公司绩效激励体系(详细范本)[推荐阅读]

第一篇：公司绩效激励体系(详细范本)

本公司绩效激励体系

前言

本公司的成立，标志着经过多年的奋斗与积累，公司已步入一个更加广泛的发展领域，获得更加光明的发展前景，同时这也对本公司的所有员工提出了更高的要求。

公司意识到，能否在日趋激烈的市场竞争中赢得竞争优势，取决于公司对员工积极性的维护和提升，基于此，公司对直接关系“员工积极性”的“薪酬办法”、“绩效考核办法”、“奖励办法”、“激励措施”进行了专门、深入、科学的调查与研究，本着“效率优先、兼顾公平”的原则，重新编制了《薪酬及绩效考评方法》、《奖励评定办法》和《员工激励办法》三个文件，组成本公司的激励体系，旨在使岗位难度、工作业绩、业务水平等要素更公平、更合理地在员工所获实际报酬中体现出来，从而维护和提升全体员工的积极性，并通过“奖勤罚懒、奖优罚劣、奖新罚旧”，促进全员提高业务水平、进取心与创新意识，并对为企业发展做出贡献的员工给予充分的价值认可。

一、“绩效激励体系”包括三个相互关联的文件

1．《薪酬及绩效考评办法》

2．《奖励评定办法》

3．《员工激励办法》

二、本《绩效激励体系》适用于公司所有中层干部与部室管理人员。

三、本《绩效激励体系》每年审核一次，根据企业实际发展情况和外界变化进行合理化调整，审核牵头单位为人力资源部，审定工作由“绩效激励委员会年会”承担，审定结果经总经理批准生效。

四、“绩效激励委员会”的职责与构成，《绩效激励体系》年审程序见附件。

本企业薪酬及绩效考评执行办法

目录

一、岗位全图及岗位描述

二、薪酬原则

三、岗位薪酬的核定

四、绩效考核原则与考核办法

五、薪酬发放与申诉

六、附件：《考核表式》《职位评价研究》

一、岗位全图及岗位描述

本公司的经营管理活动，是由处在公司组织结构不同位置、发挥不同作用的“岗位”来承担的，《岗位全图》表述的就是每个岗位在公司组织结构中的位置，而这个位置直观地说明了该岗位的隶属关系、管理跨度和与其他岗位的关联度。某一岗位在《岗位全图》中的位置，是该岗位薪酬核定的最基本的依据。

依据现代管理原则和本运行现状的要求，要使本成本能实现战略目标、高效运行的有机整体，所有岗位必须最大程度发展其在岗位全图中的作用，“岗位描述”就是对某一岗位的所有职位要素，尤其是岗位存在理由、目标、限度和具体职责的详细规定，对照“岗位描述”的考评是“绩效考评”最基本的方面。

《岗位全图》如下。

《岗位描述》见《组织手册》

二、薪酬原则

薪酬原则是本公司根据员工所处的不同岗位、在岗位上的不同表现、对企业做出的不同贡献给予相应物质回报的基本依据。本薪酬原则的核心是强调“公平”，但这个“公平”不是指“大锅饭式”的一碗水端平，而是根据岗位差异、表现差异、贡献差异使员工薪酬相应“差异化”，从而体现出真正公平，为了做到最大程度公平，本薪酬原则采用“三层公平法”。

1．各岗位的“标准薪酬”是公司对各岗位重要性、难度（复杂性和创造性）、责任范围三项指标进行加权分

析、较为科学的结果，体现了本公司对各岗位价值的认定。“标准薪酬”与岗位价值唯一有关，而与“什么人在这个岗位上”、“此人做得如何”无关，各岗位“标准薪酬”的设定体现了本薪酬原则的“第一层公平”：岗位价值越大，薪酬越高。这一条原则旨在吸引外部人才和内部员工承担价值更大的岗位，为企业产生更多的价值。

2．本薪酬原则的“第二层公平”，体现在公司对每一岗位人员的业绩表现进行考评，通过对“什么人在该岗位上，此人做得如何”进行年评和月评，对该岗位的标准薪酬进行系数修正，使员工在本职岗位上不同的态度、业绩、水平、创造性在核定薪酬和最终薪酬上体现出差异，奖勤罚懒，奖优罚劣、奖新罚旧，这一条原则旨在鼓动各岗位的员工“勤”、“优”、“新”。

3．本薪酬原则的“第三层公平”，体现在公司对某方面特别突出、阶段性工作量增加、完成更多开创性工作的员工，在工资以外给予年终奖金，使该员工这方面的工作差异通过“年终奖金形式”，体现出与其他员工的收入差异，这一条原则旨在鼓励员工乐于挑担、乐于多做、乐于奉献。

4．本薪酬设计方式

a． 每一岗位都有一个与“岗位价值”相当的“标准薪酬”（A），具体数值见《本岗位标准薪酬的核定》。b． 每一员工每年进行“综合年评”，获得年评系数K1，具体数值见《本绩效考核办法》。每位员工的核定薪资B＝A（该岗位标准薪酬）*K1（上一年年评系数）

例：某岗位标准薪酬为3000元/月，该岗位某员工去年年评系数为0.9，故该岗位该员工今年的核定薪资为2700元/月。

C．每一员工每月进行“综合月评”，获得月评系数K2，具体数值见《本绩效考核办法》。

每位员工核定薪资的80％是不变工资，月评及格就可全部获得，每位员工核定薪资的20％是可变工资，月评优秀（系数K2＝1）才能全额获得。

每位员工的当月薪资C＝B*80%+B*20%*K

2例：上例某员工当年核定薪资为2700元/月，当月月评为中，月评系数K2＝0.8，故该员工当月薪资为2700*80%＋2700*20%*0.8＝2592元。

D．某一员工如在“年评”时被认定符合“第三层公平奖励条件”，将获得年终奖D。

三、本公司岗位标准薪酬的核定

生产员工标准薪酬表

全员绩效考评，是本薪酬政策的基石和关键制度，绩效考核的结果通过年评系数、月评系数、效益系数直接反映在每个员工的实际收入上，同时，绩效考核结果也是公司评定各项奖励的重要依据。公司绩效考核原则是： １．先考核，后发薪 ２．业绩为第一考核要素 ３．操作简化，常抓不懈

本绩效考评办法为“三项系数考评法” 第一项考核为“综合年评”，主要考核内容是每一位员工在所评年度中的整体工作业绩、工作水平和创新性。第二项考核为“综合月评”，主要考核内容是每一位员工在所评月份中的工作态度、责任心、日常工作完成情况及协作意识。

第三项考核为“效益月评”，整体考核公司每月完成销售指标情况，以“效益系数”的形式与全员收入挂钩，公司旨在通过这一措施在公司上下形成市场意识、危机意识和团队精神。

“综合年评”采用自我评价、上级评价、委员会评价、总经理批准的“三评一批”制度，旨在确保评价结果的准确性。

“综合月评”采用自我评价、上级评价、评价结果交流会的“二评一会”制度，旨在在考评的同时强化督促指导作用。

具体考核设项和评价标准见《考核表式》

五、本薪酬发放与申诉 薪酬的发放

薪酬的发放，是员工从公司获得与自己绩效对等物质回报的最后一个环节，公司将其视作对员工智力、体力劳动表式感谢，对其进取心进行激励，对其不足进行指导的交流时机，故薪酬发放应遵循以下程序： １．公司在每个员工的工资袋上标注“这个月辛苦了，公司感谢你”的字样。２．对于各部门月评获优秀的员工，由总经理或授权代表在上述字样下亲笔签名。３．部门主管代领所属员工的工资袋时，主管回部门后要求召开简短的非正式会议，在向员工发放工资袋时，逐一表达公司的感谢和对员工支持自己工作的谢意，对总经理签名发薪的员工给予简短的表扬和勉励。散会后，与月评不佳的员工个别交谈，进行勉励，指出不足并听取其想法。申述

员工反映薪酬问题或对相关人、事进行申述，由人力资源部主任专门接待，在详细听取意见并做笔录后，由人力资源部主任向申述人员解释公司薪酬政策和考评办法，并约定回复时间（原则上不超过７个工作日），人力资源主任约见申述员工上级，客观研讨达成共识，在约定时间共同拜访该员工给予答复，重大申述或与相关主管无法取得共识，可由人力资源主任召集绩效激励委员会“临时会议”进行研究并决断（与会委员应等于或超过３人），回复结果经总经理确定后，由人力资源主任约见申述员工上级，达成共识，共同拜访申述员工，给予公司答复意见。

六、附件：《考核表式》（略）

第二篇：公司奖励制度激励体系

公司奖励制度

一、奖励目的：

鼓励发挥创新精神、增强团队服务意识、落实以人为本的核心理念。以物质奖励为辅，提高员工的积极性、主动性，扩展晋升空间及薪资待遇。

二、适用范围：

经理以下级别（不含经理），包括试用期员工和正式员工。

三、奖励制度

1、奖励积分：设为5分、10分、50、100不等，可据情况细分，上不封顶。积分无论多少，一律公开，单次奖励50分以上需在部门会议上说明原因。每个员工的个人积分可在当年（公历）内累加。

2、奖金兑换：每年（公历）年末，汇总员工的个人积分，予以兑换现金奖励，一个积点兑换一元人民币。具体时间依据财务安排，可同年末工资一起发放。如员工在年末之前离职，则视为自动放弃，不享有年终奖金。

3、积分折旧：前一年的积分总数，可乘以0.8的系数，作为下一年的初始积分，并可与下一年的积分累计一起汇总，乘以0.8后作为第二年的初始积分。如：小红2012年累计2000积点，则2012年的年终奖为2000元，2013年即使小红毫无出色表现，也可在2013年年末领到1600的奖金，如果2013年小红表现优异，又积累了3000点，则总积分为4600点，2014年的初始积分为4600X0.8=3680。

四、积分来源：

1、工作中有超常表现，或超出预期的贡献，可酌情给予奖励积分。如：交换一个有价值的友情链接，可奖励10分，写出一篇论坛总置顶文章，可奖励50分。

2、不在本工作的职责范围之内，可主动承担解决临时性问题、应对突发状况、或发现公司重大失误及时纠正的，视情况给予奖励。如：陌生人未经允许私自进厂，能被及时制止并上报的，奖励10分。

3、能为公司提供建设性意见，有想法，有创新，对公司发展起到积极促进作用的，按特殊贡献给予奖励，上不封顶。

五、绩效考评：

奖励积分，将会作为个人工作绩效考评的重要依据之一，涉及但不限于加薪、升职、晋升管理岗位等。

来源：上海洛美装潢材料有限公司

第三篇：绩效管理-激励

方太：人力资源激励的典范  浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的一些“镜头”。

——如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。

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——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您！您是我职业生涯中最好的老师。”

——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。

——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。

——“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。

案例分析：

员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。激励管理的一项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。

在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。美国哈佛大学教授威廉。詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20~30％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80~90％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。

激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。

同样一名员工，为何有时积极努力、干劲冲天；有时又心灰意冷、消极怠工？如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，并采取适当的激励手段解决这类问题。激励管理是企业管理的重要方式，一个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分、是非不明、优劣不辨的组织。在这样的组织中，员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀关系到组织活力环境的营造。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。

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1.约束激励

作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？

2.发展激励

如何对待事业型的下属？“方太”的发展激励使我们耳目一新。虽然这名员工的调动使茅理翔带来一定的被动，可“方太”还是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。茅理翔说过：“在一个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而一

个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。”在知识经济时代，一个公司就应该是这样一个集合体，其个体成员的希望与梦想都被融人到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。

3.工作激励

工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”，他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。

4.授权激励

在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高

——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。

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5.文化激励

推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之

一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。

“方太”十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显著成绩。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。

第四篇：激励体系建设

一、物质激励体系

玫琳凯公司的物质激励体系主要表现在奖金激励制度上。公司对优秀直销员的嘉奖包括名车、竞赛奖金和其他奖励。具体物质奖励手段表现如下：

第一，服务费。美容顾问通常在网上下定单，下单的定额达到一定数量可以享受一定的服务费。比如一个月的累计订单金额达750一1199元，公司会付给该美容顾问13.3%服务费，1200一1799元得18.6%的服务费，1800元以上得22%的服务费。同时订上一定数量的产品，可以享受0.0667的点数，比如1800元的产品将得到120的点数，美容顾问可以凭着这个点数以非常便宜的价格购买玫琳凯产品，120点就是可以用120元买600元的产品，这叫自用产品。因此，在这里美容顾问会享受到600一120=480元的福利。

第二，缎带。每位美容顾问在第一次卖出100元产品时，就会获得一条缎带，卖出200元时再得一条，并以此类推。这种仅需要0.4元的礼物奖赏远比100元的礼物盒有效。

第三，别针。公司的每一位美容顾问都会以佩戴各种各样形式各异的别针为荣，这些别针在美国达拉斯设计制造，然后用飞机运到世界各地，用以奖励在销售产品时有优异销售业绩的美容顾问。每个别针都有不同的含义，比如镶钻石大黄蜂别针就代表着最高奖赏。

第四，粉红色的“凯迪拉克”。玫琳凯的区级指导员是红色的套装，再高一个层级是蓝色的套装，当你做到可以穿黑色套装的时候，玫琳凯公司就会同时奖励你一部粉红色的凯迪拉克轿车。至今已有价值一亿多元的一万多辆这样的车辆，行驶在世界各地。玫琳凯粉红色轿车，还可以每三年换新车。在中国，己有十几名玫琳凯优秀的业务顾问获得象征着事业成功的粉红色桑塔纳2000或帕萨特。第五，海外旅游机会。玫琳凯每年都有一次海外旅游，同时你还可以携带自己的家属一起出游，当然必须要达到一定的业绩刁„有这个殊荣。比如，在2003年12月1日到2004年9月30日，个人业绩达到3.6万就可以参加新加坡海外游。

二、精神激励体系

玫琳凯在管理中洋溢着人文精神和企业伦理，重视人才，尤其重视销售人员的作用。因而，在整个公司的内部环境中，直销员的地位得到很高的认可。公司致力于帮助直销员树立信心，相信自我，挑战自我和成就自我。公司非常注重对直销员精神方面的激励，这主要体现在以下方面：

首先，对直销员进行感情上的激励。公司给予她们自尊心和自豪感，并且让她们认识到自身不仅是企业的主流和支柱，而且也在社会中拥有很重要的地位。公司通过满足她们的成就需要来实现精神激励。如公司通过内部发行的杂志《喝彩》体现公司对于她们成就的认同。这本杂志的最主要目的就是给予赞美，它的发行量和许多全国性的杂志不相上下。上面刊登每月世界各地最优秀的销售员、最优秀的培训员、各种竞赛活动及其获奖情况，详细介绍优秀的美容师和培训员，还有这些优秀女性的成功经验及成长体会。这个杂志每月一期，以不同的国家为单位发行，使玫琳凯美容师在公开赞美中分享经验。

其次，营造和谐温馨的工作氛围。公司秉承玫琳凯.艾施女士极为推崇的《新约.马太福音》第七章的一段话“你们不要论断人，免得你们被论断。因为你们怎样论断人，也必怎样被论断；你们用什么量器量给人，也必用什么量器量给你们”为信念。这一信念可以简化为“你希望别人怎样待你，你就怎样待人”。在这一信念的指导下，直销员团队里不存在明确和严格的上下级的关系，也不存在上下级之间冷漠的指令关系。团队里各个成员之间都是平等地，她们之间是一种和谐的指导关系。

最后，公司通过向直销员灌输“信念第一，家庭第二，事业第三”的理念，鼓励她们提高自身的责任感，增强回报社会的贡献精神，从而通过满足她们自我实现的需要进行精神激励。

三、自我进步激励体系

公司的自我进步激励体系主要包括培训激励机制和晋升激励机制两个方面的内容。

一方面，玫琳凯公司为直销员队伍提供免费的培训机制。无论她们是新推销员美容顾问还是事业有成的区域管理者，玫琳凯在每一个阶梯上都为她们精心安排了培训计划。针对直销员的培训主要有专业技能、营销技能、成功学技能、人际交往技能四个方面的内容。专业技能培训包括皮肤及产品知识培训和彩妆技巧培训，这部分内容主要介绍皮肤的基本知识和玫琳凯的产品知识，以及色彩理论及彩妆基本技巧。这部分的培训有助于直销员了解自己的肤质和适合自己的产品，以及更专业地根据顾客的肤质，向顾客介绍玫琳凯产品。同时，帮助直销员更好地掌握色彩的基本理论和简单实用的彩妆技巧。营销技能培训主要侧重销售技巧的培训，涉及的技巧针对性很强，主要针对公司产品。成功学技能培训主要侧重成功学和心理学的简单培训，意在帮助直销员树立自信心，激发潜在的欲望和动机。人际交往技能培训主要侧重人际交往学的培训，从而提高直销员的人际沟通能力。另一方面，玫琳凯公司还为直销员定制了晋升激励体系，从而帮助她们实现自我进步与提升。晋升激励体系中主要涵盖了晋升条件和晋升阶梯两个方面内容。晋升条件中最关键的因素是直销员的业绩表现。关于业绩的核算问题，首先说明一下公司将产品的订货单分为零售、试用装、辅助用品和示范产品四个部分。其中第一、第四部分产品计算业绩，第二、第三部分产品不算业绩(第二部分是试用装，第三部分是辅助用品)。业绩是指第一部分产品零售额X(1/l.17的奖金比例)+示范产品(第四部分)零售额/l，17。玫琳凯的美容顾问连续三个月业绩累计达到1200(第一部分订单满1800元，整个订单满1920)称为合格。合格以后刁„可以业绩累计。玫琳凯公司为直销员安排了如下阶梯式晋升顺序：美容顾问、资深美容顾问、明星美容顾问、红外套、准业务顾问、转型为正式员工的区域管理者。其中，合格美容顾问如上所述需要完成1200业绩；资深级美容顾问需要培养1一2名合格美容顾问；明星级美容顾问需要培养3一4名合格美容顾问，进入该阶段的第二个月后如满足个人业绩1200以及小组成员5名当月同时下订单，即可晋升到下一阶段；红外套级美容顾问需要在该为期三个月阶段培养5名以上合格美容顾问，并且每月完成个人业绩1200，即可从该阶段毕业；准业务顾问的担任有一套严格的关于申请条件要求、递交申请月要求以及考核期要求的规定。其中考核期规定每月个人业绩不能少于1200；每月区域业绩不能少于15000；任意连续三个月区域业绩不能小于600000，方可完成考核；考核期限六个月，顺延的任意三个月完成考核，否则将重新申请。按照玫琳凯公司转型期的“员工制”改革，准业务顾问通过下一个阶段的考核，即可转型为公司的正式员工，主要负责公司的直销员招募与管理工作。

附录四：什么是旁线，为什么旁线之间要限制交往？

旁线是直销体系中的一种类关系，要了解旁线，首先来看一下上线和下线的界定。所谓上线，是指直销员的推荐人，及推荐人之上的所有高阶直销员；所谓下线，是指直销员所推荐的人，或经由下线推荐的人。下线组织，是指每一个由直销员自己推荐的直销商，由他再推荐出下线，然后依例而下，这个线性组织就称为下线组织。

然而每一位直销商的名下都不可能只有一条下线组织，这些由同一位上线所发展出来的若干下线组织，其彼此间的关联就称为旁线。所谓的旁线其实是系出同门的师兄弟，大家的关系应该亲近得很，但在直销环境中，这种旁线之间的关系却特别的敏感。在直销事业的发展历史和经营环境中，旁线关系长久以来一直是个既暧昧又难以厘清的牵扯，在过去642系统盛行的时代里，严格规范着旁线之间不得交往、不准沟通、不能交换名片，当然更不可以做朋友，防堵的程度有时候更胜于与同业其他公司的直销商。

然而旁线其实是系出同门的师兄弟为什么旁线间的交往会要搞得这么如临大敌呢？最关键的原因还是在于维护上线直销商的权威。具体主要是为了避免以下五类事情的发生。

1、旁线串联会影响上线复制的成效，因而造成组织管理上的混乱；

2、旁线交往会诱发跳线或窜线的困扰，在而影响组织向心力及增加团队管理的困难；

3、旁线互动会造成下线们之间相互比较或批判上线的窘境，因而影响上线的权威；

4、旁线相访会造成不同团队的下线们声气相通，进而干扰或质疑上线的领导；

5、旁线间的互相比较、叫阵、甚至争宠，可能会使上线疲于应付，因而难以专心经营；

第五篇：管理层持股激励公司绩效实证分析硕士论文

我国上市公司管理层持股与公司绩效关系的实证研究

会计学，2011，硕士

【摘要】 自从企业所有权和经营权分离以来,如何有效激励管理者努力地经营工作便成为理论界和实务界关注的热点问题。管理层持股是一种赋予管理者股权的激励机制,其产生于美国并被广泛应用并起到了明显的激励效果。由于我国的国情、制度、环境与西方国家有较大差异,管理层持股是否能发挥积极的作用,提高公司绩效也得到了国内很多学者的研究,但是结论并不一致。所以本文的研究目的就是深入探讨管理层持股与公司绩效的关系,为完善我国的公司治理机制提供一些参考的建议。两权分离、委托——代理理论、人力资本理论是了解管理层持股的理论基础,国内外研究的成果和结论的总结为进一步研究管理层持股与公司绩效关系指明了方向,根据已有文献的缺陷,能够改进研究的方法和思路。本文以上海证券交易所上市的A股公司为对象,以2007-2009三年间的数据为研究样本,以管理层持股比例作为自变量,以每股收益和总资产收益率分别为因变量,构建模型,用Eviews5.0统计软件作回归分析,根据已有文献结论作出检验性的实证分析。本文得出管理层持股与公司绩效呈现非线性关系,即二者之间存在区间效应,公司绩效随着管理层持股比例的增加呈现上升、下降、上升的变化趋势;接着本文...更多还原

【Abstract】 Since the separation of ownership and management rights,what the theory and practice circle have concerned is how to motivate the managers to work hard.Managerial ownership,which was produced and widely applied in the United States and has played a significant incentive effect is an incentive mechanism which the options are given to the managers.As the national conditions,systems,environments in China are different from Western countries’,whether the managerial ownership will play an active role...更多还原 【关键词】 管理层持股； 激励； 公司绩效； 实证分析； 【Key words】 Managerial Ownership； Incentive； Corporate Performance； Empirical Analysis； 摘要 4-5 Abstract 5-6 1.引言 9-15

1.1 研究背景 9-11

1.2 研究目的和意义 11-12

1.3 研究思路和方法 12-13

1.3.1 本文的基本思路 12

1.3.2 研究方法 12-13

1.4 研究内容和框架结构 13

1.5 论文的创新点 13-15

2.管理层持股与公司绩效的相关理论分析 15-24

2.1 管理层持股的理论基础 15-18

2.1.1 两权分离理论 15-16

2.1.2 委托——代理理论 16-17

2.1.3 人力资本理论 17-18

2.2 文献综述 18-24

2.2.1 国外研究现状 18-21

2.2.2 国内研究现状 21-23

2.2.3 研究文献评述 23-24 3.样本的选取和模型的设计 24-31

3.1 样本的选取 24

3.1.1 样本选择 24

3.1.2 数据来源 24

3.2 变量定义 24-28

3.2.1 管理层持股比例 24-25

3.2.2 公司绩效 25-26

3.2.3 公司规模 26

3.2.4 杠杆比率 26-27

3.2.5 第一大股东持股比例 27-28

3.3 研究假设 28-29

3.4 模型的构建 29-31

4.管理层持股与公司绩效关系的实证分析 31-45

4.1 相关变量的描述性统计 31-37

4.1.1 管理层持股比例的描述性统计分析 31

4.1.2 公司绩效和控制变量的描述性统计分析 31-33

4.1.3 分行业进行描述性统计 33-36

4.1.4 按第一大股东股权性质分类进行描述性统计分析 36-37

4.2 变量的相关性分析 37-38

4.3 样本的回归分析 38-45

4.3.1 公司绩效的回归分析 38-41

4.3.2 管理层持股的回归分析 41-42

4.3.3 对样本的进一步回归分析 42-45 5.结论和建议 45-52

5.1 研究结论 45-47

5.2 政策建议 47-52

5.2.1 加大管理层持股力度 47-48

5.2.2 对管理层激励与约束并重 48-49

5.2.3 建立规范的公司治理结构 49

5.2.4 引入市场竞争机制 49-50

5.2.5 建立完善有效的经理人市场 50

5.2.6 培育成熟规范的证券市场 50-52 6.本文研究的局限性及进一步研究方向 52-53 参考文献 53-57