读管理敢于较真有感

第一篇：读管理敢于较真有感

读《管理敢于较真》有感

在党的群众路线教育实践活动的开展过程中，读了宋津喜董事长对于企业管理中提倡关于较真精神的一篇文章，感触颇深。

《管理敢于较真》这篇文章首先先深入浅出的给我们传达了为什么要提倡较真精神，针对当前项目管理中间出现的问题，比如针对管理上谈理念、谈文化的多，但是实际去将其去落实的的少这一问题，通过工程公司施工管理主体职责问题，以及施工组织管理把控不力等问题进行了剖析。对这些我们已经出现的问题，就需要我们拿出点较真精神，通过改变自身观念，才能真切的改变现状，革除自身的弊病，来通过解决自身的长久以来忽视的问题，巩固企业发展的根基。

我们明白了为什么企业运营管理中需要较真精神，那么我们就需要合理利用在企业管理之中，首先就要将较真精神运用在经营工作之中，在项目之中承揽项目指标，用工作成效来检查运营成果，对于多年完不成的承揽项目要进行“较真”，予以调整，保证完成。、一个项目的施工组织是很重要的，对此我们也要进行“较真”，对于组织设计要进行优化，之后组织大纲要严格实施，不能擅自更改，影响安全质量，对此，我们要将每个人的责任归属划分清楚，建立一系列飞责任体系，确保责任到人，对此认真负责确保在工期之内，保证安全质量的情况下完成。

一个工程中始终伴随着经济管理，其中很重要的就是对于整个工程期间的财务管理，做为成蒲二项目部的财务主管，每天财务内部控制,就很需要对此有一种较真精神，项目大的方面要进行政策的制定和导向，对于财务方面需要对于数据的统计，银行的款项比对，对此都需要财务人员用一种认真负责的态度进行，如果我们事事都做到较真，完成企业管理中每一项工作，我们的企业就不会因为马马虎虎而失控、失范、失效。

第二篇：《管理就要敢于较真》读后感

《管理就要敢于较真》读后感

最近在公司党委的安排部署下，详细阅读了集团公司董事长的《管理就要敢于较真》一文后有如下三点感受：

一是敢于在管理制度上较真。我们的企业有很多优秀的先进的管理制度，我们的项目部也有适合本项目部的管理制度，都聚集了前辈们和管理层的智慧和心血，但不管是哪种制度，如果不去认真学习、不去严格落实，甚至落实走样等，都是“未对制度较真”的结果。例如在项目管理中的责任成本管理制度，我集团公司的责任成本管理制度在中铁建系统内是先进的，曾在系统内得以推广应用。然而，同样在一个公司内，甚至同样一个项目的不同标段，有的项目部学的好、用的好，出现问题敢于对照制度认真执行、落实，因此获得的经济效益好；但有的项目部却是施工生产与成本管理脱节，成本管理畏手畏脚，发现问题不去查问题，查到问题又不去认真解决，好的制度变成了一张废纸，必然导致项目成本不受控，项目效益流失。这就是典型的“较真与不较真”的两种结果。

同样，我们在项目管理上，要敢于与安全目标、进度目标、质量目标较真，要善于与以上目标相配套的制度较真，理顺好安全、进度与质量的关系，确保项目各项目标受控。

二是敢于与真善美、假恶丑较真。项目部以年轻人居多，80后、90后为主，可塑性很强，因此项目部更应该注重员工在思想道德方面的教育工作。我们对身边发生的好人好事、先进人物、先进典型事迹要敢于表扬、表彰奖励，敢于宣传、推广推送，让好的更好，让优的更优，在项目部内部形成正能量传递，让真善美得以发扬。同时，我们对懒散懈怠、尸位素餐的人要敢于批评教育，正确引导，帮助他们区分假恶丑，帮助他们成长成才。如果我们抱着一种息事宁人，怕得罪人而不敢说，不敢批评教育的态度，就会助长歪风邪气，不但影响工作，更有可能误了年轻人的美好前程。因此，我们要敢于与真善美、假恶丑较真，敢于用真诚的态度对待和帮助我们的员工成长。

三是要明白较真就是负责任的一种精神。毛泽东同志有句名言：世界上怕就怕“认真”二字，共产党人就最讲认真。最讲认真，也就是最讲责任。项目部各部门各岗位的设臵都代表着各自的责任，都有各自的岗位职责，我们要做的就是把岗位职责内的事情认真做好，认真的负起责来，达到项目管理的受控。曾听说某项目部一技术员，因通宵看球赛，白天未到施工现场旁站混凝土桥梁墩身施工，任由施工队作业，最后导致因混凝土标号使用错误，最终因墩身强度不够，被推倒重来。也有因测量人员放样错误，导致桥墩偏位、隧道衬砌偏离等导致的返工活时有耳闻；还有因计划员计算错误，标错小数点位数，导致施工队白白多拿走工程款等等。以上这些鲜活的事例都是因为相关人员责任心不到位，缺乏责任感导致的项目效益、信誉损失，也都是对自身的工作不认真的结果，值得我们学习和牢记。因此我们必须认真面对自己的每一项工作内容，担负起自己应有的责任，否则小之损失项目部的效益，大之失去企业的信誉，失去个人的价值。

事无大小，皆要有心的去做，都要认真的去做，好的结果总会偏向那些负责人的较真的人。

第三篇：读《关键时刻敢于“亮剑”》有感

读《关键时刻敢于“亮剑”》有感

今日读《人民日报》刊登的文章《关键时刻敢于“亮

剑”》，文中称“中国微博情绪令人看不懂，在互联网上，越是偏激的、攻击性的言论，越有人叫好，越是理性和正面的表达，越有人起哄甚至围攻。”文章更是指出这种一边倒的网上舆论倾向，一个原因是我们的一些领导干部，关键时刻不敢亮剑，更在一定程度上放纵了偏激思想。

苟利国家生死以，岂因祸福避趋之。电视剧《亮剑》

中，主人公李云龙曾以狭路相逢勇者胜来解释“亮剑精神”。在意识形态领域，领导干部是畏手畏脚、左右摇摆，还是敢抓敢管、积极作为，这是我们党检验领导干部是否具备担当精神的重要方面。说到底，舆论引导水准，宣传思想水平，是执政能力的体现，也是党性原则的反映。

对于党员干部来说，发表观点最重要的不是为个人博

得喝彩、赢得赞许，而是以党性原则为重、以人民利益为重，最大程度地消除分歧、凝聚共识。敢于亮剑，也意味着对那些侵犯群众利益、违反党纪国法的事情，要态度坚决地表明立场。回应公众疑虑、化解社会矛盾，本是各级领导干部的应尽职责。提高舆论的引导能力，是新时期新形势对领导干部提出的新要求，说起容易做起却难，而变难为易的关键，就在三个“尊重”——尊重舆论、尊重民意、尊重真相。

一是尊重舆论，不做“打酱油的”。当今社会，舆论借

助互联网深刻改变着人类的生产生活方式、思维方式和思想观念。特别是21世纪以来，网络舆论已成为“重要的日常工具”、“重要的大众媒体”、“社情民意的晴雨表”、“敌我舆论斗争的主阵地”、“推动我国民主政治建设的重要载体”、“民众宣泄情绪、表达诉求的聚合平台”。对此，领导干部要有充分的认识和尊重，要克服对网络舆论的偏见和抵制情绪，从而主动用网、上网，成为网络舆论的一分子，而不是网上“打酱油的”。

二是尊重民意，不“躲猫猫”。领导干部应有的义务之

一，就是倾听和尊重民意，其中也包括网络民意。越是对老百姓关心关注的问题回避、就越是给不法分子提供发表不良舆论的机会，我们是党的干部，是老百姓健康生活的领路人，在某一个事件或事故发生后，我们要力争第一时间发布主流信息，抢占舆论制高点和首发权，并关注事前、事中、事后等关键节点上的舆情走向，不断发布事件处置的新情况，及时回应公众的质疑和猜测。各级领导干部要改变对舆论民意不屑一顾的态度，切实尊重舆论的各种声音，本着为人民负责的态度，正面回应民意，因为这些都是老百姓所期盼的。

三是尊重真相，不“切香肠”。舆论引导的根本，就是

要还原真相，化解各种分歧、矛盾、冲突，解决各种问题。以往许多领导干部处置突发事件时，最习以为常的方式就是

不吭声，不披露消息，不提供解释。在网络社会，这种堵、闭、封方式不仅过时，而且会给谣言提供肥沃的土壤，让许多本来不大的事件酿成大的冲突，从而给不法分子以可乘之机，恶意攻击、造谣生事，制造错误言论，发表偏激、恶劣的舆论以误导老百姓。个别领导干部不回应，或者是少回应，该表态的不及时表态甚至顾左右而言他，反应不迅速，态度欠诚恳，不仅损伤党和政府公信力，更贻误解决问题的时机，影响社会和谐稳定。

如果我们的领导干部第一时间对那些恶意攻击、造谣

生事的错误言论以鲜明的态度主动发声，帮助群众划清是非界限、澄清模糊认识，绝对不搞含糊其辞、退避三舍，敢于亮剑，带头和不良言论作斗争，敢于亮剑，敢于担当，冲锋在前。问题出来了，判断清楚了，就要迅速拿出态度，让人民群众看到诚意和决心。

只有这样，才能从根本上让民意回归平静、理性，让

舆论沿着健康、良性的轨道发展。

体会人：XXX

2013年9月11日

第四篇：读管理有感

读卓有成效的管理者有感

书评人： 罗百辉

无需多说，管理大师德鲁克的经典之作。虽然书中的有些观点我们可能在很多经管类书籍上都能看到，但想想在六十年代就提出这些现代化管理的观点，实属不易。比如管理者的概念的延伸，就很明确的表达了知识工作者与体力劳动者的工作方式、管理模式上的不同。广义上讲，其实管理的概念覆盖到我们生活和工作中的方方面面，不管是否组织正式任命的管理岗位，在实际工作中，总会有一部分工作需要科学的管理方式的指导。大到对企业的整体管理，小到对某个客户、某个项目的管理，再到自我的管理，无不渗透出科学管理的重要性。时间管理的观点现在对我们而言已经不再陌生，各种各样专门讨论时间管理的培训和书籍有很多，本书以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。其实对于一线的管理者（这里所谓的一线管理者是指管理规模在二十人以下，并且不能完全脱离直接生产活动的管理者）来说，在时间管理上，还不应该算是非常大的问题，毕竟必须要处理的非生产性行政事务还不算太多。个人认为，一线管理者的难处和重点应该在于角色的把握和转变上，其实在不同的组织文化中，对于一线管理者的期望和定位有很大差异。有的组织需要把一线管理者看成是能够以表率作用带领下属工作的角色，比如军队或生产企业，连排班长在作战时应当是冲在最前面，作战能力最强的人；而有的组织则把一线管理者定义成管理和协调功能更强的角色，比如政府机关。所以在从员工到一线管理者，再到高级管理者，正确认识角色的变化，把握不同位置不同工作的重心和核心应该说是很关键的。而角色变化的核心则在于价值观的调，组织对于管理者的期望是能带领队伍前进，营造健康的工作环境和工作氛围，创造有效的利润或价值，但如果个人仍然以优秀员工的价值观去评价工作表现，必然会出现心理上的落差，找不到成就感、感觉工作没有价值则是这种状态的明显体现。所以从某种意义上说，一线管理者对于职业发展来说，是一种机会，也是一种风险，能正确把握角色转换，处理好工作与个人发展的关系，就可以很顺利的过渡到高级管理者，但如果不能正确把握机会，却有可能造成高不成，低不就的恶果。尤其是工作单位发生变化时，找工作时的心态就很难处理了。其实我的观点倒不是说高级管理岗位一定是个人职场追求的目标，技术方面的专家也是一条不错的发展道路，但不管如何发展，正确把握自己的目标和组织的期望之间的关系，是个人能在组织中健康愉快工作的关键。

要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，实际上应该说是和时间管理关系比较密切的一个话题。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排出该亲历而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显出这种能力的重要性。如果你看到某位管理者看起来每天都被下属包围着，那么要么就是授权没做好，要么就是下属的工作能力太差。

我能贡献什么，应该是每一个职场人士需要时常思考的问题，自己是不是真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果分配给你的每一项工作都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空间和成长机会。

这本书确实是一本经典之作，书中提到的很多观点都是非常实用而且值得我们思考的，难怪这本书也是德鲁克本人推荐的两本书之一。这本书的翻译也非常不错，看得出来，译者确实通读并且深刻领会了其中的观点，而不像有些外版书，翻译得生硬晦涩，总让人感觉读的不痛快。

读《卓有成效的管理者》有感 2010年11月11日 13:49

来源:崇明县教育局 作者:黄强

最近，读了一些书，其中于我印象最深、感受颇多、帮助不少的是《卓有成效的管理者》一书。该书作者是美国人彼得·德鲁克，他是管理科学的开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”、“当代最具启发性的思想家”，他的思想传播影响了130多个国家。微软总裁比尔·盖茨曾说：“所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”

这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。他认为在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。所以在教育部门，从教育局机关工作人员，各中小幼学校领导干部，到班主任老师，甚至是普通教职工，其实都是管理者。

本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：一是重视目标和绩效，只做正确的事情。二是一次只做一件事情，并只做最重要的事情。三是作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献。四是在选用管理者时，注重出色的绩效和正直的品格。五是知道增进沟通的重要性，有选择性地搜集所需要的信息。六是只做有效的决策。

大师的理念发人深省，虽是深奥，却十分鲜明地指出评价管理的唯一角度即为“有效”。2010年崇明教育为提高教学质量而提出的课题实践研究就命名为“课堂的主动、有效”。所有传道授业解惑的教师们都将通过不断提升自己的课堂管理和教育教学的能力来达成工作的有效。而作为教育局管理者的我也同样要思考这个问题。

结合书中的理念，综合个人实际，发现“有效地决策”极为值得细细品味。我认为有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。一项决策如果不能演化为工作，则不成为决策，至多只是一种良好的愿望。决策的推行必须接近工作层面，必须便于操作。有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一项一再发生的问题的原因？或是否属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，则应依原则来根治；而偶然发生的例外，则按情况做个别的处置。其次要确定解决问题所需的规范，再仔细思考确能满足问题规范的正确途径，然后考虑必要的适应及让步事项，以期该决策能被接受。最后，注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以印证决策的适用性及有效性。

有效地决策是困难的，因为认知、眼界、魄力的有限。修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。个人决策必须顾及周围的影响，团队决策必须考虑合作者、关系者。只有做到了这些，才能做到管理的“有效决策”，才算较合格的管理者。当然，德鲁克毕竟是大师中的大师，读者的问题是，如何借来大师的火，点亮自己作为一个管理者的心。

书是人类进步的阶梯，更将是作为教育管理者的我最为博学的老师。我将会一如既往地阅读下去，不断地充实、提升自我。

用人所长——读《卓有成效的管理者》有感

来源：本站责任编辑：丁镇发布时间：2009-7-29 11:27:00作者：肖春林单位：水文局

肖春林

珠江委水文局

现代管理书籍汗牛充栋，德鲁克的著作《卓有成效的管理者》1无疑是经典中的经典。书中对管理者的概念进行了重新界定：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及成果，那么他就是一位管理者”2。可见，管理者是指能够促进组织发展并负有行动与决策的人，而不论他处于什么岗位，担当什么职务，负责什么工作。德鲁克先生还认为管理者的工作必须卓有成效，而卓有成效是是一种习惯，是可以通过训练和实践学会的。要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成五项习惯：

１、知道如何利用自己的时间。

２、关注自己的工作成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献。

３、善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

４、集中精力于少数领域。

５、善于做有效的决策。

通读全书，感受最深的是书中提到“用人所长”的观点，本文拟就此谈谈读后的粗浅体会和感想。

德鲁克认为：世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面能干而已。“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。”“你要雇佣一个人的手，就要雇佣他整个的人”。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。如果因为某一职位而物色一位各方面都过得去的人选，往往是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。

没有什么东西能比注重人们的弱点而不是人们的优点、依靠无能而不是依靠能力，更能摧毁一个组织的精神了。因此，管理者关注的重点必须放在人的优点上。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。管理者的任务之一是要充分运用每一个人的长处，共同地、有效地完成既定的管理目标。从而使得个人目标与组织需要相融合，使得个人能力与组织成果相融合，使得个人成就与组织机会相融合。一位管理者如果不能发掘下属的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他和下属只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。管理者对下属的工作负有责任，并在相当大的程度上掌握着下属前途发展的权力。用人所长，不仅是管理有效性的要素，也是管理者对下属的道义责任，更是管理者对其职权和地位的责任。想让成员在组织中表现卓越，就必须发挥他们的优势，而不是强调他们的弱点。

德鲁克指出，卓有成效的管理者做到用人所长，就应该遵循以下几个原则：

第一、职位是由人来担任的，是人就有可能犯错，因此决不要设计组织成员无法胜任的职位。有些职位看起来很合逻辑，但接二连三的人在这一职位上失败, 却又查不出为什么这项职位做不好,直到这项管理职位被重组并找到合适的人选，人们才能看出问题。这一常见错误说明了有些管理职位是根据一些特殊气质的人而设计的。“如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个‘坑人’的职位”。毫无疑问，必须重新设计，因为组织的好坏不是由天才来验证的。只有让平凡人做出不平凡的事业的组织，才是好的组织。

第二、每项职位都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性，这样才能使组织成员尽量发挥其长处。因为职位的要求往往会随情况而变动，甚至会变动非常强烈，职位如果设计得过于具体，难以在情况有所变化时适应新的需要。职位不能设计得涵盖太小，这样会使优秀人才无法成长和发展，应该把管理职位设计得使一个人能够在未来的多年中得到成长，有学习和发展的余地。如果设计得太窄，使人不足以他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成了“老油条”。

第三、用人时必须首先考虑其条件，会先考虑了解他能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。管理者考评下属应该是基于他们的长处，以其能做什么开始，而不是找下属的错误和缺点。

考评的的唯一标准是绩效，考评的方式是先把被考评者对过去职位和现任职位所期望的贡献列出来，再把被考评者的实际绩效记录与这项工作的期望贡献相对照，然后检讨以下问题：（１）哪方面的工作他确实做得很好？（２）哪方面的工作他可能会做得更好？（３）为了充分发挥他的长处，他应该再学习或获得哪些知识？

第四、在用人所长的同时，也必须能够容人所短。真正有能力的人，个性和缺点必定同样突出，如西方谚语所言：“仆役眼中无英雄。”因为仆役的责任是照顾战场下的将军，而任何一个将军在日常生活中的缺点和毛病都是不可避免的，甚至往往比普通人还多，这与仆役心目中英雄的完美形象实在不相称。他哪里知道，所谓的英雄，也许就是沙场上战功卓著的将军和日常生活中经常醉酒说粗话的凡夫俗子的结合体。因此，管理者要用人所长，就必须也能容人所短，这不但符合组织的要求，也符合人性的要求。有效的管理者知道人的能力只能通过完成某项工作任务来体现，而不是笼统地说某人是“能人”。

总而言之，卓有成效的的管理者在进行人员安排时，其任务和目的不是去改变人，而是要让每一个成员的才干和灵感得以充分发挥，使组织的整体绩效得到成倍的提升，从而实现组织和个人在管理上达到相辅相成的有效性。

第五篇：做一个敢于负责的人——读《工作要敢于负责》有感

温家宝在当选国务院总理后的中外记者见面会上评价自己是一个：“有信念，有主见，敢于负责的人。”并以林则徐的“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”的座右铭勉励警策自己。这既是温总理对自己的客观评价，也是对一个领导干部的基本要求。信念、主见、敢于负责三者是紧密联系在一起的，信念和主见是做好工作的基础和前提，敢于负责则是信念和主见的具体体现。没有信念，工作就会失去方向，没有主见，工作就会缺乏创新，而不敢负责，工作会陷入被动。即使有坚定的信念、超前的思路，也当不好领导，自然也不会有大作为，成就大事业。敢于负责是一种崇高的精神境界。人生在世，为人做事总要有个境界问题。而“敢于负责”是在职场做事情的一种最高境界。敢于负责的员工，不仅能义无反顾、积极主动地承担艰巨的任务，还能直面困难、不畏困难，以大无畏的精神坦然面对困难，并想方设法战胜困难，圆满完成任务。我们青银人正是因为具备敢于负责的精神，才能实现在182公里的路段上平安畅通；才能先后圆满完成“奥运保畅”、“抗击冰雪”、“中秋国庆双节保畅”等任务，才能不断涌现出诸多如“感动青银”十佳人物等这样的先进模范人物。

敢于负责是一种积极的工作态度。工作态度决定工作行为，工作行为决定工作效果。敢于负责，就会不偷懒、不耍滑，认真踏实的做好所负责的工作；敢于负责，就会“以苟活为羞，以避事为耻”，积极主动承担领导交代的事项，并尽心竭力地完成。作为职工，如果具备了这种敢于负责的积极工作态度，就会在工作中采取积极主动，也就能取得令人满意的工作业绩，从而得到领导的赏识和重用。

敢于负责是一种超强的做事本领。一个人要想能干事、干成事需要有本领。而本领来自学习和实践。有人说过：人生所有的履历都必须排在敢于负责的精神之后。一个人具备了敢于负责的精神，才能充分的调动人的积极性、主动性和创造性，才能最大程度地开发人的潜能，即使他的头脑不如别人，条件逊于他人，他也会想方设法的学习，努力提高自己，为尽职尽责地完成工作任务创造条件，从而创造出不平凡的业绩。从这种意义上讲，敢于负责精神的确是一种超强的做事本领。

敢于负责精神是一种核心的竞争实力。当今时代，竞争异常激烈，要想在工作中脱颖而出，获得领导的赏识，甚至是得到升迁，就必须具备不同于一般人的竞争实力。敢于负责的人，才能把工作做到位，才能及时地、保质保量地完成上级布置的工作任务。而这种工作效果，能让同事满意、领导放心。青银高速秉承“以德为先，人尽其才”的用人理念，一些工作出色的基层青年员工通过层

层选拔走上了领导岗位，正是因为他们有敢于负责工作态度。

敢于负责是你工作活力与动力的源泉，只要有这种源泉在，你就会有用不衰竭的工作热情和干劲，就不会产生对动作的倦怠情绪。努力做一个敢于负责的人吧，它一定能帮你拥有精彩纷呈的人生。