电力主辅分离改制[五篇材料]

第一篇：电力主辅分离改制

昨天，中国电力建设集团有限公司（简称中电建）、中国能源建设集团有限公司（简称中能建）揭牌暨电网分离单位划转移交大会在京举行，两家新成立的电力建设集团资产总额超3000亿元。新公司的挂牌意味着历时多年的电网主辅分离改革重组取得重大进展，至此央企数量也减少至117家。

“重量级”电企亮相

此次隆重亮相的中电建、中能建是经国务院批准，由国务院国资委履行出资人职责，按照《中华人民共和国公司法》登记注册成立的国有独资公司。电力建设集团几乎将所有电网辅业“一网打尽”。

中电建由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司，以及国家电网公司、南方电网公司河北、吉林、上海等14个省（区、市）公司所属辅业单位重组而成，2010年营业收入达到1600亿元，资产总额1960亿元，在职职工数20.27万人。

中能建则由中国葛洲坝集团公司、中国电力工程顾问集团公司，以及国家电网公司、南方电网公司北京、天津、山西等15个省（区、市）公司所属辅业单位重组而成，2010年营业收入达到1100亿元，资产总额1200亿元，在职职工数16万人。

国资委主任、党委书记王勇称，重组后的两家新公司形成了完整业务链，总资产和营业收入均超过千亿元，掌握着前沿的电力建设技术，产业集中度和规模实力大大增强。

中国水电、葛洲坝或成新公司主体

据了解，国家于2002年出台的《电力体制改革方案》提出了“厂网分开、主辅分离、输配分开、竞价上网”四大改革任务，以期构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。

国务院国资委研究中心副研究员张春晓表示，中电建、中能建的成立意味着中国电力改革继厂网分开之后，主辅分离更加深化，新公司内部资源整合及法人治理结构的完善是此次重组接下来的任务。

值得一提的是，此次电网主辅分离改革方案中，电力顾问集团、水电顾问集团、中国水电、葛洲坝暂按子企业管理，网省辅业单位暂按业务性质实行事业部制管理，这意味着电力顾问集团、水电顾问集团、水电建设集团、葛洲坝集团四公司由原直属国务院国资委的中央企业成为隶属于中电建、中能建的“二级法人”，至此央企数量也减少至117家。

两家新公司负责人的任命定为：中电建董事长由中国水电总经理范集湘担任，总经理由华北电网有限公司董事长马宗林担任；中能建事长则由葛洲坝总经理杨继学担任，总经理由葛洲坝党委书记丁焰章担任。

国资委研究中心企业改革与发展研究部部长王志钢表示，上述任命或许意味着中国水电、葛洲坝或成为中电建、中能建重组整合的主体。不过，记者致电中国葛洲坝集团公司新闻发言人石家铭，其并未对上述观点予以答复，记者多次拨打中能建电话均无人接听。

已预留巨额资产做改革成本

王勇在昨天的挂牌大会上透露，这次改革涉及4家中央企业和两家电网公司所属29个省（区、市）的134家辅业单位，职工35.78万、离退休人员26.12万，“是国资委推进中央企业重组中，涉及人员多，分布地域广，历时较长的改革，新公司下一步的改革发展还需要付出艰辛努力”。为此，“国家预留了920万千瓦发电资产变现资金作为改革成本，在中央企业重组中支持力度是比较大的”。

据了解，除国家预留资金外，国资委也将研究通过国有资本经营预算，重点支持两家新公司发展。国家电网公司、南方电网公司也主动承担了一部分历史遗留的改革成本。王勇称，按照国务院批准的重组方案精神，新公司组建后还将争取到一系列政策的扶持。

■专家解读

电力产业链得到优化

“中电建、中能建的成立，最主要的意义在于实现电力产业链的优化。”国务院国资委研究中心副研究员张春晓称，随着两大公司内部整合的逐步推进，电力行业规划设计、工程施工、设备制造、项目运营一体化整合程度将大大提高，国家电网、南方电网主营业务的控制力也得到增强，电力企业的整体实力将有所增强，由此，产业前期运作成本及电力配送成本也将大大降低，长期来说有利于电价的下降。

不过，他也表示“市场煤计划电”的存在依然是电力紧张、电价居高不下的主要原因。因此，发展新能源及实现煤电价格机制联运依然是电力行业改革的难点。

国资委研究中心企业改革与发展研究部部长王志钢表示，中电建、中能建的成立，除了完善产业链外，也推动了“输配分开”改革，是电力改革过程中的重要一步。

大同证券分析师张诚分析，此次电力集团主辅分离的拆分，将使电力——这个我国规模最大的垄断行业之一的企业分工走向细化，分离的电力企业将向着专业领域更为精细化和专业化的方向发展，不仅有利于精简机构提高效率，发展主营优势业务，同时电网主辅分离也将使得一些建设环节的招标和竞争更加公平和透明。本次主辅分离，涉及的中国国电有望逐步降低管理成本，同时一部分电力建设类公司也有望长期受益。

第二篇：实施电力主辅分离,应切实维护职工的合法权益

实施电力主辅分离，应切实维护职工的合法权益

高国丰 | 2007-09-21 | 阅读 399 次

电力主辅分离改革是国家电力体制改革与整个国有资产管理改革的重要环节。由于电力系统的行业特殊性，以及历次电力改革中的渐进性，导致电力主辅改革仍存在我们亟待认真对待的事情，其中电力企业主辅分离改革过程中、乃至主辅分离后，如何维护职工、尤其是电力辅业职工的合法权益乃是事关电力改革成败的关键。

一、电力主辅业分离现状及维权难点

江西省电力公司已率先在电力主辅分离走出了关键一步，其在2006年就提出了实现主业年内无多经的目标，但综观电力主辅分离改革，其涉及的电力企业面广、地区差异大、电力企业就业人员数量多，又加上相关利益错综复杂、政府政策相对滞后以及配套措施不足等原因，电力主辅分离改革成为电力体制改革的攻坚战。这项改革的核心难点主要集中在主业和辅业在人员与业务上的双关联上，相应地，电力企业职工的合法权益维护也存在双关联。具体而言，体现在以下几个方面。

电力辅业公司治理体系不完全健全。公司治理指股东、出资人、所有者（委托人）对董事会、监事会、经营班子（代理人）的管理，公司治理是企业管理的基础。公司治理一般可以分为两个部分：一个是治理结构，另一个是治理机制。治理结构包括股权结构、资本结构以及治理结构设置。如股东大会、董事会、监事会等；治理机制有外部的，最典型的是资本市场的监管、也有企业内部的，重要的是如企业的用人机制、监督机制和激励机制等。建立或完善公司治理结构可解决公司体制问题、建立或完善治理机制可解决公司机制问题。

电力体制改革以前，电力多经企业是基于为主业减负增效而设立的，多经企业资金多由职工持股而来，因职工持股人数众多，且大多也比较平均。这种本质上的投资行为在职工脑海中往往被误化为集资，他们对回报的期望值很高。但对持股企业（多经企业）运作、管理、决策不甚关心，或关心、关注不够。而对于多经发展决策的投资人权力一般就让渡给对应主业的领导班子。没有真正建立起严格意义上的法人治理结构。这种异化了的公司治理体系客观上将辅业的运作风险在一定程度上转嫁到了主业。另外，多经企业的用人机制、监督机制、激励机制不甚健全，也没有也不可能建立严格意义上的法人治理结构。

电力辅业企业的市场化竞争遭到严峻挑战。电力辅业的业务定位往往是与主业密切相关的领域，例如，电力工程、电力设计、电力物资、电力设备制造、电力主业的物业服务等。电力多经企业的业务需求方基本上就是对应的电力主业机构，市场化程度不高，即使市场化程度较高的沿海发达地区电力辅业，也存在市场竞争社会化程度低、市场占有率较窄、市场开发程度不高等现象。从而导致电力辅业人员的市场化意识、市场化能力不足。鉴于此，导致电力多经企业没有开拓社会业务的压力和动力，电力企业应对外部市场的冲击能力较差，主辅分离后，电力企业生存和发展的压力增大，电力辅业从业人员压力也相应增大。

电力辅业用人机制不够灵活。电力多经企业内部的主要经营管理生产人员基本上都是来自于原来的主业机构，这些人员大多数更习惯于把从事的工作当成一件原主业衍生的任务，而不是当做一个独立的企业来考虑。他们习惯于把原主业的工作方式、工作习惯、工作模式运用到电力辅业工作中来，从另一方面来说，这些来自于原主业的经营管理生产人员也存在重重思想顾虑，担心电力辅业会垮，担心不能再回到原主业工作等，但总拿自己与主业工作同志相比，有一定思想包袱。再有，电力辅业基本上都存在“三种人”的问题，一种是电力主业委派的管理人员或其他从主业富余分流的人员；另一种是集体工（家属工）；第三种是社会招聘人员。前一种人待遇明显高于后两种人，“同工不同酬”的现象非常普遍地存在于电力辅业中。由此导致前一种人压力不足、后两种人动力不足，影响了企业的健康发展。

总之，电力主辅分离改革涉及到的利益及关系错综复杂，问题与冲突相互交织、历史与现实间矛盾重叠，因此在主辅分离过程中，维护辅业职工的合法权益乃是当务之急。

二、从电力企业内外部关系来看，应建立相应维权机制及采取相应的举措，切实维护职工合法权益。

（一）从外部来看，应建立和健全关于电力体制改革的配套措施，从体制上确保电力体制改革中及其后的职工合法权益。

电力改革本身是一件政策性很强的工作，因此，相关的配套政策是否到位，政策是否科学并具操作性对于稳定分离后的电力辅业职工合法权益显得至关重要。从整个国家层面出台的政策看，目前是方向性、原则性的文件多，而可操作性、配套措施到位的则相对较少。另外，电力辅业发展起来本身是历次改革的产物，如今要通过新的改革来解决众多历史问题。因此从国家层面上来说，应完善政策体系，制定相关改革配套措施，对电力辅业的改革进行系统的规划，力求实现辅业企业业务的平稳过渡、各方利益矛盾的基本协调平衡，从而有利于电力辅业人员乃至电力主业人员的稳定；从具体实施国家电力体制改革部门来说，应制定相关改革配套措施，如对主辅分离后，建立可进可退的主业人事用工代理制度、辅业职工社会劳保统筹可代由主业承担、从事辅业（多经）工作满十五年并年龄在五十岁以上职工可回主业工作直至退休等等，从而在体制上解决职工的后顾之忧。

（二）从电力辅业内部来看，推行内部体制与机制创新，为维护辅业企业职工合法权益奠定坚实基础。

优化和调整电力辅业企业股权结构。必须率先筹划股权结构的调整和优化，在股权机构调整过程中，对于权属不清的要加以界定，对于直接从事电力辅业企业运作管理的核心管理人员及核心技术人员需要有大力的倾斜措施，同时要规划和正确处理主业人员股权的处置问题。在此基础上，建立科学的决策体系。要做到股权明晰，稳步实现主业与辅业的人事分开，管理分开、资产分开，从而优化辅业的股权结构，建立健全法人治理机制及结构，使经营者、管理者都应该是真正意义的股东，从而能实现公司治理的良性发展，做到责、权、利的三者有机结合。推行职工董事、职工监事制度，企业的职工代表要依法进入董事会、监事会。从而在法人治理结构上确保辅业员工的合法权益。

加强电力辅业企业职工从源头的参与企业管理，积极发挥工会组织的职能及作用，进一步维护职工的合法权益。作为职工利益的代表者和维护者，工会维护职工合法权益的一个重要方面，就是代表职工参与国家政治、经济、文化和社会事务的管理，从源头上进行维护。新修改的《工会法》对此做出了明确规定。在“总则”第5条中，《工会法》规定：“工会组织和教育职工依照宪法和法律的规定行使民主权利，发挥国家主人翁的作用，通过各种途径和形式，参与管理国家事务、管理经济和文化事业、管理社会事务；协助人民政府开展工作，维护工人阶级领导的、以工农联盟为基础的人民民主专政的社会主义国家政权。”与此同时，《工会法》第33条、34条还对工会参与管理国家政治、经济和社会事务的主要形式和途径作出了具体的规定，增加了工会组织的责任，为工会进一步强化源头参与创造了必要的条件。进一步健全职工参与企业民主决策、民主管理、民主监督的机制。具体到电力主辅分离过程中的辅业企业，就是要加强工会的职能建设，发挥工会在企业“三重一大”制度实施以及在企业其它重要制度制订和修改等方面的积极作用。凡涉及职工切身利益的重大决策，都要经职代会讨论通过，大多数职工不同意的，不予实行。辅业企业制定改革及重大制度时，应充分考虑职工的承受能力和切身利益，在符合政策的原则下，条件尽量从优。凡涉及职工切身利益的重大事项未提交职代会审议不实施，职工安置方案未经职代会表决通过不生效，通过工会的源头参与，不仅可以把广大职工群众的意愿和要求充分反映到企业的决策过程中去，有利于促进各项决策的科学化、民主化；同时也可以使企业制定的各项制度更加符合广大职工群众的利益和要求，从总体上实现对职工权益的维护。

要重视和稳定劳动关系，建立健全用工机制。党的十六届六中全会提出了如何构建和谐社会，其中

第四部分讲到加强制度建设，保障社会公平正义“妥善协调各方面的利益关系，正确处理企业内部矛盾”。这是对劳动关系和谐之间内在联系的深刻阐述与准确把握。从一定意义上说：劳动关系是现代社会是否和谐的标志。劳动关系稳定是社会和谐的基础与前提，而社会和谐又是劳动关系稳定的体现与保证。随着电力体制改革、主多分离到位，多经企业内部不同职工成份利益的多样化，对工会协调各方利益关系的能力，载体等都提出了新的要求。如何解决电力辅业企业用工中同工不同酬现象，就必须建立科学的用工机制，打破电力辅业企业“三种人”的身份限制，因事设岗、因岗设人、因岗定资，真正建立起现代企业用工制度，体现责、权、利三者的紧密结合。同时正如本文前述把一些不愿意和不符合电力辅业企业工作的全民身份人员按照相关制度让其回到主业工作，从而就能在用人机制上确保电力辅业职工的合法权益。

企业发展的根本在人，尤其在电力辅业的经营团队，不断地调整与提升经营团队的能力与素质显得刻不容缓。在电力分离改革过程中，以及改革后的运作发展，可以说很大程度上取决于经营团队的管理意识与经营能力。提高电力辅业经营人员的整体素质，认真谋划和规划经营人员的素质及水平提升乃是维护当前电力辅业人员合法权益的又一关键所在。

进一步夯实维护职工合法权益的基础，进一步丰富对困难职工的扶助措施。坚持工会与企业行政联合对履行合同情况进行督察，坚持把集体合同履行情况向职代会报告，有力地维护职工的经济利益。广泛推行和履行平等协商和集体合同制度，协调稳定劳动关系。同时要开展“送温暖”活动，健全困难职工档案，发挥工会的维护职能，当好对困难职工情况的第一知情人、第一报告人、第一帮助人，真情扶贫帮困。

总之，改革是为了发展，发展是为了更好的谋取和维护广大人民的利益。电力主辅改革由于其行业特殊性，更是一项复杂的系统性工程，需要我们在政策层面上有进一步的突破与创新，在电力企业内部不断完善治理结构和机制，发挥工会组织的职能及作用，从而实现对电力企业职工合法权益的真正维护。

第三篇：困境中突围——电力主辅分离改革的战略思考

由于电力辅业涉及的范围较广，各类辅业的特点也各不相同，本文重点就电力多经的改革进行探讨。

一、电力多经辅业分离改革的难点剖析

由于涉及的企业面广、地区差异大、就业人员数量多，又加上相关利益错综复杂、政策相对滞后以及配套措施不足，电力多经辅业分离改革成为矛盾重重、推行难度大、风险高的一次改革攻坚战。这项改革的核心难点主要

集中在辅业和主业企业在人员与业务上的双关联。具体而言，体现在以下四个方面。

首先，电力多经企业的市场化生存能力薄弱。电力多经的业务定位往往是与主业密切相关的领域，例如，电力工程、电力设计、电力物资、电力设备制造、电力主业的物业服务等。电力多经企业的业务需求方基本上就是对应的电力主业机构，市场化程度不高，从而导致电力辅业人员的市场化意识、市场化能力不足。此外，由于电力系统的特殊性，往往关联业务的收益水平非常丰厚，导致电力多经企业没有开拓社会业务的压力和动力。

其次，电力多经企业从业人员的社会化程度低。电力多经企业内部的主要经营管理人员基本上都是来自于对应的主业机构，来自于主业的这些人员，虽然担负了多经企业经营管理的责任，但他们大多数更习惯把从事的工作当成一件主业衍生的任务，而不是一个独立企业来考虑。更何况，对他们的考核往往还是参考主业同级别人员的标准，而不是与企业的经营状况紧密联系起来。再有，电力多经企业基本上都存在“两种人”的问题，一种是电力主业委派的管理人员或其他从主业富余分流的人员，另一种是社会招聘人员。前一种人待遇明显高于后一种人，“同工不同酬”的现象非常普遍地存在于电力多经企业中。由此导致前一种人压力不足、后一种人动力不足，影响了企业的健康发展。

第三，电力多经企业的利益关系复杂，涉及的人员众多。电力多经企业的成立往往是基于主业的人员分流安置（也包括职工子女的就业安排）和主业职工福利提升两大目的。因此，对于电力多经企业的分离改革的利益人绝不仅仅是多经企业职工，更牵涉到多经企业所对应的主业的每一位职工的利益，甚至包括已经离退休的职工。

第四，电力多经企业公司治理体系不健全。由于电力多经的福利安排目的，往往持股人员覆盖了对应主业的全部职工，持股人数众多，且大多也比较平均。这种本质上的投资行为在职工脑海中往往被误化为集资，对多经企业发展的决策不关心，实际上也很难关心，但往往对回报的期望很高。而对于多经企业发展决策的投资人权力一般就让渡给对应主业的领导班子。这种异化了的公司治理体系客观上将多经企业的运作风险转嫁到了主业。另外，对于多经企业经营企业的约束与激励的不到位导致了多经企业内部体制与机制平台的不健全。

总之，电力多经分离改革涉及到的利益关系复杂，历史与现实间矛盾重叠，业务转型与体制优化错综交织，是一个典型的系统性、结构性难题。

二、电力多经辅业改革的模式思考及关键点

电力多经分离改革虽然涉及的问题众多，困难重重，但这件工作又是必须做的。原因不仅牵涉到电力系统的改革、国资管理的改革，还牵涉到因为垄断导致的关联交易以及由此引发的社会总福利的流失（本质上是社会资源的浪费），更牵涉到公平、公正市场化环境建设等问题。

电力多经改革本身是一件政策性很强的工作，因此，相关的配套政策是否到位，政策是否科学并具操作性对于本次改革至关重要。从整个国家层面出台的政策看，目前是方向性、原则性的文件多，而可操作性、配套措施到位的则相对较少。另外，电力多经发展起来本身是历次改革的产物，如今要通过新的改革来解决众多历史问题，需要政策上进行大胆突破与创新，否则这场改革的前景将显得非常不明朗。

解读目前关于电力辅业改革的政策及相关文件，“一刀切”的倾向比较明显，也就是限定的最后期限，在此前全部完成改革。诚然，“一刀切”的改革模式有其内在的优点，具体体现为：有利于统一部署，避免有关人员的观望与拖延心态。这种模式往往容易被理论界及国家宏观经济主管部门认可与接受。但这种模式对于电力辅业而言，推行的成本高、难度大，往往改革的微观效果也不会太理想。到目前为止的实际情况已经印证了这些，国家原定于今年年底前完成的电力主辅分离基本上不太可能实现。根据笔者多年为电力辅业提供管理咨询服务的经验，也认为这种期望是不可能实现的。纵然实现，国家将承担更多的社会综合改革成本。

电力多经分离改革是电力体制改革深化的攻坚战，对于改革进程及效果的过分乐观预期都将是非常危险的。有鉴于此，从政策推进层面看，“有效试点、分类推进”的政策指导思想应该引起有关决策部门关注。由于前面所述的诸多难点与障碍，对于电力多经改革采取“有效试点、分类推进”模式纵然会存在改革的进程拉长，但其优点也非常明显：有利于不断总结经验、教训，完善政策体系，降低改革成本；有利于电力多经人员乃至电力主业人员的稳定。

避开政策层面的改革模

式问题，电力多经改革涉及到的有关人员对改革推进的力度抱有幻想是不现实的，强调困难、不积极思考与推进、抱着“混”的思想是不负责任的态度。因此，推进改革的首要环节就是观念要革新，尤其是相关的领导层的观念与认识一定要到位，在此前提下，筹划面向职工的宣传与观念引导。

在认识到位的基础上，对电力多经的改革进行系统的规划，力求实现多经企

业业务的平稳过渡、各方利益矛盾的基本协调平衡、多经企业内部机制逐步完善。

电力多经企业以及对应的主业机构应该紧跟时代变迁的步伐，审时度势，系统思考，积极筹划改革的有关工作。从现阶段看，电力多经企业分离改革有这样三个关键点：市场化业务能力的培育与提升、经营团队运作能力的提升、公司治理结构的健全与完善。

市场化业务能力的提升包括两个方面的内容：一是目前与主业相关的关联业务应该逐步引入市场化竞争机制，二是大力开拓完全市场化的业务。市场化业务的培育发展是企业的重要任务，也是分离改革后能否生存的命脉。

企业发展的根本在人，尤其在经营团队，不断地调整与提升经营团队的能力与素质显得刻不容缓。分离改革过程中，以及改革后的运作发展，可以说很大程度上取决于经营团队的管理意识与经营能力。

必须率先筹划股权结构的调整和优化，在股权机构调整过程中，对于权属不清的要加以界定，对于直接从事多经企业运作管理的核心管理人员及核心技术人员需要有大力的倾斜措施，同时要规划主业人员股权的处置问题。在此基础上，建立科学的决策体系。

三、推行内部体制与机制创新，为电力多经辅业改革奠定坚实基础

如前所述，电力多经企业改革涉及到的问题与矛盾众多，是一场改革的攻坚战，从电力多经企业层面则应该积极筹划，探索内部体制与机制的不断创新与完善，培育与提升自身的市场竞争能力。下文，将以笔者所在天强管理顾问公司服务过的相关案例进行分析和阐述。

案例一：通过内部管理机制与组织体系的不断完善，实现效益的提升与自身能力的打造。

A是北方某市电力局下属一家多经企业，从2000年起，该企业开始制定面向市场化、社会化的企业发展战略，在此基础上，准备着手进行一系列内部改革。根据我们系统性的诊断分析，确定了详细改革方案，改革的重点主要是：非电力关联业务的发展规划、局主业领导层退出董事会、加强对市场化业务考核与奖惩力度等等。

通过几年的不懈改革与努力，该企业的市场化项目比重年年攀升，业务的市场化程度大大提高，经营层的独立经营意识与能力得到了明显增强，职工的观念也有了显著改观。

案例二：前瞻性的进行股权结构优化，为进一步的分离改革奠定基础。

B是南方某市电力局下属一家多经企业，该企业原先的股权结构是由主业所有在职职工与离退休职工组成，股东人数近两千人，每人的持股数量主要依照在主业的岗位分为高层、中层、基层三个档次，持股方式为主业各部门的负责人代表全部门的职工持股，而这些负责人也就是所谓的记名股东，其他一般人员则是所谓的非记名股东。

这种股权结构及持股方式存在三个问题：一是持股方式在法律上存在缺陷；二是，完全没有考虑对多经企业内工作人员的持股倾斜，从而导致激励机制缺失；三是，没有设计必要的流动机制，对于一些辞职跳槽人员以及新进人员的股权转让与受让没有明确办法。

针对这种情况，我们帮助他们设计并推行了相应的改革措施，将职工持股变成信托持股，从而彻底解决法律上的缺陷；同时为将来股权的必要流动，乃至主业职工股权的退出设计出了系统化的办法。此外，在股权结构安排上，重点向在多经企业内工作的人员进行倾斜。

这个案例一定程度上解决了电力多经企业作为对应主业福利机构的特点，引进了对多经骨干层的股权激励，并为进一步的分离改革留下了制度创新的空间。

总之，改革是为了发展。改革不是某一个时点的事，而是一件长期的、深入的、全面的工作，电力多经改革由于其行业特殊性，更是一项复杂的系统性工程，需要我们在政策层面有进一步的突破与创新，在内部不断完善治理结构和机制，从而最终实现业务市场化、人员社会化和组织运行制度化的改革目标。

第四篇：电网主辅分离定案

记者 于华鹏 本报记者独家获悉，备受瞩目的电网主辅分离改革重组方案已经确定。

国资委拟合并成立中国电力建设集团有限公司和中国能源建设集团有限公司，后者之前的暂定名是“中国电力工程集团有限公司”。据知情人士介绍，今年年初已经完成对上述分离、重组公司的资产和财务划转工作，目前正对两家新建集团的总部进行选址。根据相关规定，这两家公司最迟在今年12月31日前挂牌。

对此，电力专家认为，这将是电力体制改革从2002年实行厂网分开后8年多来的再次启动，对电力行业意义重大，但专家同时认为，这次主辅分离重组有从电网垄断辅业转变为新建辅业集团继续垄断之嫌。

主辅分离方案细节

据上述知情人士介绍，本次分离重组所涉及的企业范围主要包括国家电网公司、南方电网公司中省级（区域）电网企业所属的勘测设计企业，火电、水电施工企业和电力修造企业，目前国资委监管的有中国电力工程顾问集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国水利水电建设集团公司和中国葛洲坝集团公司。

根据这次国资委主辅分离的方案，国家电网和南方电网两电网公司河北、吉林、上海、福建、江西、山东、河南、湖北、海南、重庆、四川、贵州、青海和宁夏等14个省（区、市）公司所属辅业单位和中国水利水电建设集团、中国水电工程顾问集团重组，组建中国电力建设集团有限公司。

同时，两电网公司北京、天津、山西、辽宁、黑龙江、江苏、浙江、安徽、湖南、广东、广西、云南、陕西、甘肃和新疆等15个省（区、市）公司所属辅业单位和中国葛洲坝集团、中国电力工程顾问集团重组，组建中国能源建设集团有限公司。

其中，同一网省（区域）电网企业的辅业单位成建制进入同一新组建的集团。辅业单位所属分公司、子公司及所办企业随主办单位一并划转，辅业单位及所属企业的人员，含在职、内退、离退休、退职人员关系一并划转。“目前新组建的两个集团的名称已经经国务院国有资产监督管理委员会同意，并经国家工商行政管理总局预核准，主要以项目总承包、工程管理、设计、施工和修造业务为主，属于综合性电力建设集团公司。”上述人士表示，两个新集团均由国资委代表国务院履行出资人职责，列入中央企业名单，注册地为北京。

而组建新集团后，电力工程顾问集团、水电工程顾问集团、水电建设集团和中国葛洲坝集团将暂按子企业管理，网省辅业单位暂按业务性质实行事业部制管理。

据上述人士透露，重组后的领导班子基本确定。目前的方案是：中国电力建设集团董事长由中国水利水电建设集团总经理范集湘担任，总经理由中国水电顾问集团总经理晏志勇担任，而中国能源建设集团董事长则由中国葛洲坝集团总经理杨继学担任。

目前，双方正对新建集团的总部进行选址，选址确定将可挂牌成立。根据重组方案，分离重组企业劳动工资保险、资产和财务工作的移交基准日为2010年12月31日。“在核算基准日后，方可启动重组评

估和审计，而且必须在一年内挂牌。”财政部财政科学研究所国有经济研究室主任文宗瑜表示，也就是说，两家公司最晚将在今年年底前挂牌。

而对于电网分离辅业单位的管理权何时移交，上述人士表示，在新公司挂牌成立日，电网企业将与新公司的筹备组签署移交协议，协议将会明确规定移交时点，该时点前分离辅业单位由电网公司管理，新公司筹备组配合；该时点后分离辅业单位由新公司筹备组管理。

根据国资委估算，这次主辅分离共涉及企业员工63.4万人，其中职工38.1万，离退休人员25.3万人。组建后的中国电力建设集团有限公司资产总额为1587.4亿元，中国能源建设集团有限公司资产总额为1111.6亿元。

“合并后两家新集团总资产和营业收入均超过千亿元，国资委已将两个集团锁定为冲击世界500强的央企。”上述人士表示。

“920资产”启用

该人士同时表示，新组建的两个集团公司按照有关规定将取得工程设计综合甲级和水利水电、电力施工总承包特级资质，两个顾问集团现承担的由政府部门委托的电力行业发展规划、产业发展政策研究及电力项目评估、审查、验收等任务，重组后仍由两个顾问集团承担。此外，对主辅分离改革的成本，将由920万千瓦发电资产变现资金支付。

所谓920万千瓦发电资产，是2002年电力体制改革“厂网分离”时，“预留”的主要用于主辅分离重组，改善困难的施工、修造、勘测设计等

辅业单位的经营状况，划转给重组中设立的辅业集团公司(包括区域公司、省公司设立的辅业集团公司)的920万千瓦发电资产。

该资产已经在2007年完成变现，其涉及的38家出让方企业资产的售价达187亿元，较119.7亿元账面净资产溢价56%。

根据这次电网主辅分离改革重组方案，920万千瓦发电资产变现资金将优先用于解决参与重组的辅业单位人员安置费用，主要是内部退养职工生活费、社会保险费及离退休人员统筹项目外养老金等，剩余资金用于补充新组建企业资本金。

“具体由国资委根据相应文件研究提出资金使用和分配意见，经财政部审核并报电力体制改革工作小组审定后，纳入财政预算安排使用。”上述人士表示。

然而，在2002年厂网分离时国家计委下发的《国家计委关于国家电力公司发电资产重组划分方案的批复》（下称“批复”）中，除了920万千瓦发电资产明确变现后用于主辅分离外，还有一笔647万千瓦发电资产被要求用于支付改革的成本。“批复”称，为支持电网建设、降低改革风险、支付必要的改革成本，国家电网公司暂时保留并将在两年内出售变现的发电资产的权益容量为647万千瓦。

这部分资产被认为是比920万千瓦发电资产更为优质的发电资产，而且在2007年“920资产”变现后当年年底也实现了变现，不过出售的金额始终未予公布。而在这次电网主辅分离改革重组方案中，647万千瓦发电资产没有出现。647万千瓦发电资产将在电改如何体现，仍是待解之谜。

垄断格局不变

过去几年，电网企业辅业的扩张步伐加大。2009年7月，国家电网下属国网装备公司与平顶山市国资委签订协议，收购平高集团100%股权，同时国网下属中国电科院也将通过增资扩股，取代平安信托成为许继集团的大股东。

国网此举曾引来很多反对和质疑，认为国家电网公司的主业是电力输配，不应逆势进军上游设备制造业务。

特别是收购许继和平高，更被指背离主辅分离的国家意愿。这两家公司是国家电气设备行业龙头，按照2002年《电力体制改革方案》对主辅的界定，设备制造业务属于电网的辅业范围，应被剥离。

这次主辅分离的改革重组方案，并未将其列入。对此，厦门大学中国能源经济研究中心主任林柏强表示，对电网而言，有些辅业在电网看来并不十分重要，有些甚至由于员工众多对电网来说还是拖累，所以不剥离像许继和平高优质辅业对电网造成的资产和利润，撼动不会太大。“现在的电网主辅分离改革重组更像是从一家垄断转向另一家垄断。”林柏强表示，重组前是电网垄断电力相关的辅业，重组后，是两家大央企在不同业务间继续垄断这些分离出来的辅业。而这，与2002年电力体制改革提出的改革目的“打破垄断，引入竞争”不完全吻合。

第五篇：煤矿主辅分离辅业改制工作情况汇报

煤矿主辅分离辅业改制工作情况汇报

自集团公司主辅分离辅业改制工作开展以来，我矿按照集团公司的统一安排部署，加强组织领导，强化政策学习，深入宣传发动，严格规范操作，确保了主辅分离辅业改制工作稳步推进。尤其是多种经营改制工作进展较快，目前，“三清”工作已全面结束，改制分流实施方案已上报集团公司，为我矿全面完成改制任务奠定了

坚实的基础。我们的主要做法是：

一、加大宣传，统一思想，浓厚主辅分离辅业改制氛围

思想通，事事通，主辅分离辅业改制工作“三分改制，七分思想”。只有把职工的思想引导到自觉参与改制上来，在全矿形成浓厚的改制氛围，才能推进改制工作顺利进行。为此，我们在加大宣传力度，转变职工观念，浓厚改制氛围上狠下功夫。一是层层召开会议。7月16日、17日集团公司召开扩大的理论中心组学习会后，我矿及时召开了各类会议进行传达学习。腾达公司以及各分公司（厂队）也都召开了各类会议，认真学习上级文件政策和领导讲话精神，通过召开会议进行层层宣传发动，统一了大家的思想，在全矿形成了“改革推进一切、发展解决一切、稳定压倒一切、素质创造一切”的共识，进一步坚定了主辅分离辅业改制的信心和决心。二是加大舆论宣传。改革改到难处是观念，改到急上是金钱，改到痛处是人员，改到深处是产权。为切实解决干部职工“不想改、不敢改、不愿改”的思想，我们在全矿深入开展了“解放思想、更新观念、深化改革、知难而进”大讨论和思想教育工作。充分利用广播、电视、黑板报、宣传栏等宣传工具，向职工大讲改革改制的必要性，大讲改革的政策措施、任务目标，大讲改革改制的重点、热点、难点；大讲改革改制的根本目的是不断提高职工的生活水平。在广播电视上开设了专题栏目，经常性动态、跟踪报道主辅分离辅业改制工作情况，全方位、多视角反映主辅分离、辅业改制最新动态。在矿内橱窗、公开栏和基层区队的会议室，张贴有关主辅分离辅业改制方面的内容。制定下发了改制宣传提纲，定期印发主辅分离辅业改制工作简报，并充分利用各种会议对职工群众进行宣传教育。通过大造舆论声势，职工群众对改制的认识和承受能力有了明显增强。三是深入基层，调查研究。改制工作涉及到改制职工的切身利益，也牵扯到矿上上下下职工的心理承受能力，不仅有大量棘手的具体问题需要处理，而是政策性很强，在哪个环节上做不好，都会影响工作的进度。为此，矿经常安排有关改制工作人员深入到基层改制单位，与职工进行面对面的座谈，详细了解改制单位的经营状况、职工群众的思想动态、改制工作中存在的问题及下步工作建议，把改制大政方针、有利因素、不利条件等，客观准确地向职工群众讲清楚、讲明白；对职工提出的带有普遍性、模糊性、思想性、政策性、利益性的问题，直接与他们进行交流，并分门别类地进行归纳和分析，对职工反映的认识问题和实际问题进行政策解答和协调解决，确保职工意见得到充分反映、职工权益得到有效保护，职工理解改制、支持改制、参与改制的热情空前高涨，人人自觉写出了改制及确保稳定的承诺书，为主辅分离、辅业改制的深入推进打下了坚实的思想基础。

二、强化学习，把握政策，确保改制工作规范操作

主辅分离辅业改制是一项政策性很强的工作，准确理解和把握国家政策规定、上级文件精神是做好主辅分离辅业改制工作的前提和基础。为此，我们始终把学习文件精神和政策规定贯穿于整个改制工作中，通过党委理论中心组学习、举办培训班和定期召开专业会议等形式，组织各级领导干部、各位职工代表和改制专业工作人员，认真学习上级关于国企改革和主辅分离辅业改制一系列文件规定，特别深入学习了中发［2002］12号、国家八部委［2002］895号、鲁政发［2003］62号等文件以及集团公司领导关于主辅分离辅业改制讲话精神、改制分流总体方案和矿上的一系列改制文件措施，使所有参与改制的有关人员吃透了文件精神，把握了政策方向，为整个改制工作奠定了坚实的理论基础。

三、强化指导，严格把关，确保改制工作依法合规

为避免改制工作少走弯路，确保工作质量和进度。矿上制定了辅业单位改制进程表，安排经考办、工资科、财务科等业务科室骨干人员盯上靠上帮助腾达公司进行资产清查、人员摸底和补贴测算，并与腾达经营班子一起，结合主体产业结构调整目标和改制辅业的实际情况，对每个辅业改制单位进行专题研究和策划，制定了《改制辅业三年发展规划的指导性意见》，及时调整并进一步突出了腾达的主营业务、主导产品，重新确定辅业的市场定位、质量目标、人力资源管理目标，企业文化建设目标等，认真编制了相关经济预测指标。此外，矿领导还经常深入到改制单位，进行调查研究，并定期听取工作进展情况汇报，及时召开专业会议分析研究工作中遇到的困难和问题，并且矿还多次邀请集团公司多经改制专业组到我矿进行督导帮助，确保了改制工作的顺利进行。目

前“三清”工作已经全部完成，比集团公司要求的期限提前了五天。《白庄煤矿腾达公司改制分流实施方案》（草案）已上报集团公司，审核待批。

主辅分离辅业改制工作涉及到国有资产的处置和职工的安置，政策性强。为确保整个改制工作合法合规，规范操作，我们对改制全过程进行了全过程、全方位监督把关。具体来讲主要把好了以下关键环节。

1、把好

重大问题的决策和审议关。凡涉及到改制的一系列重大问题，如改制的总体思路、模式、方案的设计、资产处置、职工劳动关系调整等都采取了个别酝酿、集体讨论、会议决定的原则进行决定，充分发挥集体指挥，避免决策失误。

2、把好资产界定工作。为确保改制单位资产、财务的真实性，以防止国有资产流失，我矿组织财务、工资、经考办等部门对改制单位进行了清查内审，为今后资产评估、职工劳动预留费用的审核做好了前期准备。

3、把好职工经济补偿的测算关。职工补偿金的测算直接关系到职工的切身利益，这项工作能否顺利进行是直接影响到整个改制工作的进程。我矿设计了严格细致的程序，如下发职工改制基准日前12个月的个人收入及补偿金确认数。由于准备细致、程序严密、规范操作、把关严格职工经济补偿的测算工作进展十分顺利。

四、大力扶持，稳步推进，确保改制工作的顺利进行

实施主辅分离辅业改制大的前提和思路是“做大做强是目的，精干主业是思路，主辅分离是方法，辅业改制是手段”，要求改制的辅业必须有效益活下来。为此，我们按照“扶上马，送一程”的原则，加大对辅业改制的扶持力度。一是解决遗留包袱。我矿大集体职工由于历史原因，没有及时落实大集体职工政策待遇，工资较低，矿上多次召开会议进行专题研究，解决了多年来没有解决的问题，为改制企业轻装上阵创造了条件。二是最大限度地转让国有资产。我矿从扶持支持辅业单位的角度，在政策允许的情况下，尽最大限度转让于辅业相关的国有资产。矿对无帐有物的国有资产无偿划拨，有帐有物的从优划拨，对租赁国有资产提取完折旧的，进行无偿划拨。这样一来，为改制单位创造了良好的发展环境。三是及时结算辅业货款资金。矿在资金十分紧张的情况下，优先结算，确保了辅业单位生产急需，保证了各厂网点的正常运行。四是继续为辅业发展创造条件。对辅业的发展继续做到思想上重视，工作上帮助，发展上指导。特别是在解决给电厂配煤场地问题上，矿上领导矿领导积极牵头，农事办配合，争取解决了租赁15多亩土地的问题，还解决了运输交通工具等。以上这些政策的实施，使改制单位职工切实体会到，改制后辅业单位与矿仍然是一个相互之间紧密联系的大家庭，业务往来、互相帮助、相互依存、共同的发展的关系永远不会变，解决了改制单位职工担心“活不了、活不好、稳不了、管不了”的后顾之忧，确保了改制工作的顺利进行。

五、加强领导，强化措施，为改制工作创造稳定的环境

为确保主辅分离辅业改制工作的顺利进行，我们成立了矿长书记为组长的主辅分离辅业改制工作领导小组，下设一个综合组，四个专业组。辅业改制单位按照矿上的要求，相应地成立了领导机构，明确了各级领导干部的职责和任务，为改制工作提供了强有力地组织领导。在加强组织领导的的基础上，矿上研究制定了《白庄煤矿关于加快推进主辅分离辅业改制工作意见》，矿与分管领导，分管领导与改制单位、改制单位与各厂队分别签定了主辅分离辅业改制目标责任书，实行了风险抵押金，并把改制工作作为干部政绩考核的一项重要内容，在全矿形成了压力层层传递，责任层层落实的责任保证体系，进一步增强了各级领导抓好主辅分离辅业改制的紧迫感、压力感。好范文版权所有

改制是手段，发展是目的，稳定是开展工作的前提。为此，我们把稳定工作作为改制过程中重中之重的工作来抓。先后研究制定了主辅分离辅业改制稳定宣传工作方案、突发事件应急预案；实行了稳定风险抵押金和政工科室人员包单位、包厂点制度，随时掌握职工群众的思想动态，并在宿舍开设了改制咨询服务站，随时解答职工的疑难问题。特别是在整个改制过程中，我们始终坚持严格按照政策、要求、规定、程序办事，切实做到了不越位、不缺项、不乱许愿以及人为地添加工作程序，公开、公平、公正操作，认真履行“两会一公示”制度，保证了职工对改革的知情权和参与权，打消了群众对改革的疑虑，激发了群众改革热情，调动了广大职工参与改制的积极性和主动性，确保了改制稳定工作。

各位领导、同志们，尽管我矿主辅分离辅业改制工作取得了一定进展，但离集团公司领导要求，与兄弟单位相比还有很大的差距，在今后的改制工作中，我们将在集团公司的正确领导下，认真学习先进单位的经验，根据上级精神，结合我矿实际，科学操作、稳步推进，有决心，有信心圆满完成上级领导交办的主辅分离辅业改制任务，为集团公司的大发展、大提高，做出我们更大的贡献。

以上汇报，不当之处，请批评指正。

谢谢大家！