构建全新的企业文化（定稿）

第一篇：构建全新的企业文化（定稿）

文章标题：构建全新的企业文化

企业文化不是蹦蹦跳跳的娱乐活动，企业文化是一种价值观念，属于社会意识范畴。管理社会依靠法律管理，但法律也有失效的时候，当法律失效时，靠什么维持社会秩序靠社会道德。管理企业主要靠管理制度，但再好的管理制度也会有失效的时候，当管理制度失效时靠什么管理企业靠企业文化。社会法律是与社会道德相对

应的，企业管理是与企业文化相对应的。因此，对企业的管理，不能仅仅完善管理制度，而且还要注重企业文化的建设。[xiexiebang.com文章-http://www.xiexiebang.com/xiexiebang.com帮您找文章]

每个企业的企业文化都会有所不同，但与现代经济相适应的新的企业文化，其基本内容应该是一致的。其要点主要是：

第一，强调协作与团队精神，因为企业中的任何人的自我价值的实现，都有赖于人们之间的相互协作，有赖于企业的发展。没有人们在企业运行过程中的相互协作，没有团队精神，企业就不可能高效益发展，从而也就不会有企业中每个人的自我价值的实现，因而协作与团队精神是企业文化的重要基本点。

第二，企业中的每个人的能力大小不同，而且人们之间有很大的能力差距，有的人能力极强，有的人的能力就差一些，正因为人们之间存在能力上的差距，所以才有人们在企业中的不同分工。在企业中，不是人们的能力大小都一样，只有分工的不同。能力大小决定了人们的不同分工，而不是相反。因此，坚决要放弃人们没有能力大小不同，只有分工不同的观念。

第三，正因为企业中人们有很大的能力差异，所以人们在企业中的收益方式就有很大的不同，有的人获得的是资本的收益，有的人获得的是劳动的收益。例如企业家和技术创新者持有企业股份，当然获得的就是资本的收益，而一般员工则按照劳动合同获得工资，即劳动的收益。

第四，由于人们在企业中获得收益的方式不同，因而人们的收益差距是很大的，因为资本的收益与劳动的收益没有可比性，前者可能比后者高得多。正因为如此，企业中的收益差距大就是正常的，有的差距可能是几十倍甚至几百倍。

第五，企业在分配中只强调效率，谁的效率高，谁就分配到的收益多，企业在收益分配上是不讲公平的。公平是社会的功能，例如社会依靠个人所得税和社会保障制度缩小人们之间的收入差距，但企业不讲公平，只讲效率。企业讲效率，社会讲公平，最后实现了效率与公平的结合。不能将企业的功能与社会的功能混为一谈。

以上述五点为基本内容的企业文化，是与现代经济相适应的。但是我国企业恰恰缺乏这种企业文化，因而导致企业中“谁都想当老大”、“大锅饭”等不良习气盛行，使得企业没有活力。因此，我们必须建立新的企业文化。

新世纪企业形象战略的七大趋势　面向新世纪，如何塑造无愧于知识经济时代的现代企业新形象呢?这是摆在我们每一个工商企业面前的一个紧迫课题，也是急需我们递交的一份跨世纪的答卷。

笔者以为：面向知识经济时代的企业形象策划和发展战略，将会出现或者说正在呈现以下八大趋势：

一、“借脑”、“融智”将成为工商企业界的热门

“融资”、“投资”，长期来一直被视为企业经济活动的主体，而如今却日趋被一个全新的概念——“融智”所取代了。“融智”，将成为知识经济时代企业持续发展的基本功。

纵观当今成功企业的发展轨迹，可以这么说，在每个卓越企业的背后，都有一个卓然超群的“外脑支撑系统”，或者“专家支撑系统”作为依托。这里仅举一例为证。

上海华生化工公司，可谓沪上“借助‘外脑’创奇迹”之典范。员工仅400多人的华生化工公司，15年前创业时，曾靠三口缸、六根棒、九个人、2000元资金起家。而如今已发展成为年销售额近30亿元，自由资金逾15亿元，生产经营规模亚洲数第一，零售点覆盖大半个中国(总数超过6万家)，全员劳动生产率世界领先的国际“涂料大王”，被誉为上海工业界超常规发展之骄子。诚然，奇迹的创造，有其诸多的因素，但是，很大成分靠的是“融智”、借外脑”。

创业之初，华生公司在“缺乏人才、没有产品、不懂经营”的情况下，通过三借“外脑”，硬是做了一篇无中生有的大文章。借助沪上数所大学和科研机构，帮助定向开发科研成果或买断成果，确保公司梯度结构推出最新涂料产品，且在科技含量上始终领先同行；借助国务院发展研究中心和上海市委、市府和市经委研究室专家，帮助研究开发政策，用足政策资源，向政策要效益；借助沪上著名咨询策划公司，帮助拟定经营战略，制定竞争策略，拓展目标市场和潜在市场。随着“万事不求人”的陈旧观念之突破，借助外脑不仅日趋成为企业成熟经营之标志，而且成为企业理性经营之抉择。许多

企业在“融智”、“借脑”运作中，不惜舍得投入天文巨款之豪举，更是令常人所看不懂。如沈阳民营高科技集团和光公司，斥资1000万元之巨款，聘请国际著名头脑公司安达信公司为其管理顾问，专司公司战略管理、财务管理、人力资源管理之职能。无独有偶，广东今日集团不惜花费1200万元人民币，买下美国著名咨询公司麦肯锡公司，为其定向撰写的一本共300页的企业经营战略报告《造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者》(平均每个Page价值为4万元)，创下了中国企业调研费之天价。也许最令人不可思议的是山西民营企业家马林毅女士，出资600万元，请深圳策划高手，专门为该公司在知识经济中的企业转型定位和发展战略作策划，创下了我国策划费之新高。

二、战略结盟成为不可阻挡的洪流

90年代中期起，全球范围内涌起了一股战略结盟(亦称结盟垄断)之浪潮，且汹涌澎湃，不可阻挡。所谓战略结盟(或结盟垄断)，即优势企业抱成一团，结成战略同盟，其目的是为了结盟垄断，把竞争对手挤垮，或使对手竞争实力受到重创。战略结盟，其通常形式是超规模经营，而手段则是通过大幅度降价，来挤垮同行。如90年代初，国际某著名药业集团公司，曾联络世界VC制造企业结盟垄断，凭其强大实力，迫使国际市场VC大幅度降价，致使上海、华北、东北和中原地区高额投资从事VC制造的药业公司，蒙受巨大损失。

受国际结盟垄断浪潮之冲击，近年来，国内企业也频频端出一道道战略结盟之“大菜”。如江苏仪征、扬子、金陵等5家企业，组建的中国石化“霸主”——东联集团；”泰兴春兰集团用著名品牌和综合实力，联动当地400多家企业组建的中国家电“国家队”；广东科龙、华宝组成的中国空调航母；上海工商企业界组建的54个年销售额逾50亿的综合商社式大集团等等。

随着市场竞争和企业经营发展的多元化，工商企业界战略结盟，无论从形式上、举措上、理念上和目标指向以及结盟对象上都有了全新的发展。如小天鹅洗衣机公司与广东宝洁公司(清洁洗涤用品公司)，通过不同行业的战略结盟，互为联动、双向锁定市场。又如：上海晟隆集团(自行车零件制造集团)与上海凤凰自行车集团，通过零配件制造业与整车制造集团战略结盟，发挥本土优势，在开放的中国自行车市场，与国际大公司“角逐”，赢得了一席之地。

海内外战略结盟的滚滚洪流，告诫中国的企业界：“鸭吃笼糠鸡吃谷，各人有福各人享”、“天各一方，各自为战”的时代过去了。成功始于合作。只有优势互补、强强联合，才能从容对策，抗衡垄断，撑起一片艳阳天。

三、国内市场竞争，全面进入了国际化

长期来，对于中国企业来说，传统定势上的国际市场仿佛很遥远，似乎与己无关。由于职业关系，笔者经常到外地讲学考察，所到之处，经常听到如此声称或聊以自慰：“这里是内地市场”、“这里是农村市场”、“这里是中国西部地区”，言下之意，这里是典型的“国内市场”，与外面的市场远得很、不搭界，别用“国际接轨”来吓唬人。其实，在全球经济发展一体化的今天，这种认识是十分片面的。如果透视一下沿海大城市的商战风云，那么国内外激烈竞争的火药味更加浓重。就以上海市场来说，国内外商战在申城完全进入了“春秋战国”。如果用形象化的语言进行描述的话，那就是上海面对来自“东南西北”全方位的竞争和挑战，即：广货北上(广东的家电、食品)、鲁货南下(青岛海尔家电、山东酒)、川货东进(四川长虹电视机)、洋货抢滩(全球100多家大公司已经在上海报到完毕，品牌“租界”、专卖“特区”遍布申城。1999年世界500强聚会上海，这在引发无限商机的同时，形成新的强大冲击波)。难怪国外传媒惊呼：在当今中国的报纸上，最残忍、最激烈的用词，不是出现在中国报纸的国际版上，而是出现在中国报纸的市场版上。

要迎接和适应国内市场国际化的冲击和挑战，就必须在思路、观念、运作程序和营销策略上，加快与国际接轨。但是，与国际接轨，并非是一句空话，而需要持有“通行证”(国际标准)和“入场券”(国际惯例)。如检验企业经营管理全面国际达标贯标的IS09000标准，医药行业的GMP标准，食品行业的FDA标准，机电产品行业的UL、CSA安全标准，国际商务交往的EDI惯例，企业现场管理中的5S标准等等。然而，综观我们的企业，在按照国际标准和国际惯例的运行方面，还不同程度地存在着诸多差距。仅以国际上衡量和审核企业综合经营管理水准的IS09000标准为例，在上海，数十万计的工商企业中，真正贯标达标，获得国际认证的企业还不到1％，当然在中西部地区的广大企业中，获得国际标准的企业比例，可能会更低)请问这样的比例，怎能与国际接轨?!

显见，加快国际标准认证，加速与国际惯例接轨，这是知识经济时代企业加快国际化、市场化进程的必然“接口”，也是面向21世纪企业形象战略的不争载体。

四、市场组装，成为世纪之交的新的景观

所谓市场组装，就是将静态的、散落在各处的单一机会，经过重新排列组合，形成动态的、充满活力的、新的商机或无限商机。市场专家坦言：随着市场竞争的加剧，竞争对手的林立，客观的、初始的商机将会越来越少，取而代之的可能完全是复合型、组装型、嫁接型的商机。又据海内外经济学家预测：今后一个地区或区域经济的发展，不一定要等到“万事俱备”后才运作，资源、人才、财富等要素将日趋虚拟，完全可以通过组合、组装所获得，也就是说，今后的市场、商品、卖点等商品，完全可以通过合作、互补、联动“合成”。“组合”将成为世界发展之趋势。

组装出市场，组合出卖点，组装组合出效益。这在今日竞争时代，已经日趋成为成熟的营销策略。但是，问题的关键是如何组合?如何组装?俗话说“戏法人人会变，各有奥妙不同”。

可见，“组合”两字之功底。自然界有两种物质的化学分子完全一样，即金刚石和石墨，它们同为碳的同素异形体，其分子式都是C8。但是，由于排列组合不同，其价值、功能、用途，却是天壤之别。市场组装亦然。当然，在今日市场组装的策划运作中，不乏有设计高手和策划杰作。这里不妨举几例：

前一阵，笔者去河北讲学，对冀州“无中生有”组装市场、“四大经济现象”震惊全国的讲述颇有感触，深受启发。冀州原有一片贫瘠落后的土地，近来冒出了令海内外惊讶的“四大经济现象”：其一，冀州一不产茶叶，二不产蔗糖，却成了全国第一大茶饮料——旭日升茶饮基地；其二，冀州没有一家钟表生产厂，不产一块手表，却是我国三大手表集散地之一，且从1984年以来，连续举办了多届全国手表交易会；其三，冀州又是全国最大的暖气片生产基地，而生产暖气片用的铁矿石和焦碳却全部来自山西；其四，冀州最近又制造出了世界上只有美国、日本才能生产的氢氧化亚电池原料，并具有很强的竞争优势。正是这“四大经济现象”牵动了当地整个经济跳跃式的发展。按常理设想，冀州“四大经济现象”，缺这缺那，都不具成因。然而，冀州的企业硬是“无中生有”创出了品牌，闯出了市场，端出了一道道区域性经济的“大菜”，这不能不算是一个奇迹。

类似的市场组装，也并非鲜见，被评为’97上海最畅销商品之一的农夫山泉纯净水，也是典型市场组装之旺品。1996年海南岛养生堂公司，到上海投资搞饮用水。当时，上海已有近200家饮用水厂。但是，养生堂公司还是在上海人的眼皮底下，做水的生意，其魄力不能说不大。该公司很硬气，不用上海的水，而是到浙江省的千岛湖水库去取水。并且花巨资，策划了一个好品名，通俗的名称：农夫山泉；设计出一条营销口号，耐人寻味的广告语：“这水味道有点甜。”结果短短四个月，做了1.2亿元。海南岛人的钱，上海的市场与传媒，浙江千岛湖的水，经过精心策划组装，崛起了一个全新概念的饮用水。

五、概念创新，知识竞争新的亮点

何谓概念创新?说白了就是“提法”的创新、“说法”的创新和“定义”的创新。概念创新，不仅为企业创造了消费，赢得了受众，而且为企业获得了意想不到的经济效益和社会效益。在这方面的实例、案例可谓比比皆是。例如：上海曾经是我国现代家电的发源地

。我国的第一台电扇、电视机、空调、洗衣机、微波炉等现代家电，几乎都是由上海率先开发创造的。但是，近年来上海的家电在市场竞争中，几乎都落后于兄弟省市。什么原因呢?

是上海没有人才?缺乏技术?质量不行?管理落后?信息障碍?都不是!仔细探究，结论仅一个：概念陈旧。同样是家电，上海产品不是以枯燥的“阿拉伯字母＋英文字母”作为品种代号，就是以“大、中、小”型号作为规格称谓。没有色彩，缺乏浪漫，少有情趣。而兄弟省市开发的家电，却精彩纷呈。如：“小小神童”(海尔迷你洗衣机)、“大小王子”(海尔小冰箱)“红太阳一族”(四川长虹彩电)、“小霸王”(广东VCD)、“科源热旋风(杭州取暖器)、“夜视宝”(宁波居室发光开关)等等。类似概念小家电，往往给人愉悦感和温馨感。难怪“小小神童”、“科源热旋风”等小家电在上海风靡。

概念创新，不仅给消费者创造新的消费享用，给市场带来新的繁荣，而且给传统产品披金戴银，创造了新的卖点，带来了新的商机。如畅销沪上休闲食品市场的旺旺雪饼、豪客薯片、妈咪虾条、龙凤小刀切等，都是最典型的传统食品的概念创新。不是吗?旺旺雪饼，它本身不过是最传统的乡下食品——年糕干，一篮子年糕干不值几毛钱，然而经过台商旺旺集团精心加工，喷洒了香鲜调料后，却身价倍增。再说豪客薯片，尽管为舶来品，采用科学方法焙烘，但毕竟是土豆制成，且最多为二个土豆，上海市价不会超过二毛钱，但一纸桶豪客薯片，售价17.8元；最令人看不懂的是“龙凤小刀切”(指白面粉制成的12个小馒头/盒装速冻食品)，以前在上海工厂食堂里上好的白馒头，二两饭票、一分钱的代价券，可以买到两个，现在拿来切了四刀，经速冻盒装，卖到1.5元一盒，价格翻了50倍。试想，如果在今天，我们仍以传统的年糕干、土豆片、白馒头端上桌，且直呼其名，那一定会被视作低档食品(或视为土产)。而经现代技术加工，且冠以与时代气息吻合的新品名，那就成为了世纪之交的休闲食品，这也许就是概念创新最本质的内涵和功力。

当然，概念创新的最大获益，是赢得了市场，引导了消费，带来了无限商机。在这方面，最具典型意义和传奇色彩的要数“里西/西服伴侣”了。谁也不曾想到，在强手如林、商家林立的上海西服市场，初来乍到仅一年的里西西服公司，在策划专家的精心设计下，仅凭了一份由“一刷(软硬两用西服刷)、一纸(西装纸手帕)、一卡(西服着装建议卡)、一袋(西服防潮防霉纸袋)”组成的每套花费仅22元的“西服伴侣”，闯出了大市场。此举不仅轰动了’98京城国际服装服饰博览会(中央电视台“经济半小时”节目，专门采访了10分钟，并且获得了’98北京国际服装服饰博览会金奖)，而且爆出了’98上海西装市场之“冷门”。不屑一顾的“小玩艺”——“西服伴侣”不到一年就为里西西服公司赢得了6000万元订单，着实让上海一些名牌、老字号、巨无霸西服公司懊恼、脸红、刮目相看。

随着知识经济脚步的临近，类似上述概念创新之花必将盛开在各行各业。

六、包装企业，世纪之交的热门

“包装企业”或“企业包装”是企业重组、企业重建过程中出现频率最高的新概念之一，也是世纪之交企业智力竞争、文化竞争的主要层面之一。

包装企业，它包括：战略管理、政策导向、公益研讨、形象塑造、资产重组、资源优化、发掘潜能、优势嫁接等。这里，记录两则包装企业的案例片断：

●预测研讨，引爆商机；公益探讨，凸现形象。

时下，饮用水广告大战此起彼伏，烽火连天：制造商们一掷千金，蜂拥而入。然而，前不久上海市中饮用水公司，却投资了一笔不菲的费用，既非用于广告，也不用于让利，而是别开生面地举行了一次公益研讨会，邀请政府主管部门、食品卫生、技监部门、水处理等方面的专家，专题研讨“21世纪上海人喝什么水?”这项极富公益性的企业行为举措，赢得了受众的关注，获得了海内外舆论界的好评。沪港传媒界赞誉：上海市中21世纪饮用水研讨会，为现代大都市消费预警研究开了好头。有识之士认为，市中公司塑造了合格社会成员的好形象。广大消费者也认为，市中饮用水公司“大器、有品位、有远见”，能为消费者的明天着想。结果是没作广告、未搞“让利”的市中公司名声大振，连中共上海市委书记黄菊等领导，’98之夏下企业慰问战高温工人，也选用市中饮用水作慰问品。市中饮用水在整个夏天的产销量猛增。然而，最具社会公益意义的还是市中公司举行的研讨会，引爆了上海各行各业“为21世纪作准备”，商机无限。

●创新重组巧包装，柳暗花明天地宽。

上海某集管局下属有家包装印刷公司，管理着26家作坊式小印刷厂，由于设备简陋、印品低档，效益甚差，亏损面达90％。然而，尽管如此，每家作坊式小厂，打出的牌子却都“乓乓响”：本厂小至名片、标签，大至宣传招贴、样本塑袋“样样印”。结果是没有一家有名气、有效益、有市场。这家包装印刷公司，痛定思痛，决定邀请“头脑公司”专家进行诊断，对症下药。专家们经过对该公司属下的小印刷群进行了一系列的功能重组和形象包装。其主要策划运作是：一是重组架构，即将原来计划经济模的行政公司，组成以协调服务为主要功能的“不夜城现代印务公司”，新公司、新概念，使公司形象焕然一新；二是细分市场，通过调研，按现代商务和消费需求，细分为个人印件、群体印件、商务印件、包装印件、专用印件等5个印务门类。这样一经细分天地宽，市场顿时开阔了；三是专业印务。即将原先26个小厂，通过剥离不良资产，精简部门结构，最后集中精兵强将和存量优势资产，组建五个颇具个性、功能专一的印务中心(名片、票据、POP广告品、包袋、塑印件)，结果个个中心皆活；四是锁定客户，通过打品牌、树特色，家家都拥有了市场圈。

七、经营创新，竞争时代

企业经营活动的主旋律纵观近年来海内外企业经营创新实践，以下五个方面可供参考：

●虚拟经营：虚拟经营型企业突破了传统的企业组织形态，即企业虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业内部却没有完整的执行这些功能的机构。也就是说，企业在有限的人财物资源的条件下，为了获取在竞争中的最大优势，仅保留企业最关键的功能，而将其他的辅助配合功能虚拟化。通过各种方式、借助外力、外脑进行整合替代。虚拟经营的最大特点是主体企业掌握着关键的技术、工艺、设计、品牌、销售渠道，而把生产制造委托给关联企业、合作企业去运作。目前，海内外企业虚拟经营的运作方式，主要有5种，即：虚拟生产、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门、概念关键“软件”。

●租赁经营：随着我国市场经济体制的不断

发展和完善，物质生活条件的逐渐改善，尤其是国人消费观念的不断更新，被世界发达国家称之为“朝阳产业”的租赁经营和租赁消费，正向我们走来国内贸易局正在有计划、有步骤地在全国择点布局，意在将此作为一种全新的经营形态和消费方式来探索、引导、规范和拓展，以推动我国商品经济的进一步发展，扩大内需、盘活存量、加快促进物资流动。相信租赁经营和租赁消费，将成为21世纪初中国经济发展的亮点和增长点。

●绿色经营(亦称环境经营或环保经营)：它是指企业在满足人们消费需求的同时，履行环境保护的责任和义务。注重人类社会的长远利益和长久发展，在此前提下实现自身赢利的一系列持久经营的过程。一般来说，它主要包括六个层面：一是搜集绿色需求信息(如现代家庭绿色材料、办公室绿色空间)；二是开发绿色商品，这是企业绿色经营的中心环节；三是绿色价格定位(树立“污染者罚款”、“资源节省使用”等绿色环保观念；把企业用于环保的支出计入生产成本，将绿色成本列入绿色价格的组成部分)；四是优选绿色营销通道(通道的起点是绿色商品制造者，中间商或代理商和承运者，具有很强的绿色观念，最终更名为绿色消费者)；五是绿色营销；六是绿色企业文化(如保健品行业理念“人与自然一起进补”)。

●理念经营：可以这样说，随着社会发展的日新月异，市场行为由卖方市场逐渐过渡到买方市场，现代产品经营已不仅是产品设计、产品促销的问题，而更要考虑产品如何打入市场、如何制定广告策略?如何让顾客钟情?如何击败竞争对手?在更大范围内，则还须考虑公司的生存发展环境，公司的综合实力乃至社会科技文化发展趋势……也就是说，在产品开发研制，直到营销过程，都将越来越多地包含观念因素和理念意识。

●末端经营(亦称高效益、高利润经营)：其运作方式，就是将生产中心、成本中心放在资源丰富和劳动力成本相对较低的边缘地区或农村乡镇，而将利润中心和设计开发中心放到消费最旺、市场最活跃的中心城市，实现最终销售。推展末端经营，前提是必须遵循“机会成本最高、运作成本最低、获求利润最大化”的原则。如浙江义乌的“浪莎袜业”年产各类袜子2亿双，公司拥有国际一流设备，但当地小商品给人“乡下货”、“低档次”之类的观念，“头脑公司”专家为其引进末端经营之概念，把设计中心和后整理工序放到上海，成立上海浪莎袜业有限公司，摇身一变成为上海货，平均每双袜子多卖1.3元，并且打开了东南亚市场。

在企业迈向知识经济时代的进程中，企业形象策划和发展战略之趋势，最主要的是：“抓机遇，换脑子，抢跑道，占领制高点”。以无愧时代的作用，去赢得新世纪发展的应有地位。■

沃尔—玛特的理念定位

一、背景资料

沃尔—玛特公司是由萨姆?沃尔特创立的，1945年沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店，1962年正式启用“沃尔—玛特公司”的企业名称。经过40年的艰苦奋斗，萨姆以其独特的发展战略以及出色的组织、激励机制，缍建立起全球最大的零售业王国。它以物美价廉，对顾客的优质服务著称于天下。1985年，萨姆?沃尔顿被《福布斯》杂志评为美国第一富豪；1991年，萨姆因其卓越的创业精神、冒险精神和辛勤劳动被布什总统授予“总统自由勋章”。这是美国公民的最高荣誉。1999年《财富》杂志全球500强排行榜上，沃尔—玛特公司排名第四，营业收入额1392.08亿美元，利润56.56亿美元。

二、沃尔—玛特的企业理念

(一)“低价销售、保证满意”的宗旨

沃尔顿创业之初，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇，绝对不会像凯玛特商店是到5万人口以下的小镇去开店的，他认为那里没有零售业市场，就是地方性连锁的吉布商店开店标准也要有10000万到12000万人以上的城镇。

萨姆?沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。当时随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。用萨姆的话说就是“如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。小镇上的这种强烈需求为沃尔—玛特奠定民创立与发展的基础，同时，竞争对手对该市场的忽视进一步加速了沃尔—玛特的繁荣。

萨姆采取的策略就是首先进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势，具体实施时则以州为单位，抢占几个小镇“据点”，然后一县一县地填满，直到整个州的市场饱和，再向另一个州扩展。就这样，从一个县到一个州，从一个州到一个地区，再从一个地区推进么全国。在这个过程中，萨姆坚持即使少于5000人的小镇也照开不误，这就为沃尔—玛特的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手——沃尔—玛特的。

这样，萨姆成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，同时又避开了其他零售商的激烈竞争，在萨姆采用该战略之初，许多零售业同行将沃尔—玛特描绘成一群偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”，然而正是这群“乡巴佬”迅速发展成燎原之势，在潜移默化中占领了全国市场。萨姆的战略大获全胜。

为顾客节省每一分钱，萨姆?沃尔顿将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在Wal-Mart的招牌两边。萨姆认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向，只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。这是沃尔—玛特在零售业高超中战胜强大竞争对手，迅速脱颖而出的另一重要原因。

在沃尔—玛特的经营中，萨姆坚持每一种商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。为了实现这一经营思想，萨姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下，萨姆带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。萨姆将沃尔—玛特的目标利润定在30，现在则进一步降到22，而其他竞争对手仍维持45的利润。他们不愿把一件原卖8美元的罩衫卖到5美元，但沃尔—玛特就这样做了。这就为萨妈争取了大批的顾客。

另外，萨姆在1983年又开办了萨姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会资格，以批发价格获得大批高质量商品。可以说，萨姆俱乐部的商品销售利润是微乎其微，仅为5—7，但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加。目前，萨姆俱乐部的销售额已达100亿美元，拥有217家分店和巨大的发展潜力。

当然，萨姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何偷工减料的情况。萨姆对其员工的满意服务极为自豪：“只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。”他认为顾客应当从沃尔—玛特获得低价高质的服务，这是沃尔—玛特创立与发展之本。

萨姆坚持“低价销售，保证满意”作为沃尔—玛特的经营宗旨，面要做到低价，就必须降低成本。当时，多数折价商的货源完全来自中间商、批发商或分销商，他们要从中收取15的佣金。萨姆绕开这些中间商，直接从工厂进货，大大减少了进货的中间环节，将价格压至最低。同时，在商品采购中，萨姆放弃系列化的原则，仅采购几个优质品牌。因为他发现，一个商店80的销售额通常是由20的商品创造的，萨姆称之为“80/20原则”。这一原则的实施不仅有利于价格折扣，而且降低了管理难度。

萨姆实行进销分离的体制，实行“统一定货、统一分配”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，而各分店只是一个纯粹的卖场。在美国的各个销售区域，萨姆设立了20多个分销中心，他们离所服务的商店的距离以一天的路为限。同时，萨姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。现在，沃尔—玛特商店中85以上的货物都是由公司的分销中心供应的，而其竞争对手仅能达到50~60的水平，这样，沃尔—玛特分店从计算机上开出定单到得到进货的时间间隔平均只有2天左右，而其竞争者则需要5天以上。后来，萨姆又对分销系统做了一些改进，培养分销中心按分店要求调整进货的能力，因为每天送货并不适合所有的分店。他制定了4种不同的送货方案，由分店自行选择，另外还有一种加急运送方案，根据这一方案，一家商店可以在前一天晚上定货，第二天晚上就能收到急需的货品。萨姆的这一分销系统不仅实现了货物的及时补充，更大大降低了沃尔—玛特的进货成本。沃尔—玛特商品运往商店的成本不到3，而其竞争者则需要4.5～5。显而易见，如果沃尔—玛特以竞争者同样的价格出售同样的产品，就能获得比竞争者多2.5的利润。这就保证了沃尔—玛特能以较低的价格销售商品而获得与竞争者相同的利润。可以说，萨姆的分销系统中所实现的效率与规模是它最大的竞争优势之一。

萨姆积极采用先进的信息技术为其高效的分销系统提供保证，他将电脑用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店相连。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某一商品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部安排货源后，将货物送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。这一高效的自动化控制使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存的不足，降低存货成本，大大减少了资金成本和库存费用。

萨姆还在沃尔—玛特建立了一个卫星交互式通讯系统。凭借该系统，能与所有的商店的分销系统进行通讯。如果有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销系统交流，萨姆就会走进他的演播室并打开卫星传输设备，把消息送到那里。这一系统用掉了萨姆7亿美元，是世界上最大的民用数据库，甚至比美国的电报电话公司的还要大。萨姆认为卫星系统的建立是完全值得的，“它成为我们的另一项重要竞争”。

（二）提出“员工是合伙人”的企业口号

萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔—玛特的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔—玛特向前发展。

萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔—玛特公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃玛特股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15的价格购买股票，现在，沃尔—玛特已有80以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔—玛特公司的股票，而其他的20员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔—玛特的损耗率降至零售业平均水平的一半。

《构建全新的企业文化》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读构建全新的企业文化。

第二篇：打造全新出租车企业文化

打造全新出租车企业文化，提高行业形象 今年以来，天马出租车公司，以讲文明服务，树行业新风，不断地探索出租汽车文明创建之路。通过丰富多彩的创新活动，打造一种创新，有特色，有品味的企业文化。使得天马出租汽车真正成为城区一道靓丽的流动“风景线”。

一，以探索出租车企业文化为契机

出租车企业文化建设着眼于研究人的管理方式，强调关心人，尊重人，把人的价值观实现做为管理目标，只有出租车司机队伍的整体综合素质提高才能极大地丰富文化建设的内涵，才会有效的促进出租车行业的社会形象的提升。公司驾驶员通过对宣传，教育，引导，启迪，激励等方式，对出租车司机的行为进行有效规范，要求出租车司机尊章守纪，优质服务，文明营运，从点滴做起，从自已做起，为创建文明城市做好排头兵。

二，创办“天马之窗”每月刊杂志，板报宣传为向导

天马公司以交通法律，法规，文明出车，安全常识为内容，编写了“天马之窗”每月刊杂志，以知识性，趣味性为题材的“驾驶员园地”宣传。出租车行业是城市文明窗口，透过窗口中，城市的经济发展，社会进步，风土人情，文明程度将一览无余。这已成为该公司驾驶员的共识。

此外，通过对司机的轮训大大提高了公司出租车从业人员的文明素质，增强了文明服务意识和诚信服务意识。

三，开展“文明的士伴我行”活动

为了出租车企业形象的提升，开展了“文明的士伴我行”活动，进一步增强了该公司从业人员的文明服务意识，规范了其经营行为，提升整个公司的服务质量，以公司经营理念宗旨严律于已，组织广大出租车从业人员学习文明用语，文明行车，文明服务规范和出租车驾驶员职业道德规范，文明礼仪等，树新风，讲文明，在行业中营造爱岗敬业，明礼诚信争创文明的氛围。从而增强了从业人员的优质服务，诚信经营的理念。提高了从业人员的服务水平和文明素质，全力塑造文明出租，爱心出租，和谐出租的行业新形象，推动了出租行业文明，健康，稳定，科学发展。

第三篇：企业文化构建探悉

企业文化构建探析

——以蒙牛企业文化为例

当我们的社会发展越来越全球化的时候，当我们的生活圈子越来越越国际化的时候，当海尔、蒙牛等企业越来越为我们所熟悉的时候，“企业文化”这个词便随着这些信息进入我们的视野，那么究竟什么是这越来越被企业乃至于社会所关注的“企业文化”呢？

一、企业文化的含义及作用

（一）企业文化的含义 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指“一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。企业文化是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象”。

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境”。

威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动意见和行为模式的价值观”。

据统计，国内外有关企业文化的定义大约有180多种，每个管理学家都有企业文化的定义。通过这些专家的分析，企业文化都是以人为载体的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用并且是在企业发展过程中逐渐积累形成的。对于企业文化现象总结，大致有以下几类：价值观点、企业环境、风俗习惯和行为准则。于是，在魏杰著《企业文化塑造——企业生命常青藤》中，从这几方面总结出企业文化的定义：

“所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”

笔者更加支持这样一种简洁但涵盖了企业文化现象内涵的企业文化定义。

（二）企业文化的作用和特质

因为像“基因”一样是组成企业的最小单位，企业文化有着它的“历史性”和“人本性”。在最初的一个小小的作坊开始，“企业文化”就已经存在于这个作坊的每一个砖瓦里，只是那时还没有系统的“企业文化”这一说法，但是这样一个小小的作坊所有的生产运作一定会遵循它自己特有的原则和思想来进行的。而到现在的企业来说，从一直推崇的“海尔企业文化手册”等经济类书籍的出炉，企业文化更是伴随着一路的历史时间演化出来。企业文化在形成之初，没有带着文化的目的，他是企业决策者在长期的生产工作过程中，根据自身的发展需要，经过设计、制定、执行并推广的能代表公司共同利益的一系列行之有效方式方法，这些方式方法也必须经历排斥、斗争、沟通、提炼、完善、浓缩、强化这一系列过程，以领导者率先垂范的艰苦产物。它有一个从简单、试行、深化、成熟的演化过程。绝对不是心血来潮，随便应付某件事情的一时冲动，可以说企业文化是伴随着社会历史的发展而发展得越来越完整的。

“人本性”就比较好理解了。企业文化关注的中心，在于对企业中人的因素的管理与激发，虽然如此做的终极目标在于企业价值的顺利实现，但这并不妨碍企业以开发人的潜能为切入点的管理模式为企业带来的巨大张力。当衣、食等最基本的生存需求得到满足，人们需要满足交流的需要、给予的需要、被尊重的需要、个人价值实现的需要等等。一个人一生中最宝贵、历时最长的时间与空间都是用于职业生涯的，所以，企业的成长与发展需求与个人的成长与发展需求在企业文化这个层面达到了完美的契合。企业文化是一种以人为本的文化，着力于以文化因素去挖掘企业的潜力，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。

世界上没有两片完全相同的树叶。每个企业都在特定的环境中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度，以及本身固有的文化积淀都不相同。成功是不能复制的，企业文化也同样不能拷贝。把别人成功的企业文化照搬照抄教条行事，或者如赵括谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业。这就验证了企业文化“选择假说”。同样也告诉我们企业文化的“复杂性”。因为不能照搬成功企业的文化，而是要自己去选择，去创造适合自己产业的企业文化走势，所以势必会给企业文化添上复杂的色彩。

（三）建设良好的企业文化的意义

为什么这么复杂的企业文化仍然被那么多企业家所追随呢？因为他们知道企业文化是一个企业的灵魂，是一个企业迈向成功必要的阶梯。企业文化是一项系统工程，是企业决策者的上层建筑。没有科学而着执着的精神去实施。盲目、刻意、断章取义的去追求，只能事与愿违。认识到了企业文化的价值所在，全身心的去筑建它，打造它，才能逐步形成自己健康的企业文化，使企业保持持续发展，永远充满生机。而在这方面，蒙牛企业无疑是给我们带来了新鲜感。

二、蒙牛企业文化

“酸酸甜甜就是我”，在这样一句俏皮的广告语已经老少皆知的时候，蒙牛风暴已经袭击了我们的生活。面对蒙牛企业的成长只能用一个词形容——奇迹。这个“奇迹”的轨迹是：3年时间，蒙牛乳业从行业排名千名之外到跻身四强，并成功打造出一个中国驰名商标。1999年，蒙牛乳业成立当年便实现销售收入4365万元；2000年，二期工程投入使用，实现销售收入2.94亿元； 2002年，蒙牛的三期工程竣工，销售收入突破20个亿元；2003年更是达到51亿元。当我们一一列举蒙牛的这样发展时，恐怕最让人关注的是它的企业文化事业了。

（一）蒙牛企业发展过程及其现今的品牌效应

蒙牛的出生，恐怕是最让世人所关注的问题。它的产生不得不说是源于伊利这个现在最激烈的对手。当牛根生带着苦战几年的战友和经验从伊利走出来，建立自己的蒙牛的时候，奇迹便开始形成了。有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。而被大家所熟识的蒙牛企业文化手册，在最早期的时候，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，因此他们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。于是2004年蒙牛企业文化手册又开始回炉再造，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。2005年又开始新一轮的企业文化宣导。

与此同时，在2003年开始蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003年蒙牛商学院花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。2005年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。

以上大致概括了蒙牛企业从开始到如今的企业文化发展过程。从这个过程可以看出为到达如今受人尊敬的地位，蒙牛经过了很曲折但是很必要的路程。这个过程也反映了之前我们所说的企业文化的历史性和复杂性。正因为蒙牛把握住了企业文化的这些特质，才可以看到他们如今的前景。我想，从随处可见的蒙牛各类奶制品，从他们庞大的明星代言队伍，从他们名声大噪的蒙牛企业文化手册……都可以看见“蒙牛”已经是我们一个重量级的品牌，他们所带来的品牌效应完全可以让整个中国带来旋风！

（二）蒙牛企业文化得到世界认可的原因

而这个“奇迹”之风也刮到了全世界。越来越多国外专家也认可蒙牛的企业文化。蒙牛抓住了“企业文化”的重要性，并大胆采用先进的文化管理理念，这些是很多打企业都无法正真重视的因素。除此之外，更让专家们另眼看待的是蒙牛并不是死板的沿用国外已成熟的企业文化管理，而是经过多年的经验，创造属于自己独特的企业文化，并且不断根据市场需要而更新，使得蒙牛能形成了自己如此完整成熟的文化管理体系，我想，得到世界认可的除了是蒙牛现存的企业文化管理系统，更多的是它的坚持不懈追求开辟自己企业文化道路的精神。也就是我们所说的蒙牛企业文化精髓——与自己叫劲。

1、蒙牛企业文化精髓——与自己叫劲

也许会想怎么鼎鼎有名的蒙牛企业的企业文化精髓竟然是这么简单通俗的五个字：于自己较劲？也许在大众人眼里，蒙牛一直是在与伊利企业进行行业内的竞争淘汰的比赛，所以会以为蒙牛是在与伊利较劲，与别人较劲。其实，并不是像我们所想的那样，是与伊利的较劲激发了蒙牛的发展，而是蒙牛自身的较劲带来了它们现如今的成功。整个发展过程中，蒙牛企业文化中并没有因为要超越竞争对手而调整自己的经营理念，相反地，蒙牛文化的发展总是在蒙牛企业自己的每个不同的发展阶段而有计划地进行修正完善。2002年初次完成到如今已经不断更新扩充后的《蒙牛企业文化手册》，在一路的重新编制出版中，一直起到核心带动作用的是蒙牛企业的自身发展，要适应不同阶段蒙牛的需求，就得不断提升自己的企业文化建设。而这一过程中，伊利也在发展，很多同种行业的品牌也在崛起，可是蒙牛没有为这些企业所影响，仍旧走自己的路，原因只在于蒙牛的精髓是“与自己较劲”，不是“与别人较劲”。与自己较劲”与“与别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。一个好的品牌，不是他消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。谁为消费者创造了更有价值的产品，消费者就会选择谁。因此，无论出现什么问题，不许怨天尤人，一切原因从自己身上找！如果你脸上挨了一巴掌，不要忙着声讨打脸的手，先要检讨挨打的脸。“与自己较劲”能更深入地认识自己，“与自己较劲”能更长远地看待未来，“与自己较劲”能更成熟地获得属于自己的发展方式。蒙牛文化正是凭着这股“与自己较劲”的倔劲，才能从短短几年的自身建设中迅速发现自己的优劣势，扬长补短，建立起了自己的市场。假设它是一味以着遏制伊利的发展而发展，即使真的让蒙牛获得这场竞争中的胜利，那么蒙牛现在只能是打败伊利的替代者，而不是如今在世界上都大有名声的特色企业。于此相反的是在竞争队友极为频繁的非理性攻击面前，蒙牛始终以大局为重，一方面化干戈为玉帛，另一方面全力以赴做好自己的事，这也是最大的“与自己较劲”。治国在深入观察后曾经下过一个结论：只要蒙牛对竞争队友采取“以牙还牙”的策略，两个企业就都死定了！当然，我们也不排除另一种可能：战争消灭战争。但那是惨重代价下的妥协、高度破坏下的和平、两败俱伤下的自顾。

2、蒙牛企业的三大---造大品牌 讲大道德 顾大利益

得到世界认可的原因除了是上面所说的“与自己较劲”的精髓，还又蒙牛企业的三大理念——造大品牌、讲大道德、顾大利益。蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。也就是说，“功夫在诗外”。所以，我们提出三个“大”：造大品牌，讲大道德，顾大利益。

（1）造大品牌——就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。根据呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增速也居全国第一的实际，蒙牛提出了把呼和浩特建设成“中国乳都”的主张。“中国乳都”并不只是意味着呼和浩特这一个城市乳制品市场的占领，而是将它作为中国乳制品的首都，然后向外推广，建立蒙牛网络。这是多大的一个品牌。同时这也意味着蒙牛企业的大投资，大风险。在如今消费观念愈来愈强烈的社会上，对于同样行业的企业，做出大的品牌就能更多地占领市场，获得更多的消费群体。但大品牌的打造耗资多，风险大，对于真正发展年数不多的蒙牛来说，一开始就能以大品牌的目标发展，不能不赞叹蒙牛管理层次的大气和魄力。但是对于现在的蒙牛的状况来说，造大品牌的路线正是抓住了时机，非常适合它的发展思想。也正因为“蒙牛”是这样一个大品牌，它获得了不同层次不同需求的消费者的青睐和信赖。

（2）讲大道德——就是讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体。蒙牛讲“经营人心”，但只准向下经营，不准向上经营，例如拜年，只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。同时反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”，婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼金、礼品。要求人人确立一个座右铭。熟悉企业文化的人几乎在每个企业的企业文化核心上都可以看到这样一句话“以人为本”。人是整个企业的根本，获得了“人心”，也就是获得了企业的根本。在世界经济和文化高度发展的现代社会，在产品过剩的时代，一个企业想要获得长远的发展，员工的人心向背变得越来越重要，消费者的人心向背越来越重要。得人心者得天下，失人心者失天下。得道多助，失道寡助，人心向背，决定成败。在蒙牛，最基本的规矩就是上礼下。挣钱多的请挣钱少的吃饭，职位高的送职位低的礼物，当官的向当兵的拜年……虽然是暂时的散财，却感动了员工，从此领导具有了吸引力、号召力、影响力，具有了人格魅力。在以后的工作中，员工更有激情与干劲。难道这是管理者吃亏了吗？答案当然是否定的。正是经营着这些员工的心灵，蒙牛才获得了巨大的了凝聚力，不管在如何严峻的经济冲击中，蒙牛仍能一起支撑着走过来，一直走向现在的辉煌。我想身在蒙牛的员工也因此而自豪。

（3）顾大利益——就是在战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，这在蒙牛被概括成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”通过这五句话教育每个人，在利益面前要换位思考、换心思考、换向思考。在大利益格局中，居核心位置的是消费者的利益，这是实现所有其他利益的源头活水。所以，蒙牛强调对消费者实实在在讲诚信。例如，为了保证草原牛奶的原汁原味，1999年在建厂资金捉襟见肘的情况下，蒙牛率先建起了国内第一个奶车洗浴车间，虽然每年为此多支出几百万元，但赢得了更多的消费者。蒙牛企业的这一思想展示给我们的是一种长远的战略眼光。一个企业想要获得可持续地发展，就应该看到长远的利益，而不是眼前的好处。然而只有将自己有关的一切战略伙伴一切消费者团结起来以后才能获得长远的利益。所以蒙牛的五满意政策正是基于获得长远利益提出的。

3、蒙牛企业的突破性产权制度——“老牛专项基金”

而让世界都感到新鲜并认可的蒙牛企业文化中不得不提到的就是它的突破性产权制度——“老牛专项基金”。老牛专项基金”采取一种全新的制度设计：股份所有权归“老牛专项基金”（牛根生的家人、家族不能继承），表决权归现任或继任蒙牛董事长，收益权归“老牛专项基金”管理委员会，这既不同于所有权与经营权合一的传统制度，也不同于所有权与经营权分离的现代制度，而是开辟了股权设置上的“第三种制度”——所有权、表决权、收益权“三权分设”的创新模式。经济全球化，同台竞争的是装备到牙齿的国际军团，规模不如别人，底子不如别人，历史不如别人，凭什么赶？靠什么超？要想后来居上，只有凭创新，靠突破。既要拼硬件，更要发动“软件革命”：在管理上创新，在文化上创新，在制度上创新……通过创新赢得国际竞争力。成立“老牛专项基金”，就是蒙牛在产权制度上寻求突破的一种尝试。“老牛专项基金”的用途，坚持“四个面向”：面向“三农”（农村、农业、农民），面向员工（杰出者、特困者、重症者），面向消费者（重大建议者、感天动地者、杰出贡献者），面向中国乳业。老牛基金这样一种新颖的慈善机构的成立让所有人震惊，除了让蒙牛的声誉一夜传遍大江南北，这样一种新颖的慈善机构更是赢得了广大员工和消费者的欢呼。这样一个善良的企业，怎么能不获得大家的认可？在普通人眼里，为牛根生的贡献而惊叹，在专家眼里，更为蒙牛这个老牛基金突破性地产权制度而感叹。要拥有多大的魄力和眼光，才能创造这一个突破？但是这一风险举动，偏偏给蒙牛带来了巨大的利益：员工的积极性，消费者的信赖，还有世界的认可。能说蒙牛企业失去了什么嘛？没有，这一举动正是向世界展现了蒙牛企业的人本性和正确战略。

（三）、总结蒙牛“三步走”的品牌战略

牛根生创立企业时便给自己立了一则座右铭：小胜凭智，大胜靠德。2004年，他把蒙牛文化概括为一体两面：“牛”文化，“德”字根。由此我们知道了蒙牛企业品牌战略的第一步——大胜靠德：愿每一个中国人身心健康。

1、大胜靠德

蒙牛文化的主根是“德”，其有三大“支根”：“经营人心”，“与自己较劲”，“种自己的田”。“三大支根”同时也是“三大方法论”。

一：蒙牛创业纲领。通常人们创业时，首先想到的是自己的赔和赚，而蒙牛首先想到的是别人的赔和赚。1999年，创业伊始，他就宣布了蒙牛的“创业纲领”——以股东、银行、员工、伙伴、社会五方的利益为利益，建立大利益圈，形成“五赢格局”。简而言之，蒙牛存在的全部理由有两个：第一，中国消费者需要健康；第二，中国“三农问题”需要龙头企业。据此，蒙牛提出自己的使命，“百年蒙牛，强乳兴农”；明确自己的愿景，“愿每一个中国人身心健康”。这样一个愿景，除了提出了蒙牛的创业纲领，更让蒙牛企业的“德”发出光芒。而其中让人另眼看待的便是蒙牛企业的“诚信”。

二．诚信是一种战略资源。2002年4月，《蒙牛足迹》报发表了一篇题为《诚信是一种战略资源》的文章，较系统地阐述了蒙牛的诚信观：第一，诚信是一种战略资源；第二，诚信既是一种世界观，也是一种方法论。商鞅在秦国变法，害怕人们不相信，在新的法律公布前，先在城南门立了一根木头，然后公开悬赏：谁能把这根木头从南门背到北门，就给他10两金子。人们都很奇怪，没人敢搬。商鞅立刻把赏金由10两调到50两。有个人尝试着搬了，结果他果真得到50两金子。这就是“立木为信”的故事。为了让人们相信法律而策划这样一个“立木为信”的公关活动，可见商鞅做的是一种诚信广告。诚信可以策划，可见，诚信也可以是一种方法论。这种方法论对我们很有借鉴意义。有时候，企业与消费者发生矛盾时，企业拼命推卸责任并非明智之举，有时候吃点亏反而是最好的诚信广告。

蒙牛战略这第一步——大胜靠德，除了将蒙牛企业本身摆在了担任起了社会责任的重要位置，并且用这样一系列的诚信事件博得了大量消费者的信赖。在这样初始的时刻，便将自己的品牌放在了最搞的位置。

2、大智靠学

第二步——大智靠学：站到历史的峰顶上。99%的未来与历史相似，99%的直接经验与知识重叠——如果您承认这两个99%，那么就得承认第三个：99%的成功靠学习造就。只有站到历史的峰顶上，才能不放弃你99%的资源权。

一、蒙牛的“口号文化” “蒙牛文化”的最大特点就是一个“博”字：纵取今古，横征中西，萃百花蜜，摄千家魂；前人已有的，点睛之，前人没有的，创造之。

（1）无处不在的标牌——学习无处不在。走进蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。这些标语取自“上下五千年，纵横八万里”。牛根生曾经自豪地说：古今中外无所不取，而又互不矛盾，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。凡到厂区参观的人，都试图掏出小本子记下自己感兴趣的条目。后来，蒙牛党群办公室对此进行了整理，并加以扩编，成为一本供企业内外学习交流的“绿皮书”。

（2）“管理是严肃的爱” ——学习在管理中。这句口号是牛根生最喜欢的。蒙牛毫不掩饰它从海尔那里认真移植过来的OEC管理模块。在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1平方米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”标语牌就挂在考核榜的下方。参观蒙牛的人都有一个体会，就是蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。细心的人在蒙牛的每一块玻璃窗上都能找到一张小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”。责权利紧密挂钩的，结果是企业管理制度不折不扣的执行和企业运作的高度规范。

（3）“培训是最大的福利” ——系统地学习。在用人原则上，牛根生强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。牛根生在离开伊利时有400多名属下跟随了他。可以说，他创业初期的人才是充裕的，但随着企业规模的不断扩张，人才的开发和补充就明显不足了。2005年4月，牛根生成立了蒙牛商学院，聘请多位专家、教授和高级技术人员，让所有员工轮流参加培训学习，旨在为蒙牛培养优秀的技术和管理人才。开学当天，商学院的教室里便贴上了“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的标语。

二、团队学习

“团队学习”比“个人学习”更有利于形成共有的“企业哲学”。世界上的思想“公说公有理，婆说婆有理”，如果团队成员各学各的，就极容易出现我奏G大调、你奏e小调、他奏降b小调的纷乱局面；所谓“和而不同”，“和”在旋律而“不同”在乐器；只有坚持团队学习，才能思想共振、步调一致，从而奏出伟大和谐的音乐，并且让偏离者无处藏身。建立学习型组织是所有企业的共同目标之一。从创立之日起，蒙牛便规定了一个每周“学习日”（2003年之后固定在星期二下午，2~3小时的集中学习），雷打不动，让“培训是最大的福利”实至名归。

大智靠学，让蒙牛企业培养了自己强烈的学习氛围，也为自己建立了拥有专业知识水平的庞大科学队伍。试想，一个拥有着各种知识凝结体的团体，如何能不在社会竞争中一次又一次取得胜利？这样一个品牌战略让蒙牛品牌站在了非常知性的地位，并得到行业中专业的认可，持久地站在了历史的顶峰。

3、大牌靠创

第三步——大牌靠创

大与强是什么关系呢？有把两者割裂开来的观点认为，在战略抉择中，强优先于大；也有把两者联系起来的观点认为，大是强的必要条件，无大则无强。蒙牛企业将自己定位在大品牌的打造上，无疑意味着它们要做乳制品的强者。之前我们在蒙牛企业的“造大品牌”中所提到的“中国乳都”，是蒙牛的豪情壮志，同时体现了蒙牛即将创造奇迹的精神。大品牌的创造并不是投入大笔资金，投入大量宣传就可以解决的事情。长远的目光，宣传与时机地有机结合，最重要的是有创造的理念。“蒙牛”这个品牌从生产过程到上市出售从来都是大手笔，以“大腕”的身份出现，这一过程每一步都走给世界人看，他们的“大牌”的创造由全社会在鉴定。

三、蒙牛的企业文化带来了蒙牛企业的发展

那么，经过长期研究与总结出来的这些企业文化到底给蒙牛企业带来了什么样的影响？我们说，蒙牛这一套完整的企业文化也正是带动了蒙牛发展的原动力。

（一）、诚信对消费者得到消费者的信赖。

对着镜子笑，它就会对你笑，对着镜子哭，它就会对着你哭。在我看来，消费者与生产者无疑也存在着这样的关系。诚信对着消费者，消费者才会对你的品牌忠诚。之前已经介绍过蒙牛企业的“诚信”的原则。现在提起“蒙牛”的产品，我想几乎很少有消费者会怀疑它的质量与服务，于是蒙牛在消费者眼里是一个高质量的象征，一种安全饮食的代表。因此“蒙牛”才作为一个值得信赖的大品牌存活在消费者的心里，蒙牛企业才得到消费者的认可而迅速发展。

当代企业文化本质上是竞争文化，企业道德作为企业文化的重要组成部分，必须具有竞争的特征，反映竞争的要求。而要使企业道德有竞争力，就必须首先讲诚信。没有诚信的企业将不具有任何竞争力。现在人们大谈“品牌是竞争力”，那么品牌是什么？品牌的本质是厂商的一种信用，是对消费者的一种承诺。自古以来，经商无不信奉“诚信”二字，“人无信不立”，任何企业或者品牌不管其他方面做的怎么好，一旦失去诚信，就必败无疑。世界上最负盛名的安达信会计师事务所就是一个十分典型的例子。

（二）、“以人为本”得到了职工的拥戴。

蒙牛企业的“经营人心”理念正是反映出了它们“以人为本”的企业文化核心。人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。未来的竞争，最后都会聚焦到“人心”（方寸）之争上。千古圣贤总结治乱之道，王道、霸道、无道，归根到底一句话：得人心者得天下。人心向背犹如磁铁之于群针，有磁则向，无磁则背。2002年，两位客人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开4年了，同车的两位伊利人依然一口一个“我们牛总”。如果说，在伊利是“余音绕梁”，那么，在蒙牛则是“万佛朝宗”。在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句：“牛总肯定不知道。” 可见，蒙牛企业在“经营人心”上花了多大的精力，然而拥有在不论多大的矛盾之下都不会背叛自己的职员又是多么幸福的事情？对于一个企业来说，抓住了所有职员的心，相当于抓住了企业的基础。

（三）、共同发展的理念得到了社会的好评。

在“老牛基金”闹得沸沸扬扬的时候，蒙牛已经成为世界认可的品牌。“中国乳都”、“百年蒙牛，强乳兴农”等等都反映了蒙牛共同发展的理念。将企业的发展责任与国家人民的里因联系起来时，蒙牛企业在国家中提升了地位。

通常人们创业时，首先想到的是自己的赔和赚，而蒙牛首先想到的是别人的赔和赚。成立的第一天，蒙牛就确立了自己的创业纲领：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”这样一个与战略伙伴的共同发展为蒙牛得到了战略伙伴的长期合作。

首家捐资1200万元抗击“非典”，向人民教师捐赠价值3000多万元的产品送健康；向赤峰地震灾区捐助价值30多万元的牛奶；向锡林郭勒盟地震灾区捐助价值30多万元的牛奶；寒门学子没钱上大学，蒙牛送去3万元；每年春节，公司领导都要在周边旗县访贫问苦，送米，送钱，送温暖……这一系列的慈善活动更是为蒙牛企业安装一颗感恩的心，得到了社会的好评。

这种与国家、战略伙伴以及社会人民共同发展的理念赢得了蒙牛最光辉的招牌。

四、蒙牛企业文化对其他企业构建企业文化的启示

通过探讨蒙牛企业文化，让我们从中得到了一些企业文化建设的启示。

（一）重视企业文化的建设。

企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。企业文化的人文力量，可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。所以，一个追求利润最大化的企业，想要具有良好的、持续的经济效益，就要不断增加对本企业忠诚的客户群体，提高他们对本企业的信赖度，因此就必须树立良好的企业形象。也就是说，良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。这样，一个企业想要获得最大凝聚力去争取最大竞争力，就应该意识到企业文化的建设，肯花力气在企业文化的建设上。

（二）建设具有自己特色的企业文化。

正如不同人有自己不同的性格，一个企业在建设自己的企业文化的时候，应该按照自己不同的企业特质来建设自己的特色企业文化。设想，如果牛根生在建设蒙牛的时候，仍是完全照搬伊利的企业文化，那么蒙牛是无法走到如今的这一步的。在之前也曾轰动一时的《海尔企业文化手册》，这是一起多么成功的案例，可是仔细研究《蒙牛企业文化手册》，里面所蕴含的企业战略大部分具体方式是不同的。但是它们都突出了一个思想：它们的企业文化是自己一步一步摸索并完善起来的，是它们最特色的精华。所以在建设企业文化的时候，可以学习成功企业的企业文化思想，但并不能生搬硬套它们的方法。找到最适合自己的路，并坚持走下去，企业文化的建设就应该用最创造自己的路的思想为主导去进行。

（三）以人为本的经营理念。

这也是我从蒙牛企业文化中感触最深的一点。任何企业都需要人来操作，从最基层的操作工人到高层管理者，都是人心在组成一系列的生产运作过程。以人为本的直接解释是以人为“根本"。严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，它致力于人与企业的共同发展。以人为本的理念的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。所以，我认为任何企业在建设自己的企业文化之前，都应该形成这样的经营理念——以人为本。

（四）诚信为上的企业态度。

“诚信”是做人应有的态度，也应该是一个企业的态度。蒙牛企业的对内部职员的诚信，对消费者的诚信，对社会的诚信，赢得了职员的凝聚力，赢得了消费者的信赖，同时也赢得了社会的好评，这样“蒙牛”品牌才得以创造他们的奇迹。在中国古代，上至贤明君主，下至平民百姓，留下许多诚实守信的故事，曾子就以信教子的故事被传为美谈。商鞅是战国时期著名的变法家，为了树立威信，商鞅在变法前下令在秦国都城南门外立一根3丈长的木杆，当众许下诺言并兑现，商鞅新法也因此很快在秦国推广了。当然，也有不讲诚信而自食恶果的惨痛教训。古人云：“诚者天之道也，诚者人之道也，诚者商之道也。”而今人云：“诚信是市场经济的黄金规则。”从中可知，从古到今，诚信乃立身处世，从政经商之通理。没有诚信的社会，终究会止步不前，没有诚信的企业可能逞一时之快，却不能长久，犹如没有土壤滋养的鲜花迟早会凋零。因此，诚信是企业文化建设的重中之重。所以，我认为在企业文化建设中，首先应摆在前面的是诚信为上的企业态度。

通过以上对蒙牛企业文化的探讨研究，让我们了解了企业文化作为一个企业发展的灵魂，正确掌握企业文化的走向，能促进一个企业的迅速成长，能为一个企业成功与否奠定基础。所以，任何企业应该重视企业文化的建设，让企业文化为自己的企业打造出世界品牌！

第四篇：如何构建企业文化

如何构建企业文化

企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。

企业文化实施三步骤：

一、企业文化的诊断

诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同;但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。

二、企业文化的提炼与设计

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事;

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念;

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。

三、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。

其次，树立和培养典型人物。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。

企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。

企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己;也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务;西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

企业道德

企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。

第五篇：构建21世纪企业文化

构建21世纪企业文化

工商管理 >> 企业文化 >> 论文正文→构建21世纪企业文化构建21世纪企业文化

作者：张少华发布时间：2006-8-19

构建21世纪企业文化

企业作为市场运行的主体，的，最能够体现市场经济运行发展的需要，带来的机遇和挑战，我国

起来的，道德标准、它以人的全面发展为最终目标，其核心是企业精神和企业价值观。企业文化把企业精神和企业价值观作为核心和基石，强调对员工普遍认同的价值观的塑造，在企业内部创造一种和谐一致、积极向上的文化氛围，以发挥群体的文化优势，增强企业的凝聚力。企业文化作为现代企业管理思想发展的一个阶段，是企业建设由技术中心、制度中心、产品中心等向文化中心的战略转移，是当代企业管理

理论与实践的灵魂。

时代在发展，企业文化的价值追求也在不断完善更新。而就20世纪90年代以来世界企业文化发展的特点趋势看，其价值追求呈现出这样一些趋势：（1）尊重作为行为主体的人，重视企业生产经营中人的积极性和能动性，始终坚持把提高人的素质作为企业发展生产的首要条件来抓；（2）重视围绕企业目标和企业发展战略，去培养全体员工的企业精神、企业价值观和道德意识；（3环境和精神环境的管理、创造良好的文化氛围，尊重、爱护、理解、关心和激励职工，（4总的来看，在其具（1）集体性。企业文化是在生企业文化是依靠一个企业全体成员的共同努力才建立和完善起来的，因此说企业文化具有集体性。（2）规范性。企业文化是由企业内部全体成员所创造出来的，企业文化具有整合功能。这就要求企业中个人的思想行为至少与企业利益相关联，即应当符合企业的共同价值观、与企业文化认同一致。当企业员工与企业产生矛盾时，应当服从企业整体文化的规范和要求，在这一规范下，企业力图使个人利益与集体利益、个人目标与企

业目标统一起来。（3）独特性。曾经有人说过“世界上没有两片完全相同的树叶。”企业文化也同样如此，不同国家制度、不同文化背景下的企业文化，在其价值追求上会有差异，即使是同一国家，不同企业间的企业文化也不相同，不同的企业背景、运营状况、企业家素质等都可能对企业文化造成影响。企业文化是经过企业成员集体创造、享用、继承、更新的，具有相对稳定的传统，使员工们有依据、遵循的可能，在一个企业内部，企业文化是有共性的，更多的是个性、特殊性。（4化的东西，成的。只有经过实是企业文化的目的，才是具有意义的。

而那种假冒伪劣、以次充好的短期行为，不但扰乱了人们的正常生活秩序和社会秩序，也可能从根本上断送企业的发展前途。很难想象一个松松垮垮、不求上进、服务低劣的企业会在激烈的市场竞争中安稳地生存。因此，我们认为，企业文化对一个企业来说，是其发展的灵魂。

本文关键词： 企业 文化

相关文章列表：

完善相关税法严控房地产开发企业偷税企业筹资选择哪种方案

企业财务管理中“破窗”理论的应用完善企业内部控制体系的思考

企业合并商誉的确认与计量问题探讨

基于企业核心竞争力的战略管理会计研究关于石油石化企业舞弊风险问题的探讨对影响企业税务筹划因素的探讨

企业现金与可持续发展

独立董事制度的本土化

本篇论文关键词

企业 文化