企业文化建设总结:标杆、尺子、镜子

第一篇：企业文化建设总结:标杆、尺子、镜子

企业文化建设总结:标杆、尺子、镜子

本次年会还隆重推出了四项总经理特别嘉奖——“他是标杆，让我们找到了方向；是尺子，让我们找到差距；是镜子，让我们找到了不足。

中商平价自营项目（生鲜自营项目组和非生鲜自营项目组）

从水果、鸡蛋、大米等基地自采，从盒裤、毛巾、袜子等自营自采到2013年正式成立8个自营自采项目组。中商平价的自营自采小组经历了从无到有，从小到大，到如今初具规模的历程。

2013年8月底，首义店水果全面自营后，日均销售xx元，2013年8月底，首义店的水果全面自营后，日均销售xx元，同比增长84%；曙光、南湖、光谷做为自营的试点门店，自营产品受到顾客的普遍欢迎，逐步摸索出完善的自营进销存管理流程，为下步在全公司范围内推广自营产品打下坚实的基础。2014年，中商平价自营自采小组将加强自营推进与落实，全面实施公司生鲜、非生鲜自营建设方案。非生鲜采购部要整合直供系统，设立直供直采部，加大对新奇特商品、高毛利单品等的引进和推广。生鲜自营小组要全面推进水果、蔬菜、水产等品类自营工作，积极用活“中商和记”、“美景”、“阿喜”、“杜式家传”等中商自有品牌的无形资产。力争使自营自采销售达到x亿元（不含名烟名酒、宝洁销售）。

xx区域公司（营运能力提升）

不是看不到，是想不想去看；不是做不到，是有没有决心去做！都知道营运工作的重要性，都知道抓好营运工作是一项工作量大、见效慢、吃力不一定讨好的工作，但从长远看一定会有成效的一项工作。

但，真正能静下心来抓营运，并持之以恒，狠抓落实，抓出成效的，其实真的不多。

2013年，xx区域公司以学习香江超市为切入点，以顾客体验为核心，打了一场深入营运管理工作的持久战，取得了一定成效。（具体事例见平价视野21期）

2014年，xx区域公司将以增强顾客消费体验为核心，加强营运管理工作，针对员工（特别是部分基层管理人员）中存在的畏难情绪，鼓励和支持他们勇于创新和敢于担当。树立标杆，明确标准，进一步加大营运检查督导力度，提升区域门店整体营运现场管理水平。

总部大客开发部

（大客户公关项目）

他们千方百计，千辛万苦，千言万语；他们无孔不入，无坚不克，无往不胜。2013年，中商平价新发展团购客户xx家，新增监狱实物配送7家，实现实物团购xx亿元，同比增加xx万元，相当于新开一家中型超市；完成xx亿元团购销售（卡券和实物），同比增长xx%，占整体销售的1/5。这一连串的数字中，不仅是中商平价团购人员2013年的辉煌业绩，更是他们在2013年的辛苦付出。

在新的一年里，他们将踏上新的征途。加大实物配送客户拓展。创新团购开发举措，寻求有实力企业联合举办企业网上福利网。建立中商平价团购网，借助实体超市办好企业网上福利购物超市。各种激励措施并举，力争完成全年xx亿元的团购计划。

xx店（门店对抗性营销）

“办法总比困难多一个！”面对竞争对手的三座大山，xx店主动应对，在竞争中不畏惧、不抱怨、不坐以待毙。以创新营销、差异营销、对抗营销赢市场、赢口碑。在小小的xx镇展开了一场商业对抗战。自开业平稳后的日均销售x万元，到xx多，节假日xx万，胡集店勇于亮剑的精神为其他门店树立了标杆。（具体事例见平价视野第24期）

2014年，他们将以重在感恩，创新宣传；重在感为，创新经营；重在感情，创新管理，力争取得更大成绩。

第二篇：旗帜、镜子、尺子

旗帜、镜子、尺子

摘 要 支部是党的基层组织的重要节点，支部工作有三件法宝。组织建设、“两学一做”、以及建立党员责任区和示范区，是党的引领作用的“旗帜”。发挥先进典型的模板作用，弘扬优秀党员的先进事迹，用“镜子”来矫正党员的言行。同时发挥纪律和绩效的标尺作用，对党员的衡量使用同一个标准。本文以扬子石化塑料厂为例，在总结安全生产和鼓舞士气的支部工作方面进行了探讨。

关键词 支部工作 两学一做 旗帜 镜子 尺子

中图分类号：G623.2 文献标识码：A

扬子石化塑料厂现有员工596名，党员180名，共有7个基层党支部。作为聚烯烃生产厂，面临着两大任务：一是围绕工厂安全稳定生产，完成中心任务；二是鼓舞士气，带好队伍。围绕这两大任务，塑料厂党委充分运用“旗帜、镜子、尺子”这三件宝，抓好支部建设，振奋精神，提升状态，激发活力，较好地发挥了共产党员的先锋模范作用。

1用“旗帜”引领

作为党的基层组织，我们必须坚持在思想上、政治上和行动上永远与党中央保持高度一致，做到“一个支部一面旗，一名党员一盏灯”。一是党小组建在轮班，班班见党员，以组织建设来引领。针对生产连续运行、“四班两倒”轮班制的特点，厂党委优化生产一线党员的分布，将党小组建在轮班上，努力实现班长和党小组长“两长融合”，充分发挥党小组的组织优势和党员的先锋模范作用，确保装置安稳高效运行。二是“两学一做”学习教育常态化，以思想学习来引领。厂党委要求各党支部严格落实“三会一课”制度，认真坚持“三会一课”、民主评议党员、党员活动日等一系列组织生活制度，形成党支部工作的长效机制，一个支部一面旗；深入学习贯彻总书记系列重要讲话精神，认真落实全面从严治党要求，引导广大党员牢固树立“四个意识”，进一步强化党性修养，自觉践行党的根本宗旨和社会主义核心价值观，增强贯彻上级决策部署的自觉性和坚定性；要求每位党员认真做好“学习笔记”，撰写心得体会，党支部对“学习笔记”进行检查评比；发挥现代网络平台优势，利用“两学一做”微信群，编辑图文并茂的学习资料，积极交流探讨学习心得。三是设立党员责任区、党员示范岗，用特色党建来引领。厂党委结合各支部管辖的工作岗位的实际情况，根据不同生产单元区域化管理要求，划分党员责任区，明确分工，落实责任，按月考核管理；在此基础上开展 “党员示范岗”挂牌活动，党员佩戴党徽上岗，自觉接受群众监督，在本职岗位上彰显党员作用，成为学习榜样。全厂7个党支部共建立了15个“党员责任区”，18个党员示范岗，为党员发挥先锋模范作用搭建了舞台。

2用“镜子”矫正

“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。” 党员干部要“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”。党支部?φ障白苁榧堑恼庖灰?求，用“镜子”矫正党员言行。一是平面镜。以党章为镜，要求全体党员认真掌握党章原文，牢记入党誓词、牢记党的宗旨，坚持党和人民的利益高于一切，个人利益服从党和人民的利益，做一名合格党员。二是显微镜。聚焦四个重点（重点任务、重点人员、突出问题和支部建设），小事入手抓落实。以《日常工作清单》制推进支部建设。塑料厂党委对党支部日常工作进行了细化，形成清单，对支部的周工作、月度工作、季度工作等进行具体细化，加强落实，使支部工作开展落实更具计划性，条理性，确保重点工作落实到位；用《困难职工信息卡》推进精准帮困。对重大病号、困难家庭、情绪员工等重点人员做到登记在册，心中有数，重点关注、重点帮助。各支部支委积极参加“走基层访万家”活动，了解掌握员工8小时以外的情况，送去组织的关怀和温暖；选择切入点，从落实“四件小事”（党员佩戴党徽上岗；员工规范劳保着装；规范控制室手机管理；固定吸烟点吸烟），助力解决低老坏问题，提升基层管理；扎实开展大修期间党建工作。基层党支部以安全网格化管理为依托，以党员责任区、党员突击队、党员安全监督哨为抓手，实现党建工作和大修工作深度结合，促进了大修任务的圆满完成。三是反光镜。以先进典型为模板，弘扬公司级优秀共产党员张志炜、公司最美员工阙正波、公司优秀团员于水清和隐患排查能手严敏的先进事迹，学习身边人，做好身边事，教育人、引导人、激励人；以“问题导向”为抓手，对查出问题136项整改123项，整改率96.4%，涉及管理不到位履职不到位问题5项，绩效考核22人次，落实“有岗必有责，有责必担当，失责要追究”。

3用“尺子”衡量

“不依规矩，不成方圆”。为了管理好支部和党员，厂党委手握两把尺子。一是纪律的标尺。以《准则》《条例》为标尺，坚持把纪律和规矩挺在前面，开展廉洁教育，签订廉洁承诺书，递送《廉洁家书》，厂领导参加支部组织生活，讲授“廉洁党课”，加强支部廉洁文化教育，落实班子两个责任，使“红红脸、出出汗”成为支部工作的常态，不触法律的高压线、不越纪律的红线、守住廉洁的底线。二是绩效的卷尺。党支部持续开展党员“创先争优”考核制度，从“技能水平、表率作用、工作表现、完成任务”等四个方面，用绩效的卷尺对党员的表现进行衡量，坚持对事不对人，善于发现工作亮点，敢于指出工作中的不足，加分有理由，扣分有依据，一个标准行事，一把尺子量到底。同时，塑料厂党委组织开展的“大抓基层管理，履职尽责保安全生产”活动，规定车间班子、管理人员、值班长、班组岗位人员各个层面的职责，制定基层14项管理工作的规定动作，列出对党员的工作要求和考核要点，考出压力、考出动力，考出成效。

塑料厂党委运用“旗帜、镜子、尺子”这三件宝，强化对支部的管理，对党员的教育，使党员示范引领作用明显增强，生产管控得到明显改善，安稳生产、降本增效、5S管理和技术培训等各项工作得到推进。2017全年完成塑料总量76.93万吨，其中新产品和专用料44.83万吨，为塑料总量的58.27%；产品质量合格率100%，一等品率99.27%，优等品率96.63%。实现安全环保生产无事故，较好地促进了党建与行政中心工作的融合，促进了装置安全稳定生产。

第三篇：群众当镜子党员立标杆

群众当镜子党员立标杆

泗洲厂党员示范岗让党旗更红

本报讯（特约记者 吕建新）“把群众当镜子可以转作风，把党员当榜样可以树形象”。泗洲厂二期磨浮党支部，通过在高硫系统开展党员示范岗活动，逐渐形成党员群众相互学习、相互提高的良好氛围，有力促进了生产建设发展。

把群众当镜子转作风。二期磨浮工段党支部的12名示范岗岗员，始终把群众的意见和建议，当做改进和提高工作标准的“指南”。今年年初，矿里对该厂高硫回收率的提升提出了更高要求。由于硫精矿品位提高，沉降速度加快，很容易造成“精二”系列的管路堵塞，操作难度和工作量都明显增加。对此，有部分群众颇有微词，认为既然是党员示范岗，就应该多让党员挑大梁。该支部了解实际情况后，迅速召集全体示范岗岗员，根据各自岗位特点，从技术维修到操作，全力以赴参与高硫各个生产环节。党员们还组成攻关组，对容易造成堵塞的管路、沉砂嘴做了多项技术改进，有效解决了这一操作难题。

把党员当榜样树良好形象。今年，该支部又在高硫现场制作了公示牌，支部从工作模范、主体作用、精神文明三个部分，按季度对12名党员工作情况进行打分评价，对优秀“示范岗岗员”贴上一面小红旗，并给予一定的奖励。12名示范岗党员的表现情况都能让每个员工“看得见”。获得季度之星的浮选组组长周志强感触地说，支部这么做，虽然让参与活动的党员倍感压力，但也真正使党员认识到自己的示范作用和价值。

第四篇：标杆企业总结思路[范文]

1.2.3.4.5.整体租赁行业的现状把握 浙租经营状况分析 行业细分 标杆企业 结论、浙租定位

标杆企业整体思路: 20 X 41、标杆企业与行业部分衔接问题11、标杆企业大致罗列，四圈饼图12、各自标杆企业介绍（金字塔图形）、利润结构、业务结构、资源结构、能力结构1

X43、利润结构使用瀑布图 1 X 44、业务结构秉承利润结构，图形暂定 1X 45、能力结构采用业务-能力矩阵，基本上是行业分析组的矩阵 1-2X46、变化中的标杆企业金字塔，标杆企业的未来发展重点，估计利润变化、业务变迁、具备或需要培养的能力 1-2 X 47、对浙租的启示： 标杆企业现在是怎么做的？1

标杆企业将来准备如何做？1

浙租需要培养什么样的能力和素质？

1浙租的分析要按照利润、业务、能力、资源集中结构进行分析。

第五篇：标杆企业考察总结纪要

标杆企业考察总结会议纪要

考察日期：2014年6月4日—6日 考察总结日期：2014年6月16日

考察对象：万科集团深圳公司、碧桂园集团广清区域公司（在广东省内广州/清远、海外的山东/云南/江苏等地有开发项目）考察领队：梁川

考察人员：张荣华、琚星海、黄慰群、李明辉、杜俊、周世海、刘高升

为促进集团2014年“加速发展、模式落地”的经营策略，本次特组织与业内标杆企业学习和交流房地产行业高周转、快节奏标杆企业的经营和管理方式，以促进三盛快思维的执行落地。本次考察总结如下：

一、关于项目投资和运营

1.集团成立项目发展小组，由各部门分管领导组成固定的小组，有利于在拿地前各专业形成良好的协作配合，提高拿地前投资分析与评估的效率。

2.针对目前三盛投资与运营脱节的问题，建议拿地前除投资测算外，还须做好项目总体经营规划，并确保拿地后经营规划的延续性和严肃性，后期经营计划如超过前期经营规划的范围，须报集团重新审批。

3.投资阶段运营团队必须提前介入，才能保证拿地后2个月内开工，6-8个月开盘。

4.学习万科在经营目标和管理制度执行的刚性，同时兼顾应对市场弹性的把握。

5.在市场形势下行期间，对于受市场下行影响较大的远郊楼盘，如青岛国际海岸、成都两个远郊型项目等，公司必须有应对的措施和执行的决心。

二、关于集团管控和标准化

1.借鉴深圳万科做法，将区域公司、城市/项目公司分为不同的类型（领先、成熟、发展）的公司，深化不同类型公司的架构、授权和考核激励方式。

2.加强集团对区域公司管控的权威性，加强集团各系统领导对区域相关部门管理人员的入职、晋升、调薪和考核的权限。

3.借鉴万科标准化工作自上而下和自下而上相结合的方式：由集团制定标准化原则和框架，负责下达标准化任务并进行成果评估，区域公司负责具体标准化总结。该方式可有效解决集团人手不足的问题，此外为提高积极性可设置标准化成果的专项奖励。

4.学习万科从模块化到标准化、再到产业化的思路，三盛现阶段重点要做好产品标准化的模块化。

5.学习万科和碧桂园严格管理和风险控制的做法，任何个人、小团体的利益都不能凌驾于公司利益之上。

三、关于营销管理

1.万科的楼盘销售都由代理公司负责，但案场管理依旧做到规范和标准化。三盛对代理公司的管控经验仍然较缺乏，今后北京和济南若选择销售代理公司，需拟定对代理公司和案场的管理制度和标准化。2.碧桂园营销理念和手法是可以借鉴和学习，但切忌生搬硬套，尤其在落地过程中应积极探索，营销创新是一个体系，包括企划、推广、拓客、展示，以及授权、架构、考核和激励的配套。创新关键在于紧紧跟随市场进行创新。3.我们的青岛项目借鉴了很多碧桂园的行销方式，集团将组织对此次试点进行提炼总结形成标准化，今后固化为营销的规定步骤。

四、关于成本管理、战略采购和资金管理

1.建议集团和各区域成立招标委员会、招标小组，统一对入围、评标和评标等重要环节进行评审和决策；招标时增加工程技术标准，如合同附件中可增加工程管理的细则。

2.与优秀的总包形成长期战略合作关系，进行利益捆绑，以避免出现青岛项目总包严重拖后腿的问题。新区域首期最好选用战略合作总包，配合好、能够抢进度，工程质量有保障。

3.加大战略采购比例：万科集团和区域战略采购合计占采购金额80%，即提高采购效率、控制采购质量，又大大降低了采购成本。但战略合作单位也要经得起竞争考验，要经常引进第三方参与竞争，要建立优胜劣汰机制。

4.适当上浮体验区的施工费用，保障总包全图投入满足甲方的抢工要求，达到双方共赢：碧桂园体验区建安成本上浮8-10个点，同时给予项目部考核和奖励的权力。

5.建议尝试自己做监理，同时也可培养自己的人才队伍。

五、关于资金管理

1、借鉴万科供应链融资，利用房地产开发上下游形成的业务来进行融资，同时万科自己承担融资成本，既开拓了融资渠道，又不增加供应商的成本。

2、借鉴万科合理规划支付节点，提交资金统筹能力：建议固定每月统一付款的时间，已审批的付款才能列入下月的资金计划，这样可大大提高现金流计划的准确性。

六、关于激励 1.将公司规模与管理团队的薪酬挂钩，从机制上驱动区域公司、城市/项目公司做大开发规模和销售规模。2.3.大胆提拔有激情、有冲劲的年轻干部。

虽然碧桂园考核和分配机制的系统性、科学性不强，但“重赏之下必有勇夫”，高额奖励是最直接的刺激。此外万科和碧桂园的项目合伙人制也是调动员工共同进退的重要举措，今年可在三盛内部选择试点项目来试行合伙人制。