读《管理行为》有感

第一篇：读《管理行为》有感

宁波大学答题纸

（20 11 —20 12 学年第 一 学期）

课号：课程名称：公共管理改卷教师：学号：106040339姓名：郑国明得分：

读《管理行为》有感

说来惭愧，一个读管理学的人居然不知道西蒙是何许人也。这次在老师的推荐下，有幸

拜读了西蒙大师的大作《管理行为》，也开始了解到，西蒙大师是管理学界唯一获得诺贝尔奖的人。说实话，初读此书觉得内容很多而且有些理论不是很好理解，再加上，这个学期学习任务比较重，也没有很细致的慢慢研究，读得有些初略。但是作者都能用很生动的例子解释其中的道理，所以读完此书让我大概知道了其中的一些道理，让我印象最深的就是其中对于决策的分析，那我就来谈谈自己的一些体会。

决策是本书所论述的中心内容，在前言中西蒙就有说“决策与管理几乎是同义的”“ 决

策行为是管理的核心；管理理论的词汇必须从人类抉择的逻辑学和心理学中导出”可见一开始西蒙就定下了全书的基调即是管理就是决策。决策在管理为什么那么重要呢？其实很好理解，管理者的一个决策的好坏往往决定了一个企业的命运。

那么究竟如何决策才能成为优秀的管理者呢？书中提到了很多，我仅能以我看懂的并且

有所感悟的几个方面进行讲述。

首先，作者提到了“有限理性”和“满意解”。西蒙提出，现实生活中个人和组织的决

策需要一定程度的主观判断，这种判断都是在有限理性的条件下进行的。理想中的完全理性会导致人们寻求决策的最优解。而现实生活中的有限理性则导致人们寻求满意解。对此，西蒙的研究中有一个著名的“蚂蚁”比喻：一只蚂蚁在海边布满大大小小的石块的沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲曲折折的轨迹，绝不表示蚂蚁认知能力的复杂性，而只表示着海岸的复杂性。蚂蚁因为其视野的有限因此遇到石头障碍物只能绕行。与之类似的，人们的认知也是带有局限性的，而且人们永远无法达到毫无错误，十全十美的认知真理的程度，就连获得多个博士学位的西蒙自己也承认还有很多东西不了解，因此人们的决策也不可能做到绝对完美。所以我认为人们在做决策时就不要认为能完美无瑕，而要会取舍选择最优的方案。我想这个理论比较好理解，我们在现实生活中常常会遇到需要做出决策的时候，然而很

多时候我们并不知道怎么样的决策才是最正确的，因为我们都没有看透未来的能力，我们并

不知道未来会发生什么。可是，就因为如此就不做决策了吗？答案显然是否定的，当然也有一些人一遇到要做决策的时候就犹犹豫豫，优柔寡断，相信这不是每个人希望成为的人。而西蒙告诉我们，每个人的认识都是有局限性的，不可能做到不犯任何错误，我们所能做的便是仅我们最大的能力了解更多的东西，全面考虑，做出在目前我们所认知的范围里最优的方案，即满意解。

第二个方面作者提到了程序性决策和非程序性决策。所谓程序性决策就是拥有固定思维模式的决策，经过多次实践对应于相应的问题形成的解决方法，简单的说就是一种经验。作者认为决策者有意识的培养自己的程序性决策是很重要的，因为这样可以省去很多思考的时间而且往往是最有效的方法。作者自己也举了亲身的例子，他小时候很喜欢下象棋可是之前一直下的不好，后来他有意识的去研究和记了第20步象的几种不同走法并应用自如屡试不爽，击败了众多高手。像他一样其实象棋大师脑子里存有数以万计的棋谱，对手的每一步棋都有相应的对策，让他们才能在比赛中游刃有余。然而非程序性决策同样重要，这主要是指个人随机应变的能力，有句话说的好，“计划永远没有变化快”能在没有前人经验的基础上随机应变做出创造性决策同样也是对管理者的考验。因此这两种决策能力都是平时应注意培养的。

第三方面，西蒙还在沟通这一章节还说到了在一个组织中，下级向上级传输信息的原因是：传输信息不会给传输者带来不利后果，上级有其他知道这些信息的渠道，不如自己先说，这些信息是与上级打交道做沟通时所必须的。诚然，在现实生活中，我们有很多东西想瞒着家长，瞒着老师，隐瞒不报，而事实上很多时候，是隐瞒不了的。而事情东窗事发后，后果要严重的多，而当初如果自己主动和长辈沟通，情况要好得多。

说实话，对于这本著作，我没有深入的研究，只是泛泛读了一遍。因而获得的东西也不是很多，但是这确实是一本管理学的经典之作，值得我们反复去读。无论在今后的生活还是工作，都具有很大的指导作用。

第二篇：读《中国式的管理行为》有感

读后感

——读《中国式的管理行为》有感

读完《中国式的管理行为》，我更觉得这是一种职场厚黑学，叫我们如何自知，如何知彼，如何知进退，如何把中国人的习惯合理运用在企业管理之中。

首先我们必须知道中国人的基本理念，不仅要明白它，而且要懂得运用它。总结起来就是四句话，和谐绝非讨好，就是说，和谐可以化解许多不必要的猜忌和怀疑，经常保持和谐，对人际关系很有帮助，但是和谐不能存心讨好，要用心体会，仔细调整，以求合理。看开而非看破，一个人不可以看破，一旦看破了便会失去竞争的原动力。在世俗的社会上，看破显得太消极。一个人也不可以看不开，人生不如意事十有八九，样样都看不开，哪里受得了？所以看开而不看破，乃是“不争之争”的最佳原则。圆通绝非圆滑，我们都知道，圆滑的人，大家都厌恨，也等于断了自己的前程。圆通的境界虽然很难达到，但却是不可轻易放弃的。将心比心事圆通的先决条件，多以欣赏的眼光，来体会他人的圆通，吸取他人的经验。尊重而不盲从，有些人一直以为中国人喜欢凡事顺从自己的人，似乎只要顺从，就有前途。实际上中国人并不欣赏完全听话的人，中国人最重视尊重他人的意见，却不会盲目顺从的人。作为堂堂正正的中国人，领悟到这四句话的要领，才是光明正大的合理心态。其次我们要领悟中国人的工作原则，分析起来，不外乎“流汗不流血”，这应该视为工作安全的守则，人人有些共识，工作场合保持安全第一，大家才安心。“做事不坐牢”，做事可以，绝对不能违法坐牢，这是部属听不听话的主要原则。对自己有利，也不会害及主管。上司的命令，必须自己衡量，应该服从到什么地步，才不致因盲目顺从而害了上司，害了自己。坐牢是一种自作自受的恶果，虽说很可能遭受冤枉，但是自己不够谨慎，也是责无旁贷。“卖力不卖命”，卖力即尽心尽力，但不能卖命，要做到保命卖力。“争气不争功”，功没、过存，是不争的事实。每做一件事，先想想可能造成哪些后遗症，事先想办法加以避免或减轻，应该是可行性分析的主要部分，不能够做客再说，以免得不偿失。

我们还要看清沟通的现象，中国人的沟通相当特别，十分习惯于“不明言”，亦即“不说得清楚明白”，却喜欢“点到为止”，以免伤感情，或者“看不出对方是否具有诚意”，绝对不是“我有话要说”或者“有话直说”就可以凑效的。要领悟到“先说先死”与“不说也死”的道理，真正做到“说到不死”，应该切实以行动来支持自己，要明白中国人沟通的三大特色，一是有话不一定要说出来；二是说出来可能含含糊糊；三是就算说得相当肯定，也不一定是真的。

我们还要掌握人我的分寸，这的确相当困难。我们的做法，似乎可以归纳成为四大原则，一是弄清楚对方是谁，中国社会以人为主，认为有人才会有事，事在人为。听到一句话，先问是谁说的，看见一件事情，先问是谁做的。中国社会重视伦理，看见或听见一个人，总要根据身份地位做出不一样的反应，才算合理，初听起来相当势利，其实，只要保持合理的程度，就没有什么不好。二是小心才不会上当，求人不如求己，要求别人不要欺骗，远不如自己提高警戒，小心不要上当，来的有效可靠。我们常说防人之心不可无，实在是小心不要上

当的高度警惕。三是凡事求自己合理，因为一旦表现出不合理的行为，大家心里不喜欢，却又不方便明说，往往会造成若干误解，伤人伤己，而当对方表现不合理时，我们不能急于指责对方，却应该反省自己，改变自己不合理的地方。四是当心“程咬金”系统，组织中有正式组织、非正式组织，此外还有“程咬金”系统，就是系统外的因素，最好借用例外的方式来寻找可行的化解，力求不破坏体制内的和谐，方为上策。

我们还要掌握会商的技巧，要懂得会而不议、议而不决、决而不行、由情入理；掌握凌乱的秩序，找出凌乱背后的道理；中国人重视“兼顾”希望我们凡事不要一厢情愿地从单一方面去探究，却应该从多方面，站在不同的角度来观测和评量。

了解中国人的行为，明白中国式的因应方式，顺着中国人的道理而调节自己的言行，不论别人如何包装，都将无所遁形，自己也将无忧无惧了。

第三篇：读管理有感

读卓有成效的管理者有感

书评人： 罗百辉

无需多说，管理大师德鲁克的经典之作。虽然书中的有些观点我们可能在很多经管类书籍上都能看到，但想想在六十年代就提出这些现代化管理的观点，实属不易。比如管理者的概念的延伸，就很明确的表达了知识工作者与体力劳动者的工作方式、管理模式上的不同。广义上讲，其实管理的概念覆盖到我们生活和工作中的方方面面，不管是否组织正式任命的管理岗位，在实际工作中，总会有一部分工作需要科学的管理方式的指导。大到对企业的整体管理，小到对某个客户、某个项目的管理，再到自我的管理，无不渗透出科学管理的重要性。时间管理的观点现在对我们而言已经不再陌生，各种各样专门讨论时间管理的培训和书籍有很多，本书以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。其实对于一线的管理者（这里所谓的一线管理者是指管理规模在二十人以下，并且不能完全脱离直接生产活动的管理者）来说，在时间管理上，还不应该算是非常大的问题，毕竟必须要处理的非生产性行政事务还不算太多。个人认为，一线管理者的难处和重点应该在于角色的把握和转变上，其实在不同的组织文化中，对于一线管理者的期望和定位有很大差异。有的组织需要把一线管理者看成是能够以表率作用带领下属工作的角色，比如军队或生产企业，连排班长在作战时应当是冲在最前面，作战能力最强的人；而有的组织则把一线管理者定义成管理和协调功能更强的角色，比如政府机关。所以在从员工到一线管理者，再到高级管理者，正确认识角色的变化，把握不同位置不同工作的重心和核心应该说是很关键的。而角色变化的核心则在于价值观的调，组织对于管理者的期望是能带领队伍前进，营造健康的工作环境和工作氛围，创造有效的利润或价值，但如果个人仍然以优秀员工的价值观去评价工作表现，必然会出现心理上的落差，找不到成就感、感觉工作没有价值则是这种状态的明显体现。所以从某种意义上说，一线管理者对于职业发展来说，是一种机会，也是一种风险，能正确把握角色转换，处理好工作与个人发展的关系，就可以很顺利的过渡到高级管理者，但如果不能正确把握机会，却有可能造成高不成，低不就的恶果。尤其是工作单位发生变化时，找工作时的心态就很难处理了。其实我的观点倒不是说高级管理岗位一定是个人职场追求的目标，技术方面的专家也是一条不错的发展道路，但不管如何发展，正确把握自己的目标和组织的期望之间的关系，是个人能在组织中健康愉快工作的关键。

要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，实际上应该说是和时间管理关系比较密切的一个话题。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排出该亲历而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显出这种能力的重要性。如果你看到某位管理者看起来每天都被下属包围着，那么要么就是授权没做好，要么就是下属的工作能力太差。

我能贡献什么，应该是每一个职场人士需要时常思考的问题，自己是不是真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果分配给你的每一项工作都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空间和成长机会。

这本书确实是一本经典之作，书中提到的很多观点都是非常实用而且值得我们思考的，难怪这本书也是德鲁克本人推荐的两本书之一。这本书的翻译也非常不错，看得出来，译者确实通读并且深刻领会了其中的观点，而不像有些外版书，翻译得生硬晦涩，总让人感觉读的不痛快。

读《卓有成效的管理者》有感 2010年11月11日 13:49

来源:崇明县教育局 作者:黄强

最近，读了一些书，其中于我印象最深、感受颇多、帮助不少的是《卓有成效的管理者》一书。该书作者是美国人彼得·德鲁克，他是管理科学的开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”、“当代最具启发性的思想家”，他的思想传播影响了130多个国家。微软总裁比尔·盖茨曾说：“所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”

这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。他认为在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。所以在教育部门，从教育局机关工作人员，各中小幼学校领导干部，到班主任老师，甚至是普通教职工，其实都是管理者。

本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：一是重视目标和绩效，只做正确的事情。二是一次只做一件事情，并只做最重要的事情。三是作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献。四是在选用管理者时，注重出色的绩效和正直的品格。五是知道增进沟通的重要性，有选择性地搜集所需要的信息。六是只做有效的决策。

大师的理念发人深省，虽是深奥，却十分鲜明地指出评价管理的唯一角度即为“有效”。2010年崇明教育为提高教学质量而提出的课题实践研究就命名为“课堂的主动、有效”。所有传道授业解惑的教师们都将通过不断提升自己的课堂管理和教育教学的能力来达成工作的有效。而作为教育局管理者的我也同样要思考这个问题。

结合书中的理念，综合个人实际，发现“有效地决策”极为值得细细品味。我认为有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。一项决策如果不能演化为工作，则不成为决策，至多只是一种良好的愿望。决策的推行必须接近工作层面，必须便于操作。有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一项一再发生的问题的原因？或是否属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，则应依原则来根治；而偶然发生的例外，则按情况做个别的处置。其次要确定解决问题所需的规范，再仔细思考确能满足问题规范的正确途径，然后考虑必要的适应及让步事项，以期该决策能被接受。最后，注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以印证决策的适用性及有效性。

有效地决策是困难的，因为认知、眼界、魄力的有限。修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。个人决策必须顾及周围的影响，团队决策必须考虑合作者、关系者。只有做到了这些，才能做到管理的“有效决策”，才算较合格的管理者。当然，德鲁克毕竟是大师中的大师，读者的问题是，如何借来大师的火，点亮自己作为一个管理者的心。

书是人类进步的阶梯，更将是作为教育管理者的我最为博学的老师。我将会一如既往地阅读下去，不断地充实、提升自我。

用人所长——读《卓有成效的管理者》有感

来源：本站责任编辑：丁镇发布时间：2009-7-29 11:27:00作者：肖春林单位：水文局

肖春林

珠江委水文局

现代管理书籍汗牛充栋，德鲁克的著作《卓有成效的管理者》1无疑是经典中的经典。书中对管理者的概念进行了重新界定：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及成果，那么他就是一位管理者”2。可见，管理者是指能够促进组织发展并负有行动与决策的人，而不论他处于什么岗位，担当什么职务，负责什么工作。德鲁克先生还认为管理者的工作必须卓有成效，而卓有成效是是一种习惯，是可以通过训练和实践学会的。要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成五项习惯：

１、知道如何利用自己的时间。

２、关注自己的工作成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献。

３、善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

４、集中精力于少数领域。

５、善于做有效的决策。

通读全书，感受最深的是书中提到“用人所长”的观点，本文拟就此谈谈读后的粗浅体会和感想。

德鲁克认为：世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面能干而已。“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。”“你要雇佣一个人的手，就要雇佣他整个的人”。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。如果因为某一职位而物色一位各方面都过得去的人选，往往是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。

没有什么东西能比注重人们的弱点而不是人们的优点、依靠无能而不是依靠能力，更能摧毁一个组织的精神了。因此，管理者关注的重点必须放在人的优点上。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。管理者的任务之一是要充分运用每一个人的长处，共同地、有效地完成既定的管理目标。从而使得个人目标与组织需要相融合，使得个人能力与组织成果相融合，使得个人成就与组织机会相融合。一位管理者如果不能发掘下属的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他和下属只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。管理者对下属的工作负有责任，并在相当大的程度上掌握着下属前途发展的权力。用人所长，不仅是管理有效性的要素，也是管理者对下属的道义责任，更是管理者对其职权和地位的责任。想让成员在组织中表现卓越，就必须发挥他们的优势，而不是强调他们的弱点。

德鲁克指出，卓有成效的管理者做到用人所长，就应该遵循以下几个原则：

第一、职位是由人来担任的，是人就有可能犯错，因此决不要设计组织成员无法胜任的职位。有些职位看起来很合逻辑，但接二连三的人在这一职位上失败, 却又查不出为什么这项职位做不好,直到这项管理职位被重组并找到合适的人选，人们才能看出问题。这一常见错误说明了有些管理职位是根据一些特殊气质的人而设计的。“如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个‘坑人’的职位”。毫无疑问，必须重新设计，因为组织的好坏不是由天才来验证的。只有让平凡人做出不平凡的事业的组织，才是好的组织。

第二、每项职位都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性，这样才能使组织成员尽量发挥其长处。因为职位的要求往往会随情况而变动，甚至会变动非常强烈，职位如果设计得过于具体，难以在情况有所变化时适应新的需要。职位不能设计得涵盖太小，这样会使优秀人才无法成长和发展，应该把管理职位设计得使一个人能够在未来的多年中得到成长，有学习和发展的余地。如果设计得太窄，使人不足以他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成了“老油条”。

第三、用人时必须首先考虑其条件，会先考虑了解他能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。管理者考评下属应该是基于他们的长处，以其能做什么开始，而不是找下属的错误和缺点。

考评的的唯一标准是绩效，考评的方式是先把被考评者对过去职位和现任职位所期望的贡献列出来，再把被考评者的实际绩效记录与这项工作的期望贡献相对照，然后检讨以下问题：（１）哪方面的工作他确实做得很好？（２）哪方面的工作他可能会做得更好？（３）为了充分发挥他的长处，他应该再学习或获得哪些知识？

第四、在用人所长的同时，也必须能够容人所短。真正有能力的人，个性和缺点必定同样突出，如西方谚语所言：“仆役眼中无英雄。”因为仆役的责任是照顾战场下的将军，而任何一个将军在日常生活中的缺点和毛病都是不可避免的，甚至往往比普通人还多，这与仆役心目中英雄的完美形象实在不相称。他哪里知道，所谓的英雄，也许就是沙场上战功卓著的将军和日常生活中经常醉酒说粗话的凡夫俗子的结合体。因此，管理者要用人所长，就必须也能容人所短，这不但符合组织的要求，也符合人性的要求。有效的管理者知道人的能力只能通过完成某项工作任务来体现，而不是笼统地说某人是“能人”。

总而言之，卓有成效的的管理者在进行人员安排时，其任务和目的不是去改变人，而是要让每一个成员的才干和灵感得以充分发挥，使组织的整体绩效得到成倍的提升，从而实现组织和个人在管理上达到相辅相成的有效性。

第四篇：读领导管理有感

读领<<导管理一百戒>>有感

少触犯一条戒忌，就会少犯一次错误，就会少一份挫折，就会少一次失败。领导难、管理难、之所以感觉难，是因为不懂的领导的戒忌，看不清楚管理需要避开的雷区。只要你懂得管理的戒忌，并竭尽全力戒除领导和管理上的弱点，你就会很快发现：原来领导和管理如此简单！

领导是一门艺术，一种技巧，一种才能。但是在具体的领导活动的过程中，并非每一个领者都能把握住领导的要旨，于是就出现了一系列的管理问题：有的领导对下属漠不关心，居高临下，甚至滥用权力；有的领导不会分派任务，不懂的因材施教，办事不分轻重缓急；有的领导脾气暴躁，对人缺乏耐心……可想而知这样的领导者必然是无法服众的，所以说，领导者必须戒除在领导中过程中的一切不良习惯和领导作风，才有可能真正得到下属的拥护和爱戴，从而达到有效领导和管理目的。

在现代管理的活动中，有为数不少的管理者只是被动的、机械的将管理视为一种劳动工具，而且在对管理的认识、了解和实际操作上存在着许多严重、甚至是致命的误解，甚至有些管理者片面的认为，只要企业有效益，管理问题无所谓，其实这都是极其错误的观念。漠视管理管理的误区和戒忌，会使企业遭到毁灭性的打击。

管理团队要抓好四个关键点，1、即有效的愿景管理、建立工作标准、赏罚分明及时、人性化关怀。

2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明确方向和目标，然后要有跟进，有检查，有管的动作。

3、学习标杆管理。管理者要善于寻求外部和内部标杆，找出差距，进行整改提升。

4、做教练型管理者。教练涉及四个过程，也即说给他听，他说你听，做给他看，他做我看。

5、让部属学会思考。下属遇到问题，管理者不要给出直接的答案，要启发下属的思考，培养下属解决问题的能力

6、从员工内心激发热情和欲望。

7、坚定的工作信念，包括工作是为自己做，而不是为了老板做、工作做不好不是能力的问题，是态度的问题、你在这里做不好，在任何地方也会做不好、每个人都要创造自己的工作价值，不仅仅是完成工作任务。

我们是学文化市场经营与管理的学生，所以管理对我们而言及其重要，一个好的团队重要是团结，而团结的核心是领导。一个好的领导对一个团队的总体水平是非常重要的。俗话说：千军易得一将难求；兵怂怂一个，将怂怂一窝。可见领导的地位是至关重要。作为一个领导者、我们要做到物尽其用、人尽其职。善于发现每个人的优点。

第五篇：读《精细化管理》有感

读《精细化管理》有感

听了苏总的视频讲话后，结合自己所看的<<精细化管理>>一书，感想颇多。随着时代的不断的进步，科学技术的不断更新，所有的一切都在发生着巨大的变化。不管怎么变化，安全始终是各行各业摆在第一位的，为此制定的制度、条令、醒目的标识牌以及标语时刻的在提醒着人们注意安全。就是这样安全事故还是在发生，这是为什么呢？汪中求先生在《细节决定成败》一书中说：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章制度、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。”这就是原因。

前段时间我看了《精细化管理》一书，同时也在网上看了许多人在看了该书后的一些心得体会，给我的感觉就是一但公司实行了精细化管理，安全事故就能得到很好的控制。为什么这么说呢？因为“精细化管理”核心理念是“计划”“岗位流程”“执行力”，它亦可理解为在原有管理的每一个环节上，要做得比原来更加细致、更加准确有效。如果我们都能把自己的工作做得比原来更加细致、更加准确有效，安全事故就能在事前得到控制并加以解决，使之消除在萌芽状态。有人还是会有这样的疑问：我们已经把工作做的很细了，为什么还是不能避免出现安全事故呢？这就可以

用《精细化管理》书中说的实行精细化管理常出现的9大问题来解释了。这9大问题就是：

一、传统管理“管”的太多，“理”的太少；受传统的管理理念的影响，当权者就是要强化对部属工作的监督、监视、监督、监控，于是公司管理层频频举办高层会议，研究基层的工作是否运转正常，并试图去控制和压制员工，把大量的时间和精力浪费在琐事和汇报上，而不懂得如何去激励人，给基层干部们提供自己做决策的机会，被紧盯着的员工又无法产生自信和发挥自己的主观能动性和创造性，久而久之再熟悉的程序也会出现问题；

二、分不清重点；

三、对细节重视不够；

四、没有设定标准；

五、拒绝承担个人责任；

六、缺乏危机感；

七、过分追求完美；

八、过分注意小处的问题；

九、片面追求高速度。我个人认为这9大问题很全面的概括了目前很多企业存在的问题，特别是国企更为突出，领导们忙战略，忙着提出新的理念；中层干部忙着体会领导的新理念，并忙着上传下达这些新理念；基层干部盼着技改；基层员工按天取工资，“做一天和尚撞一天钟”。

实行精细化管理是企业发展的必由之路。精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。我们认为，精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理

责任具体化、明确化，它要求每一个人都要到位、尽职，第一次就把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。“精细化管理”首先是一种理念、意识主导，是岗位责任人应用已优化的岗位业务流程，并根据上级下达的任务制订的岗位、月、周、日工作计划，全面、具体地完成岗位责任工作任务。“精细化管理”是否能带来切实有效的管理效益，它的推广十分重要。全面推广需要广大员工认真学习领会它的精神，在工作中努力运用好。对 “精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，学习“精细化管理”完全是有必要的，是有利于自己职业发展的。精细能体验个人精明、细心的工作作风，培养个人严谨扎实的工作风格。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成个人的内在气质、工作习惯，为以后工作、生活铺就平坦的路。“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。

归根结底，不管什么样先进的管理，其中最重要的因素还是“人”。而精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。