赢在药店的势道术（xiexiebang推荐）

第一篇：赢在药店的势道术（xiexiebang推荐）

赢在药店的势道术

将帅药店，致胜秘诀

视无界，知无穷，心无疆

赢在药店---再写十年真诚，延续核心技术

理论的功底、实践的佐证、演讲的积累

你有理论需实践、你有实践要演讲、你要演讲找思翰

开最赚钱的药店，听赵祖杰的演讲

与思翰咨询合作=与赢在药店合作=实践天下一流的药店经营管理技术

春暖花开的日子，思翰咨询真正的赢在药店，我们的管理咨询业务遍地开花，我们的药店公开课逐步展开，如今每天都会有人询问：“赵老师，您什么时间到我们这里来讲课？”我知道“开自己的药店，听赵祖杰的课”已蔚然成风！

早春二月，阳春三月，许多人的生活是“载酒赏花、跌宕风月、逍遥自在、幸福无比！”，思翰咨询、赢在药店、赵祖杰---这些名称却如同春暖时节所开之花一样遍及近十个省，无数人在观花海、弄花朝、寻花情、沐浴在春日的浪漫里，过着神仙般的日子。

我是一个享受工作的人，我很遗憾的是女儿常常一觉醒来，我已经飞至另外一个城市，有时候女儿一觉睡来，却发现爸爸出现在她的床头，几秒钟后才回过神来“爸爸！爸爸！”你看看，把我幸福来赶紧亲亲女儿的小脸、、、、、、但是，我知道总有那么一天和一天，我会把时间全部给女儿，抑或陪伴太太身边，感谢太太和女儿带给我的人间天伦之乐，只有我感受到了幸福才有资格去帮助中国的药店人幸福！正是因为这种感受，才让我在为中国的药店奉献时真正能够发自真心，传递一种幸福、健康、快乐给中国的药店人和为药店服务的人们！

有人上班走路，有人上班骑车，有人上班乘坐巴士，有人上班打的，我上班通常打飞机！常常是下午穿着短袖在广州和客户谈判和沟通，晚上则需要穿着大棉袄出现在北京、、、常常是刚刚驾车驰骋在高速公路上，很快又神采飞扬出现在几百名总裁参会的讲台上、、、常常坐在山东的小店里吃着肉饼，一段飞行之后开始在汕头品尝鱼片粥、、、我喜欢说有缘惜缘，同时我也经常碰到有缘的人，我会对他们说感恩、珍惜！

我也会碰到那些不善于感恩、不愿意感恩的人，我也会碰到那些善于背后将别人坏话的“小人”，我认为自己是有大爱的人，同时也是有大恨得人，但我没有个人恩怨！

一、势：

1、上海国控的战略---潜伏北京6年，对金象大药房等多家北京连锁药店、深圳一致等持股50%，只派财务总监，当新医改逐步和真正实现的时候，整合几百多亿资金旗下众多连锁，势必在中国的连锁药店行业占有大皮江山，甚至大有一统江湖之势

2、深圳海王星辰张思民的战略---1994年成立中国第一家连锁药店，开启中国医药零售先锋；2002年引入美国美信，开启特许加盟先河；2004年整合美国高盛，开启世界投资财团的联姻；2004年朱丹的离开，钱顺尧的任命，开启了便利品的药店经营先例；2004年众多大品牌的下架，开启了贴牌产品的运作；2007年钱建农的任命，开启了美国纽约上市的步伐；2009年来自屈臣氏的总裁任命，开启了药店加便利店的创举，大有引领医药零售行业之势

3、药店发展三部曲：2000年前药厂主导阶段—2005年前药店主导阶段---2010年前品牌合赢阶段

4、药店经营三部曲：传统简单的买卖关系---药厂派驻促销员---药店自营自销

5、药店品类三部曲：专卖药品---药品+保健食品---药品+保健食品+健康生活用品++

6、药店模式三部曲：传统柜台---柜台+专柜---自选货架

7、药店培训三部曲：无培训---厂家培训---自主培训---

8、厂商服务三部曲：单纯产品---产品+技巧培训---产品+管理咨询+营销培训---

9、药店营业外收入：不懂要钱—要钱---不愿要钱----

10、外部形势---；内部形势---以点带线，以线带面，11、药店：商品、员工、顾客

势，形声字，本义指权力和权势，引申为力量或力量的趋势,指“形势”“趋势”，指可以用来借力或利用的形势。

道，形声字，本义指供行走的道路。

术，形声字，本义指城邑中的道路。

“道”和“术”虽然都指路，但二者还是有区别的：“道”多指大路、抽象的路，引申为“战略”，强调原则思路；“术”多指小路、具体的路，引申为“战术”，强调操作手法。

“势”是“形势”，是背景剖析，代表着研判力。对于“势”，首先要做好“察势”，即“情报工作”，搜集到翔实的资料，这是策划最基本的工作，然后进行剖析。西方重规范，故多采用SOWT分析；中国重人情，故多从“天时、地利、人和”角度分析。“势”是客观的，是策划的基础和前提，它是基于现实富有前瞻性的分析，它要求策划人“知己知彼”，“审势度时”，以“万物皆备于我”的心态来对待“势”，进而为决策和执行找好发力点。

二、道：

其实，我的一生将会是嬉笑怒骂的一生！我的一生也将会是踌躇满志的一生！我的一生更将是风风火火的一生！最终，我的一生是传道授业解惑的一生！但是我的一生注定只能为一部分人服务！我想，由于具有排他性，我的一生的智慧只能在我死后才会上升到为整个人类服务！因此我一生只为一件事：死后升天！

“道”是“战略”，是原则思路，代表着决策力。中国人讲究“商道即人道”，“不立规矩，不成方圆”，“你有千招万策，我有一定之规”，所以常将经商和做人结合起来作为决策的原则和前提，然后再通过谋划运筹寻找解决方法。由于“道”通常着眼于哲学范畴，讲究循环往复、对立统一、无为而治等，所以“道”并不是空泛存在的，“道”以“势”为基础，以“术”为支撑。“道”是对“势”规律总结，“道”还要充分考虑“术”的可行性，“道”遵从规律，强调原创。

三、术：

我们强调一下两个重点：1）以麦利维销售提升带动整个保健食品销售提升，以整个保健食品销售提升带动整个门店销售提升（单品--品类--所有品类）；2）以品类管理水平提升带动门店8大管理工作水平提升，以门店整体管理水平提升带动整个公司经营管理水平提升（品类管理--门店管理--公司管理）

企业盈利模式：

找店开店，找人培训人

战略定位（品种齐全、价格低廉、）--商圈分析--顾客分析

“术”是“战术”，是操作手法，代表着执行力。“术”还可理解为手段、手法、技艺和技术等，“术”偏重于一线，在营销中主要指销售。“术”要遵从“道”的指引，同时在执行中要及时向“道”反映新出现的问题，以便能调整“道”。万事万物都是发展变化的，势、术、道三位一体，“道”要密切关注“势”和“术”，以及时应变。反之，“势”变而“道”不变，盲人瞎马；“术”变而“道”不察，刻舟求剑；而且会对竞争对手留下可乘之机。

综合上述，可概括两点：

其一，势道术三位一体，循环前行：察势以论道，论道以求术，求术以增势；

其二，巧妙借势，辅以补势，佐以造势，以求强势。

机制—产品—营销方案

产品---服务—营销方案

销售意识—专业知识—销售技能

工业-药店：产品渗透、销量提升、品牌提升

药店-工业：差额利润、增值服务、品牌提升

双方力量聚焦在一起，共同成长，员工素质提升以后持续为供应商产品服务，也就等于为药店自身持续服务

第二篇：赢在药店-新店开业筹划

新店开业筹划

一、选址

二、确定卖场形式：开架或闭柜等

三、设计门店构造图纸

四、装修：天花板、地面、墙壁、柱子、照明、装饰、电源走线（暗线或明线）、货架、柜台

五、办理证照：企业名称核准书（工商管理局）、药品经营许可证（药监局）、医疗器械经营许可证（药监局）、卫生许可证（卫生局防疫站）、营业执照（工商管理局）、税务登记证（税务局）、组织机构代码证（质量技术管理局）等

六、招聘人员（店长、值班店长、营业员、药师、收银员、微机员、财务人员）

七、人员培训：

1、企业文化，规章制度

2、相关医药专业和商品知识

3、药事法规（GSP知识）

4、职业化心态

5、营业员行为规范

6、营业员礼仪规范

7、陈列管理

8、销售技巧

9、团队精神，10、各项工作的运作流程及岗位职责

11、防损知识

12、各种案例分析

13、会计、收银员：财务管理的相关制度及主要职责，财务软件的操作方法及注意事项。

14、微机管理人员：业务信息管理的相关制度及主要职责，商品软件的操作方法及注意事项。

15、执业药师、药师或中药师：相关岗位的主要职责

八、先进行市场调研（品类定位、定价策略），再筛选品种，然后制定采购计划

九、打扫卫生，布置柜台、货架

十、药监局验收

十一、上货，进入试营业状态

十二、开业前准备

（一）开业庆典

1、确定庆典方式

2、确定开业时间及所需要的场地，场地需要跟城建执法局协调。

3、开业需邀请的领导及贵宾

4、开业庆典所需要的物品清单

5、礼品

（二）促销活动

1、促销活动方案

2、确定合作的厂家

3、确定赠品及数量

4、策划卖场氛围，以及工作人员的确定。

5、商品陈列

6、确定宣传方式及演出

7、应急措施：如停电等

第三篇：OPPO CEO陈明永年会致辞：OPPO转型 势在必赢

OPPO CEO陈明永年会致辞：OPPO转型 势在必赢

OPPO作为一家致力于树立中国企业在全世界健康长久的典范的公司，其CEO陈明永在2013年尾牙上做了如下演讲：

今年的年会给我一种热血沸腾的感觉，是历年人数最多的一次。我想首先介绍一下今天到场的嘉宾：一直鼎力支持OPPO事业，和我们休戚与共的代理商伙伴们；跟我们通力合作，给OPPO最有力支持的供应商伙伴们；协作OPPO转型的顾问伙伴们；特别要说的是今天到场的还有来自全国各地的可爱的O粉伙伴。我仅代表OPPO公司对各位伙伴的光临表示最热烈的欢迎。

2013年对于OPPO来说是极不平凡的一年，我们还没有来得及适应智能快速发展的节奏，就感染了2013风靡各行各业的移动互联网焦虑症。行业环境并不乐观，但是因为全体伙伴满怀危机感，奋力拼搏，OPPO 2013年的表现让行业不明觉厉。

2013年，是OPPO转型不断深入的一年，各业务模块的变革逐步落地执行，大家开始习惯变革语言；我们发动了万人文化大讨论，通过全体伙伴的讨论，集思形成了面向未来的OPPO文化2.0。

2013年，我们在创新上硕果累累，专利数量节节上升，甚至超过清华，名列全国第八。2013年，是我们开拓进取的一年，我们的业务在全球遍地开花，海外市场捷报频传。2013年，是OPPO锐意进取的一年，蓝光产品续写了光辉历史，Find 5持续2012年的强劲态势，单款手机大卖300万台；我们发布了让行业尖叫的N1和R1.；可可软件商店总下载量超过14亿（日下载超过600万，去年为170万）；ColorOS赢得了非常好的行业口碑。追求极致的理念让OPPO具有与众不同的气质。

我特别想分享的另一组数据，这组数据来自我们服务理念和模式的转变。以前手机售出，我们跟消费者的互动除了售后就结束了，而今手机售出后，我们的服务才刚刚开始。为了能更好的服务O粉，我们开启了互动开发的模式，从2013年4月26日我们第一个ROM版本发布开始，到2014年1月10日，一共发了38个版本，公测累计用户达2，347，231（二百三十四万七千二百三十一）人，周活跃用户达2，065，603（二百零六万五千六百零三）人，各渠道的用户反馈将近达到150万条；241名工程师在互动平台开通账号，我自己也开通了论坛账号，我们很多的产品创意和改善都直接来自广大的O粉。

在线下的O粉互动，比如O粉汇、大篷车，让我们有机会跟O粉们零距离接触，今天17位可爱的粉丝也来到了现场，感谢有你！还有很多粉丝没能来到OPPO年会现场，他们可能正在微博前或者微信里跟我们互动，我想说，是你们造就了OPPO2013。2014年我们还会创造更多与O粉互动的机会，比如公司参观，为学生欧粉提供实习机会等等。

在我们即将发布的新文化中，我们把用户价值作为核心价值观之一。一切以用户价值为依归。重视用户互动，从用户中来，到用户中去。亲爱的O粉伙伴，未来的OPPO注定会因为你们而不凡。

总而言之，2013年是非常值得欢呼的一年。我为各位伙伴，全国和海外代理商取得的骄人成绩而喝彩，感谢大家的辛勤付出。

同时，我想借此机会感谢因工作无法参加年会的伙伴们，奋战在第一线的国内和海外销售和服务团队，在互联网终端热切的关注OPPO的O粉们，还有在背后默默支持OPPO事业的各位员工家属。我们因OPPO而有了一段美好的缘分，是大家的爱造就了OPPO，OPPO非常珍惜这段缘分。

无意中，我们的一只脚踏入了移动互联网行业，OPPO认真做产品的态度给手机行业带来一股新风，这种态度也必将带领OPPO在移动互联网行业创造不凡。如今大家都在争抢移动互联网的船票，我们不是要拿船票那么简单，我们要拿的是头等舱的船票，我们要用至美基因与不凡的心共舞。

2014我们必将迎来更多的精彩，更大的收获，相信至美科技，相信不凡的追求，相信OPPO，未来将在大家手中！

第四篇：《势在人为》读后感

小河有水大河满

——读《势在人为》看绿地的“以人为本”

对于像绿地集团这样野心勃勃的企业而言，结果永远是动态的，永无止境。从1992年绿地集团的前身上海市绿地总公司成立到2012年绿地集团一跃成为世界500强企业，整个绿地集团就像一架装备精良的战斗机器，攻破一个有一个堡垒，然后又冲向一个有一个目标„„，《势在人为》这本书，详述了绿地集团20年的发展历程，是绿地集团企业的成长史，也是成为世界500强企业后的一个阶段性总结，但它更像是一部情节紧凑的中篇战争类小说，最适合捧着它一口气读完。

对于想了解绿地集团发展的人，又或是刚入绿地的新员工，《势在人为》这本书无疑是最好的一本必读书籍。读完这本书，你能了解到前期只依靠2000万元资本金起家时创业的艰辛，走出上海滩进军红谷滩时的决心，挥师南京剑指紫峰大厦时的信心，以及2005年制定《冲刺世界企业500强发展纲要》时的高瞻远瞩；在一个有一个成功的背后，你也能在本书中找到绿地集团成功的秘诀：让政府满意、让社会满意、让市场满意的多赢理念，符合市场变化不断转变的阶段性发展模式，“以人为本”的企业文化，执行力强、三军用命的钢铁团队„„。在这些成功因素当中，与经常提到的机制体制改革、经营理念模式转变等因素相比，“以人为本”的企业文化虽然着墨不多，但却渗透在整个绿地集团发展的20年中，是绿地集团始终保有一支战必胜攻必克的坚实团队的重要因素。

《势在人为》这本书中，我印象最深的是企业掌门人张玉良张总在企业经营管理上的一个认识，“小河有水大河满”。这让我不禁想起了“大河有水小河满”，这句1956年全国合作化时期提出的政治口号，在当时物质经济极其匮乏的年代里，集中力量办大事起到了一定的积极作用，当今社会还有不少公司企业以这句话来警示员工，用来提高公司企业的凝聚力。但是片面的强调“大河有水小河满”，忽视员工的自身利益和自主能动性，已经不再适合现代的企业管理。

以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。作为企业掌门人张玉良张总，正是从现代企业“以人为本”的管理理念出发，重新审视企业利益与员工利益的辩证关系，提出了“小河有水大河满”。“以人为本”的企业管理中有几点管理机制，其中的激励机制、压力机制和保证机制，在《势在人为》这本书中被展现的淋漓尽致。

在绿地集团，开会时有一条不成文的规矩|：以成败论英雄，以业绩论座次，排名靠后的公司往往连进会场的资格都没有。在员工教育方面，张玉良张总多次强调企业与个人的危机感、使命感和责任感，鼓励员工为了明天而奋斗拼搏。提倡能者上，庸者下。在绿地集团成长的过程中，尽管各阶段经营目标常常制定的高的离谱，但实际情况确是由于员工们全力拼搏，使得目标从未落空。

在公司成立初期，随着国有企业改制，绿地就开始转换经营机制，制定了基础、岗位、业绩相结合的工资分配办法，完成任务的多得，完不成任务的只能拿到全额的一部分，这就大大提高了企业员工工作的主观能动性，体现以贡献得报酬的精神。到了1996年，为了继续提高员工的工作积极性，赋予企业长久的动力，绿地又召开了“职工持股会”，让企业的干部和员工入股企业，把员工的利益更多的与企业捆绑在了一起，最大限度的调动员工的积极性，激励员工成为企业的主人，形成紧密结合的利益共同体。1996年的“职工持股会”，是绿地集团整体利益一致的真正起点，通过激励政策，催生了一直战斗力强悍真正可怕的团 队，直到现在还依然涌动着强劲的活力。

在“以人为本”的企业管理中，绿地在医疗和住房方面的保证机制做的尤为让人钦佩。在公司成立伊始，绿地就推出了职工医药费管理办法，根据“有病包到底、无病得奖励”的原则，对企业员工实施医疗保障，退休人员医药费实报实销。1994年，绿地又实行了激励作用非常强的职工购房基金管理办法，企业员工可以通过所在岗位和贡献大小，享受公司在员工购房方面给予的优惠。

以上提到的仅仅是绿地在企业人文化管理方面的几点表现，在“以人为本”的管理思想统领下，书中未能提到方方面面的必然还有很多。“小河有水大河满”是个很简单的辩证理论，但却放射出绿地集团超前的思维管理模式和灵活的用人机制，是绿地集团长期保有一支高凝聚力、高战斗力团队的基础和源泉。最后借用一位绿地高管的话作为结束语，很实在也很值得深思，“一个企业的成功是多方面的，它有各种配套制度，使员工想在绿地干”。

第五篇：势在人为读后感

《势在人为》读后感

《势在人为》全本浏览完了，但心情却久久不能平息，整个阅读的过程中，所有的事件像电影片段一样，在脑海中放映，我见证了这样一个企业：20年时间，从资产2000万发展到资产2000个亿；20年时间从名不见经传到令世界瞩目；20年经历了风吹雨打，也在20年后的今天看到彩虹。他的名字叫——绿地。

绿地集团成立于1992年7月18日，20年的发展项目遍及全国28个省85个城市，在拓展国内版图的同时，也积极发展海外战略，在俄罗斯圣彼得堡、澳洲悉尼、韩国济州岛等均有海外产业的入驻，而且其在2012年和2013年分别入围世界500强企业，13年较之12年排名前进124位，其发展速度世界第三，中国第一。这是绿地的荣誉，更是那些为绿地付出的前辈们的荣誉，正是因为他们的努力，才有了今天的绿地。在此，对于这些前辈们，我致以最真诚的敬意。全本通读让我对公司的发展历程、企业文化有了更深一步的了解，对于自己在公司的发展也有了清晰的定位，路还很长，要学习的东西还很多。在此拿出自己感触最深的两点和大家分享学习一下以身作则的管理模式

张玉良总裁说过一句话：你要你的下属怎么做，就让他们看你怎么做。你要问我怎么做，就看我怎么做。在绿地，上级都不会用权力管人，不用实力压人，而是身先士卒通过建立一种“背影效应”的团队文化，是公司理念和实务在一种潜移默化中，使属下得以教诲，认知。这传承于张玉良总裁，却延续于整个绿地管理层。正是因为这样的背影效应，绿地的领导班子攻克了一个又一个难关，创造了一个又一个奇迹，每个人都尽可能发挥自己的潜力，遇到问题，不逃避，积极的迎上去想着怎么解决问题，这种思维模式造就了绿地，也成就了每位员工。

2真实意义的权力下放

现代企业，如何放权，已成为一个课题，很多老板嘴上说放权，涉及到具体事情，尤其是财务和认识上，又开始摆脱不了中国传统的“婆婆意识”，知与行，相距甚远。而在绿地，张玉良总裁的放权堪称经典：给予下属充分的信任和放权，不仅仅意味着权利，更意味着责任。比如书中提到的一些事例都充分说明了这个问题：有时候分公司向他要钱时，往往会得到他有意思的抢白“我没有钱，你自己去想办法。”“去抢银行吧，哪里有钱！”“我找你来就是解决问题的，如果你做不好那就是我找错人了”所以在集团发展初期负责财务的江林根在出现财务紧张时，不需要向张总汇报，自己会通过拆解资金缓解情况来就处理了。

但是，在放权的同时，张玉良总裁又在几个方面牢牢的控制着局势，使得事业部总经理在拥有权力的同时，也承担着巨大的责任，在给事业部总经理的放权上绿地就是遵循这样的原则：第一、保证购地上的统一协调以及重大项目的拍板权。第二、全公司统一的考核制度。第三、在某些事业部层面凭一己之力可能做不好的重点业务上，集团总部与事业部之间实行矩阵式领导。这使得管理上既有灵活性，又兼具统筹性。

正是因为领导人这种以身作则的风格，带动了绿地人的脚步，他们攻坚克难，一往无前。同时在企业做大做强之后，艺术性的权力下放，在保证大方向正确的前提下，事业部领导又有更广阔空间去带动绿地的发展。这是一个不甘平庸的年代，能与这么一个充满机遇的企业一同前行，是我的荣幸，绿地集团，2013年，让我们再出发！