自建仓储管理系统 智工厂完美解决电商物流难题

第一篇：自建仓储管理系统 智工厂完美解决电商物流难题

自建仓储管理系统 智工厂完美解决电商物流难题

库存优化作为传统的仓储作业管理中重要的一部分，最直接的还是影响到了仓储物流的效率温问题，传统型货品布局造成流程速度慢、效率低以及空间利用不足。然而，现代物流尤其是在供应链管理模式下的物流服务企业，比如智工厂这类企业的新目标是：用同样的劳动力或成本来做更多的工作；利用增值服务把仓库由资金密集转化成劳动力密集的行业；减少定单履行时间，提供更快捷,更周到的服务。

当前80%的配送中心或仓库不能够进行正确的货位优化。究其原因主要是系统难以提取数据和缺乏处理这种数据的方法,即企业基础数据缺乏或利用不足,企业信息系统不能支持，没有正确的优化软件和方法。针对现代物流管理的实际需求，很多仓储物流服务企业在18年的物流系统应用服务中，开发了货位、配载策略、运力资源、物流网络、任务波次等一系列物流管理优化算法，并成功实现与物流供应链信息系统无缝对接。

而智工厂却走了一条完全不同的道路，采用由智工厂自主开发的仓储管理系统实行全程条码监控管理，并在库内配备了重型、次重型、轻型货架，先进的无线条码扫描枪、自动包装流水线、电子标签拣货设备、无盲点24小时录像监控，高档的防尘、防静电环氧聚酯漆地面，可实现24小时不间断订单生产处理，拥有高度灵活的生产弹性，可从容应对客户的订单高峰、低谷时期，为客户提供最精益的库存管理和最有效的快递成本管控。

一个高效的货位优化策略可以增加吞吐量，改善劳动力的使用，减少工伤。在2012年度企业工商调查中，智工厂成为了电商服务业中工伤事故最少的企业，也充分彰显了技术王道的当今社会需求。

第二篇：电商仓储管理细则

电商仓储流程

仓库平面布局和入库、出库、在库管理等细节过程

B2C，作为无店铺销售的一种，其用户体验很大程度上取决于供应链的服务质量和速度，而仓储，则是供应链中最重要，最可控的环节。非常幸运，笔者从0开始，亲历了仓储从外包到自建的全过程，其中辛酸责难，不堪回首，直接上干货，大家都少走点弯路罢了。

一、统仓VS分仓，地区仓VS平行仓

统仓：就是所有订单统一从一个仓库发货。相对，分仓自然是指多个仓库同时发货。

分仓：又分为地区仓与平行仓两种；业界除了Amazon之外，几乎都是地区仓，比如上海仓发江浙沪的订单，北方

仓则发东三省的包裹。

平行仓：简而言之，就是哪个仓有订单所包含的货物，订单就从哪里发，必要的时候甚至还要拆单多仓发货，实现高度自动化的订单处理，人工干预少，对操作人员要求低；坏处是系统复杂度高，不是谁都能干。

区别：

1、对于日订单少于2000单或订单地域分布密集的B2C而言，统仓是唯一的选择。原因很简单，单个仓库如果日出库量少于1000单，固定费用（房租物业，普工工资，管理成本，水电网络费用，固定资产摊销等）摊销到每个订单，特别是在前3年，出仓成本大大偏离于业界6-9元的正常区间。

2、与常识不同，分仓的最大好处并非是平均运费的下降，尽管这是绝大多数B2C企业仓储决策的主要依据。就我个人的理解，分仓的存在大大缩短了运输公里数，并间接降低了3PL（第三方物流）的包裹换手率，因此货损和到货时间双双下降，大大提升了用户体验，对于初创期无法自建物流必须依赖3PL的B2C而言，不失为一个低成本提升用户体验的解决方案，特别是国内3PL的服务质量普遍无法恭维的情况下。需要多说一句的是，分仓的系统远比统仓要复杂的多，需要提前储备较强的技术开发力量，并在数据库底层结构方面预先考虑。

二、仓库平面布局

电子商务仓储的功能重在“通过”而非“储藏”，理论上说，货物的周转率越高越好，入库量应与出库量应基本持平，快进快出。基于上述功能，仓库的功能分区如下：

A、卸货/出库月台，顾名思义，就是仓库闸口外侧的一个上沿与车辆箱部下沿基本平行的水泥台子，便于人员，转运车直接进出车辆卸货：

1、对于日出库量少于1000单的B2C而言，有无月台并无大碍。

2、在3000单以下，卸货和出库月台合用一个即可。

3、如果B2C的库存周期是10天以下甚至更短，这账可就要另算了。（业界一般控制在21天以下）B、收货区、QC和收货人员的工作区域

一般紧挨着闸口，供应商携带PO单到此投单，等待QC与数量盘点，并取回盖章的PO单作为收货凭证。C、暂存区

完成入库流程的商品，贴上对应标贴，等待上架时的临时放置区（是否待QC，是否待包装）D、存储区（普通库，恒温库，贵重品库）根据商品特征和QC建议，在不同的储位上架：

1、普通库：分为货架区与置地区，小件商品一般上货架，而大件商品或者出库量大/频繁的商品，一般直接落在托盘上，减少不必要的搬运。

2、恒温库：放置对温度，湿度有一定要求的商品，特别是化妆品。

3、贵重库：就不多说了，大家都知道。E，作业区

存储区完成抓货转运后，出库检核，配发票，打包，贴运单的地方。F，出库区

和物流公司核对数量，扫描，签字交接的地方，同样紧邻闸口。

三、下PO单&事前管理

在仓储实务中，由于供应商的素质与配合度差异很大，入库是可控度最低，最容易出错的上游环节；所以，采购下PO单与入库事前管理，非常非常重要。我们常常会看到如下的问题：

1、不按规定时间入库或一次入库量太大，一拥而上堵塞月台。

2、用快递送货，一旦出现二次包装或外包破损引发短少或货损，无法分清责任方，只能拒收。

3、运输包装不符合要求，或无销售包装（商品裸露），造成途中货损或无法正常上架（易造成货损）

4、考虑到QC一般只做外观QC，而且无法100%覆盖，制定严格的入库标准，充分事前管理入库的商品状态，可以低成本高效的避免产生后续的各种纠纷（质量问题退换货，批量退货给供应商等），无论对供应商还是B2C，善莫大焉。

四、QC&入库 在充分事前管理的前提下，QC和入库就会变的相对简单，只需要严格遵守“PO单”和“QC指示书”的要求即可。绝大部分同学之所以觉得入库环节问题多多，其实大都不是入库的问题，而是事前管理没做好。

唯一值得一提的是，如果入库商品没有使用国际码（就是大超市用的那种），那么贴自有条码将会变成一项浩大的工作量。要知道，这条码可是每件商品都需要贴的。一般大的B2C，要么打印好标贴，把这个工作量转移给供应商，要么就迫使供应商采用国际码。

五、存储管理

完成QC与入库后，根据商品特征上架。除了前文所述的三库两区，一般还要遵守先进先出，下重上轻的基本原则；置地区并板的，要先取出旧货，放入新货后再整理。需要批次管理的商品（如保质期较短的食品，生鲜，化妆品；或者采购价格波动大需要按批次核算而非动态加权计算成本价的情况），还要为不同的批次设置不同的库位。

电商物流管理心得体会

一、电商物流的特点

A、订单的不均衡性。电商仓库的订单量与前段的营销活动有直接的联系，在活动期间订单量可能会有爆发行的增长，而与此同时仓库可调动的人力和资源有限，因此如何在人员和资源的安排和准备十分重要，另外电商物流应参与到营销运营的工作几乎中去，加强沟通与协调，有针对性的进行布置，如货位调整，人员安排等等。B、客户体验十分重要。电商仓库的客户是与传统仓库不同，是直接面对最终消费者的。因此，在发货速度、物流控制、产品包装、退货、赠品订单处理等各个方面都要求更高，必须从客户体验的角度来把上述细节尽可能做到完美。

C、订单特征明显。网销订单一般分为两种：

1、B2C订单，此类订单SKU数小，重复率高。

2、B2B订单，此类订单一般是与第三方网销平台合作的订单，如京东、唯品会，易讯等。此类订单货量较大，运输以及包装要求较高，在途运输跟踪工作很重要。对于电商订单的处理，在订单池数量较高、信息系统支持、产品属性适宜的情况下，可以采取波次订单的方式进行。

D、对于OEM模式下的订单处理，入库作业的控制也是重点和难点之一，产品入库的及时性直接影响仓库作业效率和营销活动的成败。在条件允许的条件应该成立商品、计划部门。

二、电商物流组织功能及其组织架构规划

A、电商物流的基本作业活动包括：产品入库上架、订单打印、订单拣选、扫描复核、交接称重、补货货位管理、退货处理以及物流计划活动。B、电商仓库组织机构一般分为：

1、入库组：负责产品的入库交接及货品上架活动。

2、内勤组：负责波次订单分配、账务处理、订单打印、运输跟踪、客服、投诉处理、运费核算等工作。

3、拣货组: 负责订单的拣选和6S管理。

4、补货组: 负责产品的补货上架以及货位的调整。补货组的工作对于整个物流活动十分关键。

5、复核组: 拣货订单的复核及包装工作。

6、交接组: 负责与快递公司的货品交接以及产品称重。

7、退货组: 负责退货订单的快速检验与入库（检验工作可以由质检部完成）。

8、计划组: 负责跟进库存情况、营销活动情况、人员培训，并安排相应的活动作业计划（人员不多的情况可排入内勤组管理）。

C、电商仓库的区域根据数据分析情况可以划分一下功能区：

1、入库整理区

2、存储区和零拣作业区。

3、复核区。

4、发货区，5、退货处理区，6、办公区，7、设备维修及充电区，8、物料区。

三、电商物流绩效设定

电商物流从本质上来说是物流管理的一个分支，因此以下几点仍然是需要关注的地方：

A、订单处理能力。即单位时间内仓库的订单处理量，这是衡量仓库战斗了的一个重要指标。本指标更多是是考虑订单的最大处理能力和平均处理能力。

B、订单处理效率。处理一定量的订单需要的仓库总工时数。此指标与第一个指标类似，但关注点在于人员的作业效率。C、库存准确率。

D、物流客户满意度。客户满意度主要体现在一下几点：订单处理速度、订单运输时间、退货处理及时性、产品物流包装等因素上。

E、物流成本。可以用物流费率来衡量。物流成本通常包括：仓储费（租仓费），办公费（含信息系统费用），运费、人员薪酬福利、设备维修费、库存损耗，包装费以及固定资产折旧等。

四.电商物流运营管理

A、从人、机、料、法、环来管理电商物流：

1、人的管理：物流活动中，人的管理主要包含薪资及绩效规划、晋升体系、人员培训，SOP的执行（含奖惩制度）。对于电商活动来讲，人员培训格外重要，由于电商订单的不规律性，对人员多功能性、组织可拓展性、组织柔性上要求较高，因此，培训活动格外重要。

2、机的管理：所谓“机”的管理是指：工具设备的选择、保养、维修以及日常的管理。“工欲善其事必先利其器”。电商物流工具设备的选用必须考虑到成本以及在应急情况下的应变措施。

3、料的管理：料的管理主要包含物料（包装物、辅料等）选择、采购供应、成本控制。

4、方法选择：主要是指订单作业方法的选择，是否波次出库、播种墙，单品订单是否分开？边拣边分还是二次分拣？货架还是巧固架，托盘还是地堆，货位规划、行走路径的规划等等。方法的选择直接关系到作业效率和作业质量，是物流管理最核心最专业的部分。

5、环的选择：可以理解为两个意思：一是指环境，二指PDCA循环中的环。环境的选择会影响到作业人员的工作效率和质量。PDCA循环是一种工作思维，PLAN（策划）、DO（实施）、CHECK（检查）、ACTION（处置），不断的总结提升。

B、电商物流的现场管理：电商物流的现场管理可以粗略理解为6S管理：

1、整理（SEIRI）

2、整顿（SEITON）

3、清扫（SEISO）

4、清洁（SEIKETSU）

5、素养（SHITSUKE）

6、安全（SECURITY）

6S：之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；

清洁：是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果； 素养：是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事；

开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。

C、运输管理：

运输管理内容主要包括：承运商的选择与开发，承运商的绩效考核与反馈，承运商的结构规划与等级划分，承运商的培训与服务（运费结算、培训、流程控制等）。承运商是企业的一笔优秀资源，是供应链上的重要伙伴，需要善加利用。

五.电商物流的信息系统要求

电商物流的信息系统需要与企业发展相适应，不应过于先进或过于落后。OMS、ERP、WMS的选择应该量力而行，结合自己的实际需求进行。系统是工具，人才是核心。

六.电商物流与企业供应链管理

A、供应链的协作。电商物流是供应链上的重要一环，是为整个公司战略服务的。如电商物流追求的不仅仅是物流成本最小化，而应该是总成本的最小化。电商物流注重的不仅仅是订单处理时间最小化，而应该还是OTD时间的最短。电商物流必须从供应链的角度来进行定位，加强与上下游环节之间的协作与沟通。

B、物流供应链上的效益背反。“效益背反”是物流领域中很经常的很普遍的现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。物流供应链活动中一项活动的改善不一定会改善整体效果，有事反而会让整体效果恶化。供应链投资讲究的应该是整体的均衡性、可控性，必须从整体角度考虑。

物流仓储管理操作流程

一、收货流程：

1.1、正常产品收货

1.1.1、货物到达后，收货人员根据司机的随货箱单清点收货。

1.1.2、收货人员应与司机共同掐铅封，打开车门检查货品状况，如货物有严重受损状况，需马上通知客户等候处理，必要时拍照留下凭证。如货物状况完好，开始卸货工作。

1.1.3、卸货时，收货人员必须严格监督货物的装卸状况（小心装卸），确认产品的数量，包装及保质期与箱单严格相符。任何破损，短缺必须在收货单上严格注明，并保留一份由司机签字确认的文件，如事故记录单，运输质量跟踪表等。破损，短缺的情况须进行拍照，并及时上报经理，主管或库存控制人员，以便及时通知客户。

1.1.4、卸货时如遇到恶劣天气（下雨，雪，冰雹等），必须采取各种办法确保产品不会受损。卸货人员须监督产品在码放到托盘上时全部向上，不可倒置，每拍码放的数量严格按照产品码放示意图。（产品码放按照托盘的尺寸及货位标准设计）。

1.1.5、收货人员签收送货箱单，并填写相关所需单据，将有关的收货资料产品名称、数量、生产日期（保质期或批号）、货物状态等交定单处理人员。

1.1.6、定单处理人员接单后必须在当天完成将相关资料通知客户并录入系统。1.1.7、破损产品须与正常产品分开单独存放，等候处理办法。并存入相关记录。

1.2、退货或换残产品收货

1.2.1、各种退货及换残产品入库都须有相应单据，如运输公司不能提供相应单据，仓库人员有权拒收货物。1.2.2、退货产品有良品及不良品的区别，如良品退货，货物必须保持完好状态，否则仓库拒绝收货；不良品收货则必须与相应单据相符，并且有配套的纸箱，配件齐全。

1.2.3、换残产品则须与通知单上的型号、机号相符，否则仓库拒绝收货。

1.1.4、收货人员依据单据验收货物后，将不同状态的货物分开单独存放，将退货或换残单据及收货入库单，记录产品名称、数量、状态等交定单处理人员。

1.1.5、定单处理人员依据单据录入系统。

二、发货流程：

2.1、定单处理程序

2.1.1、所有的出库必须有客户授权的单据（授权签字，印章）作为发货依据。

2.1.2、接到客户订单或出库通知时，定单处理人员进行单据审核（检查单据的正确性，是否有充足的库存），审核完毕后，通知运输部门安排车辆。

2.1.3、定单处理人员依据不同的单据处理办法录入系统，制作送货单及依据货品或客户要求制作拣货单。2.1.4、所有的出库必须有客户授权的单据（授权签字，印章）作为发货依据。2.1.5、将拣货单交仓管员备货。2.2、备货程序

2.2.1、备货人员严格依据备货单拣货，如发现备货单上或货物数量有任何差异，必须及时通知库存控制人员，主管，经理，并在备货单上清楚注明问题情况，以便及时解决。

2.2.2、货物按总备货单备完后，根据要求按车辆顺序进行二次分拣，根据装车顺序按单排列。2.2.3、每单备货必须注明送货地点，单号，以便发货。各票备货之间需留出足够的操作空间。2.2.4、备货分拣完毕后，将拣货单交还定单做拣货单确认，并通知运输部。2.3、发货程序

2.3.1、发货人员依据发货单核对备货数量，依据派车单核对提货车辆，并检查承运车辆的状况后方可将货物装车。

2.3.2、发货人员按照派车单顺序将每单货品依次出库，并与司机共同核对出库产品型号、数量、状态等。2.3.3、装车后，司机应在出库单上写明车号、姓名，同时发货人员签字。发货人员将完整的出库单交接单人员进行出库确认。

三、库存管理

3.1、货品存放

3.1.1、入库产品需贴好标签后入位，货物的存放不能超过产品的堆码层数极限。

3.1.2、所有货物不可以直接放置在地面上，必须按照货位标准整齐的码放在托盘上。开箱货物应及时封箱，并粘贴提示说明。货物必须保持清洁，长期存放的货物须定期打扫尘土，货物上不许放置任何与货物无关的物品，如废纸，胶带。

3.1.3、破损及不良品单独放置在搁置区，并保持清洁的状态，准确的记录。3.1.4、托盘放置须整齐有序。上货架的货物要保证其安全性。3.1.5、货架上不允许有空托盘，空托盘须整齐放置在托盘区。3.1.6、出入库产生的半拍产品应放置在补货区（一层）。半拍产品码放应整齐有序，不可以梯形码放。3.2、盘点流程

3.2.1、所有的货物每个月必须大盘一次。

3.2.2、针对每天出库的产品进行盘点，并对其他产品的一部分进行循环盘点，以保证货物数量的准确性。3.2.3、盲盘：针对每次盘点，接单人员打印盘点表，不包括产品数量，交给盘点人员。至少两名盘点人员进行盘点，将盘点数量填写在空白处，盘点后由二人共同签字确认数量。

3.2.4、将盘点表交于报表人员，报表人员将盘点数量输入盘点表，进行数量的匹配，如有数量的差异，需重新打印差异单，进行二次盘点，二次盘点后无差异存档。如有差异，需进行核查，如发现有收发货错误的，需及时联系客户，是否能挽回损失，无法挽回的损失，按照事故处理程序办理。

第三篇：物流仓储管理系统结束语

物流仓储管理系统结束语

物流仓储管理系统对企业的意义不言而喻。各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金55%—80%，管理掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部，生产工程部，采购，货仓，品控部，开发与设计部，设备工程，人力资源及财务成本预算控制等。在国内竞争国际化，企业生存社会化，独立的运作单位，正如同运作管理平台正从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有合作伙伴的积极参与，企业的供应链系统就如同无源之水，无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于对“客户—企业—供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系。“随需而动”是对供应链中所有企业的要求，尤其是第三方物流企业，要赢得更多的客户，就必须洞悉客户外包物流的主要原因，如降低物流成本，或强化核心业务，还是改善与提高物流服务水平与质量等。另外还要了解客户在选择第三方物流企业时所考虑的一些主要因素，是首先注重行业与运营经验，或是注重品牌声誉，抑或是注重网络覆盖率，还是注重较低的价格等。据此制定个性化的竞争策略，可在品牌经营，科技应用，网络运作，系统管理等方面，依照现代物流的经营理念和方法，成就自己的核心竞争力，在一定区域或服务领域内形成一定优势，从而提高企业的物流能力。而每一个企业的物流管理方式都必须符合自身实际情况的要求。企业选择什么样的物流经营模式，主要取决于两个因素：其一是物流对企业成功的影响程度；其二是企业对物流的管理能力。据此，设计出三种决策方案：物流自营仓储方案，物流外包仓储方案，物流联盟方案。海尔集团采取了自营仓储方案，并取得了巨大成功，张瑞敏也曾被称作“中国物流管理第一人”。然而，海尔物流也存在一些不足和缺陷。中国物流业的发展还需要广大物流理论工作者进行艰辛的探索。

第四篇：电商公司 仓储管理 实习总结

泉州航邦电子商务有限公司仓管实习总结

一、实习单位介绍

泉州航邦电子商务有限公司，公司主要经营通过互联网及实体店销售:鞋服、箱包、日用百货、家居建材、电子产品。公司经营服务包括平面设计、网页设计、互联网信息服务。公司始终坚持用户至上，用心服务于客户，坚持用自己的服务去打动客户，公司秉承“保证一流质量，保持一级信誉的经营理念，坚持客户第一"的原则为广大客户提供优质的服务。公司目前主要经营天猫店铺为七波辉7PE童鞋旗舰店。

二、实习地点

泉州丰泽区刺桐北路侨乡体育馆附近892号福兴大厦

三、实习岗位及职责

1、实习岗位 仓管

2、岗位职责

（1）定期组织对仓库产品进行盘点记录，并和店铺实际库存进行核对。对于缺货或者过季产品及时通知店铺进行下架。

（3）确保仓库各岗位工作正常和休假安排协调。

（4）针对每月进销存进行汇总记录并移交财务，每月对仓库盘点并制作报损单移交财务核查。

（5）针对仓库产品警戒库存及时填写进货单，并转交仓库主管。每天对警戒库存的填充，确保仓库正常产品的供应。

（6）根据辅料包括吊牌，包装，礼品等数量的及时补充。根据实际入库单数量打印吊牌并交给包装人员。

（7）对实际入库单的所有产品进行数量核对记录并上传系统。

四、实习目的及任务

通过仓库管理员的实习了解生产企业仓储情况，更深入的掌握仓管的5s管理理论，理解仓管的意义。通过这次实习锻炼了自己的动手能力，将学习的仓储知识运用到实际工作中，反过来检验了理论的正确性。同时，通过这次实习也使自己的知识水平、思想境界、工作能力等方面都迈向了一个新的台阶。

五、实习内容

此次实习内容主要为泉州航邦电子商务有限公司仓库管理，主要实习内容包括：入库管理、出库管理、各类仓库货物的清点等。刚开始进入公司的几天主要是办理实习入职手续，参加公司对实习人员的培训，包括：公司的产品培训、企业文化培训、公司的规章制度及薪水的培训、仓管的岗位要求及注意事项的培训等。参加完培训后正式的开始仓管的工作。

1、入库管理

（1）根据电商部的订货计划来进行收货入货，对于每一批次的进入仓库的货物都要进行查验，包括对货物数量的查验、对质量的查验、对各个批次的完整度进行查验。对于非定型及计划外物资的请购，由使用部门根据需要提出购买物品的名称、规格、型号、数量，并说明使用情况，填写请购单并由使用部门负责人签名认可，（2）确认收货，填写回单，回发传真。填制货物入库单，此单据一式三联，一联存根，一联财务记账，一联仓库记账。然后积极做好来料的登帐入账，并做好货物的标识工作，防止货物名称与标识不符，出现物流打包人员领错货物的情况。

入账时需注意数量，必须如实登记。如果货物与订购计划相差较大的情况必须报备公司领导，和服装厂家并找出具体的原因。

2、出库管理

公司的出库每天都要进行很多次，主要是电商部每天用于打包发货的货物。在他们领取之后都需要进行签名，然后对仓库的货物实时的等级。然后有临时的货物需要单独发货的，也需要领取各类产品。因此针对出库的管理，每天都要在电脑上最好各类产品的每天领取情况，并由负责人签字确认。

3、月末管理

（1）据电脑上的日领料记录和生产制造令做好月报表，并根据日领料表、生产制造令和月报表做好月末的结账累计工作。这是月末最重要的工 作，也是月末最累的几天。既是对仓管员体力的考验，也是能力的考验。一个好的仓管员就是能够把这个工作做的有条不紊，渐进有序，无遗漏，无错误。

（2）根据账簿结果，盘点实物，做好库存报表，为电商部订货计划提供依据。需注意数量的准确性，要为电商部提供真实有效的库存数量，防止根据订购计划的来料出现某种货物库存过多，占用仓库空间，或者出现某种货物库存过少，耽误工厂生产。配合检验员、电商部物流打包人员做好不合格来料的索赔理赔工作。

六、实习心得体会

此次仓管的实习让我受益匪浅，虽然在工作过程中也出现很多的问题，在公司领导和同事的帮助下都顺利的解决。但实际上我的收获大于付出。在这段时间的实习中，我感受到了实习工作和学校学习的区别。在学校学习时，随时都感觉是无忧无虑，和同学和老师的沟通也是简单化。但是到了公司的工作中，每天必须按照公司的规章制度来办事，对自己的要求也变得很好。特别是工作中的每一件小事都必须以公司的利益为重，在实际的工作中不仅需要做好自己的本职工作，还需要配合其他部门的同事进行工作。因此沟通机制上需要和同事、领导、其他公司人员等进行沟通。

在此次实习中让我对电商公司整个公司运营有比较清晰的了解，对仓管的岗位职责、工作内容非常熟悉。在工作的过程中把学校学习到的仓库管理相关的知识应用到实际工作中。而在实际工作中我学习到了书本上学不到的各种技巧、经验，这些经验和技巧对我以后的帮助非常大。我也深深的知道书到用时方恨少，因此我必须树立终身学习的理念，在未来的工作和学习中不断拓展自己的知识积累，只有这样，才能在未来的职业发展中为积累各种的经验，提升自己的核心竞争力，让自己的综合素质更高。

七、致谢

感谢泉州航邦电子商务有限公司公司给予我这次实习机会，让有机会和公司优秀的同事一起工作。同时也感谢公司领导给予我的宽容、帮助、指导，让我能够在实习过程中学习到很多的的东西。感谢公司同事对我的工作的支持和理解，也感谢你们的支持和帮助。

第五篇：B2C电商企业仓储问题是如何解决的

B2C电商企业仓储问题是如何解决的？自建仓储必看

一、统仓VS分仓，地区仓VS平行仓

所谓统仓，就是所有订单统一从一个仓库发货。相对，分仓自然是指多个仓库同时发货。分仓，又分为地区仓与平行仓两种;业界除了Amazon之外，几乎都是地区仓，比如上海仓发江浙沪的订单，北方仓则发东三省的包裹。而平行仓，简而言之，就是哪个仓有订单所包含的货物，订单就从哪里发，必要的时候甚至还要拆单多仓发货，实现高度自动化的订单处理，人工干预少，对操作人员要求低;坏处是系统复杂度高，不是谁都能干。

对于日订单少于2000单或订单地域分布密集的B2C而言，统仓是唯一的选择。原因很简单，单个仓库如果日出库量少于1000单，固定费用(房租物业，普工工资，管理成本，水电网络费用，固定资产摊销等)摊销到每个订单，特别是在前3年，出仓成本大大偏离于业界6-9元的正常区间。

与常识不同，分仓的最大好处并非是平均运费的下降，尽管这是绝大多数B2C企业仓储决策的主要依据。就我个人的理解，分仓的存在大大缩短了运输公里数，并间接降低了3PL(第三方物流)的包裹换手率，因此货损和到货时间双双下降，大大提升了用户体验，对于初创期无法自建物流必须依赖3PL的B2C而言，不失为一个低成本提升用户体验的解决方案，特别是国内3PL的服务质量普遍无法恭维的情况下。

需要多说一句的是，分仓的系统远比统仓要复杂的多，需要提前储备较强的技术开发力量，并在数据库底层结构方面预先考虑。

二、仓库平面布局

电子商务仓储的功能重在“通过”而非“储藏”，理论上说，货物的周转率越高越好，入库量应与出库量应基本持平，快进快出。基于上述功能，仓库的功能分区如下： A，卸货/出库月台

月台，顾名思义，就是仓库闸口外侧的一个上沿与车辆箱部下沿基本平行的水泥台子，便于人员，转运车直接进出车辆卸货。当然，对于日出库量少于1000单的B2C而言，有无月台并无大碍。在3000单以下，卸货和出库月台合用一个即可。当然，如果您的B2C的库存周期是10天以下甚至更短，这账可就要另算了。(业界一般控制在21天以下)B，收货区

QC(如果是前QC)和收货人员的工作区域，一般紧挨着闸口;供应商携带PO单到此投单，等待QC与数量盘点，并取回盖章的PO单作为收货凭证。C，暂存区

完成入库流程的商品，贴上对应标贴，等待上架时的临时放置区(是否待QC，是否待包装)D，存储区(普通库，恒温库，贵重品库)根据商品特征和QC建议，在不同的储位上架。

普通库分为货架区与置地区，小件商品一般上货架，而大件商品或者出库量大/频繁的商品，一般直接落在托盘上，减少不必要的搬运。

恒温库放置对温度，湿度有一定要求的商品，特别是化妆品。贵重品库就不多说了，大家都知道。E，作业区

存储区完成抓货转运后，出库检核，配发票，打包，贴运单的地方。F，出库区

和物流公司核对数量，扫描，签字交接的地方，同样紧邻闸口。

三、下PO单&事前管理

在仓储实务中，由于供应商的素质与配合度差异很大，入库是可控度最低，最容易出错的上游环节;所以，采购下PO单与入库事前管理，非常非常重要。我们常常会看到如下的问题： 1，不按规定时间入库或一次入库量太大，一拥而上堵塞月台。

2，用快递送货，一旦出现二次包装或外包破损引发短少或货损，无法分清责任方，只能拒收

3，运输包装不符合要求，或无销售包装(商品裸露)，造成途中货损或无法正常上架(易造成货损)考虑到QC一般只做外观QC，而且无法100%覆盖，制定严格的入库标准，充分事前管理入库的商品状态，可以低成本高效的避免产生后续的各种纠纷(质量问题退换货，批量退货给供应商等)，无论对供应商还是B2C，善莫大焉。

四、QC&入库

在充分事前管理的前提下，QC和入库就会变的相对简单，只需要严格遵守“PO单”和“QC指示书”的要求即可。绝大部分同学之所以觉得入库环节问题多多，其实大都不是入库的问题，而是事前管理没做好。

唯一值得一提的是，如果入库商品没有使用国际码(就是大超市用的那种)，那么贴自有条码将会变成一项浩大的工作量。要知道，这条码可是每件商品都需要贴的。一般大的B2C，要么打印好标贴，把这个工作量转移给供应商，要么就迫使供应商采用国际码。

五、存储管理

完成QC与入库后，根据商品特征上架。除了前文所述的三库两区，一般还要遵守先进先出，下重上轻的基本原则;置地区并板的，要先取出旧货，放入新货后再整理。需要批次管理的商品(如保质期较短的食品，生鲜，化妆品;或者采购价格波动大需要按批次核算而非动态加权计算成本价的情况)，还要为不同的批次设置不同的库位。为入库商品设置好库位录入系统后，该环节大功告成。

六、拣货，分拣，打包

与常识和想象不同，出库环节中最影响效率的，并非分拣打包，而是拣货。

拣货，就是系统根据某种逻辑，把N个订单包含的sku汇总到一张拣货单(亦称抓货单)上，由出库组统一从指定库位上取出，避免为每个订单都跑趟库区，提升出库效率。对于面积较大，三库两区距离较远的仓库，拣货单还要按照不同的储藏区打出相关联的多张，交由不同的商品管理员拣货。

分拣，就是把拣货单上所列之商品，按照分拣单的明细配货，配发票，贴面单;当然，还有最重要的一环，出库条码检核，最后才是必要的填充，内包装和打包。

需要多说一句的是，WMS的扣减实物实物库存，也是发生在出库检核的环节。较为高级的WMS，还允许消费者在出库检核之前，都可以取消或者修改订单。

七、出库

从严格意义上说，出库包括几个环节： A，称重，录入系统

小B2C公司，一般在出仓的时候人工称重，录入系统。(当然，也有很多B2C压根不称重)大B2C公司，在做SampleQC时，就会记录商品的毛重/体积，系统自动计算包裹的重量。无论是系统还是人工，该项数字将成为与配送公司对账的基础。B，指派配送公司 根据配送区域，是否需要代收货款等情况将不同的订单交指派给不同的配送公司。这项工作一般很难完全用系统来做。原因很简单，中国的3PL，外地的网点往往都是外包的，服务质量变动很大，为了不断提升配送质量，需要不断改变指派。大家只要想想500多个城市，每个城市的网点一年变化一次，每天就得改2次系统，还不如人工指派。

一般来说，北方用宅急送，江浙沪用申通或圆通，县级市以下用EMS，华南当然最好用顺丰，不过，那个价格，可够贵的。不过对于日订单少于1000单的B2C而言，其实不太可能选择2家以上的配送公司：每天少于500单，3PL的总部是不会搭理你的，所谓的后续服务，就更没指望了。

C，与配送公司清点数量，签字交接

配送公司清点箱数，签字交接;系统需要通过接口将配送信息传递给该配送公司。D，配送公司提供快递单号，B2C录入自己的系统一般的B2C，最多在用户中心为消费者提供快递单号。而拥有自建物流团队的B2C，清一色的在后台为消费者提供订单的详细状态，包括打包，出库，到某个中转站，某个配送站等，用户体验确实很棒，八、盘点

盘点是一项仓库的基本工作，分为日常盘点和月度盘点两种。日常盘点随机抽出部分sku，要求每天进行，作为防损的一种主要控制手段。月度盘点，则更多是为了核准库存，提供库存余额等财务数据。两种共同的目的是确保WMS系统库存与实物库存保持一致。如不一致，则需认真分析，及时调整。多说一句，让B2C的非仓储部门(特别是采购与客服)同事轮流参加月度盘点，是非常好的提升主人翁意识的团队活动。笔者也亲身盘点过2次，每次都是汗流浃背，腰酸背痛的不行。

九、RMA(退换货)

如果说，正常的出入库流程只需严格按照操作SOP和各类指示单，做好现场管理，避免人为差错，内部可控性很高;而RMA，则要复杂的太多太多：

1，RMA每单的操作一般都由客服发起，仓储财务执行，然后客服反馈给消费者，环节多，流程长，内部可控性差，弄不好就要扯皮。

2，消费者的配合度参差不齐，退回来的商品状态不一，不少完全没有标识，无法和RMA单对应上，基本上是casebycase在处理，效率极低。

3，相当比例的RMAcase还会涉及快递到付(多半没有发票)，参与促销促销活动的订单

部分退款计算，这些都需要与财务casebycase沟通执行(我个人就看到很多B2C用全场抵用券来抵扣消费者预付的运费，其实对消费者是不太公平的，特别是涉及质量问题的时候。)4，涉及仓库发错货的交换出库和补发货，流程较长，消费者很容易不满

5，退回的商品需要QC，完好的还要移库(从RMA库移回正库)，部分损坏的有可能还涉及拆解成不同的sku上架销售，可退回供应商的还要联系采购做RPO单打包运回(这里退货价又成了一个新问题)。相关的账务处理也会让人无比头大。

除了上述常规的RMA，实务中，还会出现一种新的虚拟RMA需求(一般称为“中间状态的异常订单处理”)，就是订单已经确认，发现缺货或其他不能发货的情况(对于大部分B2C而言，一开始都没法实现全实库;而虚库，缺货几乎是命中注定的)，无论消费者提出更换sku，忽略缺货sku其他照发还是愿意等，都需要改单，这种操作更麻烦，需要系统做非常复杂的计算和对应管理人员的授权，表现在前端，对消费者就是拖沓，不处理，体验很差。

十、系统

B2C仓储的高效运作，除了严格的现场管理，更多依赖于通过系统固化的流程;也就是说，无论张三或李四，他们的分解操作是完全一致的，具备极高的人员可替代性。理论上说，因为商品种类，出仓速度，管理要求的不同，每家B2C的仓储系统都应该是自己迭代开发，不断升级的。比较可惜的是，国内的B2C仓储，相对公认世界领先的日本，至少落后20年以上。笔者参观过日本住商在上海青浦的分拣中心，无比羡慕他的系统，不过就是成本太高，小件商品每单出仓逼近15元，一般的B2C还真用不起。

仓储系统，一般由3套系统组成：ERP，WMS，DPS ERP记录仓储运作的宏观数据，WMS控制每个操作流程的节点数据(高级的还要统计每个员工的工作量)，DPS负责按照设定的逻辑自动分拣并运输至闸口，大大减少了手工和机械搬运动作，提升工作效率和安全系数。打个简单的比方，老师罚学生抄书10遍，ERP只会记录完成了几遍，至于是一次性写完10遍，还是先写5遍，出去玩一小时，回来再写5遍，ERP是分辨不出来的;而WMS则会详细记录下每遍抄写的开始时间，完成时间和实际抄写的人员id。

不过，就笔者所知，在上海的B2C企业中，有像样WMS系统的不过寥寥几家，用上DPS的好像就只有东方CJ。其实，对于B2C仓储而言，WMS几乎是必须的，说的极端点，哪怕没有ERP，也要咬牙先上WMS，不然很快你就会发现，缺货，货损会变成您绵绵不绝的噩梦。

除了系统本身，仓储系统与前台系统的接口，特别是相关的“防呆机制”极其重要。坦率的说，任何一个系统，都不可避免的存在逻辑漏洞。但其中商品实付金额，货到付款，付款状态的计算与判断，是重中之重，不容得丝毫差错。以换货类的订单为例，订单修改往往涉及相关优惠活动逻辑，账户余额，卡券，积分，礼品卡等相关账户，一旦更换商品，实付金额需要重新计算，涉及10来张数据表，非常容易出错，一般还需要管理人员的处理授权。而如果没有相应的锁定与解锁机制(特别是各类工单和指示单)，包裹一发出去，就无法挽回了。

十一、人员管理

从管理哲学上说，与B2C公司内部其他部门强调的沟通，尊重，创新不同，仓储部门更接近制造业车间的管理方式，简而言之，就是准军事化管理，注重层级与威权，收入分配充分体现多劳多得，当月变现的基本原则(这就是为何WMS需要记录工作量的原因了)。其实这一点，海尔的张瑞敏早在90年代初就已著书言明了。

从用人原则上说，一个运作良好的仓储中心，一般自有员工：劳务工的比例是1:3，也就是说，管理人员基本上是自有员工，其他都是劳务工。在中国现有的劳动法背景下，这是一个无奈的选择：仓库工作单一，负荷重，人员素质低，很容易产生拉帮结派，打架斗殴，聚众闹事等严重影响运转效率的事故。如果都是自有员工，很难快刀乱麻的开掉肇事者，杀鸡给猴看。而使用劳务工，则无此问题，还可以“赛马不相马”，从中提拔优异者充实自有团队。

最后细化到组织结构，有基本的几个team：

A，事前管理组(规模较小的B2C可以并到入库组去)B，QC&入库组(规模较大的B2C需要将QC与入库拆分开，避免道德风险)C，商品管理组(负责上架，抓货，移库，盘点)D，出库组(负责分拣，打包，指派，交接)E，退货组(负责退换货事务)F，行政总务组(负责人事，财务，采购，清洁，保安等事务性工作)当然，日订单几百的小B2C无需如此复杂，5个核心员工+劳务工若干即可。在人员招聘方面，最好找经历过从0到几千单的零单仓储人员(日2000单以上的基本上就是固定资产投入与系统升级的事情了，与工作经验基本无关了)，这种经历对时间，金钱和机会成本的降低，有着无法估量的定海神针作用。