企业管理学 作业一OK

第一篇：企业管理学 作业一OK

[作业标题] 作业一

章竟2010-05-24 09:59:23.0

一、名词解释

1、系统

答：其是指由若干相互联系、互相作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

2、标杆管理法

答：标杆管理法就是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法

3、企业制度

答：是指对企业的微观构造及其相关制度安排所作出的一系列界定、规制与约束的总和，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化。

4、决策

答：决策，顾名思义，即谋略，决定应对的策略。从理论上给决策下一个定义，企业决策是指为了实现预定的目标，借助一定的方法和工具，在对各种影响因素进行分析的基础上，制订若干套可行方案，并从这些方案中选择一个最佳方案的过程。

二、简答题

1、简述股东大会的性质与地位

答：股东大会是非常设的由全体股东所组成的公司权力机构。这一定义包括以下几层内容：

（1）股东大会是公司的最高权力机构：它依照《公司法》的规定行使职权；

（2）股东大会是公司的法定必要机构：公司为法律拟制的独立民事主体，公司股东对公司随后出资义务；

（3）股东大会是由公司全体股东组成的机构：在公司的组织机构中，只有股东大会是全体股东所组成的机构，这是股东大会与董事会、监事会最明显的区别；

（4）股东大会是公司的非常设机构：股东大会是公司之决策机构，就公司的重大事项作出决议，是法定必备机构，却不是常设机构。

2、简述直线职能制组织结构的优缺点

答：直线职能制组织结构强调专业分工和统一管理，依靠管理层级进行管理，它成为层级制组织形式一般遵守的原则。其主要优点有：

（1）分工严密，各个职能部门权责明确，指挥命令统一，联系简捷。

（2）每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率；

（3）鼓励部门内实行规模经济。

直线职能制的主要缺点有：

（1）由于实行高度集权，企业中层管理人员既不是政策的制定者，也不是政策的执行者，只起一种“上传下达”的作用，难以发挥其积极性，也影响到企业决策的灵活性和敏感性；

（2）高层领导的协调工作量很大，容易陷入日常事务；

（3）高级主管作为各方面专家，几乎总是从自身的专业的部门的立场来评

价总公司的政策，因此，公司“政策的制定或计划的编制通常是利益关系的各方协商的结果，而不是根据公司全盘需要而作出的反应”；

（4）各部门主管只属于专业职能人员，不易培养出全面的管理人才；

（5）部门间缺乏横向协调。

3、群体决策的优点有哪些？

答：（1）群体成员有不同的知识经验，可以掌握更多的信息，便于产生更多备选方案；（2）调动参与者的积极性，由于各部门共同参与决策，参与者更愿意去为了这个决策而努力工作；（3）由于各部门十分了解该项目，一旦决策作出，相关部门能很快进入状态。相比个人决策，企业群体决策能更加适应现代复杂的企业环境。

三、论述题

1、阐述全面质量管理的主要工作内容

答：全面质量管理是指为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。

全面质量管理的要求：

（1）全过程动态管理：全面质量管理是一种管理途径，既不是某种狭隘的概念或简单的方法，也不是某种模式或框架；

（2）以质量为中心：全面质量管理强调一个组织必须以质量为中心来开展

活动，既不能以其他管理职能来取代质量的中心地位，也不能放任自流；

（3）强调整体的效益：全面质量管理强调让顾客满意和本组织所有成员及

社会受益，而不是其中的某一方利益，其他方受损；

（4）着眼于长期战略：全面质量管理强调一个组织的长期成功，而不是短

期的效益。

全面质量管理的特点：

（1）全面的质量管理：全面质量包括产品质量、过程质量和工作质量等各

个方面。全面质量管理是对工作对象进行全面的质量管理，而不仅限于对产品质量的管理；

（2）全过程的质量管理：所谓全过程是相对于制造过程而言的，它要求质

量管理过程贯穿于产品的设计、形成和实现的全过程。

（3）全员参与的质量管理：产品质量的优劣取决于在产品形成过程中全体

工作人员的工作质量水平，产品质量的提高依赖于全体工作人员工作质量水平的提高；

（4）全方法的管理：企业在管理活动中从使用质量检验、数理统计质量控

制等老七种工具，到准时化生产法、看板生产、质量改进、质量功能展开、田口方法等新七种工具，对质量进行全面系统的综合管理。

四、案例分析

本田公司在美国的成功

美国汽车制造业十分发达，但是，日本本田公司不仅将自己的产品打进了美国汽车市场，而且在美国建立了一家汽车装配厂（简称HAM）。

日、美两国文化背景绝然不同，汽车制造技术也不在同一档次。本田公司能在美国市场取得如此骄人的成功，原来得益于本田的质量战略。

本田公司在打进美国市场之前，仔细分析了德国大众汽车公司在美国失败的原因。德国大众汽车公司在50年代和60年代曾是最大的小轿车出口商和第一个在美国制造外国小轿车的汽车制造商。但由于对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕疵时迫不急待地推出“野兔”牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使美国的汽车代销商拒绝进货。后来德国大众汽车公司虽在设计和工艺上作出了改进，推出了改良的“野兔”车，但美国人已经形成了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。1987年，大众汽车公司只好关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，撤离美国。

70年代后期，本田公司吸取大众公司的教训，为在美国推出本田公司第一辆阿考特牌轿车作准备。公司首先派遣一批工程师到洛杉矶地区研究美国的高速公路，逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道，然后回日本模拟铺设几英里高速公路。从而使阿考特牌小轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾驶起来感到得心应手。

HAM生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。与大多数汽

车制造厂只采用抽样试验不同，HAM每辆新车在出厂前都经过严格测试。采用这种做法，虽使本田公司承受了一些损失，但由于质量过硬，赢得了消费者的信赖。1985年9月，本田公司设在美国的HAM公司开始在美国本土制造日本汽车，并源源不断地推出新型号轿车，但公司始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。

问题：

１、通过这个案例，结合质量管理理论的发展，谈谈你如何认识企业的质量职能？ ２、你认为中国企业的质量管理过程有什么缺点？我们如何借鉴本田公司的质量经验？

答： 1．质量管理是企业永恒主题，没有质量就没有数量，没有数量也没有

企业的生命力。本田公司之所以能取得成功就是其非常重视产品的质量，对产品采取“零缺陷”检验，严格把关，推行全面质量管理。

质量职能是对企业为保证产品质量而进行的全部技术、生产和管理活动的总

称。在一个企业内部，质量职能就是对在产品质量产生、形成和实现过程中各部门应发挥的作用或应承担的任务和职责的一种概括。

质量职能所包括的各项活动，既有在企业内各部门所进行的，也有在企业外

部的供应商、顾客中所进行的。所有这些活动，都对产品质量有贡献或影响作用。质量职能几个重要环节是： 市场调查研究质量职能，主要是进行市场调查，掌握用户需要；分析市场动态，掌握竞争形势；研究市场环境，进行市场预测。产品设计质量职能就是把顾客的需要转化为材料、产品和过程的技术规范。采购质量职能就是为产品质量提供一种“早期报警”的保证。生产制造质量职能就是通过对生产过程中的操作者、机器设备、材料、方法、测量手段和环境等过程变量的控制，稳定而经济地生产出符合设计规定质量标准的产品。检验的质量职能是对产品质量的保证、报告、监督和预防。使用过程（包括包装、运输、库存、销售、安装、使用以及售后服务等一系列活动）的质量职能主要是积极开展售前和售后服务，收集使用现场的质量信息等。

进行企业质量职能活动时必须做好以下几项工作 :(1)明确目标。明确实现质量目标所必须进行的各项活动，将这些活动委派给企业的相应部门；(2)提供工具和设施。向这些部门提供完成任务所必需的技术上和管理上的工具和设施；

(3)确保实施。确保这些活动在各部门、各环节的实施；(4)协调系统。协调各部门之间的活动使之相互配合，指向共同的目标，以综合、系统的方式来解决质量问题，使企业的活动及其成果达到最佳的水平。

2.目前我们国家有不少企业存在轻质量重数量，中国的许多企业在质量管理面前是胆小鬼；人治思想依然严重，中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关；缺乏系统的质量管理制度，满足于现状；我国仍没有摆脱高投入、高消耗、高污染、低质量、低效益的通病；许多企业质量管理基本上还处在传统的质量管理阶段，许多企业将统计报表看成统计技术的应用，可以说全面质量管理在我国并没有达到很好的实行。

首先应学习本田公司质量战略，严把质量关，把质量当做企业生存的生命线，我们的企业应通过严格的检验，控制或避免不合格产品的出厂，实现零缺陷；借鉴本田公司在制造产品过程中，严格执行工艺规程，保证工艺质量，坚持预防原则，掌控动态质量，搞好工序质量控制的质量意识；借鉴本田公司充分的市场调查，了解销售区域的顾客需求、社会环境、文化氛围；借鉴本田公司与时俱进，不断创新，根据顾客需求的改变和各种环境的变化，产品不断地推陈出新，提供富有魅力的卓越质量，在新产品没有成熟前不盲目推出，确保质量始终如一。

第二篇：管理学基础作业一

管理学基础作业一

案例一： 深深浅浅话海尔问题

1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？

答：海尔的企业文化是完善的综合的，但不能说是完美无缺的，因为一种文化理念是随着企业的发展，经济环境的变化而不断完善和充实，在一定的时期可能是完美无缺的，但企业发展了，经济环境变化了，对原有的企业文化需要进行调整和充实，如果是完美无缺的，就不能随着企业的发展变化而调整和充实了，不能创造更新了．

2、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的?

答:企业文化是一种员工共同拥有的哲学与价值取向，是在长期的工作中形成并发展的，因此，海尔文化必定是全体海尔员工共同创建并实施的。

3．海尔创建了一套完整的中国企业文化，他为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用，激励作用和凝聚作用．在七个层次的海尔文化中，哪一层次是最关键最重要的？ 答：在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步．”在这个内核指引开展其余６种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开．

案例二：拟定可考核的目标问题

1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？

答：（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。

（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。

（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。

2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？

答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。

3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？

答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。管理学基础作业二

企业要发展，必须从长计意.投资者建立企业的重要目的，就在于创造尽可能多的财富。

它反映了企业潜在或预期获利能力。而作为企业目标，惟一有效的定义就是创造顾客--顾客是企业的最大财富。正确树立现代企业的经营目标尤其重要.传统的企业目标就是实现利润的最大化,这导致的直接后果就是许多企业为了片面追求利润,不惜以损害消费者利益,不惜毁坏企业自身形象,不惜以破坏生态环境为代价,以赚取最大利润.这种落后的目标观念必然带来恶劣的社会效应.现代目标管理思想就是把顾客利益放在首位.只有真正让消费者满意了企业才能有经济效益、社会效益可言。

企业要发展，必须从长计意。若企业为了追求短期利益不尊重消费者或社会的利益，势必得不到消费者或社会的认可。所以企业在追求利润的同时，必须不能损害消费者或社会的利益，这样才会得到源源不断的顾客，企业才会有潜力而长远发展。只有消费者信任的企业才有后劲，才有营销市场。所以说企业目标唯一的定义是创造顾客。

投资者建立企业的重要目的，就在于创造尽可能多的财富。这种财富首先表现为企业的价值。企业价值不是账面资产的总价值，而是企业全部财产的市场价值，它反映了企业潜在或预期获利能力。而作为企业目标，惟一有效的定义就是创造顾客--顾客是企业的最大财富。为了赚取高额利润，不惜损害消费者利益，或出售伪劣产品，或污染环境，随着消费者的觉醒，自我保护意识的提高，这些不顾消费者权益及社会利益的企业，最终只会被社会所淘汰，无法取得长远的经济利益--远离顾客无异于自取灭亡。即使有了短期的高额利润，也只是空中的楼阁，稍有风吹草动，就会化为乌有。只有真正把顾客利益放在首位，真正尊重消费者权益的企业才会被社会所认可，从而求得企业的长期稳定地发展。

从市场营销理论和发展以及国内外营销实践的种种经历，无不反映出这样一个事实，凡是把顾客利益看得比自己利益还重的企业，就能得到顾客的承认，企业自己的利益也得到了维护；而把顾客的利益当做儿戏，肆意践踏，尽管从短期看，企业不一定会遭受损失，甚至有时反而获得暂时的暴利，但轻视顾客者终将为顾客所抛弃，“皮之不存，毛之焉附”，又如何谈维护企业的利益呢？所以说企业唯一有效的定义是创造顾客。

组织拥有顾客，就拥有组织发展的未来。在当今这个商业时代，企业间的竞争越发激烈，越来越多的厂家见哪个赚钱就盲目生产，以次充好，盗版昌绝，当然，为赚钱而赚钱没有什么不对，但问题在于，单纯为了赚钱能不能赚到钱？顾客是企业发展的源泉，企业在追求眼前的蝇头小利，很可能会丧失长期利益，得不到顾客的信任与支持，必将带来不良影响，何来扩大市场，提高市场占有率。

当然现在越来越多的企业在追求向优质的服务，高质量的产品，良好的信誉等方面努力，像肯德基集团之所以受到广大顾客的欢迎，关键在于他们坚持顾客第一，牢固树立了产品整体概念，即不仅提供高质量的产品，还提供优质服务。

现代企业管理中,企业不仅仅是一个经济组织而且是一个社会组织.企业目标不应是单纯地追求企业自身的发展,还要将社会责任.尊重人类作为企业目标的组成部分,也就是说现代企业目标是企业经营思想的集中体现.因此,正确树立现代企业的经营目标尤其重要.传统的企业目标就是实现利润的最大化,这导致的直接后果就是许多企业为了片面追求利润,不惜以损害消费者利益,不惜毁坏企业自身形象,不惜以破坏生态环境为代价,以赚取最大利润.这种落后的目标观念必然带来恶劣的社会效应.现代目标管理思想就是把顾客利益放在首位.只有真正让消费者满意了企业才能有经济效益.社会效益可言.所以说企业不能目光短浅只考虑眼前利益，而且是以损害顾客利益为代价，最终只会断送自己的前程。

管理学基础作业三

案例一：保罗的领导方式

一、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人．他的权力是公

司执行委员会授予的，权力由两部分构成：

1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。

2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得。

二、是行为理论还是领导的权变理论，为什么？

答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他应用权变理论，可能就不会失败。

三、没有在达拉斯取得成功？影响因素？

答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失败的因素有：

１、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情。影响了工作效率致使工作失败。２、环境变了，不是原纽约郊区。

３、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。

４、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信。

案例二：某饮料公司的控制工作问题

一、衡量该企业的工作绩效并与计划相比较。找差距。

答：绩效与计划比较，找出差距。该企业９个品牌工作绩效与计划的对比差别如下：Ａ品牌 实际销售与标准定额 913－1075＝－162百万元，没完成计划162百万元 B品牌 实际销售与标准定额 634－630＝4百万元，超标准定额4百万元 C品牌 实际销售与标准定额 912－800＝112百万元 超标准定额112百万元 D品牌 实际销售与标准定额 822－620＝2百万元 超额完成2百万元 E品牌 实际销售与标准定额 672－540＝132百万元 超额完成132百万元 F品牌 实际销售与标准定额 140－160＝－20百万元 没完成标准定额20百万元 G品牌 实际销售与标准定额 220－225＝－5百万元 没完成标准定额5百万元 H品牌 实际销售与标准定额 65－80＝－15百万元 没完成标准定额15百万元 I品牌 实际销售与标准定额 286－170＝116百万元 超出标准定额116百万元没完成标准定额的品牌有A、F、G、H总额为202百万元作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：实际销售出标准定额4464－4300＝164百万元，超额完成标准定额164百万元

二、分析原因程序：

首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。

１、随着市场全部放开，加入WTO，外国相同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，如A品牌销售额下降。

２、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降。

３、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降。

４、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成。

５、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意。三 修订标准，制定下月销售定额。下月销售标准定额表 单位：百万元品牌名称 标准定额 制定标准定额说明 A 1000 比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务． B 634 比上月实际持平C 912 比上月实际持平D 622 比上月实际持平E 640 市场有潜力加强推销可以完成。F 160 与上月标准持平G 225 与上月标准持平，经过市场开发可以完成。H 75 比上月实际增加10因为产品质量不稳，影响销售额，提高质量前提下，保持现有市场。I 250 比上月计划增80百万，必须做员工思想工作合计 4518 比上月标准4518－4300＝218百万 增加218百万比上月实际销售额增加4518－4464＝54百万管理学基础作业四

一、单项选择题 1,C 2,B 3,A 4,A 5,A 6,B 7,A 8,B 9,A 10,B 11,A 12,A 13,C 14, C 15,B 16,B 17,B 18,B 19,A 20,A

二、判断正误并校正

１、错 组织有三个基本要素构成，即目标，部门和关系。

２、错 人的组织包括正式组织和非正式组织，在共同的工作过程中，人们相互间必然发生联系，产生共同感情，自然形成一种行为准则或习惯，要求一个人服从，这构成了非正式组织。

３、对

４、错 认为不同的人对同一事物的看法不同，是因为他的心智模式不同

５、错 书名为《管理实践》

６、错 这是决策的超前性特征不是目标性特征

７、对

８、错 这种培养管理者的能力是职务培训之一职务轮换

９、错 此方法是换位法

１０、错 他是一种动态的适时的信息反馈过程，不是处理过程

三：简答题

１、计划的特征是什么？P51

２、简述人员配备原则

答 经济效益原则； 组织人员配备以保证组织的正常运行为前提任人唯贤原则； 在组织的员工招聘过程，重视和使用确有真才实学的人因事择人原则； 选聘应以职位的空缺情况和实际工作需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准选拔、录用各类人员。量才使用原则：根据每个人的能力大小安排合适岗位。程序化、规范化原则：员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。

３、领导者应具备哪些个人素质？

领导者素质则指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和。（1）政治素质是对企业领导者政治作风和思想品德方面要求。（2）知识素质：具有广博的科学文化知识，具有专业知识和管理方面的知识。（3）能力素质：统筹兼顾的筹划能力，多谋善断的决断能力，调兵遣将的组织能力，循循善诱的协调能力，正确交流表述能力。（4）身体素质：即人的身体健康状况。

４、影响集权与分权的因素有哪些？P151

５、组织具有哪些作用？P125

五、论述题试对目标管理制度进行合理的评价？

答：目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定，群众评议、领导评审。从以下几点进行。

１、首先进行自我评定。评定的内容包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。

２、上级全面、公正的评定。对发现问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。

３、目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，同报酬、升迁等结合起来，体现奖优罚劣。

４、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。对目标管理制度进行评价意味着一个管理循环的结束，而循环中的信息反映出企业的总和发展能力，是制定下一个企业目标的重要依据。

第三篇：国民经济管理学作业一

[作业标题] 第一次作业

李军军2010-10-21 10:51:15.01、政府干预为什么会失灵？

答：（1）政府干预的公正性并非必然。政府干预的一个前提条件是它应该作为社会公共利益的化身对市场运行进行公正无私的调控，但现实中的政府的确不总是那么高尚。

（2）政府某些干预行为的效率较低。与市场机制不同，政府干预首先具有不以直接盈利为目的的公共性，因此缺乏降低成本提高效益的直接利益驱动。其次，政府干预还具有垄断性。这种没有竞争的垄断极易使政府丧失对效率、效益的追求。最后，政府干预还需要具有高度的协调性。机构部门间的职权划分、协调配合、部门观点，都影响着调控体系的运转效率。

（3）政府干预易引发政府规模的膨胀。政府要承担对市场经济活动的干预职能，但政府就其本性而言，有一种天然的扩张倾向，政府的这种内在扩张性与社会对公共产品日益增长的需求更相契合，极易导致政府干预职能扩展和强化及其机构和人员的增长，由此而造成越来越大的预算规模和财政赤字，成为政府干预的昂贵成本。

（4）政府干预为寻租行为的产生提供了可能性。其主要危害在于“不仅使生产经营者提高经济效率的动力消失，而且还极易导致整个经济的资源大量地耗费于寻租活动，并且通过贿赂和宗派活 动增大经济中的交易费用。”从而成为政府干预失灵的一个重要根源。

（5）政府失灵还常源于政府决策的失误。政府对社会经济活动的干预，实际上是一个涉及面很广、错综复杂的决策过程（或者说是公共政策的制订和执行过程）。正确的决策必须以充分可靠的信息为依据。但由于这种信息是在无数分散的个体行为者之间发生和传递，政府很难完全占有，加之现代社会化市场经济活动的复杂性和多变性，增加了政府对信息的全面掌握和分析处理的难度。正因为政府的干预存在着上述缺陷，所以让政府干预成为替代市场的主导力量，其结果只能导致“政府失灵”，用“失灵的政府”去干预“失灵的市场”必然是败上加败，使失灵的市场进一步失灵。

2、计划主导型与政策主导型的管理模式有何区别？

答：计划主导型模式有以下特点：（1）计划性质是指导性和预测性的。（2）计划从总体上说是富有弹性的战略规划。（3）计划制定的过程是民主协商的结果。（4）计划编制和实施注重了科学性和有效性。

政策主导模式的基本特点是：（1）政策管理的基本性质是间接性。（2）政策管理以良好的市场机制运营为基础。（3）政策实施是一个系统配合过程。（4）政策重点和作用由政策主体价值偏好和地位决定。（5）政策调控以短期为主。

政策模式与计划模式的较大区别点是：第一，不制定周期性的政府计划，但存在有针对性的短期行动预案。第二，存在着实施政策工具的权威机构，主要是政府财政、中央银行和若干产业职能部门。第三，注重对宏观性和短期性社会经济问题的干预及调控，相对于计划而言缺乏长期持续性和连贯性。第四，不存在如计划体系那样分工明确而组织精密的政策体系，但是在不同层次和范围内政策有所侧重，如宏观经济政策与微观经济政策、制度政策和过程政策等。

3、如何完善国民经济决策？

答：完善国民经济决策要从组织体系上保证决策的科学性，做到以下几个方面：

（1）坚持决策研究与决策行动紧密结合。所谓决策研究，是指专家或具体业务管理机构的研究中心（室、所）等提供各种备选方案和认证资料的过程。决策行动是指在决策研究的基础上，由领导或领导层集团做出选择和决定的过程。

（2）合理划分决策权限。就是要建立合理分工、上下结合、相互协调、职责分明的决策体系，其实质是正确处理好中央与地方、企业经济管理权限，以调动各方面的积极性。

（3）建立健全国民经济决策责任制和审批制度。为保证经济决策的正确性，必须遵循经济权力、经济责任和经济利益相结合的原则，建立严格的国民经济决策责任制。

（4）严格遵循科学的决策程序。科学的决策程序一般包括如下步骤：确定目标；拟订方案；方案评估、选优；决策的实施及监督。

4、如何理解国民经济组织的变迁？

答：国民经济组织是一个严密的体系，从中央政府到地方政府，从行业到部门，从政府组织到非政府组织，形成纵横交错的关系。这种体系既是社会经济内在联系的外在反映，又是体制演变过程的结果。

国民经济组织经常出现膨胀------精简------再膨胀------再精简这么一个循环过程。一个国家的政府组织来回调整，是一种正常现象。这种变动循环，表现出探索与进步的必然性。在每次的调整变动中，首当其冲的就是国民经济管理机构。

5、国民经济调控的目标是什么

答：国民经济调控目标是针对不同时期涉及国民经济运行主要问题，通过相应政策措施所要达到的预期目的。国民经济调控目标包括经济稳定、经济增长、社会公平与发展等方面，这些目标正是作为调控主体的政府所追求的最终政策目标。在现实经济活动中，最终政策目标会表现为具体的政策目标，主要为经济增长、资源配置改善、物价稳定、充分就业、国际收支平衡、收入分配改善、特定地区或特定产业保护、消费结构改善、确保重要基础物资供应、人口数量和人口结构的改善、生活环境的改善等。

6、治理社会总供给和社会总需求之间的不平衡有什么对策？

答：当社会总供求失衡时，基本思路是抑制或扩大总需求和增加或减少总供给。

（1）治理供不应求的对策

抑制总需求方面可采取的措施包括：①杜绝社会收入超额分配；②控制信贷规模；③减少或消灭财政赤字。

增加总供给的措施包括：①保持经济快速增长；②合理配置资源，促进经济发展，增加有效供给；③加快科技进步，提高经济效益；④调整和优化产业结构。

（2）治理供过于求的对策

在不断刺激需求方面的措施是：①扩大财政支出；②扩大银行贷款；③扩大公共工程项目的投资规模；④加大鼓励出口的政策力度；⑤清理有碍于消费的各项收费；⑥降低公共物品的收费标准，以改进消费结构来刺激消费总量的扩大。

在适当约束供给方面的措施有：①对明显供过于求的产品生产实行限产；②加大科技进步在产业发展中的含量。

7、影响消费规模及水平的因素有那些？

答：（1）生产发展水平及其增长速度；（2）投资和消费的比例及其内部比例的变动；（3）人口规模及其增长速度；（4）消费品价格和消费服务价格；（5）利息率的高低，主要表现在能调节消费者货币收入在消费支出和储蓄之间的分配比例；（6）消费者心理状况，它受多种因素影响，直接表现为消费者的购买愿望。

第四篇：现代企业管理学作业

现代企业管理学作业

作业要求：

1．课程需完成三次作业，第一次作业中的两道题任选一道，第二、三次作业需全部完成。作业不需要抄题，三次作业形成一个word文档文件提交。

2．以电子邮件的附件形式提交，邮件地址：rdbj2005@126.com

3．提交作业时间：按课堂布置的时间要求。提交后以两天内得到教师回复邮件确认为准。

4．邮件主题、附件名称、作业正文均应注明学号、姓名。如:0551001王明

5．作业若出现各种形式的直接抄袭，成绩按0分计。

6．作业迟交，按延误时间，成绩逐渐降等。

第一次作业：（以下两道题任选一道，要求文字不低于1200字）

1．组织结构分析：请画出你所在单位的组织结构图，试分析你所在单位组织结构的合理性及存在的问题，并在此基础上提出组织结构的改进设想。

2．案例分析：教材第124—125页第五章案例：升任公司总裁后的思考

第二次作业：案例分析选择题（阅读案例，回答案例后的选择题）

建新公司的组织改革

建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该公司共有军用通讯设备、电话机、电视显示屏、音响设备、ＤＶＤ机等五大产品系列，企业资产总值10亿元，职工7600人。该公司30多年中一直采用较为传统的组织机构形式，共设有26个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个付总经理分别负责行政、生产、供应、销售、技术等部门，总经理直接负责公司办、财务和人事等部门。公司自上而下形成了八个管理层次。随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应生产经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。

2002年，王志被任命为公司总经理。王志上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，因此改革是当务之急。

王志一上任就大刀阔斧消减重叠机构。将原来的26个职能部门缩减为8个，将公司职工裁减为5000千人。有人称他为“中子弹王志”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为王志连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到他本人之间不得超过 4个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

在改革中，公司将电视显示屏业务剥离出来，通过与电视机生产为主业的光明公司谈判，双方共同出资组建了建光有限责任公司，其中建新公司拥有51%的股权，该公司的主业是研发、生产新一代的电视显示屏。在改革中，公司围绕原五个产品系列中的四个，即军用通讯设备、电话机、音响设备、ＤＶＤ机等，成立了四个事业部。公司对事业部高度授权，使其

在公司战略决策的指导下具有充分的经营自主权，自主进行相关产品的研发、生产和销售活动。但公司在某些方面又高度集权化，如资金实行统一控制和使用，每个事业部都可以按照预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。公司的这种资金上的高度集中体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金有利于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。

有人问王志，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。

请根据案例提供的资料，回答下列问题：

1．改革前建新公司总经理的管理幅度是【】

A．8人B．7人C．6人D．5人

2．建新公司改革前的组织结构为【】

A．直线职能制B．职能制C．事业部制D．矩阵制

3．建新公司改革前的管理部门是按什么划分的【】

A．职能B．产品C．工艺流程D．顾客

4．建新公司改革后形成了【】

A．事业部型企业B．矩阵型企业C．集团控股型企业D．网络型企业

5．建新公司的经营范围涉及军用通讯设备、电话机、电视显示屏、音响设备、ＤＶＤ机等五大产品系列，其表现为多样化的发展战略。多样化战略有利于企业的发展，以下不属于多样化战略的优点的是【】

A．有利于企业拓展经营领域B．有利于企业分散经营风险

C．有利于资源的集中整合D．有利于扩大企业的用户

6．王志上任后所作的改革主要体现为【】

A．大规模的裁减人员B．大规模的组织结构调整

C．公司的流程再造D．大规模的裁减人员和组织结构调整

7．从建新公司的组织结构看，王志上任后【】

A．管理层次增加了B．权力高度集中了C．管理幅度扩大了D．以上都对

8．新成立的建光有限责任公司【】

A．相当于建新公司的一个分公司B．具备自然人资格

C．是一个独立的法人单位D．上述说法都不对

9．光明公司参与对建光公司的出资。从光明公司的发展战略看，其表现为【】

A．横向一体化战略 B．前向一体化战略 C．后向一体化战略 D．纵向多样化战略

10．建新公司与新成立的建光有限责任公司之间的关系属于【】

A．母子公司关系B．直线制的隶属关系

C．规范的事业部制管理D．行政隶属关系

11．王志对决策工作的认识，体现了其领导行为属于【】

A．协商式B．参与式C．专权的命令式D．温和的命令式

12．王志连“建筑物本身也要加以摧毁和改造”的做法，从其体现的管理思想看，体现了下述哪种管理思想【】

A．权变理论B．决策理论C．学习型组织理论D．流程再造理论

第三次作业：完成以下定量分析题

1．某公司生产的某种机床，销售价格为 12万元/台，单位产品变动成本为 8万元，预计明年总的固定成本为 1000 万元。那么，问：（1）该企业不亏本的产量是多少？（2）

该公司若要实现利润 1000 万元，从生产过程这一环节看，至少需要生产多少台机床?。（3）若企业生产能力为500台，在产销平衡时，则企业生产这一产品的最大利润是多少？

1.设不亏本的产量为X，算的是一个盈亏临界点！

公式：X*（12-8）-1000=0

X=250台

2.设利润为200万的产量为X！

公式：X*（12-8）-1000= 1000

X=500台

3.产销平衡，生产500台！

利润=500*（12-8）-1000=1000万元

2．某企业生产某种产品的固定成本为20万元，单位产品价格为5000元，单位产品变动费用为3000元，2001年销量为900台，实现利润为160万元。

现提出2002年预测方案，单位产品价格降低20％，则销量可增加30％；进行设备改造可使单位产品变动费用降低1000元，而企业的固定费用会增加4万元，问此方案是否可行。（要求多个因素综合考虑）

项目可行。2002年单位产品价格为4000单位变动成本为2000

单位边际贡献=4000-2000=2000

2001年的单位边际贡献=5000-3000=2000=2002年的边际贡献所以单位产品价格下降和单位变动成本降低互相抵消 没有影响可以不考虑这两个因素。

现在只考虑增加的销量带来的收益是否能够弥补固定成本的增加，销量增加带来的收益=边际贡献*增加的产量=2000*900*30%=540000而固定成本只增加了40000所以纯收益=540000-40000=500000

3．企业某产品的计划生产能力为6000台，固定成本为2200万元，现国内用户的订货已有4200台。每台售价为3．5万元，经核算只能保本。现有一外商要订货1800台，要求价格为每台2．5万元。问：外商的订货是否可以接受，若接受，企业全年的损益值为多少？

（1）求产品单位变动成本：

产品单位变动成本3.522003(万元)4400

外商的订货价格为每台3.2万元，大于产品单位变动成本，根据临界收益的原理可以接受。

（2）接受外商订货后全年的损益值为：

44003.516003.2220060003320万元

答：外商的订货可以接受，此时企业可获利润320万元。

4．现有三个投资建厂方案，各自的使用期均为10年。方案一：投资1000万元；方案二：投资800万元；方一案三：投资500万元，产品投入市场，销路好的概率为0．7，销路差的概率为0．3。在不同概率下，3个方案损益分别为200万、－50万；100万元、40万元；50万元、20万元；你认为应采用哪个方案。

计算各方案的期望值

方案一：200*0.7*10+（-50）*0.3*10-1000=250（万元）方案二：100*0.7*10+40*0.3*10-800=20（万元）

方案三：50*0.7*10+20*0.3*10-500=-90(万元)

对比三个方案的期望值，方案一的期望值较大，所以选方案一。

第五篇：企业管理学作业1

企业管理学作业1

一、名词解释

1、企业治理结构

企业治理结构是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排。广义上来说是指有关企业控制权和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制风险和收益如何在不同企业成员之间分配等这样的一些问题。

2、企业文化

企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合3、现代项目管理

4、标准成本

一种成本计算方法。这种方法不仅间接费用是预计的，而且直接材料和直接人工等也是按预计的数字来计算的，这种成本的计算方法称为标准成本制度

二、问答题

1、简述影响生产率的因素

影响生产率的因素比较多，一般包括资本、方法、技术、质量、员工工作绩效、企业文化。其中，资本投入影响生产率的主要原因是设备的投资以及设备的利用情况。技术因素主要是指技术的应用情况，只有技术被充分地应用，才能发挥技术的优势。员工工作绩效主要是指员工的工作能力和工作动机。企业文化时时刻刻都在影响着组织的生产率。

影响生产率的其他因素还有：

1．工作环境包括物料、作业规划及设计、机器设备、照明、温湿度、环境颜色等。

2．工艺流程的标准化程度工艺流程的标准化程度越高，产品的质量越高，生产率越高。

3．质量差别质量差别造成生产率比较时的失真。

4．废品率废品率的高低表示了资源利用的有效性，显然过高的废品率意味着资源的浪费。产品的返工也会影响生产率。

5．员工的流动性员工流动频繁，不利于培养员工对企业的忠诚度和凝聚力。新招聘的员工必须经历一段时间才能适应企业的需要。并且员工的流动还可能造成技术、经营的情况的外泄，不利于企业的生产率的保持和提高。

6．员工的激励制度它直接影响着生产率高低。

7．员工的培训员工培训是持续提高生产率的有效方法。

8．设备故障在制造业中，如果设备出现故障不能及时修复，将严重影响生产率。

9．互联网的应用互联网的应用能够降低成本，提高生产率。

2、简述组织的基本要素

1.目标与任务

3、简述民主决策的积极作用有哪些

4、阐述企业组织建立的基本原则有哪些？

5、阐述全面质量管理的主要工作内容

三、案例分析

1、联合邮包服务公司（UPS）

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

试回答以下问题

本文体现了企业管理思想的哪些内容？

2、美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争

美国福特汽车公司是1903年由亨利•福特与詹姆斯•卡曾斯、道奇兄弟等创办，由福特任总经理。1912年福特公司聘用詹姆斯•库兹恩任总经理。库兹恩上任后实施了三项决策。

⑴、对生产品“T型车”做出降价的决定。即1910年定的售价950美元降到850美元以下；

⑵、按每辆“T型车”850美元售价的目标，着手改革公司内部的生产线，在占地面积为278英亩的新厂中首先采用现代化的大规模装配作业线，12.5小时出一辆“T型车”，9分钟出一辆车，大幅度地降低成本；

⑶、在全世界设置7000多家代销商，广设销售网点。这三项决策的成功，使“T型车”冲向全世界，市场占有率占美国汽车行业之首。

1919年，亨利•福特独占福特公司，库兹恩被解雇，福特自任总经理。福特一方面采用低价策略，1924年，每辆“T型车”售价已降到240美元，1926年福特车产量已占美国汽车产量的1／2；另一方面又提出“不管顾客需要什么，我的车都是黑的“，实行以产定销的策略，以“黑色车”来作为福特汽车公司的象征。结果，“T型车”在竞争中日益失利，1927年5月终于停产。1928年，福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过，退居第二位。

美国通用汽车公司于1908年成立，由杜邦财团控制。1928年以前，它是市场占有率远远低于福特汽车公司的一个弱手。1921年斯隆就职于通用汽车公司，针对当时通用汽车公司松散的权力分散状况写了《组织研究》一文，提出了“集中决策控制下的分散作业"，使集权和分权得到很好平衡。1923年，斯隆任通用汽车公司总经理，改革了经营组织，使公司高层领导人抓经营、抓战略性决策，日常的管理工作由事业部去完成。同时，提出“汽车形式多样化”的经营方针，以满足各阶层消费者的需要。1923年市场占有率仅12％，远远低于福特汽车公司；1928年市场占有率达到30％以上，超过福特汽车公司，1956年市场占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。

问：试从“T型车”最初的成功到后来其在市场上失利，以及通用公司后来居上，推行“汽车形式多样化”方针获得成功，从而在市场上远远超过福特公司，谈谈企业经营思想如何适应市场形势的变化，从而指导企业、引导企业走向成功。