本岗位或相邻岗位在内控管理和操作流程上存在的问题及规范管理的建议★

第一篇：本岗位或相邻岗位在内控管理和操作流程上存在的问题及规范管理的建议

本岗位或相邻岗位在内控管理和操作流程上存在的问题及规范管理的建议

为进一步推动我社的合规管理工作，培育良好的合规文化，提高员工的合规文化建设的积极性和主人翁意识。结合省联社《关于加强2008年全省农村信用社案件专项治理工作的通知》要求，结合岗位实际，本人提一点存在的问题：

一、贷款管理不实。一是贷前调查不力，投向不准，对贷款实际用途不清。二是疏于贷后管理，贷款发放后没有及时进行有效跟踪检查，致使贷款管理出现漏洞。

二、贷款责任追究不力。有的分社对放款责任的有关规定未进行细化和落实，有的地方信贷人员调动频繁，接任者不理旧帐，导致责任不清，责任追究也形同虚设。

建议：

一、加强信贷管理。要全面推行包客户、包发放、包收回的贷款责任制，把贷款风险从事后认定改为预警式管理，使贷款处于严密的贷前、贷中和贷后管理之中，真正把贷款责任落到实处。我建议我市信用社在农村的信贷员要实行包片包村，城区的要推行客户经理制，实行等级管理，通过明确目标、落实责任、严格考核等措施，增强信贷人员管好贷款的责任心，激发信贷人员的工作积极性。

二、明确放贷责任。要把贷款责任落实到各个环节上，贷款调查人要承担调查失真的责任，贷款审查不严的要追究其审查责任。经联社审批的大额贷款，如有不符合国家产业政策，或超过有关贷款管理比例规定，要承担贷款审批责任。贷款发放后，要落实具体的贷款管理人员。对贷后检查、催收不力，发现借款人改变用途等不及时处置或报告的，应追究贷后管理不善的责任。要细化贷款责任，明确规范的贷款管理流程，使贷款管理人员强化责任意识，改变重放轻管，重放轻收的现象。

第二篇：人才培养和管理存在相关问题及建议

人才培养和管理存在相关问题及建议

人才作为一种非固定量化的单位资源，决定着一家单位发展的上限，是保障单位发展的重要组成部分。

（一）在招录与选拔工作中存在误区

1.重显能，轻潜能。

很多单位在招聘时主要通过考试、面试等途径了解应聘者的工作经验、所掌握的知识与素质，据此推断其工作能力，而现有的工作经验与能力只是反映招录者的“显能”。结果就可能出现录用的新人员在工作岗位上的表现与业绩达不到岗位上的要求，尤其是当所从事的工作岗位与原来工作岗位差异性较大时。

2.重优秀人才，轻适岗人才

在招录人员的时候，很多单位倾向于选择素质与条件优秀的应聘者，往往结果是录用的新人员中有些条件明显高于岗位的任职资格。这就造成了大材小用，有的新员工可能就会辞职，有的可能会消极的对待工作。

3.重引才，轻用才

大多数单位非常重视人才引进工作，制定很多诱人的引进人才的政策，但在引进人才的过程中却存在很多的问题：将引进的人才闲置不用；不给引进人才创造施展才华的环境而限制其作用的发挥；对其不信任，不将其放置重要工作岗位上等。

4.重引才，轻留才

在重视引进人才，制定各种政策引进人才的同时，有一大部分单位却疏忽了留住人才。一般表现在对现有人才不重视、不重要、不尊重、薪酬待遇不能体现出他们的能力与贡献；对新进人才的期望值过高，导致员工的绩效与能力不成正比之后单位对员工不满。这些原因就造成了人才流失。

（二）单位自身认识不足

1.急功近利，盲目求成

现在有的单位缺乏人才战略，不愿花时间和鞘力培养人才，认为：培养合格人才难度较大；需要什么人才召之即来，可以到人才市场上去找。而不会从单位总体发展战略出发，对单位来来发展所需的人才类型、素质、数据、结构等做出规划，且不注重从本单位员工中去发掘与培养人才。

2.认识不充分，缺乏系统性

当前很多单位领导、人力资源部门相关人员，对人才的培养只停留在员工培训上，并没有意识到人才培养对单位员工和单位本身的良性发展有着十分重要的价值。而另一方面，单位在社会发展中，不仅扮演的是用人单位的角色，它肩负着在实践中锻炼员工的社会职责，这种责任感是优秀单位不能忽略的。单位在认识上的不足直接导了员工培训缺乏前瞻性和系统性，人才培养的效率低，效果小明显。

(三)培养模式与人才发展通道单一 1.培养模式单一，缺乏创新性

有些单位虽然制定了明确的人才培养计划，但在培养模式上直接照搬，死板硬套，并没能结合单位自身的特点，因材施教，做出创新性的研究。这使得人才培养模式过渡单一，并不十分合适单位和员工的发展。在遇到一些特殊情况时，人力资源部门很难根据实际情况做出及时有效的调整。缺乏创新性也是导致当前单位人才培养效率，效益不高的重要因素。

2.人才发展渠道单一。

近年来．不少单位在人才培养体制和机制上有了很大的改善，但还有些单位仍存在对人才作用认识不足．缺乏有效的人才评价机制，“官本位”思想严重．培养方式单一，致使员工发展途径狭窄．挫伤了人才的积极性等现象。有的单位则用“官位”评判人生价值的大小，评判一个人的地位和作用。一大批的一线基层工作人员长期固定在一个岗位，日复一日，从事着繁琐的工作，没有明确的发展前景和方向，久而久之便产生厌烦心理．失去

三、单位人才培训过程中的问题与对策 1.合理规划单位的招聘方案

单位要想招揽更多优秀的人才，首先就要优化自身的招聘方案。在招聘活动开展之前，单位管理者就应当根据本单位的发展现状，拟定出一定的人才需求结构，在此基础之上制定出科学、规范的招聘方案。对于国有单位，最好能招揽一些能在单位长期工作的人才，这样有利于单位培养出经验丰富的优质人才，也有利于单位储备一部分人才，以免面临人才流失的困境。单位在招聘中可以采用推荐制、社会招聘等方式，要严格规范招聘流程，对于提升单位的人才优势具有重大意义。总之，只有合理规划招聘方案，才能促进单位的快速发展，继而提高单位的综合实力，增强其市场竞争力。

2.建立完善的培训体系

单位人才培养体系的建立和完善是实现单位人才培养目标的关键。只有通过完善的培训体系，才能真正实现单位人力资源的开发、保持员工持续的工作能力、塑造一流的员工队伍。

一是要建立全过程的培养体系。人才的培养是一个系统的过程，不少一朝一夕就能完成的。因此建立全过程的体系对于加快人才的培养具有重要意义，尤其是对于中小单位而言，其要改变以往只重视新员工培养的观念，树立全过程培养的思想，及时发现和了解单位员工的实际情况和单位发展的实际状况，有针对性地开展相关培训工作，从而提高培养的实效性。

二是要建立全要素的培养体系。

改变以往重技能培养，轻素质养成的观念，将情商管理、挫折管理、心理学等方面的知识加入到培养体系当中，真正实现全要素培养体系的建立。尤其是在当前，单位之间竞争、单位内部人员之间的竞争日益激烈，导致单位和员工自身都面临着比以往更多的压力。因此将情商管理等相关内容引导到培养体系之中有助于为单位发展营造良好的内部环境。

3.管理者要转变人才培养理念，为单位塑造人才提供良好的培养环境。

国际上对单位资产普遍界定为“为单位所拥有或控制，预期为单位带来经济效益的一切经济资源”。而人力资源正好符合单位的经济资源。而一般想要获得经济资源，就要付出相同的成本才可以取得。所以单位管理者要意识到人才培训的成果是单位巨大隐形财富，能够给单位的发展带来巨大的促进力量，而还要认识到，人才资源的管理不是简单的对员工的管理，而是对员工的重视和关心。员工也不是为自身单位产生效益的机器，是家人、朋友，需要相互的理解和包容。只有以人为本才能留住人才，才能让员工产生“单位的兴衰关系着自身的荣辱”的归属感。

4.结合单位实际，制定人才培养规划，明确人才梯队建设，打通职业生涯通道。

单位必须结合自身人力资源实际情况与战略发展需求，通过适当的程序、方法，分析出人力资源发展差距，针对差距制定人才培养方向和目标。搭建各类人才施展才能和发展的平台，促进管理、研发、技能操作等人才队伍成长，建设梯次明晰、结构合理、数量充沛的人才队伍。根据岗位需要、能力趋势和潜力开发，为员工制定个人培训计划，并与员工共同制定职业生涯设计和规划，动态性的创造职业发展空间，以职业生涯发展激发员工自我发展。

5.单位人才培养要实现双赢，尤其是员工要实现自我成长。

在人才培养过程中不仅要考虑单位利益还要考虑员工利益，营造员工积极成长、自我增值的氛围，形成人才支撑单位发展，单位发展造就人才的局面。对员工来说，首先看中的是职业发展空间，因此单位必须制定相应的制度来激发员工成长的热情，促进员工个人发展，带动单位的整体发展。而最好的方式就是把培训的成效作为员工晋升和薪酬高低的一项评估标准，让员工意识到专业技能在一定程度上决定着自身在单位的发展前景和薪酬高低，以此激发员工自我成才的积极性。同时量身定做技能和文化培训，帮助员工更新自身的知识系统，单位获得了更符合单位要求的优秀人才，从而达到双赢的局面。

四、结语

总之，人才是一个单位的核心，合理有效的人才培养是贯穿单位发展的重要内容。我们应当清醒认识到当前人才培养的低重视度、低系统性已经严重阻碍单位的健康发展。我们应当基于当前现状，从提升员工培训、制定培养计划、增强员工积极性、结合实践等方面寻求彻底解决问题的方法。社会的发离不开优秀人才的支持。

面对当前的经济环境，不管是单位管理者还是单位员工本身，都应该为单位大局着想，切实完善和优化单位人才培养的模式，提高单位整体竞争力，为单位的发展奠定基础，为社会的发展添砖加瓦。最后，为了抓住人才，调动员工工作的积极性，单位还应当建立公平、合理的奖惩制度和考核制度。只有通过努力，国企才能在激烈的市场竞争中，稳步向前发展。

第三篇：个体私营企业规范管理存在的问题及对策建议

个体私营企业规范管理存在的问题及对策建议

县域经济发展是区域经济发展的重要支撑，对区域经济发展至关重要。个体私营经济已成为县财政收入的重要来源，社会事业发展的重要支撑，是该县扩大就业和提高城乡居民收入的主要渠道，在区域经济结构中占有绝对优势。

一、个体私营经济发展市场主体总量概况

个体私营企业在全县的比重逐渐提高，结构趋向合理，布局进一步优化，形成了以机械加工、铸造、饮食服务、化工、商贸流通、能源、房地产开发和旅游等产业体系，发展空间不断拓宽，规模不断壮大，已成为全县经济新的增长点。2012年，各类市场主体稳步发展。个体私营经济的发展有力地推动了全县的经济发展，保持了较好的增长态势。

但制约个体私营经济发展的体制性、政策性障碍依然存在，来自于社会和企业本身的也有不少问题。

二、个体私营企业规范管理存在的主要瓶颈

（一）思想上的障碍。目前，对个体私营经济仍然存在一些认识误区和社会偏见，一些企业反映一些行政部门仍然存在“门难进，脸难看，事难办”，尤其在有行政审批权的基层部门，问题较为突出。相对于国有企业，对个体私营企业的需求，有关部门既不迅速处理，处理的力度也不大，往往只作一些表面文章。

（二）中小企业融资渠道的不畅。一是银行普遍“抓大制小”。由于部分个体私营企业在其发展过程中不讲诚信，造成了社会，特别是银行对企业的不信任，致使国家支持个体私营经济发展的金融措施大打折扣，各商业银行出于安全性考虑，仍然集中力量抓大客户而不愿意或不放心向小企业放贷，这样即使企业有了好的生产经营项目，但发展资金缺乏，项目只好停留在纸面上，使个体私营企业丧失了发展商机。从而制约着许多前景好的民营企业做大做强。二是所有制歧视仍不同程度的存在。由于长期受计划经济和传统意识的影响，金融部门的“恐私”心里也相当普遍，对私营企业融资提高门槛。三是信用体系不完善，造成私营企业贷款难。由于缺乏必要的信用体系，银行很难识别个体私营企业的信用素质，因担心无法收回贷款，也

不敢贷给私营企业。

（三）部分个体私营企业现代化管理欠缺。一是产权关系不明晰，管理结构上基本上属于家族式管理。企业做大以后，家族式管理中存在的弊端就会严重影响企业的发展。如一些没有管理才能的家族成员处于重要管理位置，一些家族成员往往因对企业创业有功、不服管理，常与非家族管理人员磨擦冲突等等，严重影响企业运转效率，加大了企业的风险成本，成为企业升级创新的障碍。

二是企业主整体素质不高，人才缺乏。据调查，大多数业主文化素质偏低，他们虽然有一定的经济运作经验，但缺乏必要的现代经营管理知识，不善于理性地分析、策划市场，凡事凭经验感觉决断，不适应企业的发展。对人才使用方面，认识上具有狭隘性，缺少竞争意识，只顾眼前利益，认为拿出相当一部分钱去吸引人才，给予优厚的待遇，不如多买些设备，存在小富即安的意识。加之小规模的个体私营企业，资金不雄厚，工艺技术落后，产品开发几乎为零，吸引人才的能力有限，影响了人才对企业的信心，致使优秀的人才不愿到个体私营企业，而从内部培养出来的人才也很容易被抢走。

三、对促进个体私营企业经济加快发展的几点建议

（一）进一步提高思想认识，努力营造个体私营经济发展的良好氛围。要营造个体私营经济发展的良好氛围，建议从以下三个方面入手：

一是加强行政监督，将党的十七大和全省民营经济工作会议精神落到实处。建议全县每年组织一次大检查，看看是否落实、有何问题还需要纠正或补充，只有这样，才能从根本上消除阻碍个体私营经济发展的思想障碍和疑虑，放胆、放手、放开、放活发展民营经济。

二是强化舆论监督，加大宣传力度。客观地评价和宣传个体私营经济的地位和作用，要大力宣传民营经济对社会发展和经济发展的推动作用，大力弘扬个体私营企业的好典型（如纳税大户、科技、就业、社保、社会公益等），要敢于对民营经济所遇到的限制、不公平待遇等发表言论，对损害民营企业合法权益的人和事要及时予以“曝光”，以营造民营经济发展的良好氛围。

（二）拓展融资渠道，改善融资环境。一是建立融资信用评价体系。根据金融和个体私营企业反映，该县个体私营企业的资金需求一直得不到满足。造成这种状况的原因有两个：其一，企业内部没有建立信用管理机制，单从报表上看不到企业真实的经营情况，不符合银行的贷款原则。其二，个体私营企业发展阶段的贷款数额大多比较小，银行要掌握企业真实的经营状况成本高。个体私营企业量多面广，发展势头强劲，在不同的发展阶段，有不同的资金要求，要真正解决中小企业融资难，应当从信用建设这个源头抓起，尽快建立个体私营企业信用评价体系及个人信用制度，将信用优质的企业和个人向社会公布，这既有利于企业提高自身形象，又利于银行，达到银企信息对接，从而实现双赢。

二是激励个体私营经济内源融资。在市场环境不完善的情况下，要特别注意维护个体私营经济的内源融资机制，并激励其投资倾向。政府应支持个体私营经济自身组建金融中介机构，允许其金融机构的产生和营运，通过其内部相互之间的资金流动与组合来缓解资金供求矛盾。

（三）增强竞争意识，提高管理水平。一是实行制度化管理。通过制度化管理才能建立秩序，才能使各项工作有条不紊，才能使企业的资源配置合理化，进而明确企业内不同组成部分各自的目标和功能、相应的权利和义务，大大提高企业的组织能力。同时抓住商机，正确决策。需要企业经营者具有竞争、预见、把握、塑造未来的能力，通过超越现有竞争空间，及时正确实施技术创新、优势转化、快速反应等战略决策。

二是努力吸引人才，加强培养骨干。人才是企业实施技术进步战略的前提和基础。企业要推进技术进步，就必须加强科技人才的引进和培养。稳定原有的，吸引新进的，开发后备的，使其充分发挥才能，提高技术进步，增强队伍素质，不断壮大企业技术队伍，增强企业对人才的凝聚力和吸引力。

第四篇：基层银行操作风险管理中存在的问题和建议

基层银行操作风险管理中存在的问题和建议

会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平台，改革压力随之增大，管理要求更加严格。在当前和今后一段时间内，建立完善操作风险管理控制体系，增强防范和识别风险的能力，是会计结算专业必须面对和解决的重要课题。现针对基层行操作风险管理中存在的问题提出一些思路和建议。

一、当前基层行操作风险管理的现状和问题

近几年，随着银行综合业务和全功能银行系统的投产运行，以及全行核算一体化格局的初步形成，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后监督、银企对帐、支付密码、参数表硬控制等手段，全行柜面服务质量和风险控制能力明显增强。但由于受业务处理流程、业务管理流程的限制，以及部门间职能分工上存在一些交叉，造成一些风险隐患存在。主要表现在五个方面：

一是支行会计核算管理机构设置不科学，部分职能弱化，一些风险隐患未能及时发现和纠正。核算一体化以后，会计核算风险日趋集中，但没有明确统一的部门来承担日益繁重的会计核算管理任务，绝大部分支行包括基层物理网点的会计核算与风险控制职能是由支行营业部代理行使的，这种机构设置的缺陷，造成了部分管理职能弱化。一方面，支行营业部作为一级支行的对外营业网点，既承担着本网点的核算管理职能，又承担着支行所属分支机构的核算业务的管理、监督、指导职能，同时还承担着一级支行的计划财务、资金营运、统计、营销等任务，日常工作十分繁杂，其管理人员没有足够的时间和精力来指导、监督、管理辖属网点的会计核算与风险防范工作；另一方面，支行内控人员的上收，检查、监督人员的严重不足，导致支行对辖属营业网点管理和控制力度弱化，部分网点发生风险隐患也无法及时发现和纠正。

二是忽视对支行以下物理网点负责人的监督和管理，导致风险关口前移。基层网点负责人在现阶段具有双重身份，既是一个对外营销的客户经理，又是该网点承担核算管理任务的业务主管，承担着大量的核算业务授权工作。由于网点人员较少，业务主管一般只配两人，而且多为倒班，如果外出营销就无法授权。一些网点负责人为了营销业务，放弃了主管职责，或不认真审查凭证，或将授权卡交于经办柜员，使主管的授权与监督形同虚设，客观上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些网点负责人重任务指标、轻核算管理，重既得利益、轻案件防范，有的网点负责人甚至为了完成某项任务指标，不惜以违反制度规定来迎取客户。

三是未将风险管理纳入柜员、网点考核体系，柜员的积极性受到影响，操作风险诱发因素上升。目前我行对基层前台柜员的绩效考核存在多头管理，多头考核，考核体系不尽合理等现象。很多业务和产品指标是通过各级行的业务部门下达到支行营业部及其以下网点，而这些业务发展指标均与柜员收入挂钩，如完成多少存款、发一张卡或推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类差错和事故或无违章、无案件的柜员则没有明确的考核奖励标准，没有体现出风险防范的价值，在趋利导向上形成了柜员重任务指标，轻核算质量、轻风险防范的现状。对营业网点的考核机制也没有充分体现出内部服务与风险防范的价值。如已经实行核算一体化的营业部和综合网点，其办理的业务范围扩大，风险责任加大，但在大多数支行的考核办法中，与办理单一业务的网点实行同一考核标准，面对众多与收入挂钩的考核指标，因其人员基数大，不仅包括前台具体核算的柜员，还包括管库员、凭证管理员，银企对帐员等，所以人均收入必然降低，这样很多市地单一网点的收入远高于综合网点，从而造成综合柜员收入低于单一柜员，风险大的柜员收入低于风险小的柜员。加上实行核算一体化改革后，我行没有建立相应的风险补偿机制，对综合柜员绝大部分行没有相应的风险津贴或补贴很低，造成前台操作人员普遍对办理综合业务的响应度不高。

四是相关部门对基层网点管理缺乏统一协调，形成风险管理的空白点。核算一体化前，原有的核算管理包括对基层网点和核算人员的管理均自成体系，各专业从制订制度、业务办法、培训、监督检查，风险防范等各司其责。核算一体化后，原有的按专业垂直对下管理的模式被打破，但各业务部门对基层管理的职能却一直模糊不清，相关业务部门在一些新产品、新业务的推广过程中往往是只制订业务管理办法、操作流程，并以操作流程替代会计核算手续，而对这些业务和产品在推广使用过程中的监督检查、风险防范、柜台服务、客户反响等过问不多，这就把业务发展和风险防范割裂开来，形成业务大家做，风险一家担的局面。一些新兴业务在业务和核算管理上的归属也不够明确，导致有关文件、制度的执行和落实不到位，对柜员的培训、指导力度不足，基层网点出现问题无法及时得到解决。

五是制度建设相对滞后，一些操作系统存在漏洞。近年来，我行各项业务发展较快，特别是电子银行、代理业务等发展迅猛，但管理、核算、制度建设却没有及时跟上，特别是对代理业务凭证的使用、管理和控制上，没有严密的流程、办法，形成一些风险点。同时部分代理业务项目属我行自行开发，在业务需求与开发过程中未能利用全功能系统的、先进的参数管理功能，而是在代理业务平台上自行设定参数，造成我行外围系统参数管理的分散、混乱，部分代理业务中新增的交易未纳入全功能系统统一管理，系统通过岗位权限表对柜员的刚性控制不能充分实现，前台人员随意使用代理业务交易，加大柜面操作风险。一些新业务在开发过程中，过多地考虑客户需求，没有更好的与我行先进的系统衔接，大部分代理业务采用的是简单的柜台现金代理方式，我行系统的电子、批量处理优势没有充分展现。如代发工资业务系统在处理上不够严密，对上传的文件只识别账号，不识别户名，容易造成串户现象；代理保险业务，系统在设定代扣投保人保费程序时，未能有效限定扣划范围，出现从内部户或其他客户账户扣款现象，风险隐患很大。很多代理业务都要求纳入事后监督，但我行中间业务平台无法向事后监督部门提供具体的代理业务流水，也无相关的监督资料。实际上根本无法做到有效、全面的监督。

二、基层网点操作风险隐患的成因分析

一是管理型会计体系推行过程上遇到一些困难和阻力。目前，我行已初步建立起了以“集约、高效”为主要特征的管理型会计体系，业务业务风险控制能力不断增强。但是随着网点职能和业务整合步伐全面加快，出现了支行及其以下网点业务管理的职能弱化，职责不清，个别行处程度不同地存在着制度落实不到位、执行不力等现象，有章不循，违章操作的问题时有发生，从不同程度上影响了我行风险控制职能和作用的有效发挥，影响了会计改革的进一步深化和发展。

二是对基层网点、柜员的管理考核缺乏长效机制。我行的会计结算人员及柜员占全行总人数的6xxxx。随着会计核算管理一体化改革不断向纵深发展，到现在还未形成一套科学评价会计人员业绩的完整体系，对综合网点的柜员考核存在着部门各自为政、相互脱节的现象，管理层次多元化、考核内容偏重业务，轻视风险管理，评价体系没有与网点发展、个人成长相挂钩。

三是管理人员思想认识存在偏差。一些领导干部不能正确认识业务发展与内控管理的关系，缺乏内控意识和风险意识，只强调业务的开拓与发展，把主要精力用于本单位所承担的各项目标及临时性营销任务方面，忽视规章制度和操作规程的严格执行，使制度在执行落实过程中大打折扣，信任、情面代替了管理和纪律，导致一些问题屡查屡犯，得不到彻底根治。

四是人员培训没有做到制度化、经常化。近年来各项业务发展较快，但对新的规章制度、业务流程的学习、贯彻上，没有形成制度化和经常化。一些行忽视对员工政治思想和安全防范意识的教育，致使个别员工法律意识淡薄，思想道德素质低下，行为随意，在执行制度方面存在着以习惯做法代替规章制度的现象，给会计管理工作带来一定的难度。

五是监督管理不到位。一些机构负责人对会计监管不到位、对员工行为疏于管理，有些职能部门监管手段主要局限于检查，没有在监管效率、风险控制弱点分析、制度缺失剖析上做深入研究，不能有效防范风险。

三、对防范基层网点操作风险的几点思路和建议

（一）健全完善管理型会计体系，加大前后台业务分离，全面提升业务操作风险管理工作水平

要以科学的发展观为指导，以深化改革为手段，加快会计业务经营平台、支持平台和管理平台的建立，加大前后台业务分离力度，提高管理效能，实现业务的集约化管理和风险的集中控制，形成“三大平台”有机结合、互为补充、协调发展的局面。一是将营业网点所有能够集中处理的业务，都要通过标准化和流程再造，全面实现集中处理。二是要建立操作风险的集中管理体系，将事后监督职能前移，变为事中实时监督，利用现代信息技术对各项业务处理的全过程进行同步监控、实时预警，形成识别、计量、缓释、控制和处置风险的系统性操作链条，强化对操作风险的有效识别，提高监督效率和监督效果。三是切实做好银企对帐管理工作，实现对账工作的集约化和多元化运作，与所有开户企业签定账户管理协议，增强对账工作的约束力，增强银企对账工作的全面性和有效性。四是强化现金营运中心的管理和监控职能，实时掌握和监控辖属机构网点、柜员的现金动态信息，对柜员超限额现金进行实时有效控制。

（二）按照职能分工的要求，理顺组织机构设置和管理职能

各业务部门对基层网点的管理职能应不仅仅包括业务的管理、发展，还应该包括业务的检查监督、风险防范。营业网点是我行所有对外业务的一个支持平台，柜员是在这个平台进行服务的操作人员。网点是支行的网点，柜员是支行的柜员，柜员不隶属任何一个专业。各级行在制度的制定、执行、检查上要加强各部门之间协调，明确分工，形成统一意见后向下安排。对一些新兴业务，各牵头部门应该首先在相关部门之间沟通后，明确部门职责，避免出现管理真空，并应该提前或同步对所有相关部门和网点人员进行培训，确保网点办理新业务遇到疑难问题可以及时得到解决。

（三）重新规划和引导基层网点的发展建设

一是要继续深化前台业务流程再造，加快业务处理中心的业务集中步伐，不断扩大业务集中处理的范围，进一步加大前后台机构、人员的分离力度。积极探索和逐步实施将网点前台除现金、汇票业务外，全部分离到后台业务处理中心集中办理，最大限度地简化柜面业务操作流程，提高前台业务处理效率，降低前台操作风险。二是要依托全功能银行系统平台，不断完善扩大自助银行服务，加快发展网上银行，电话银行等离柜业务服务，有效地分流网点柜面业务，使网点柜面腾出更多的精力和时间处理客户个性化高端业务，提升营业网点的营销功能、服务功能和综合竞争力，使营业网点成为全行业务经营平台的载体和基础。三是要进一步理顺部门关系，整体规划和统一产品的开发、管理、核算和营销。同时要整合业务管理资源，整合人才培养资源，探索高效的业务管理模式，加强业务经营分析和考核，以高水准的管理促进基层行业务发展。

（四）建立柜员服务计价绩效考核体系

建立科学的风险津贴与业绩相结合的绩效考核机制，合理分配员工薪酬，可以将柜员的业绩分为柜面业绩（柜面的联机交易为主的业务）、手工业绩（营销项目、特殊业务、国际业务等以手工操作为主的业务）、质量业绩（业务差错、服务态度和被客户投诉等情况）三个方面，按业务的复杂度和贡献度设定权重，计算柜员的业绩积分，对柜员的业绩进行全面考核。通过考核以岗定酬、升岗升区，充分调动柜员工作积极性，有效利用资源，提升网点综合竞争力。由于核算一体化后会计结算专业是全行风险较为集中的专业，为稳定会计结算队伍，有效防范风险，对于重要岗位和案件多发部位的会计人员，建议根据其风险和责任，适当发放岗位津贴，以调动其工作积极性。各部门在向基层机构下达各项任务指标时，也应充分考虑和尊重各行实际，鼓励其向特色和专长业务方向发展，不应片面追求指标，诱发不正当竞争。在推出各种业务与产品时，坚持风险防范与业务发展相结合的原则，谁主管的业务谁负责风险防范，以发挥全行在风险防范上的整体联动作用，达到有效防范各种风险的目的。

（五）加强对基层网点负责人的管理和监督

我们应当辨证的看待市场营销与风险风范的关系，明确风险防范是业务顺利发展的前提和基础，随着核算一体化的实施，网点的营业功能进一步拓宽，网点市场营销的范围也进而增大，就更需要营业网点强化核算管理，加强内控建设。要全面实行在支行以下网点营业经理委派制，建立网点营业经理直接对二级分行或支行行长负责的体制，增强核算工作的独立性，有效地遏制基层网点负责人利用职权作案的现象。

（六）有计划、有重点地开展人员培训

要加大对员工合规经营意识、风险意识和自我保护意识的教育，从思想、经营理念、全面风险管理、职业道德和行为习惯上培育良好的风险控制文化，形成一种风险管理人人有责的内控氛围。要加大对员工的培训力度，全面提高柜员的理论水平、业务技能和风险识别能力。要改进柜员培训方式，大力拓展培训途径，积极利用网上培训系统，统一对包括管理层和一线人员进行业务培训，使其在较短的时间内能够尽快熟悉掌握新的制度办法及业务流程，尽快提高柜员的整体业务素质。要不断完善柜员的更新、补充机制。根据前台柜员合同到期（退休）时间，提前培训一定数量的后备人员，减少人员交接后由于不熟悉业务造成对外服务的不良影响和相应的操作风险。

（七）坚持组织开展不间断的检查活动

检查监督是控制操作风险最有效的一种方法。检查监督在形式上要制度化和多样化，无论是全面的还是专项的、集中的还是分散的、定期的还是突击的，都要有计划、有安排、有方案、有总结、有分析，有跟踪整改措施，确保检查监督的连贯性。检查监督的内容要格式化和规范化，检查监督的内容在不同层次的检查监督部门或人员中要尽量给予明确，划定范围和要点，避免检查监督的内容涉及面太泛、太多、太杂而形成走过场。检查监督的手段和方法既要注重科学和规律，也要体现灵活多样和有针对性，把检查监督过程中形成的经验、教训、心得、技巧，进行总结、提炼、归纳、整理，形成检查方法手册，供检查人员使用，提高业务素质和检查监督水平，从而增强检查监督的效果。同时要提高检查监督方法和手段的科技含量，形成以计算机监测和总会计、会计主管和内控人员监督相结合的“人机”双控形式的风险实时控制网络，提高风险反应速度，增强预警能力。

第五篇：基层银行操作风险管理中存在的问题和建议

基层银行操作风险管理中存在的问

题和建议

基层银行操作风险管理中存在的问题和建议

会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平台，改革压力随之增大，管理要求更加严格。在当前和今后一段时间内，建立完善操作风险管理控制体系，增强防范和识别风险的能力，是会计结算专业必须面对和解决的重要课题。现针对基层行操作风险管理中存在的问题提出一些思路和建议。

一、当前基层行操作风险管

理的现状和问题近几年，随着银行综合业务和全功能银行系统的投产运行，以及全行核算一体化格局的初步形成，通过有效的事权划

分、重要岗位分离、事后监督、银企对帐、支付密码、参数表硬控制等手段，全行柜面服务质量和风险控制能力明显增强。但由于受业务处理流程、业务管理流程的限制，以及部门间职能分工上存在一些交叉，造成一些风险隐患存在。主要表现在五个方面：

一是支行会计核算管理机构设置不科学，部分职能弱化，一些风险隐患未能及时发现和纠正。核算一体化以后，会计核算风险日趋集中，但没有明确统一的部门来承担日益繁重的会计核算管理任务，绝大部分支行包括基层物理网点的会计核算与风险控制职能是由支行营业部代理行使的，这种机构设置的缺陷，造成了部分管理职能弱化。一方面，支行营业部作为一级支行的对外营业网点，既承担着本网点的核算管理职能，又承担着支行所属分支机构的核算业务的管理、监督、指导职能，同时还承担着一级支行的计划财务、资金营运、统计、营销等任务，日常工作十分繁杂，其管理人员没有足够的时间和精力来指导、监督、管理辖属网点的会计核算与风险防范工作；另一方面，支行内控人员的上收，检查、监督人员的严重不足，导致支行对辖属营业网点管理和控制力度弱化，部分网点发生风险隐患也无法及时发现和纠正。

二是忽视对支行以下物理网点负责人的监督和管理，导致风险关口前移。基层网点负责人在现阶段具有双重身份，既是一个对外营销的客户经理，又是该网点承担核算管理任务的业务主管，承担着大量的核算业务授权工作。由于网点人员较少，业务主管一般只配两人，而且多为倒班，如果外出营销就无法授权。一些网点负责人为了营销业务，放弃了主管职责，或不认真审查凭证，或将授权卡交于经办柜员，使主管的授权与监督形同虚设，客观上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些网点负责人重任务指标、轻核算管理，重既得利益、轻案件防范，有的网点负责人

甚至为了完成某项任务指标，不惜以违反制度规定来迎取客户。

三是未将风险管理纳入柜员、网点考核体系，柜员的积极性受到影响，操作风险诱发因素上升。目前我行对基层前台柜员的绩效考核存在多头管理，多头考核，考核体系不尽合理等现象。很多业务和产品指标是通过各级行的业务部门下达到支行营业部及其以下网点，而这些业务发展指标均与柜员收入挂钩，如完成多少存款、发一张卡或推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类差错和事故或无违章、无案件的柜员则没有明确的考核奖励标准，没有体现出风险防范的价值，在趋利导向上形成了柜员重任务指标，轻核算质量、轻风险防范的现状。对营业网点的考核机制也没有充分体现出内部服务与风险防范的价值。如已经实行核算一体化的营业部和综合网点，其办理的业务范围扩大，风险责任加大，但在大多数支行的考核办法中，与办理单一业务的网点实行同一

考核标准，面对众多与收入挂钩的考核指标，因其人员基数大，不仅包括前台具体核算的柜员，还包括管库员、凭证管理员，银企对帐员等，所以人均收入必然降低，这样很多市地单一网点的收入远高于综合网点，从而造成综合柜员收入低于单一柜员，风险大的柜员收入低于风险小的柜员。加上实行核算一体化改革后，我行没有建立相应的风险补偿机制，对综合柜员绝大部分行没有相应的风险津贴或补贴很低，造成前台操作人员普遍对办理综合业务的响应度不高。

四是相关部门对基层网点管理缺乏统一协调，形成风险管理的空白点。核算一体化前，原有的核算管理包括对基层网点和核算人员的管理均自成体系，各专业从制订制度、业务办法、培训、监督检查，风险防范等各司其责。核算一体化后，原有的按专业垂直对下管理的模式被打破，但各业务部门对基层管理的职能却一直模糊不清，相关业务部门

在一些新产品、新业务的推广过程中往往是只制订业务管理办法、操作流程，并以操作流程替代会计核算手续，而对这些业务和产品在推广使用过程中的监督检查、风险防范、柜台服务、客户反响等过问不多，这就把业务发展和风险防范割裂开来，形成业务大家做，风险一家担的局面。一些新兴业务在业务和核算管理上的归属也不够明确，导致有关文件、制度的执行和落实不到位，对柜员的培训、指导力度不足，基层网点出现问题无法及时得到解决。五是制度建设相对滞后，一些操作系统存在漏洞。近年来，我行各项业务发展较快，特别是电子银行、代理业务等发展迅猛，但管理、核算、制度建设却没有及时跟上，特别是对代理业务凭证的使用、管理和控制上，没12全文查看