和集成平台上进行管理、决策、分析，使数据更加完整、准确、及时，实现了集团的有效管控。

标准化与价值网络

“世界竞争格局的变化和加剧，导致现代企业间的竞争，不再是点对点的竞争，链条对链条的竞争，而是网络对网络的竞争。基于现状，国药集团提出了构建医药行业全产业链医药健康平台，包括有贸、科、工等不同的板块，以及不同的产业链。” 雷万云用价值网络的概念定义了新一轮企业竞争。而国药集团的信息化价值网络则是强调了纵向的集团一体化管理和横向的产业链协同。

将信息化价值网络落实到集团IT架构上，纵向体现为综合管理、决策分析、共享服务平台，而横向产业链协同指的是商业一体化平台、工业一体化平台、科研一体化平台、会展服务一体化平台及工程一体化平台。平台与平台间同样存在着协同，通过集团管控一体化平台将产业链有效串联，通过信息集成、应用集成，以及基于SOA流程集成，最终形成完整的国药价值网络。

雷万云认为：“集团企业一体化管控体系的前提是信息一体化。在实现战略之前，必须确

保信息的一体化，而信息一体化的基石则是标准体系的建设。”

国药集团近年来，非常重视标准体系的建设，发布了集团标准体系框架，并形成了以国药编码为主的信息标准体系。随着医药监管及医药行业质量监管的深度发展，通过几年来的积累，已经形成十六万条的国药编码库，其中包括有药品编码，客户和供应商编码等。在信息推进的过程中，标准体系已嵌入到各三级公司的主营业务系统，有效地支持了集团一体化管理的信息集成共享需求，为集团的信息共享打了一个良好基础。2010年国药集团还将通过升级、改造集团主数据管理系统进一步支持集团标准体系的建设。

2009年9月中国生物并入国药集团后，一体化标准的IT平台，也使得原本挠头的IT对接成为了水到渠成的事情。国药集团计划今年将医药工业产品板块，包括新进的生物制品板块的编码和标准体系增加到集团的主数据库中，为新生物板块一体化建设打造同样良好的标准化基础。

CoBIT IT管控架构

雷万云曾经说过“主营业务和信息化融合才能形成自己的核心竞争力，而不是局部考虑某一块的业务或局部建立ERP就能够完成”。这个观点更加适用于集团企业，尤其是环境复杂、结构复杂的“央企”。

在雷万云看来两化融合，首先是对外部环境、企业战略及企业的组织、流程的深刻认识。在认识、理解的基础上要把企业战略逐步分解、落实形成信息化战略，而这个过程就是两化融合的过程。

第二，IT系统要有敏捷度和可见度，尤其是大规模性的集团企业。需要落实自上而下的管控体系，在信息化战略制定和系统建设过程中要重点关注它的敏捷度和灵活性。根据战略不断更新流程，升级系统，使系统与业务不断的融合。

雷万云特别强调，在落实战略的过程中要不断完善IT管控体系，这个过程就是融合能力提升的重要标志，也是信息化发展的执行力。国药集团的IT管控体系架构参照了美国IT治理研究院的CoBIT模型，它重点关注企业需要什么，而不是企业需要如何做。CoBIT从战略、战术、运营层面给出了对IT的评测、量度和审计方法。最后是符合行业、集团特点的标准体系建设。

通过IT管理控体系的不断完善，使得国药集团信息化与企业业务高度融合，从而形成企业的核心竞争力，而这则是其它公司和集团模仿不了的。

集团信息化建设四部曲

在采访的最后，比特网(Chinabyte)记者问到集团企业信息化建设思路与单一体制企业相比有何特别之处。雷万云基于国药集团信息化建设经验概括出了集团信息化建设的四部曲。

首先，从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理。要不断、持续完善集团信息化规划，将企业规划通过信息化落实形成企业战略的管控能力。

第二、建立集团IT管控体系，提升集团信息化执行力。

第三、建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础。对集团企业来说要进行信息的集成共享，要有比较科学、完善的标准体系，这是信息化建设的重要内容。有些企业管理者往往觉得标准体系构建时间长、见效慢，但在企业并购、重组的关键时刻，缺乏信息化标准体系的集成或一体化应用是没有法进行的，形成信息孤岛也是CIO们的无奈之举了。如果这方面做好了，集成共享则成了水到渠成的事。

第四、做好集团层面的信息化项目建设，实现集团管控、应用集成和管理创新。集团对信息化要做到四统一：统一领导、统一规划、统一管理、统一标准。

国药集团近年来遵循集团信息化建设四部曲的指导，信息化得到了全面、协调、可持续发展。2010年集团还将进一步完善管控体系建设，完成集团管理、决策分析系统建设，及商业板块BI系统的升级改造。主数据系统的升级改造也将在2010年完成，主营业务系统将逐步升级成一体化ERP系统，完成国大药房一体化零售业务系统、一体化的分销、物流系统，国药外贸的医药进出口外贸平台系统，一体化中药材科研、种植、流通平台，以及一体化的工业ERP系统建设。

最后雷万云说：“未来三年内我们将完成集团1567工程建设，为国药集团进军世界五百强打造强有力的信息化保障。”

第三篇：IT管控体系 提升集团信息化执行力

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IT管控体系 提升集团信息化执行力

IT管控体系 提升集团信息化执行力.txt爱一个人很难，恨一个人更难，又爱又恨的人最难。爱情永远不可能是天平，想在爱情里幸福就要舍得伤心！有些烦恼是我们凭空虚构的，而我们却把它当成真实去承受。雷万云：IT管控体系 提升集团信息化执行力

比特网（Chinabyte)1月28日访谈——集团管控一直就不乏关注的目光，特别是在经济危机过后，央企“重组工程”即将推向下一个高潮之时。然而集团控制管理体系的落地则更多地依赖于信息化的手段。如何利用信息化提高集团管控能力，已经成为当前集团企业特别是央企关注重点之一。

中国医药集团总公司是由国务院国资委直接管理的以医药分销、医药和生物技术产品科研和生产为主业的中国最大的医药产业集团。旗下拥有二十二家全资或控股子公司，国药控股一家H股上市公司及天坛生物、国药股份、一致药业三家A股上市公司。2009上半年，集团在141家中央企业中营业收入排名第 47位，利润总额排名第40位。2009年销售收入预计达到625亿元。旗下拥有国药控股和一致药业两个A股上市公司，中国医药集团作为中央企业中最大的医药健康产业平台。2009年9月中国医药集团又与国内最大的生物制品生产商——中国生物强强联手，业务涵盖到医药产业的全产业链。

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经过多年、持续的集团信息化建设，国药集团已经形成以集团为主的管理、决策、分析平台，全国一体化的物流平台，及各个子公司围绕着主营业务建设的信息系统。为主营业务发展、集团精细化管理、集团管控，以及对市场快速响应、满足国家救灾防疫、突发事件的医药调拨提供了良好的保障。

国药集团信息化专家组组长，信息化领导小组副组长，信息部副主任雷万云博士在参加比特网(Chinabyte)《CIO百家讲坛》栏目录制时，就郑重地告诉记者：“我们计划在未来三年内全面完成了国药集团IT转型。”

国药集团信息化专家组组长，信息化领导小组副组长，信息部副主任雷万云博士

雷万云视频访谈

国药集团是由原来分布在全国各地的医药批发站等国资企业，通过长时间的重组、并购、整合形成。分散、孤立的信息系统各自为政，随着集团业务战略的明确——打造一个“贸、科、工一体化”的一个医药行业航空母舰，与之相统一的信息化战略也随之明确。

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“从信息化管控体系、信息化的标准体系和重点、关键项目的建设入手，实现统一规划，统一建设，统一管理，统一标准。”雷万云说：“要落实集团的信息化战略必须有一个强有力的管控体系，也就是信息化的管控体系。这也是这几年我们致力于建设的软环境，它是一个组织体系，包括制度和各项措施，以提升集团信息化的执行力。”

国药集团 “1567工程”

集团管控与信息化，很难说是单纯的技术或管理，然而其根本目的是实现统一的管理平台，其中集权和分权直接决定了对集团的管控程度，如何把握 “集”与“分”的平衡？

在国药集团，管控与服务信息化平台和集团的主数据管理系统——也叫国药编码系统，部署在了集团层面，由各分支机构共享。而医药一体化分销、物流平台部署在了集团最大的控股公司——国药控股。其它各相关公司的主营业务系统，则分别部署在了二级和三级公司。正是这样的IT架构促使“集中管理”与“分散经营”得以融合，统一的平台解决了信息不对等问题，分散的业务系统又确保了经营的灵活性。

根据集团的发展战略、管控情况、主营业务的构成和中央企业的精心收集

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实际状况，尤其是在“后危机”时代以及新医改体制之下，国药集团未来三年内将逐步完成对各大信息系统平台的迁移和建设，最终完成集团信息化规划目标——1567工程。

雷万云为比特网(Chinabyte)记者详细解释了“1567工程”的含义。“1”指的是建立统一信息管理与集成平台，也就是管理决策分析平台，集团信息化建设将在这个统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行。集团总部，二级公司，甚至三级公司领导以及业务管理部门都在这个平台上对相关业务进行管理与控制。

“5”是指落实五大业务一体化应用系统。五大系统是根据集团业务战略梳理区分而来，包括了商业——物流、零售、分销一体化系统，科技一体化系统，工业——医药工业、中药材工业和器械工业一体化系统，工程服务一体化系统和会展服务一体化系统。

国药集团的六大信息化体系，也就是“1567工程”中的“6”。集团将通过六个方面进行信息化建设，包括信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系，及IT管控体系。

“7”是指七大板块协同部署。按垂直的业务管理与横向的产业链协同原则，国药集团将五大业务一体化应用系统有效地部署到了七大业务板块，形成特有的价值网络，实现了集团对各大板块的有效管

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控。

国药集团的“1567”工程编织了一张无形的信息化网络，各子公司在集团统一信息管理和集成平台上进行管理、决策、分析，使数据更加完整、准确、及时，实现了集团的有效管控。

标准化与价值网络

“世界竞争格局的变化和加剧，导致现代企业间的竞争，不再是点对点的竞争，链条对链条的竞争，而是网络对网络的竞争。基于现状，国药集团提出了构建医药行业全产业链医药健康平台，包括有贸、科、工等不同的板块，以及不同的产业链。” 雷万云用价值网络的概念定义了新一轮企业竞争。而国药集团的信息化价值网络则是强调了纵向的集团一体化管理和横向的产业链协同。

将信息化价值网络落实到集团IT架构上，纵向体现为综合管理、决策分析、共享服务平台，而横向产业链协同指的是商业一体化平台、工业一体化平台、科研一体化平台、会展服务一体化平台及工程一体化平台。平台与平台间同样存在着协同，通过集团管控一体化平台将产业链有效串联，通过信息集成、应用集成，以及基于SOA流程集成，最终形成完整的国药价值网络。

雷万云认为：“集团企业一体化管控体系的前提是信息一体化。

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在实现战略之前，必须确保信息的一体化，而信息一体化的基石则是标准体系的建设。”

国药集团近年来，非常重视标准体系的建设，发布了集团标准体系框架，并形成了以国药编码为主的信息标准体系。随着医药监管及医药行业质量监管的深度发展，通过几年来的积累，已经形成十六万条的国药编码库，其中包括有药品编码，客户和供应商编码等。在信息推进的过程中，标准体系已嵌入到各三级公司的主营业务系统，有效地支持了集团一体化管理的信息集成共享需求，为集团的信息共享打了一个良好基础。2010年国药集团还将通过升级、改造集团主数据管理系统进一步支持集团标准体系的建设。

2009年9月中国生物并入国药集团后，一体化标准的IT平台，也使得原本挠头的IT对接成为了水到渠成的事情。国药集团计划今年将医药工业产品板块，包括新进的生物制品板块的编码和标准体系增加到集团的主数据库中，为新生物板块一体化建设打造同样良好的标准化基础。

CoBIT IT管控架构

雷万云曾经说过“主营业务和信息化融合才能形成自己的核心竞争力，而不是局部考虑某一块的业务或局部建立ERP就能够完成”。

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这个观点更加适用于集团企业，尤其是环境复杂、结构复杂的“央企”。

在雷万云看来两化融合，首先是对外部环境、企业战略及企业的组织、流程的深刻认识。在认识、理解的基础上要把企业战略逐步分解、落实形成信息化战略，而这个过程就是两化融合的过程。

第二，IT系统要有敏捷度和可见度，尤其是大规模性的集团企业。需要落实自上而下的管控体系，在信息化战略制定和系统建设过程中要重点关注它的敏捷度和灵活性。根据战略不断更新流程，升级系统，使系统与业务不断的融合。

雷万云特别强调，在落实战略的过程中要不断完善IT管控体系，这个过程就是融合能力提升的重要标志，也是信息化发展的执行力。国药集团的IT管控体系架构参照了美国IT治理研究院的CoBIT模型，它重点关注企业需要什么，而不是企业需要如何做。CoBIT从战略、战术、运营层面给出了对IT的评测、量度和审计方法。最后是符合行业、集团特点的标准体系建设。

通过IT管理控体系的不断完善，使得国药集团信息化与企业业务高度融合，从而形成企业的核心竞争力，而这则是其它公司和集团模仿不了的。

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集团信息化建设四部曲

在采访的最后，比特网(Chinabyte)记者问到集团企业信息化建设思路与单一体制企业相比有何特别之处。雷万云基于国药集团信息化建设经验概括出了集团信息化建设的四部曲。

首先，从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理。要不断、持续完善集团信息化规划，将企业规划通过信息化落实形成企业战略的管控能力。

第二、建立集团IT管控体系，提升集团信息化执行力。

第三、建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础。对集团企业来说要进行信息的集成共享，要有比较科学、完善的标准体系，这是信息化建设的重要内容。有些企业管理者往往觉得标准体系构建时间长、见效慢，但在企业并购、重组的关键时刻，缺乏信息化标准体系的集成或一体化应用是没有法进行的，形成信息孤岛也是CIO们的无奈之举了。如果这方面做好了，集成共享则成了水到渠成的事。

第四、做好集团层面的信息化项目建设，实现集团管控、应用集成和管理创新。集团对信息化要做到四统一：统一领导、统一规划、精心收集

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

统一管理、统一标准。

国药集团近年来遵循集团信息化建设四部曲的指导，信息化得到了全面、协调、可持续发展。2010年集团还将进一步完善管控体系建设，完成集团管理、决策分析系统建设，及商业板块BI系统的升级改造。主数据系统的升级改造也将在2010年完成，主营业务系统将逐步升级成一体化ERP系统，完成国大药房一体化零售业务系统、一体化的分销、物流系统，国药外贸的医药进出口外贸平台系统，一体化中药材科研、种植、流通平台，以及一体化的工业ERP系统建设。

最后雷万云说：“未来三年内我们将完成集团1567工程建设，为国药集团进军世界五百强打造强有力的信息化保障。”

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第四篇：“集团管控”浅谈

“集团管控”浅谈

近年来，“集团管控”已成为企业经营管理和咨询界十分热门的概念。几乎每个高速成长的民营或国有企业在遇到发展瓶颈，借助管理咨询改进企业管理的过程中，往往首先从集团管控入手。关于集团管控的概念范畴，咨询行业和理论界也在不断进行争论。以下通过部分企业案例对集团管控的主要概念与体系建设做一粗线探 讨。

一、什么是集团管控？

“集团管控”是企业发展到集团阶段（多元化、跨地域、复杂系统），对集团总部及下属公司在战略定位、公司治理、管控模式、组织结构、管理权限、管理制度、工作流程等方面进行设计、管理与控制的系统工程。

集团管控体系需要经过方案设计、实施、完善等几个阶段。

二、为什么需要设计、实施并不断改进集团管控体系？

企业集团在发展过程中，经常面临一系列挑战，诸如：

1.母公司与子公司在法律上是相互独立的法人实体。集团对子公司的管理，一般无法直接进行管理，需要通过资本，控制与协调等手段进行

例如：2008年第三财季，联想电脑集团出现连续三个季度亏损。柳传志复出重新担任联想电脑董事局主席，杨元庆改任CEO，直接推动联想电脑经营，于2009第三季度恢复盈利。而此前，联想于2005年由DELL挖来的前任CEO阿梅里奥，没能帮助联想实现盈利。

2.集团组织跨区域，组织复杂程度增加。对下属公司是集权还是放权？控制的程度如何？

例如：民营企业S集团1999年由工业建筑起家，2005年进入汽车零部件制造业，2007年开始涉足房地产。直到2009年，谁来担任建筑公司总经理，一直成为无法解决的问题。其原因就在于企业创始人同时担任集团总裁，建筑公司总经理以及最大项目的项目经理。企业无法在企业创始人所熟悉的建筑业务上在放 权的同时进行有效控制。

如果企业过度集权，将无法有效培育子公司对市场的敏感和反应速度。由于历史原因，很多民营企业销售往往掌握在企业老板一人手中。长期的集权使得企业成为“只有一个超级销售”的公司。成长为集团后，培养经营团队一直成为企业的困扰。

而当企业过度分权，就会出现各自为政，无法实现协同效应。例如，航天机械研究院在改革开发之后，陆续成立了80多个子公司。涉及有限责任公司、集体所有 制、全资、控股、上市等不同体制，业务范围包括煤化工、新材料，风能、稀土电机研究、无纺布、汽车部件、航天特种技术、卫星经营等不同领域。分布在北京，南通，内蒙，辽宁，江苏，兰州等地。研究院对子公司的管理包括：任命总经理，业绩考核（述职）。多数子公司没有设立董事会。由于管控薄弱，研究院对子公司的战略与业务发展，人力资源管理等均处于基本失控状态。管控不到位，极易出现内部人控制现象。例如，2004年12月1日中国航油（新加坡）发布消息：公司因石油衍生产品交易，总计亏损5.5亿美元。其原因就在于从2004年起，陈久霖掌控的中航油在未经批准的情况下，擅自从事石油衍生品期权交易，最终导致巨额亏损。又如，1995年2月26日，有200多年历史的巴林银行从历史舞台上黯然退场。其罪魁祸首是该银行的交易员尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超额交易，投机失败，导致损失14亿美元。

还有：著名国有药业巨头三九集团，其创始人赵新先一人身兼四职。三九集团2001年8月爆发首次危机，导致证监会对三九医药通报批评，披露控股股东占用上 市公司资金25亿元。2003年，三九集团再陷债务危机，“三九系”整体银行债务高达98亿元。2004年，赵新先被免职。

3.业务多元化

随着业务的成长与扩张，企业往往不满足于单一业务，会通过纵向、横向一体化等方式，进入新的相关或非相关领域，发展新的核心业务。例如，大唐国际发电股份公司，从初创时的6-7个下属公司发展到160个企业，涉及煤化工，铁路，港口等。

又如，从20世纪90年代，种子及转基因生物技术，成为世界各国农业增长中的关键因素。居于领导地位的跨国化工公司，如杜邦、孟山都、先正达等，通过并 购，成为既有先进的种子繁育，转基因生物工程技术，同时拥有强大的作物保护产品的公司，进一步巩固和加强了其在农业领域的领导地位。

4.企业文化多元化

随着企业成长，员工来源于构成日趋复杂，存在地域、民族和文化等差异。无论西方的跨国公司及走出国门的中国企业均面临此项挑战。对此，跨国公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。欧美跨国企业中很多关键岗位由本地化的人才担任。其中，原微软中国总裁唐骏，谷歌中国总裁李开复等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建设缺乏统一规划，信息技术及应用上存在差异，无法在整个集团内实现无缝沟通

例如：S集团下属汽车部件公司的ERP项目，2006年开始建设，直到2009年都没能投入运行，子公司和集团总部无法获得及时有效的生产运营数据。

6.管理流程局部化

在很多集团中，下属企业只注重局部业务流程，缺乏全局眼光

7.集团总部没有明确战略，定位不清、角色“错位”

集团仅成为某个专项服务提供者。例如，主要为子公司融资服务。很多民营企业中有着“7个瓶子八个盖”的说法，就是指集团总部花费大量精力为子公司提供融资服务，而对集团整体及分子公司的发展战略，则十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集团下属子公司召开月度经营例会时，集团总部都要派高管及外部邀请的运营专家参会。例会上，专家及集团高管直接听取子公司中层管理人员汇报，打乱子公司的管理程序，对子公司总经理的积极性造成了伤害。

9.子公司“诸侯化与内部人控制”

廊坊JT集团，经营业务为电子产品、汽车销售与服务以及房地产。2007年开始建设4S店。先后投资了起亚和东风本田2个4S店。由于引进了汽车行业人 才，两个店的经营业绩在廊坊乃至整个河北省都居于领先地位，甚至超过某些北京的4S店。该企业在规划发展战略的过程中，邀请了包括麦肯锡在内的十几家管理 咨询公司，期望为期提供“管理者品行测评”方法，实际上也是面临建立管控体系，以保证对新店有效进行控制，以避免出现“管理人品行风险”。

反之，2008年在长三角崛起的化妆品连锁经营机构歌诗玛，短短的1年时间里就在江浙地区快速发展了50个分店，并计划在未来的2年中将分店数量发展到200个。其主要原因就在于该企业成立之初，就对如何采用ERP等手段实行分店管控进行了明确细致的设计。

10.持股结构与集团治理不匹配

股权结构对集团进行有效地管控起到至关重要的作用。在著名的达娃之争中，法国达能公司与哇哈哈在经历10年多的合资之后，于2006年在品牌使用，股权等方面爆发严重争执与冲突，导致双方对簿公堂。最终在2009年以达能退出合资公司，哇哈哈向达能补偿数亿欧元宣告结束。

产生上述冲突，除了双方基于各自利益诉求产生分歧外，合资公司的股权结构（达能与哇哈哈的股权比例为51：49）使双方均无法行使对合资公司的有效管控也是一个关键因素。

11.人才现状不能满足集团管理需求

很多民营企业，都不同程度存在“我们没有合适的人才”的困扰。国有企业则经常面临如何派出称职的董事，以代表集团对子公司进行有效管控的问题。

三、集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。

例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：

以控股子公司为主的组织架构

采取相对分权的战略管控模式

充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高

通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。

而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集 团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管 理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

四、集团管控三大体系

所谓战略运营体系包括：

明确集团发展目标及战略

建立并实施集团计划管理体系

建立并实施集团预算管理体系

建立并实施集团绩效管理体系

业务职能体系包括：

财务管理

人力资源管理

业务流程管理

信息管理

审计管理

组织管理体系包括：

集团总部定位

集团及子公司治理结构

组织结构

管理权限

组织文化

五、集团公司的功能

在集团管控体系设计与实施过程中，集团总部主要的功能与价值有：

宏观调控

价值创造

制度输出

投融资

决策

审计监督（并非限于财务，重点在执行制度与流程的合规性）

六、集团公司定位

集团公司定位也称为集团总部的功能或价值。如表-2所示，主要包括：战略管理，资产与投资管理，绩效管理，财务管理，人力资源管理以及协调与共享服务。

七、集团企业文化管控

集团企业文化管理是集团定位协调与共享服务中的重要功能之一。其作用是：（1）建立统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略；（2）培养和塑造和谐、统一的集团企业文化；（3）提高集团的凝聚力。

集团企业文化管理的核心是集团公司企业文化向下属公司的传播与输出。包括

三个方面：

核心价值观

行为规范

制度文化

八、集团人力资源管控

集团人力资源管理主要有平台功能和指导监督功能。其中，平台功能包括：

指导子公司设计完善人力资源管理体系

建立集团人才库，有计划地培养复合型经营人才

培养集团人力资源人才

交流各下属企业好经验和做法

集团人力资源管理的指导监督功能包括：

对子公司高管、核心人员的管理

对子公司人工成本总额的调控管理

对子公司薪酬考核的管理

对子公司人力资源管理工作的指导

九、集团财务管控

集团财务管控的核心是将子公司财权集中到集团，把集团财务管理权延伸到子公司。行之有效的财务管控包括：

建立财务人员委派制度

财务人员委派制度在跨国公司子公司管理中广泛采用。通常，子公司财务总监向上一级财务总监负责，与同级企业总经理的工作关系在组织结构上是“虚线”。

财务管理：财务信息及财务报表管理

会计核算

资金管理

投融资管理

固定资产管理

成本费用管理

对外担保管理

预算管理

预算管理通常在集团运营中与经营计划的编制及绩效管理成为一个完整的运营管控体系。在子公司的预算编制与实施管理过程中，集团应提供预算管理的指导原则与细则。审计管理：

集团公司的审计职能，不仅仅在于对下属单位的财务审计监督，同样重要的是管理审计与监督。即下属企业是否按照集团的管理制度与流程进行管理。

如何确定集团财务权限？

在集团财务管理中，十分重要的环节是确定财务管理权限。

综上所述，有效建立集团管控体系，需要完成如下几个方面的工作，即：

明确集团管控面临挑战

明确集团管控模式

明确集团公司定位

建设集团管控体系

第五篇：战略管理—海航的集团管控措施

请结合课程材料册中的相关阅读材料，结合您的个人经历，举例说明您认为多业务企业实施集团管控最有效的几个措施（不超过3个）。

海航集团是目前国内第四大航空集团，在高速发展的同时保持了优秀的运营品质和服务品质。海航能有今天的成就，原因有很多，在众多的原因中，海航对集团卓越的管控能力在其“速度高，质量好”的发展路径中扮演了关键的角色，是海航名副其实的“先进生产力”，这种“先进的管控生产力”，助其成为激烈市场竞争中的翘楚。

一．战略管控

海航始终以战略管控统揽全局。从海航的发展轨迹看，其战略目标和发展思路是非常清晰的。在实施扩张战略所涉及的经营范围上，海航选择了相关多元化战略，以尽量降低扩张带来的风险，即在发展航空运输主业的同时，积极进军机场管理业、酒店旅游业等上下游产业及其他相关产业，形成了主业相对突出、资源充分共享、产业价值链构造合理的相关多元化经营格局。在实施扩张的途径上，海航主要采取了外部交易性战略，即通过兼并和收购、组建合资企业等资本运营手段，以较低的成本快速壮大企业规模和实力，扩大发展空间和市场份额。在实施品牌战略方面，海航着力进行体制创新和管理创新，积极培育企业文化，确保航空安全，提供优质服务，树立良好信誉，以体制、机制、管理、文化的先进性和安全、服务、信誉的优异性，集中铸就优秀企业品牌形象。

二．管控平台搭建

海航通过建立和完善现代企业制度，形成规范的法人治理结构，积极搭建管控平台。

第一，海航在运营之初就进行了股份制改造，成为全国第一家股份制航空运输企业，初步建立了现代企业制度。

第二，海航集团及下属各成员公司基于投资主体多元化的产权结构，形成了比较规范的法人治理结构。

第三，建立科学合理的内部激励与约束机制。三．文化管控

海航十分重视企业文化建设，通过对中国传统文化的挖掘、遴选和利用，大胆创新，不断完善，已形成独具特色的企业文化体系。

为了使其企业文化深入人心，员工进入海航工作前必须进行企业文化培训；专门成立企业文化策划办公室，设立了专职编制，做企业文化的策划和推广工作。海航文化的作用在海航的扩张过程中得到了最好的体现。企业的联合重组是一个非常复杂的过程，资源和市场的整合相对容易，而文化的融合最为艰难，往往决定了重组的成败。海航近几年连续重组多家企业，除了调换极少的主要负责人外，基本上保持了原来企业的管理干部和员工，主要靠输出企业文化，输出管理，使被重组的企业都迅速改变了面貌。

很明显，海航在对集团的管控方面已经建立了比较完善的管控体系，正是这种有效的“先进管控生产力”，让海航集团的发展加速，质量上乘，可以这样说，海航正在享受在管控方面投资和努力带来的果实及回报。