第一篇：薪酬方案设计步骤
五个步骤，详析薪酬设计方案
薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
薪酬基赐标准设定
员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
第五步：薪酬结构设计
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外
企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
第二篇：crm方案设计步骤
crm方案设计步骤
CRM即客户关系管理，是指企业用CRM技术来管理与客户之间的关系。在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统。下面小编给大家带来crm方案设计，欢迎大家阅读。
crm方案设计1 以客户为中心、为客户服务的企业经营理念在今天已成为众多企业的共识。客户满意度的提高以及客户忠诚度的提升将给企业带来定性和定量的收益，如：单个客户的销售量增加、销售成本降低、由推荐而产生的销售额逐步提升等。以客户为中心的CRM(客户关系管理，Customer RelationsManagement)方案从企业文化、企业的市场、销售、生产、仓储、人力资源等各个方面对企业的流程进行改造。由于企业的CRM改造涉及面比较广，因此企业需要对CRM的筹备和实施特别加以关注。
筹备CRM时涉及的4个方面 CRM系统是一个流程改造的过程。企业筹备CRM，需要制定一个分步骤的计划。该计划由企业的人员、流程、文化、技术等几个方面的同时改进来得以完成。CRM软件的分步骤计划按照发生的顺序，将涉及到以下四个方面：
1、分析当前企业与客户交流的状况
2、预测CRM实施后企业与客户交流的效果
3、设计一个企业的CRM行动计划
4、在企业内做CRM业务陈述，获得客户关系管理系统项目资金。
许多企业组织的经验认为客户关系管理软件是一个促进企业发展的有力方案，它会给企业带来巨大收益，同时会改善企业组织，甚至改善整个行业环境。一个成功的CRM方案，从其筹备到实施，一般情况下应有以下8个步骤：
1、确定CRM方案的业务目标
确定CRM方案的业务目标是客户管理系统项目的第一步。由于CRM方案的渐进性和对企业多个方面的影响，清晰的CRM业务目标将有利于CRM方案的实施，同时有利于引导CRM方案在企业的全局范围内的实施进程。CRM方案的业务目标要基于企业的整体目标(或是企业的任务、使命等)。方案要包括直接竞争对手分析，阐述CRM方案对企业目标的支持，同时对预期收益进行定性和定量的分析。
2、制订详细的CRM行动计划
用4—8周的时间制订一个详细的CRM行动计划。该行动计划贯彻以客户为中心的思想、建立新的业务模式、促进企业组织的运营、提升企业的技术平台。其中，技术平台是CRM实施的后台驱动力量。一个分阶段的行动计划，关注于近期目标比关注于远期(如10年)目标会更为可行。一个分阶段的行动计划包括以下5点：
① 关注于近期目标
② 方案可扩展
③ 试运行
④ 发现新的使生产力提高的变化因素
⑤ 改进CRM方案
3、引导企业文化的改变
客户管理软件方案的核心是从根本上改变企业内部的决策过程。严谨的数据分析将替代决策者的商业本能作为决策的基础。企业文化也需转变到以客户为中心的理念上来。
4、获得高级管理层的支持
CRM方案的成功取决于CRM方案在每一个阶段的顺利实施，取决于在企业内部各个部门的有效运行，因此，得到企业内部支持对CRM方案的成功有着特殊的价值。高级管理层的支持对CRM方案的成功起着关键作用。
5、方案分阶段进行，从关键业务点开始
CRM方案在实施的第一步要优先解决企业最关注的、最需要解决的问题。通常，CRM方案的第一阶段在2-4个月内就可运行，企业常常因为要购买新的系统而需要付出小部分的成本。许多企业用CRM第一阶段的成功与否来衡量整个CRM方案是否可行，然后再考虑是否扩大其规模。
6、关注能产生经济价值的活动
在CRM方案中，要更多关注能直接产生经济价值的活动。经济收益的提高是CRM方案对企业流程改进的直接感受，也是可测量的部分。
7、设计一个客户驱动的产品和服务的开发流程
传统意义上来说，产品驱动型的公司是基于设计本能和工程要求来开发产品，而不是完全考虑客户的需要。企业向客户驱动型公司转变的重要一步就是建立对客户购买情况的监测，然后对监测到的数据进行整理和分析，从分析的结果得到客户行为转变的判断，继而确定新的产品开发和产品更新的需求。建立客户驱动的产品和服务的开发流程的目的是使企业的产品和服务能更好地适应市场的变化。
8、与客户进行双向交流
客户信息在现代商业活动中已成为企业重要的战略资源，对客户信息的控制和管理与管理企业的财务信息同等重要。很大程度上来说，对客户信息的控制和管理需要呼叫中心的介入，通过呼叫中心来实现对客户管理系统实施中两个子部分的管理：
①客户联络管理：一种主动与客户进行信息交换的控制流程
②客户知识管理：一种保存与使用客户信息的控制流程
与客户进行双向交流的重要信息源有以下几种：
客户联络渠道：包括呼叫中心、零售店、电子商务网站等业务办理系统：包括详细的客户数据外呼市场项目：用于测试促销活动的成果第二数据资源：信用数据，人口分布，生活方式数据等市场调研：客户行为和客户观点
当把以上5种信息源集成入企业的CRM框架后，这些信息源将为企业提供连续的客户资料信息流，使企业能对市场变化做出快速反应。
综上所述，企业的CRM方案会涉及到企业的各个方面，会对企业流程做出较大改变。在筹备企业CRM项目时，应主要考虑CRM筹备的4个方面的问题，使CRM项目得到企业的资金支持。而在制订CRM方案时，要包括CRM方案的8个步骤。
最后还需注意的是，CRM项目和方案要得到企业高级管理层的支持，这也是决定企业CRM方案成功与否的一个关键因素。
crm方案设计2 CRM业务系统有关的表及其对象的创建，都是以自然年为单位开展。往年，该工作保障流程较为简单，主要为测试环境建表à简单稽核à生产环境建表à稽核。因该工作存在临时性特征，未能制定统一的规范保障体系，往往临时组队、临时变阵，不管在准确性还是效率上，都存在很大问题。
本文结合西藏CRM系统历年跨年建表实际情况，创造性的引入“时间加速”思想，将测试环境的时间提前进入元旦，并就此开展了全面的业务测试工作。这有力保障了跨年建表工作的体系化、高效化、规范化，最大程度确保其准确性，极大降低跨年节点系统风险。
需CRM测试环境时间变更为20xx年，以便提前进行测试。但是，测试环境需提供给需求上线前的测试使用，故只有月底最后几天可提供测试。
这里采用生产环境提前新建表，在月底测试结束后及时修正生产数据的方式来完成。总体规划如下：
其中：
(1)虚拟时间-T1，T2：T1时间节点(测试完成时间)，鉴于该工作的实际意义，T1必须在实际时间的20xx年1月1日前。且测试完成后，需在T2节点及时关闭应用和数据库，确保数据库时钟静止在T1时刻。
(2)实际时间-T3：即开始恢复主机时间到实际时间节点。为了确保数据库能够正常启动，数据库时钟不出现倒流，T3必须大于T2。此后可以安排启动数据库和应用。
测试环境建表及业务测试
测试环境的工作除去建表外，主要任务是针对新创建的表同步完成业务测试。如第2章节所述，开展测试的前提条件是，需提供时间窗口以便主机将时间变更提前进入20xx年。
核心操作流程如下图2所示，关键的时间节点已在图1中标明。但仍需重视以下：
(1)时钟更改。前向依赖于测试环境准备就绪。即必须确保南基和西藏公司所有需要使用测试环境的重大操作已顺利完成，包括代码上线、配置类需求上线以及其他重大问题解决。
(2)主机时间变更。关闭NTP时钟自动同步服务，变更主机时间为20xx年1月1日凌点。
(3)测试完成后必须关闭数据库及应用。保证数据库时钟静止(虚拟时间：T2时刻)。开始恢复时钟时，必须确保实际时间T3>T2，避免数据库时钟出现“倒流”现象。
数据库时间“倒流”问题
时间“倒流”究竟会对数据库、业务系统造成什么影响?分析如下：
(1)数据库
SCN在数据库中是一个单一的不断的随着数据库一致性状态的改变而自增的序列，每一个SCN值也代表着数据库在运行当中的一个一致性的点。如图4所示，当把时钟从T1回调到T0时，虽然SCN0>SCN1，但TS0(2)应用系统。有些应用系统的记录是和系统时间相关的，如果时间出现回调，实际的业务逻辑将出现混乱。
综上，通常不建议在更改时间后进行回调操作。
12月31日前完成了生产建表、稽核，测试建表、稽核以及全面业务测试工作。其中，CRM与CBOSS发现少部分索引缺失问题，保障组第一时间已更新完善生产环境数据。由此，元旦凌晨保障工作中，达到了史无前例的零投诉、零故障、零业务问题的完美效果。
20xx年跨年保障工作，不管在广度还是深度上，都较往年有了很大进步。特别是在跨年建表的测试工作上，进行了突破性的尝试：更改主机时间，提前进入元旦进行业务测试。从实际结果来看，20xx年的跨年工作未出现任何重大问题。后续，该方案可以持续指导CRM系统跨年建表保障工作，并可很容易推广应用到其他业务系统中。
第三篇：薪酬方案设计与案例
薪酬方案设计与案例
有些中小企业，没有完善的正式薪酬体系，但照样通过谈判工资进行工资发放。公司业务和人员规模发展到一定程度，建立合适的薪酬体系是迟早的事。
第五-八章，围绕着公司薪酬体系的建立展开。从薪酬体系-薪点制，配套的职位分析、职位评估，最后形成薪酬制度。
现在，我们转入分类薪酬方案设计。这与薪酬体系设计有很大区别。
薪酬体系的设计和操作，应该是HR的范围。但除了通用的薪酬体系，公司也有各种薪酬方案，部分掌握在老总、副总、各部门经理手中，HR只是对最后出来的结果，到工资科目中去计算。也有的HR比较强，能够自主设计、操盘。在控股集团总部、公司总部、销售公司、工厂、工程公司等不同位置的HR，对各类薪酬方案也侧重自己掌握分管的类型，对其他类型不一定精通。
各种薪酬方案，包括年薪制、销售奖金提成、计件工资、项目奖、津贴补贴、股权期权、工资总额与业绩挂钩、年终奖、特殊薪酬方案（企业年金）、福利项目等。
一句话，薪酬方案的设计，与薪酬体系设计的思路不同。本章正试图从思路上总体讲解如何进行分类的薪酬方案设计。具体案例在后续章节详细介绍。
一、年薪制及适用人群
（一）年薪制主要适用哪些人群？一般以中高层、销售人员为主。
薪点制是从月收入去考虑年收入，而年薪制从年收入入手。为何要这么做？其中一个理由是，相对低薪资的职位人群，跟他讲3000元/月、3500元/月、4000元/月，比较好听，都是整数。相对高薪资的职位人群，跟他讲，15万/年、20万/年、30万/年，比较好听，都是整数。
薪点制，基本工资是固定的，绩效工资与基本工资有明确的比例关系，考核的部分，只限于绩效工资（平时，年终），总体来看，固定收入占比大，浮动收入占比相对小。
年薪制，年薪虽然高，但要切块，固定收入占比相对低。绩效奖金可能被划分为季度平时的，也有年终的风险奖金，上下浮动的幅度要大。也有的整个年薪包要与业绩挂钩，浮动幅度更大。也有过去的承包制的年薪，要交押金（风险抵押金）。
风险抵押金，在上世纪80年代、90年代的民企比较常见，2000年以后相对较少。后来创业板、中小板起来后，风***司、基金公司与拟上市公司大股东签订的对赌协议，或大股东与持股高管签订的持股协议中，都有高风险、高激励的特点。只是风险抵押金是要职业经理人拿出真金白银，而对赌协议是对股份（未来能够带来大笔收益）与持续几年的经营业绩达标挂钩。
（二）年薪制的设计，要点在于：
1．适用职位范围
2．矩阵表：几个等级的职等和职位族（中高层、销售）
3．年收入的水平高低确定：表中的数据。
4．年薪的组成（结构）和比例：基本，平时奖金，年终风险。
5．换算到月工资。
6．如何考核：整体年薪与业绩挂钩？还是绩效奖金、风险年薪与业绩挂钩？基本年薪是否会被扣罚？考核整个部门（分公司）还是个人+部门的结合？业绩为主，还是业绩+能力态度的考评的结合？
7．有些还要考虑：业绩超额，超额奖励如何发放？
8．高年薪的合理避税。
2014年起政府推行企业年金的个税递延新政策，年薪制可以与企业年金综合考虑。毕竟，如果高管不缺钱，年薪高，从个税少缴和补充养老保险的退休工资来考虑，有操作的空间。
总的来说，年薪制方案，虽然是薪酬方案，但从操作完整来看，一定与绩效考核紧密相关，只是考核方案部分作为薪酬方案的组成和附件。
销售一般拿提成，也有拿奖金的，所以统称为销售奖金提成方案。
提成的计算依据销售业绩*提成比例，业绩好坏与浮动收入有直接的线性关系。也有分段的提成比例。
奖金是一个系数范围，业绩好坏与浮动收入是在一个基数的上下限浮动，浮动相对小。
工资是公司先支付，员工再干活。提成是员工先做出业绩，根据合同额、销售额、毛利、净利等计算，发放一般要等回款到账才能支付，甚至有回款率的设定要求作为条件。
正式发布的销售奖金提成方案，都是告诉你：什么业务，什么业绩，提成比例多少。而在发布前，一定有多次的初稿、讨论稿、测算。也就是提成比例，是倒测出来的。
幕后设计的主角，他是怎么考虑的呢？
第一步，大致确定你的年收入水平。与行业、地区比较，本公司的定位。假定20万。
第二步，划分比例。如：固定：浮动=4：6。
第三步，浮动部分拆分为奖金+提成。如：浮动收入=12万，考核奖金=4万，提成=8万。
第四步，销售配额的框算。要完成1000万，需要多少人比较合理。如：某办事处10人，人均100万的合同额，公司老板或副总认为这个必须达成。
第五步，倒推出提成比例。如：提成=8万，对应合同额=100万，提成比例P多少？P=8/100=8%。
第六步，提成依据选取。合同额对公司来说不一定是最好的提成依据，因为有风险，要风险共担。怎么办？换成销售额（已经开票或发货）、毛利、净利。假定100万的合同额，测算出：销售额90万、毛利30万、净利15万，则提成比例，见表9.1。
第七步，再问一个问题，提成比例是否需要分段呢？
如：达到目标，提成比例=8%。就要考虑：超过目标，提成比例多少？9%吗？低于目标，提成比例多少？7%吗？见表9.2。
第八步，保底和封顶。提成方案，一定会问到：底薪是否有，最高多少封顶。如：低于目标的多少比例，提成比例为0%？高于目标的多少比例，提成比例要封顶？
第九步，确定提成的计算公式。如：提成=销售额*提成比例。
第十步，提成支付。根据回款到账作为条件，按比例支付或达到90%再支付。多少个月内支付。
总结下，提成的设计思路，就是下图的变通。工程量是工程公司的产值，也可以是销售额、万元产值、毛利等。
当然，在经济不景气，业绩不好的年份，可能还有阶梯式的提成。见图9.2。
举例来说，销售额每增加满100万，提成比例增加1%，而销售额增加不满100万，提成比例不变
下面介绍奖金的设计思路。两个要点：确定奖金基数、绩效指标。绩效指标更多是选取与销售相关的。奖金设计图，见图9.3。
更进一步的问题：
根据个人业绩，还是团队业绩，还是公司业绩？还是组合？勤劳的蜜蜂有糖吃
销售线除了销售人员，也有客服人员、商务、技术支持，这些人是拿绩效工资，还是与提成相关？与本团队自己对应，还是从销售部门的提成中再切块呢？
这就需要变化了。
第四篇：薪酬方案设计项目领导小组
附件1：
河北世纪大饭店物业管理有限公司
薪酬方案设计项目领导小组
组长：张垣
副组长：贾素军、关强
组员：乔振林、鞠东林、张承先、李磊、景国伟、张建伟、巩燕鹏、田佳、孙立强、李建辉、李艳伟、盛晓云、李军、王德利、朱尧鹏、林疆、何娜、杜志维
主要职责：
1、公司薪酬战略、薪酬体系计划书、薪酬福利制度、薪资标准、员工薪酬调整等事项的审批；
2、薪酬管理体系建设与推行、薪酬管理会议组织与召开、会议任务部署与分工、会议决议事项检查与跟进。
下设二个执行、监督办公室及一个操作组具体完成此项工作
执行办公室
主任：关强
成员：乔振林、鞠东林、张承先、李磊、主要职责：公司薪酬体系计划的制定及审核；薪资核算方法的制定与审核；薪酬制度流程的制定及审核；薪资表的制定与审核；
监督办公室
主任：贾素军
成员：杨勇振、林疆、李艳伟、李军、何娜、杜志维
主要职责：对公司薪酬体系计划的制定及审核、薪资核算方法的制定与审核、薪酬制度流程的制定及审核、薪资表的制定与审核过程提供相关建议并监督执行；对薪酬执行过程的监督管理。
岗位测评小组
成员：乔振林、景国伟、杨勇振、林疆、何娜、杜志维
主要职责：负责公司各类岗位评估。
操作组
成员：乔振林、景国伟、孙旭光、李雪、王嘉龙
主要职责：
项目相关方案的起草工作；相关资料的汇总、制作PPT、岗位评估自动生成系统研制、各种图表的制作等等协助工作。
第五篇：研究方案设计的步骤
研究方案的设计步骤：
1、阐明研究课题和研究背景：主要说明研究题目的产生过程，说明研究要解决那些问题，这些问题是如何形成的，是从哪些角度出发提出来的。
2、阐明研究的目的、意义：说明为什么要进行这项研究，从事这项调查研究在理论上或在实践上有什么样的价值。这需要研究者对该项研究中究竟要探讨和回答什么问题，该课题在人们认识社会、改造社会中所具有的作用有深入的了解。
3、说明调查研究的内容：调查内容是对调查目的的具体分解和细化。这样就可以为调查问卷的设计、调查指标的选择等打下较好的基础。
4、说明调查范围、地点、调查对象和分析单位
5、说明调查的理论假设
6、说明抽样方案
7、说明调查资料的收集方法和分析方法
8、说明调查人员的组成、组织结构及培训安排
9、调查的时间进度和经费使用
10、物质手段，主要指调查工具、技术手段以及资料整理与分析的手段
说明调查研究的成果
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