现代茶叶企业发展战略管理要点内容的探讨（推荐）

第一篇：现代茶叶企业发展战略管理要点内容的探讨（推荐）

现代茶叶企业发展战略管理要点内容的探讨

一个茶叶企业能否顺利发展，做大做强，根据笔者对厦门聚祥春实业有限公司等茶企近十年的体会：茶企必须认真实施“产权清析，职责明确，政企分开，管理科学”的现代企业管理制度，坚持茶企发展战略管理，进行茶企全过程和全方位的管理。抓好“茶企发展战略、茶企领军人能力、茶企核心能力、茶企组织结构、茶企文化”等五大核心管理内容，确保茶企服务民生，有序发展，做大做强。

一、确定茶企发展战略：茶叶产业是可持续性发展的优势特色产业，是关系茶叶生产加工者、茶叶营销者与茶叶消费者三者群众间利益的民生产业。茶企首先必须根据其特点，对茶企的发展有一个明确的长期整体谋划：确定茶企发展方向与发展目的，抓住茶企使命的确定、目标的建立、发展内容、发展方针、发展原则、发展思路和茶企竞争手段与人才培养、科技创新等茶叶企业发展战略的制定等等。当前，为适应市场经济的快速发展，首要关键要认真实施“战略联盟”的发展战略，坚持以整合资源，采取组织“虚拟企业集团”的形式，以“资智资本”为中心，“自我管理”为核心，联合相关茶叶专业合作社和茶叶企业，组建“互利共赢”的茶叶企业集团联合体，创新企业激励约束机制，抓住“组建茶团队、培训茶人才、铸造茶品牌，弘扬茶文化、创新茶科技、强化茶管理，建设茶基地、深化茶加工、开柘茶市场、繁营茶经济、发展茶产业”的系统内容，坚持“规模化、专业化、标准化、科学化、规范化”等五化标准，走“集团十公司十农户”的“技农工商集团化、产供加销一条龙”茶叶产业化经营之路，做好“优势互补、资源共享,内增实力、外树形象，合作共赢、抢占市场”，减少竞争者，参与市场竞争，把茶企做大做强。

二、提高茶企领军人能力：茶企是在企业领军人的带领下进入市场，茶企经营绩效的优劣，取决于“企业领军人智力”资本质量及其应用能力，茶企领军人的行为选择、对茶企的绩效和发展有着至关重要的作用，茶企经营领域与方向的选择或调整，主要是企业领军人的事，茶企领军人的行为不仅影响着员工行为能否转变成对茶企有效的贡献,而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择，荼企办的好坏，关键在于提高茶企领军人物的领导能力：一要提高领军人自身技术、管理、营销业务能力，力争成为有文化、懂技术、会管理、善经营、讲文明的通才；二要提高自身的信用和信誉水平，成为企业员工典范；三要提高公关、维护与加强关系网络建设的力度，做到有力、有利、有理、有节；四茶企领军人要通过激励、约束制度的改善, 善于发挥一班人的作用，以对员工的行为能够实施有效的激励、约束和控制。五要注重引导员工谋求社会价值、调动员工爱岗敬业的责任感和极积性，使员工明确自己的“职、责、权、义、利”，塑造企业整体形象，分工合作，各司其职。

三、强化茶企核心能力：茶企竞争核心取决于茶企控制的资源状况，要想创造出持续竞争优势，一个茶企的资源必须具备其“价值性、稀缺性、不可模仿性和非替代性”等四大特点，一要注重“资源、市场、资本、人才”的“三加一”四要素的优化组合；二要注重拥有并保护茶企独有的品牌、专利等无形资产；三要注重培养茶企自身有文化、讲文明的科技、管理、营销等“永久牌”人才；四要注重完善茶企自身茶叶品牌与品名的关系，克服茶叶“有名无姓或有姓无名”的弊端，以确保品牌茶叶品种开发系列化；五要注重茶叶级别标准与其稳定性，取信于民，占领市场。

四、完善茶叶企业组织建设：茶企建设是指企业内部所有组织结构系统的总和,包括企业决策治理结构、执行组织结构、业务流程等三个方面的基本关系，它决定茶企的运行效率：

1、茶企治理决策结构：即是茶企决策权力机构，应体现茶企决策水平。即决策的先进性、统筹性、合理性、科学性。要完善董事会等组织、坚持董事会会议制度，要做到有决策、有安排、有行动，有督办、有检查、有结果、有总结。

2、茶企执行组织结构：其是企业决策执行的载体,决定着茶企决策执行的及时性和有效性。要完善茶企管委会领导下的部(科)、室等管理服务组织及其指导下的专业化加工

厂、茶叶营销公司与科技、物质等配套服务公司组织。

3、完善茶企业务流程：要制定茶企系统内的信息流、人员流、资金流、物质流和控制流等的流动规程,将企业的各个部分连接成一个有机的整体, 使茶企系统呈现出动态的特性, 用规章制度规程管人管事，确保流动规程的通畅性，正常运行实施, 以综合体现茶企结构关系的合理性。

五、弘杨茶企文化：茶企文化对茶企经营业绩以及战略发展的影响，其核心应围绕“爱心”两字，主要体现在导向功能、协调功能及激励功能三个基本功能上。

1、茶企文化的导向功能：是指用共同接受的价值观念引导着茶企员工，茶企战略管理者要作出符合社会效益、生态效益与茶企本身经济效益有效结合的决策、统筹兼顾可持续性发展决策，并在组织实施过程中，能自觉地表现出符合茶企利益的日常行为；

2、茶企文化的协调功能：指在相同的价值观和行为准则的引导下，茶企各层次和部门员工选择的行为不仅是符合茶企的短期、长期效益，而且必然是相互协调可行的。

3、茶企文化的激励功能：指员工在日常经营活动中，能自觉地根据行企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。茶企文化的三大功能影响着茶企员工、特别是影响着茶企高层管理者的行为选择，从而影响着茶企战略调整方向的选择及其组织实施。一要坚持科学发展

观，发挥自主创新能力，加强物质文化建设，围绕组建茶团队、培养茶人才、铸造茶品牌三大核心；坚持开发茶基地、深化茶加工、开柘茶市场等三大基础建设强舰；抓好弘杨茶文化、革新茶科技、强化管理等三大措施护行；夯实茶企战略管理的基础，为茶企战略管理提供有效的手段；二要塑造茶企领导者的行为规范，提高企业战略管理水平，培育企业模范人物，发挥其在战略管理中的表率作用，构建员工的行为规范，形成实施战略管理的巨大合力；三要培育、创新制度文化，为企业战略管理提供制度保证。

上述五大核心内容中，茶企发发展战略位居企业的顶端，寓意产生向上发展的张力；茶企领军人能力、茶企核心能力、茶企组织结构和茶企文化，位于茶企底部的四个支柱，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。因此，其五者必须互相适应和相互促进、缺一不可。一个茶叶企业，无论其存在多少困难和问题，在前进中遇有多大困难，都可归属为上述五大方面，坚持科学发展观，在把握其相互联系的基础上，去探索主要问题及其关系，最终会求得解决问题的方式，把茶企做大做强，以其凝集力发挥龙头公司、企业集团的带动作用和集群效应。

第二篇：企业发展战略管理

总那么

管理公司建立企业开展战略管理制度，明确规定企业使命确立、企业目标设定，以及保证目标正确落实的全过程管理要求，为公司生存和开展提供有力的制度保障。

管理公司业务开展战略是在集团整体的指导下来制定，一般先做3—5年的战略，然后在每年的年末对战略实施过程及其成效进行评估，并根据评估结果进行适时的战略调整。

1.3

为保证公司确立的开展战略得到有效实施，必须建立和执行战略控制程序，将公司日常业务决策与企业开展战略有机地结合起来。

开展战略的制定

2.1

战略制定的组织工作

2.1.1

管理公司经营管理委员会负责管理公司业务开展战略制定的组织工作，成立专门的战略工作小组，成员应包括：管理公司领导层成员和各部门负责人、工程所在公司管理层成员，必要时还可以包括一些社会专家学者。

2.1.2

工作小组在开展工作前应提出专门的工作方案，明确战略制定过程的工作内容、步骤、适用方法、责任和要求等。

2.1.3

战略制定的根本内容一般包括：

a)

企业使命确定；

b)

业务战略目标设定；

c)

外部环境分析〔宏观环境、行业环境、竞争环境〕；

d)

企业资源与战略能力评估；

e)

战略方向选择；

f)

竞争战略选择。

2.2

企业使命与战略目标

2.2.1

管理公司应遵循集团确定的企业使命，在经过外部环境和内部资源分析后，应对企业使命的适宜性进行再评估。如果需要，管理公司经营管理委员会应提出企业使命修订建议，形成企业使命报告书，提请集团经营决策委员会审议。

2.2.2

管理公司业务战略目标是集团整体战略目标的组成局部，在经过外部环境和内部资源分析后，应对管理公司业务战略目标进行再评估，并进一步设定管理公司各职能战略目标和各工程所在公司战略子目标。

2.2.3

战略目标的表达可以是：盈利能力、市场、生产率、产品、资金、生产、技术开展、组织开展、人力资源等。

2.3

战略分析

2.3.1

战略分析的主要任务是明确企业面临的外部环境，以及评估现有资源与战略能力。为企业使命和战略目标的评估，以及进行经营战略和竞争战略选择提供准确的决策信息。

2.3.2

企业外部环境的分析包括：宏观环境、行业环境和竞争环境分析。内部资源与战略能力包括：现有资源〔金融性资源、物理性资源，以及人力资源〕评估、价值链分析、核心竞争力分析等。

2.3.3

相关信息的搜集和分析，可由工作小组直接完成，或由管理公司经营管理委员会委托专业机构完成。相关分析报告应包括信息来源及其可信性说明、分析方法应用、分析结论，以及根据分析结论对企业使命和战略目标的评估意见和进一步战略选择的建议。

2.4

战略选择

2.4.1

根据集团选择确定的战略方向，管理公司应着重于竞争战略的选择。为保证战略选择决策的有效性，应至少拟订两套战略备选方案。

2.4.2

战略备选方案应清晰表达完整的业务开展战略内容。

管理公司经营管理委员会通过集体决策，选择确定战略方案后，报集团经营决策委员会审议批准。

2.4.4

经批准的业务开展战略，由管理公司经营管理委员会在公司范围内予以正式发布。

战略实施

战略实施工作方案

3.1.1

根据管理公司总体业务开展战略实施的需要，管理公司经营管理委员会负责组织战略工作小组制订相应的实施工作方案，包括，但不限于：

a)

组织结构调整方案；

b)

资源配置调整方案；

c)

企业使命宣导及战略支持型企业文化建设方案；

d)

管理体系评审与调整方案。

3.各类实施工作方案应明确具体的实施目标、内容、步骤、措施、责任和时间要求，对分阶段进行的实施工作，必须明确阶段性目标。

3.1.3

实施工作方案经管理公司经营管理委员会审查批准后，分发到管理公司各职能部门和各工程所在公司。

3.2

职能战略及工程所在公司战略

3.2.1

管理公司各职能部门和各工程所在公司根据管理公司总体战略，及其实施方案的要求，结合本部门实际情况拟订本部门〔公司〕的战略。职能部门〔工程所在公司〕战略主要在于明确为实现管理公司总体战略，在阶段时间内应完成的具体工作及相应的策略方案。

3.2.2

职能部门〔工程所在公司〕的战略应每年修订一次，经管理公司经营管理委员会审查批准后执行。

3.3

战略实施控制

3.3.1

战略实施过程的监控主要通过日常的实施工作报告和定期战略实施总结的方式进行。

日常实施工作报告是反映实施工作方案和部门〔工程所在公司〕战略中规定的阶段性工作〔目标〕完成，按规定向管理公司提交书面报告。

3.3.3

定期的战略实施总结每半年进行一次，首先由各部门〔工程所在公司〕对战略实施情况进行总结，根据对照规定的实施工作目标进行评价。管理公司经营管理委员会负责对各部门〔工程所在公司〕提交的总结报告进行审查，并针对战略实施过程中的问题提出纠正要求。

战略评价与调整

战略评价

4.1.1

战略评价活动每年进行一次，由管理公司经营管理委员会负责组织进行。战略评价根据是针对战略实施过程和战略目标的实现程度，以及内、外部环境因素变化，对管理公司总体战略进行的综合分析和评审。

4.1.2

战略评价应有方案地进行，在战略评价前应向相关责任部门发出战略评价方案，明确战略评价所需资料及准备责任部门、战略评价参与人员、评价议题等。

战略评价应形成书面的评价报告，对战略实施过程和效果〔战略目标的实现程度〕进行分析，并针对战略的适宜性、可行性、可接受程度、协调性和有效性等做出评价意见，以及战略调整的需要。

4.1.4

必要时，管理公司经营管理委员会可委托专业机构协助进行战略评价。

战略调整

根据战略评价结论，需要对管理公司总体战略进行调整时，管理公司经营管理委员会应组织战略工作小组拟订调整方案，并报集团经营决策委员会审议批准。

4.2.2

战略调整方案的实施及其监控，均应形成专门的工作方案，或包含在调整方案之中。

第三篇：浅论现代企业发展战略选择

广东白云学院浅论现代企业发展战略选择

浅论现代企业发展战略选择

摘要

在金融海啸和经济全球化进程的加快的形势下，企业的经营环境将持续发生巨大的变化。这样虽然使企业面临严峻的挑战为企业提供了巨大商机，同时也为企业提供了巨大商机，充满了风险和不确定性。所以在现代企业的发展中战略选择现得非常重要。

关键词：现代企业；发展战略；战略选择

企业要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚步，持续健康发展，就要制定和实施企业的发展战略。企业经营可以分为两个层次：第一是对现代企业经营环节的计划、组织、指挥和控制过程；第二是对企业未来产品结构、资本股本结构、企业组织结构和人才结构调整的定位、走向的管理。

一、现代企业战略制定的基本原则

企业战略是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的几何知识。他是沟通、包容以及对跨组织边界国内工作的高度承诺；是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品更新创新的基础上，把产品推向市场的能力；是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系；是一个公司获得成功的关键技术或知识领域；是一个企业人才，国家或者参与竞争的个体能够长期获得竞争优势的能力。因此，现代企业战略制定需要遵循以下原则。

1.1长效性原则

考虑的是企业长期、稳定、健康的发展。所以，发展战略要长远谋划，不能是短期打算或权宜之计行为，发展战略的成效要以长远效益来衡量。

1.2全局性原则

企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，所以企业战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指他从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营策略到行动计划等方面，都需要做出综合性系统性的决策。

1.3竞争性原则

企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点以求在“商战”战胜对手，保障企业的长期生存和发展能力。

1.4动态性原则

社会经济活动的随机因素很多，这回事情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时的作出相应的反应与调整，要随着市场供求变化、科学技术的发展、资状况的变化和

经济形势、国家政策、国家建设的发展变化而变化。

二、现代企业战略制定的注意事项

2.1做好企业战略制定的基础工作

制定一个科学的发展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择等基础工作。其中包括：对预期市场需求结构的变化及容量的测算；竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析以及可能采取的对策；对产品结构调整更新换代可行性论证；对今后资源供应及其价格变化的测算和计量；对国内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势及其对企业可能产生的影响和可能长期的对策。弄清楚这些问题，有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，加快发展。同时，还要对企业内部环境和条件的各种影响因素进行分析，以为这些决定着企业技术开发能力、竞争能力和应变能力。

2.2企业发展战略的核心内容设计

制定企业发展战略要设计规划企业产品结构的调整，包括可能进入新领域的最佳时机和原有产品的升级换代、延伸，未来产品的构成，核心技术的定位以及核心能力的培养；规划股本结构的调整，股权结构的多元化和投资融资战略、资本扩张及资产重组并购等问题；规划企业组织结构的设计，包括企业改制，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构；设计规划与企业战略相适应的人力资源战略、科技与研发战略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和秋国际化经营战略等。同时，在制定企业发展战略中，要特别加强企业的创新。创新主要是创立或创造新东西，具有原创新的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、方法、技术、材料、产品、市场、制度等，或是将已有的事物，进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益，即推陈出新的过程和结果。企业创新主要包括产品创新、技术创新、制度创新和管理创新等内容。

2.3企业发展战略的评价与选择

制定企业发展战略是一个复杂的决策过程。首先，选择确定企业战略目标。企业生存和发展的目标是否需要改变，如何改变，这涉及到企业产品或服务的开发方向及市场范围。企业在未来一定时期内，沿着一定的方向将能达到一个什么样的目标。其一，选择确定企业战略措施。企业采取什么样的策略来实现这一战略目标。其二，战略方案评价选择。在制定发展战略时要列出多种方案以供应选择。这是发展战略评价与决策的基础和前提，多个发展战略方案提出后，应该根据一定的标准进行评估，以决定哪种方案最有利于实现战略目标。例如，那些方案能够支持和加强企业实力，并且能够克服弱点，哪些方案能够完全利用外部环境变化所带来的机会，是企业面临的威胁最小化或完全消除等。

三、企业发展战略选择

3.1成长的战略选择

企业发展战略可以简明地归结为两个方面，一个是指企业的发展目标或前景；另一个是指企业通过何种方式实现发展目标。围绕发展战略，企业战略管理应考虑如何利用企业自身的资源在充满竞争的环境中去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。就企业发展立足的侧重点不同，可以将战略管理思维方式划分为资本性竞争战略和市场性竞争战略两种类型。

资本型竞争战略是指企业以自身拥有的某些核心资源或能力为基础，实施有效地整合已利用，进而产生和提供特有产品与服务的能力，即形成企业核心竞争力的一种战略性思维和管理方式。很多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、人力资源、知识储备等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务体现出来，从而在竞争中获得优势。市场型竞争战略是指企业以市场为导向，立足于满足顾客需求而制定的一种战略性思维和管理方式。在市场经济逐渐成熟的今天，尤其是随着实物性经济向服务型经济的逐步转变，企业与顾客之间的关系也在转变，企业更注重把维系顾客作为持续发展的基础与保障。因此，发现、引导创造顾客讯，满足顾客需求，维系顾客关系，这些都是市场新竞争战略的重点。

以上两种类型战略思维并没有优劣之分，作为经济实体的企业，应系统考虑具体的运行成本。

3.2战略成本控制

成本是决定企业产品或服务在竞争中能够取得多少市场份额的键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理是坚持“以尽可能收的成本支出获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”的成本预测、决策，而且还能有效帮助企业正确地选择经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，进而提高企业整体经济效益。

3.3战略保障

制定企业发展战略没有固定顺序，一般而言，需要经过战略调查、战略提出、战略咨询和战略决策四个阶段。

战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽广的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，抓住企业发展的深层问题和主要问题，因着重调查清楚以下因素的实现情况与潜在情况，包括市场需求、竞争对手、生产资源、自身优势、核心问题等，还有查清楚有关事物的联系，既包括空间联系、也包括时间联系、有形的无形的。

在战略调查的基础上提出企业发展战略草案。战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容讲述清楚为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出战略草案之后、确定发展战略之前，一方面要在内部充分发扬民主，尤其要听取不同意见；另一方面要就整个战略或其中部分问题征求业内人士和战略专家的意见。

3.4改进与创新

就像技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略穿心就是研究制定新的企业发展战略。虽说企业发展战略应该

保持相对稳定，但并不意味着一成不变。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进调整或重新制定发展战略。

智慧有大有小，战略有高有低。企业发展战略存在着水平差异，而发展战略水平又决定着企业其他各项工作水平。因此，企业应该不断进行战略创新并提高水平。要实现战略创新，首先要改变企业领导观念。因为在企业发展的过程中，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定战略措施。这就需要企业领导向自己挑战，完全摒弃原有观念，并把战略创新提到议事日程上来。

参考文献：

【1】贺星岳.对中小型企业发展战.略的思考【J】.管理科学文摘，2007（3）

【2】于建.对企业发展战略问题的思考【J】.企业研究，2006，（3）.

第四篇：现代小型药品零售企业发展战略

现代小型药品零售企业发展战略
苏雪映

摘要:现代小型药品零售企业目前面临着严峻的挑战,小型药品零售企业如 何在激烈而残酷的市场竞争中生存和发展.应认清现代小型药品零售企业发展情 势,改变原有的经营观念,总结中外药品零售企业的经营模式和市场营销经验, 结合自身实际制定出科学灵活的发展战略.品牌药品代理, 连锁经营, 绿色营销, 医改合作, 拓广药品货源及周到的售后服务将是小型药品零售企业生存和发展主 要途径.关键词:市场竞争;小型药品零售企业;生存;发展;品牌药品代理;连锁 经营;绿色营销;医改合作;售后服务近几年来,国内医药企业通过购并,重组形成了一些大公司,大集团,出现 了一些全国性龙头企业和一批区域性龙头企业, 这些企业相对占有了更多的社会 资源,在市场占有率,市场掌握能力,企业赢利水平方面优势明显,具有举足轻 重的行业地位;国外资本也逐步通过独资,合资,控股的方式向中国市场渗透, 强大的研发能力和高效的营销水平,将会对中国医药市场产生剧烈冲击;整个行 业的层次也随之有了质的提升,综合实力之间的竞争将成为行业竞争的主流.小 型企业如果应对无力,在竞争中也将难逃被兼并或被淘汰出局的命运.近来每年 都有一些中小型药品销售企业被排挤出市场, 这足以说明小型药品零售企业面临 着非常严峻的生死存亡的挑战.根据调查了解,这些中小型药品销售企业的经营 观念陈旧,营销手法死板,没有足够的药品货源,售后服务很不周到,为了眼前 小利而不做好品牌药品代理, 还有是进行不正当的价格竞争, 最后导致成本过高, 无利可盈,最终被淘汰出局,走向破产.现代小型药品零售企业要在这么严峻的竞争环境中生存和发展下去, 应认清 现代小型药品零售企业发展情势,改变原有的经营观念,总结中外药品零售企业 的经营模式和市场营销经验,结合自身实际制定出科学灵活的发展战略.一,改变原有的经营观念.思想决定行动,经营观念决定经营成败.目前我国药品年交易额在 2000 亿 元人民币左右,药品批发企业有近万家.截止 2004 年 11 月底,全国 8057 家药 品批发企业中已有 7237 家通过 GSP 认证,还有药品零售业,目前已有药品零售 连锁企业 400 多家,连锁门店 7800 多个[1] 拥有如此众多的药品零售批发企.业,竞争的激烈程度不言而喻.药品零售批发行业已进入微利时代.在如此严峻 的形势下,经营者如果还停在陈旧的经营管理中,必然在竞争失败.只有不断的 更新理念才能立于不败之地.“适者生存”是市场竞争不变的规律,顺应市场 就要有最佳的服务,最少的成本,贯穿药品从采购到最终客户的整个过程.在药 品零售企业市场营销

中应体现以下几个理念: 一是改变过去以自己为中心为以客 户为中心,永远把顾客当上帝;二是改变以往被动市场需求为准绳为主动市场需 求为准绳;三是确定绿色营销理念;四是与药品批发企业,药品供应商及药品零 售企业建立战略合作伙伴关系, 尤其是要跟药品来源供应商建立长期合作友好关 系;五是加入连锁经营提高竞争能力,优化企业物流配送,最大降低营运成本;
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六是建立老新客户档案资料尽力确保客源, 并运用信息网络和会员制不断扩大客 源;七是要有真心为客户服务的精神,这点是现代小型药品零售企业能否生存的 关键;八是主动运用各种途径调查了解及分析市场最新信息,并及时制定出应对 策略.相信经营者只要具备以上八点经营理念,那么在竞争中就具备有利的思想 条件.二,拓广药品货源,做好品牌代理.许多药品零售企业没有积极拓广货源,只是保持原有货源,最后导致货源不 足,市场急求药品没货可售,市场过剩的药品又积压很多,结果赢利少,资金回 笼慢,造成进货少,因此也失去原有部分货源,货源越来越少,在竞争中失去竞 争力最终被淘汰.拓广货源是现代小型药品零售企业生存的保证.只有跟多多的 药品货源供应商合作,才能确保药品种类齐全,确保药品的新鲜度,才能吸引住 顾客,提高竞争力.同时要跟多种品牌药品供应商长期合作,做好品牌代理是长 期盈利的战略.在深圳做品牌成功的中型药品批发企业有深圳金活医药贸易公司 代理京都枇杷膏,深圳市延风医药有限公司代理赛尼可,贺普丁等.可见药品代 理商为中型药品批发企业首选之路, 更是现代小型药品零售企业必选之路及生存 之道.经营者只有积极拓广货源, 做好品派代理, 才具备竞争中有利的物质条件.三,加入连锁经营,实行绿色营销.我国药品零售业从 20 世纪 90 年代中期开始引入连锁经营模式, 目前已有药 品零售连锁企业 400 多家,连锁门店 7800 多个.采用连锁经营模式能够方便药 品企业监督和认证,有利于规范药品购销渠道和保证药品质量,还能有效地提高 企业的管理水平和市场竞争力,因而连锁经营将成为我国药品零售业发展的趋 势.随着我国加入世界贸易组织,2003 年将开放药品分销服务行业,我国药品 零售市场将由药品零售连锁企业主宰.因此,现代小型药品零售企业要想争取市 场份额,提高盈利水平和竞争水平,就必须加入零售连锁企业.反之,现代小型 药品零售企业将被孤立被排挤,最终被吞并或被迫退出市场.小型药品零售连锁 企业由于资金有限,可以避开经营费用较高的城镇地区,发挥自身小巧灵活的经 营优势,在农村开设连锁药店.例如,2000 年 9 月成立的民营企业广东柏康连 锁

锁药店就将农村作为根据地, 所开设的 40 多个门店全部深入到村一级农村腹地,.取得了可喜的销售业绩[2] 绿色是现在和以后时代的主题.现代小型药品零售企业在市场营销中,如果 不顺应时代要求推出绿色营销就会被时代淘汰及人们的抛弃.绿色营销,是指企 业以环境保护观念作为其经营哲学思想,以绿色文化为其价值观念,以消费者的 绿色消费为中心和出发点,力求满足消费者绿色消费需求的营销策略.通过绿色 营销活动,协调了企业利益保护环境和社会发展的关系,使经济的发展既能满足 当代人的需求,又不至于对后代生存和发展构成危害和威胁,即实现社会经济的 可持续发展.21 世纪将是绿色文明的世纪和绿色经济的时代,绿色营销必将成 为 21 世纪的经营理念[3].药品销售企业是最佳实施绿色营销的行业,现代小 型药品零售企业要想发展就务必实行绿色营销.绿色营销的做法简单列举一下, 如:倡导的绿色文明,绿色卫生,大力推出绿色药品产品,实行绿色价格,坚持 进行绿色售后服务等等.四,迎合国家医改,争取医改合作.医改主要的方向是走全民医保之路, 这是现代小型药品零售企业必须争取的 发展机会.如果能争取到政府的支持,加入医保队伍,那就是争取到大批固定客 源,也就是不可估量效益.虽然政府给医保药品出的价格低点,但是还是有赚,
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不过效益不仅在这里,而且是在扩大本药品零售企业的知名度,是政府出钱给你 做广告,如果有百益而无一害的事都不做,那就别想在竞争中生存了.因此,小 型药品零售企业要尽力争取医保合作, 这是在现在和将来的竞争中处于不败之地 的一个有力保证.五,建立客户档案,做好售后服务.会员制是现代企业最常用而很有效的市场营销策略.那么会员客户就应该要 建立档案资料, 为方便信息沟通服务, 凡大小优惠活动都必须及时通知会员客户, 优先为其服务.这点现代小型药品零售企业也是不可或少的.不但要建立会员档 案,还要建立非会员客户档案,这是为了做好售后服务做准备的.建立以人为本 的经营服务团队, 给客户人性化服务而不是单纯的商业服务.常与客户信息沟通, 尽最大能力帮助客户解决有关疑惑,提供有关医药知识和健康卫生知识,为顾客 提供高质价廉的药品,争取更多的客户加入会员.每争取多一个会员,就可能为 你带来无数的客源.因此,做好顾客档案和售后服务是非常必要的,也是不可忽 略的.药品零售企业可以利用商业经营特点,发挥可提供多种特色服务的优势, 开展医院药房不便开展的服务业务.第一,采取多种售药方式,最大限度方便消 费者,开展预订药品,电话购药,免费送药上门的速递服务和邮递药品业务;第

第五篇：企业发展战略

本草堂企业文化

一、宗旨：推行以“计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)”为主题的5P企业战略。强力构建实施“人才、品牌、科技”为主导的三大战略体系

二、企业发展战略：

实施品牌战略传承中药国粹融入高端科技高效持续发展

三、目标与愿景：

1、产业发展 ：实现“中药集约化、中药产业化、中药现代化、中药科普化”

2、企业运营： 实现 产品领先管理到位运作高效亲密顾客

3、管理模式：以价值为导向 实现战略统领组织协调学习成长持续改进

4、队伍建设：拓宽人才发展的广阔空间，为员工创造“劳有所酬、老有所养、病有所医、伤有所治、生有所育”的优异环境。

5、学习与成长：以“教育、爱心、科技、创新、高效”十字方针为指南，普及员工教育，关爱员工成长。