民营企业融资误区

第一篇：民营企业融资误区

民营企业融资误区

企业融资是企业发展过程种的关键环节，民营企业要获得长远发展必须要有清晰的长期发展战略，企业资本运营策略必须放到企业长期发展战略层面考虑，从里到外营造一个资金愿意流入企业的经营格局。不少民营企业在发展过程中把企业融资当作一个短期行为来看待，希望搞突击拿到银行贷款或股权融资，而实际上成功的机会很少。民营企业要想改变融资难的局面，笔者以为，需走出以下融资误区。

一、过度包装或不包装

有些民营企业为了融资，不惜一切代价粉饰财务报表、甚至造假，财务数据脱离了企业的基本经营状况。有些民营企业认为自己经营效益好，应该很容易取得融资，不愿意化时间及精力去包装企业，不知道资金方看重的不止是企业短期的利润，企业的长期发展前景及企业面临的风险是资金方更为重视的方面。

二、缺乏长期规划，临时抱佛脚

多数民营企业都是在企业面临资金困难时才想到去融资，不了解资本的本性。资本的本性是逐利，不是救急，更不是慈善。企业在正常经营时就应该考虑融资策略，和资金方建立广泛联系。

三、急于拿资金，忽视企业内部整理

民营企业融资时只想到要钱，一些基本的工作也没有及时去做。民营企业融资前，应该先将企业梳理一遍，理清企业的产权关系、资产权属关系、关联企业间的关系，把企业及公司业务清晰地展示在投资者面前，让投资者放心。

四、融资视野狭窄，只看到银行贷款或股权融资

企业融资的方式很多，不只是银行贷款和股权融资，租赁、担保、合作、购并等方式都可以达到融资目的。

五、只认钱，不认人

民营企业急于融资，没有考虑融资后对企业经营发展的影响。民营企业融资时除了资金，还应考虑投资方在企业经营、企业发展方面对企业是否有帮助。

第二篇：民营企业融资难度分析

民营企业融资难度分析 国有企业的社会地位和责任事实上锁定了国有银行的地位和责任，同时也决定了改革过程中金中小企业融资源的配置结构。这种中小企业融资体制对于民营经济而言是“外生”的，它很难与民营经济相兼容。国有企业中小企业融资强烈依赖着不断输入的金融体制。所以，国有企业对银行贷款形成更强的依赖倾向。国有银行不愿意给民营企业放贷而承担额外的风险。放贷给国有企业即使还不了，还有国企承担坏帐，放贷给民营企业，若还不了，首先责问放贷人是否收受贿赂问题，即便民营企业有担保、有抵押也难以和负背沉重债务包袱的国有企业平起平坐。银行宁愿多将钱放在央行超额准备金账户上也不愿贷给效益好的民营企业，就好像一边是爱哭的孩子有奶吃，一边又是后娘的儿，哭也没奶吃。银行宁愿把钱闲置在帐上，一可以减少损失，二可以躲避风险，旦求保险，如若贷给民营企业，由于信息不对称问题严重，并且往往缺乏足够的固定资产，这就使得大银行向中小企业贷款时“成本高、抵押难、风险大”。

中小企业融资难、且渠道不畅一直是民营企业发展的桎梏，当前，民营企业的资金来源主要还是靠自我积累和滚动发展，金融机构的信贷支持很有限，由于体制因素，使得银行对民营企业“惜贷”心理严重，同时也由于民营企业自身素质的缺陷，使银行对其贷款存在“三难”即：抵押担保难，跟踪监督难和债权维护难。“抵押担保难”一方面是因为民营企业一般是中小企业，往往缺乏足够的固定资产来作抵押，另一方面是因为抵押的程序繁锁，评估费用高，加大了企业的中小企业融资成本。

“跟踪监督难”由于银企间信息不对称，一方面，中小企业经营透明度低，缺乏规范的会计制度;另一方面，由于中小企业规模小，经营方式灵活，生产的不确定性大，银行不好固定跟踪，从而使得银行监督企业的成本高昂。

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第三篇：民营企业银行融资规划

银行融资规划

一、融资主体选择

银行融资主体选择需满足银行的制度要求、业务惯例以及偏好。

①出资人：因各银行对关联企业一般有集团授信或统一授信的规则，故融资主体的出资人除非为大型集团性企业、国有企业则最好不要在银行（至少在融资行）有融资业务，尽可能实现出资人、融资人、关联交易人进行专业化分工。

②资本金：由于政府导向支持中小企业贷款，而银行也偏重实体型企业，故商贸类、服务类、创意产业类等企业注册资金宜低于2000万满足小企业要求，而制造类、地产类、商业物业经营类等企业注册资金宜偏高。资本构成建议直接以注册资本和留存利润为主，尽量不要以关联借款、评估增值转资本公积来增加所有者权益。

③行业：尽可能避免国家限制、禁止发展的行业。因银行对各行业有一定的偏好，故对敏感性行业需慎重选择融资银行。

④经营年限：一般银行要求借款企业至少有3年的经营年限（项目公司除外）。⑤经营业绩：主要体现在销售收入与净利润。销售收入最好在目标融资额3倍以上，各经营间销售额不要有大幅度的上下变动（除非单向上升）。利润额至少不能为负数。特别注意销售额与公司银行账户的现金流量需匹配，报表销售收入与税单大体保持一致。

根据《流动资金贷款管理暂行办法》，银行须根据银监规定测算公式预计企业借款金额，故建议在申请借款前自行测定（具体公式参见《流动资金贷款管理暂行办法》）。

⑥信用记录：借款人不能有支票跳票等支付结算上的不良记录、不能有贷款逾期欠息借新还旧银票信用证垫款等信贷不良记录、不能有被工商税务海关等行政处罚记录、不能有在商业纠纷中作为债务人被诉讼的记录。在人民银行贷款卡系统中如有错误的不良信息，应在申请融资前消除该错误信息，以免影响银行融资。

⑦信用等级：由于银行须执行巴塞尔协议II，其核心资本充足率必须控制在监管机构规定的水平。单笔融资业务的资本耗用与其风险度有关，而风险度由信 1

用等级、融资方式、担保方式决定，因此银行对企业信用等级一般有严格的要求。通常BB以下企业除低风险（全额保证金、存单质押）业务外不提供授信，BBB企业需要抵质押担保，信用贷款仅向AAA级企业提供。故企业在申请融资前最好先自行测算信用等级。另外，年末贷款余额（不包括信用证、票据承兑、保函等表外业务以及保理、福费廷等贸易融资业务）超过3000万元的必须由人民银行指定的评估公司进行信用评级，该评级在人民银行系统中进行公示，因此年报的修饰及与相关评估公司进行沟通也是非常重要的。

二、融资方式选择

除贸易融资、项目融资、开发贷款、非融资性履约担保等针对特定业务的融资方式外，普通的流动资金融资亦有多种融资方式可以进行选择。

对于有销售收入的企业，一般采用流动资金贷款、票据承兑、商票贴现（保贴）等融资方式；对于经营收入较少、主要依靠物业租赁收入的企业，一般采用经营物业贷款方式；如企业对大型企业有应收账款，可争取保理融资（应收账款融资）；如企业经营基础工业品且能存放在银行指定仓库，则可争取动产质押贷款；如企业向大型企业进行采购，则可争取厂商银类融资。保理、动产质押、厂商银等融资方式有助于企业扩大经营规模，但不利于企业灵活使用资金。票据承兑业务必须与交易严格捆绑，但并不限制关联交易。贷款和贴现业务项下资金必须在银行监督下进行“受托支付”，支付对象须与借款人有对价关系。

融资方式往往因银行的需要或其资源配置因素进行调节。若银行偏好存款，则倾向做票据承兑；若银行偏好贷款（冲规模或收取中间业务费用），则倾向做流动资金贷款；若银行信贷规模紧张，则可能偏向做票据贴现或票据承兑。

借款企业对于不同的融资方式应注意其融资稳定性及到期资金周转安排。流动资金贷款、承兑、贴现等业务融资额度相对稳定，经营物业贷款融资额度是分期递减的。流动资金贷款最长不超过1年，票据业务最长不超过6个月，经营物业贷款通常在5～7年并可以进行重组（物业重估追加贷款、置换贷款银行等）。

三、融资成本控制

融资成本主要由直接成本、直接费用、相关费用、其他费用构成。

直接成本一般指贷款利息，票据业务项下指贴息。

①贷款业务成本＝贷款利率，由于贷款基准利率由人民银行规定，因此利用

贷款期限差异谋取低档次的贷款基准利率是降低贷款业务成本的重要手段，通常以借取6个月期限的贷款或者采用单个循环周期不超过6个月的循环贷款等方式进行实现。

②贴现业务成本＝贴现利率。由于银行承兑汇票贴现为低风险业务，因此在银行信贷规模不紧张的时候可以选择报价低的银行办理。而商业承兑汇票贴现相当于贷款，但银行可以转让，则争取比普通贷款利率低10％以上的价格。

③承兑业务成本＝（贴现利率－保证金比率*存款利率）/（1－保证金比率）。承兑业务的成本控制主要通过降低保证金比率和提高保证金存款利率的方式进行实现。尤其在保证金比率较高的情况下，应采取定期存单质押的方式降低融资成本。

直接费用一般是银行根据具体业务收取的费用（比如票据承兑费）以及为提高银行中间业务收入而附加的授信管理费、融资顾问费等名目的费用。该类型费用应结合直接成本与融资银行进行沟通，有效控制总成本。

相关费用一般是指第三方机构收取的费用。主要有评估费、抵押登记费、合同公证费、保险费、信用评级费等。与抵押相关的评估费、抵押登记费、合同公证费等主要通过签长约来摊薄一次性费用，另外评估费和公证费有一定的议价空间。抵押登记费和信用评级费等准行政收费则无议价空间。降低信用评级费的唯一办法是降低年末贷款余额（贷款余额不足3000万元毋须评级）。

其他费用一般是指为了便利取得贷款或者降低综合融资成本而支出的公关、顾问费用。

四、融资担保控制

银行一般偏好抵质押贷款，谨慎对待保证贷款，严格控制信用贷款。在抵质押贷款项下对不同的抵质押物银行一般也设定了相应的抵质押率，比如存单为90％、不动产60～70％、原料类动产60～75％、机器设备类动产20～30％。为利用可抵质押的物权资源，借款人应尽可能采用混合担保方式（保证担保+抵质押担保）、银保结合方式（银行贷款+专业担保公司担保贷款）等加以充分利用。另外对于小企业贷款，银行通常要求企业主个人提供保证担保，最好争取豁免至少争取企业主配偶不提供共同担保。由于不动产抵押与其价值评估有非常重要的关联，因此对于相关的评估人员、机构需进行一定的公关。

五、融资流程管理

银行融资一般流程如下：

①接洽阶段：银企相互熟悉、洽谈融资方式、协商融资价格等，该阶段一般为1～3个月，时间过长则基本没有成功可能。

②融资申请阶段：提供银行所需的文件资料、基层行设计融资方式并进行初审（注意：接洽银行是否有信贷权以及其审批权限的金额）、上级行进行审批、审批意见回馈并最终确定融资方案。该阶段一般为1～2个月，若融资行自身有权限，最快只要1～3周。

③签约阶段：若融资涉及抵押登记、合同公证等手续，则该阶段需要1～2周，否则在数日内可以办妥。

④放款阶段：提供银行所需的资料，在信贷规模没有限制或者不在季末年末等关键时点，则一般隔天可收到信贷资金。但由于执行银监规定的“受托支付”，因此企业实际取得信贷资金可能会有所延迟。

⑤贷后管理阶段：配合银行完成一切需要的手续。

⑥还款阶段：提前做好资金准备，更重要的是必须提前做好贷款续借手续（包括申请、审批、签约以及其他外部手续）。

在银行融资流程管理中特别注意的是信贷资金的流向管理。借款人的交易对手、承兑汇票的收票人都应进行一定的选择，避免银行产生借款人挪用信贷资金的误会。比如信贷资金切忌直接划向股东、公开的关联公司、其他有银行融资的关联公司以及直接投资证券市场的公司，以及尽量避免通过网银在当日内频繁划转引起人民银行反洗钱系统的误报。比如银行承兑汇票在出票当日便进行贴现，另外若出票日与贴现日间隔时间较短则切忌出现多重连续背书，一方面会使银行对相关交易真实性产生质疑，另一方面也会使银行误将参与背书的企业归入借款企业的关联公司之列。

六、银行融资所需资料

①基础资料

营业执照（注意经营期限与证照有效期，经营范围尽量不要有房地产开发）组织机构代码证

税务登记证

法定代表人身份证件

公司章程

验资报告（包括后续的增减资或其他股权变更）

连续3年的审计报告（小企业贷款或低风险贷款不一定需要）最近1～3个月的财务报表

贷款卡（在申请贷款前必须办理）

②申请文件

公司授权文件（如董事会决议）

融资申请文件

相关的业务合同（用于证明借款需求的真实性）

③担保文件

评估报告（抵质押业务）

产权证书（抵押业务）

用于证明物权的文件

保证担保人的基础资料（保证担保项下需要）

④放款文件

融资合同

担保合同

借款凭证

具体业务的申请书

相关的合同、发票、税单等

受托支付的指令

相关扣费的授权

第四篇：民营企业人力资源管理九大误区

在知识经济时代，我国许多民营企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得民营企业陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致民营企业由盛而衰的重要原因之一。中国民营企业目前的平均寿命只有2.9年，民营企业要得到长足的发展，笔者认为不能忽视以下九大“人力资源管理误区”：

（一）误区之一：“人事管理”还是“人力资源管理”？

知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。

民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。

（二）误区之二：“家族式管理”还是“职业经理人管理”？

家族式管理模式是民营企业做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了民营企业的人力资源管理，但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建立职业经理人制度正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。

随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。正如深圳“太太药业”集团亦是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业以流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代化！实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的家庭式管理。

（三）误区之三：建立了“现代企业制度”就是“现代企业”？

目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱“民营”企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对

职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。

建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。

（四）误区之四：“薪水留人”还是“事业、感情留人”？

人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。

人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。

（五）误区之五：“为企业家打工”还是“彼此利益共享”？

目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。

民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。

（六）误区之六：人是“成本”还是“资源”？

据有关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

（七）误区之七：人才是“蜡烛”还是“蓄电池”？

人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。

国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的6培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。

（八）误区之八：企业 “等不起”人才？

许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。许多民营企业家也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？

这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。

（九）误区之九：“人力资源管理人才”并非企业的“核心人才”？

在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为 “谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。

实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。

结束语：

只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。

参考文献：

1、刘智勇，《WTO与民营企业人力资源管理》，2002年5期

第五篇：民营企业的企业文化建设误区

民营企业的企业文化建设误区

民营企业企业文化建设误区：

1、企业理念作为企业文化--墙上的企业文化；

到底什么是企业文化？理念、愿景、使命、价值观、核心竞争力？还是企业习惯？还是应该深深根埴于员工的思想和行为当中，是符合市场竞争要求的行为习惯。其实，企业文化是个丰富、完整的体系，更重要的是符合竞争要求的企业行为习惯。在民营企业做企业文化调研的时候，发现有些民营企业的企业文化体系很不完善，仅仅停留在企业的远景规划层面。

例如企业愿景：在XX年，成为XX规模XX排名的企业；

企业使命：振兴民族经济（或者科技）；

企业精神：拼搏、进取；

核心价值观：团队。

这些民营企业的企业文化体系往往到此为止，没有下文，都是企业未来的事情，都是追求的目标，没有足够的凝聚作用，也没有现实的操作价值。难怪民营企业的员工认为：这样的企业文化都是挂在墙上的企业文化。

2、简单借鉴先进企业的企业文化--别人的企业文化；

民营企业家是很有抱负的企业家，他们在摆脱贫困，积聚财富之后，目光逐渐扩展开来，开始效仿全球范围内（或者全国范围内）的先进企业。学的最多是青岛海尔集团，许多民营企业前往海尔参观学习，回来写报告、写参观感受，但是，就是没有办法学到家。

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为什么？

因为你没有海尔的发展历史。每一家企业都应该有自己独特的企业文化，是根埴于企业发展历史当中的。什么样的企业发展历史就应该有什么样的历史，决不能简单照搬、照抄。优秀的企业文化有相似之处，但是绝对不是雷同的。

有些民营企业家创业时很卑微，十分艰辛、挫折很多，不好意思回顾自己的历史。这种观念其实是十分错误的，这段历史当中凝聚的观念、精神、行为习惯才是你的人生精华，是应该提炼和发扬的。这好比练工夫。你练的是蛾眉拳，练了十几年，练的不错，已经打遍省区无敌手。这时候你听说一指禅更厉害，想学一指禅，于是把蛾眉拳丢了，去学一指禅，又着急学到家。人家练了十几年，你当然不能几个月练成人家十几年的工夫。结果，学了个四不象。因此，你还得练蛾眉拳，还得创新，同时慢慢学一指禅，这样蛾眉拳没丢，你又学会了一指禅。

3、庞杂的企业文化体系--企业文化语言越来越多，标准太多，不成体系，难以执行；

民营企业家已经能够认识到企业文化建设的重要性，开始认真思考企业文化建设的内容和方法。他们往往处在一种不断摸索的过程中，不断发现好的理念和行为模式，不断的提出新的企业文化理念、行为标准，期望员工遵循。企业家的本意是为了员工更好的适应市场的竞争要求，掌握更多的工作方法，但是这时，员工们发现：企业文化的理念和标准太多了，已经能够成为他们的负担，记忆的负担和遵循的负担。

这是民营企业家好心犯的错误。他们把企业文化的内容无限扩大，把员工应该掌握的工作方法、技能、技巧都纳入到企业文化的范畴，于是造成企业文化理念的过度膨胀。因此，这时，企业家应该认识到企业文化的高度凝练性，区别企业核心理念、行为标准与工作技巧的区别，为企业文化做个瘦身运动，让企业文化体系完整、精练。

4、不执行的企业文化

有些民营企业家制定了一系列的企业文化之后，就进行宣传、推广，指望员工从此开始遵循企业文化的准则。他从没有想过自己去遵循企业文化的准则。我们的一些民营企业家总是有一种老板思维，既是经营者，又是所有者。两种角色的重叠，为企业家的行为制造了障碍，没有想过企业文化约束员工，也要约束企业家本人。企业文化的传播最有效的方式在于潜移默化。作为企业家，最重要的企业文化职责在于示范，通过示范，树立行为榜样，让企业全体员工逐渐养成同样的企业习惯。只有这样，这样才能落实企业文化。