如何制定有效的年度营销预算

第一篇：如何制定有效的年度营销预算

如何制定有效的年度营销预算

本站最新推出 无须注册直接投稿 投递文章减小字体 增大字体 每年的十月份开始，到十二月份末，这三个月的时间对于所有来年想有所作为的企业来说，一份详细且可以执行的营销预算规划是必不可少的。好的营销预算规划能设定清晰的目标并提出针对性的操作方案，为所有参与营销的各个部门提供必要的指导。与之相反的是，草率且无目的性的方案则可能成为企业来年“滑铁卢“的开始。因此，营销预算规划是企业未雨绸缪的必然之举和全员营销行动的纲领。诚然，也有很多企业并没有营销预算规-

每年的十月份开始，到十二月份末，这三个月的时间对于所有来年想有所作为的企业来说，一份详细且可以执行的营销预算规划是必不可少的。好的营销预算规划能设定清晰的目标并提出针对性的操作方案，为所有参与营销的各个部门提供必要的指导。与之相反的是，草率且无目的性的方案则可能成为企业来年“滑铁卢”的开始。因此，营销预算规划是企业未雨绸缪的必然之举和全员营销行动的纲领。

诚然，也有很多企业并没有营销预算规划，即使有的也不过是一个销售额目标而已。至于如何规划产品线，如何组织安排人员和企业的组织架构，如何有针对性的提出区域性的操作策略和整体营销品牌的传播往往不得要领，或顾此失彼，无法形成系统性的思考和布局。为了更有效协助企业走出这些误区，发挥自身实力，确保资源的有效投放和精准投放，笔者在此同读者一起从营销的角度探讨如何做好一个企业的营销预算规划。

一、营销预算规划的误区

1.企业有营销预算规划，但是营销预算规划的制定人和营销规划的执行人是两路人马，各干各的，呈“两层皮“状态。这样将导致营销预算规划要么偏离实际情况太远而无法实施，要么是因沟通不畅而得不到有效落地。

2.企业制作了详尽的营销预算规划，但该规划在具体操作的过程中因缺乏有效的变通灵活性，假如外界环境的剧烈变化将导致所有的预算形同虚设，同样导致无法有效落地的状况。

3.营销预算规划被严格执行，但从开始就面临费用拮据不够用的状态，一直持续到岁末下一个营销预算规划周期的开始，最终形成营销预算的失控，企业往往陷入一个要么投入了可能有销量，要么投入了可能没有销量的怪圈之中。

本文发表于中科软件园管理在线| http:///darticle3/list.asp?id=137437|

14.营销预算规划的目标设定太高，以至于在业务员具体执行的时候根本无法完成，导致月月考核不达标，收入下滑，积极性低落，人员流失率居高不下，团队信心丧失。

5.营销预算规划的内容被偷梁换柱，规划的费用科目清晰，但具体操作的时候往往被操作人借用市场需求的理由将之随意转变成另外的费用支出，使得公司在具有战略意义上的投入不足，影响品牌形象和后期销售收入的提升。

上述这五个问题乃是当前很多企业在营销预算规划中面临的常见误区，依笔者多年销售经验分析，这五种误区都多多少少都会遇到，个中原因有如下几种。

第一，做预算规划的时候没有明确的目标和历史经营目标脉络的延续，这种情况的发生是因为企业老板可能不会经常变，但职业经理人却是年年都有可能变动，在这种职业经理人操作的大背景下，短视的老板必然在利益和任务的双重目标下压迫营销操盘者实施短期的经营策略。因此，凡是能增加销量的方法和手段都是他们的选择，而这种方法是否会损伤品牌的价值，是否是一短期临时性的行动在他们看来并不是首选的标准。最终的结果是，今年的招数和明年的招数极其雷同，而每年的忙碌都是为当年的销售任务，对于去年的成果继承与下一年的营销目标是丝毫不在乎的。这种做法就是典型的没有连贯性的战略迷失表现症状，毕竟企业不仅仅是为了存活，更是为了发展，没有了基于未来发展的理性思考和行动，那么每年的忙碌只不过是“苟延残喘”而已。

第二，做预算规划的时候往往都是企业内部由上而下的拍脑袋拍出来的，缺乏由下而上的互动沟通和必要的落地数据和事实来支撑。尤其是有很多企业都是老板指定财务部或市场部相关人员依据往年数据拼凑出一个所谓的预算规划来。这样，虽然职能部门很容易完成任务，但营销人员在具体执行的过程中因对该规划认知上的不了解而形成行动上的不配合，甚至有时候会形成内部的矛盾。

第三，将营销预算规划当成花钱的游戏规则，缺乏针对性和具体行动操作方案内容支撑。这也是很多企业的所谓营销预算规划不过是一张任务分解表而已，至于要做什么？怎么做？为什么要这样做是没有任何解释和说明的。这样将导致的现象就是营销部门为了花钱而花钱，缺乏行动的前瞻性，每次花费用都是临时抱佛脚，实在不行就直接面陈总经理或董事长陈述理由，据理力争。当然这样能增加操作执行的灵活性，可是当这漫无目的的费用单据像雪片一样飞向财务部门时，这将是企业的决策层噩梦的开始。

上述的分析，只不过从营销预算的战略性、系统性、灵活操作性这三个最重要的角度对其给予针对性地管窥分析。并不能穷尽其所有的变数原因，从上述可以看出，一个科学完整营销预算规划的缺失，绝不仅仅是一个阶段性的问题，而将影响企业一年甚至几年的发展轨迹。因此，如何制作一个既有全局战略性规划又有局部针对性市场操作的科学合理营销预算规划就显得尤为重要。

二、营销预算规划的要点

营销预算规划是一个企业整体的事情，绝非是那个独立部门或者某个人的事情。具体注意事项有如下五个要点：

1.营销预算规划的目的性要明确。

国内很多企业的战略大多不是呈现在组织的实施内容中，而是存在于组织领军人物的大脑之中。这种企业老板非常清晰企业未来的走向和动作，但员工却是处于迷茫和被动跟随过程中，这是典型的隐形战略企业形态。这部分企业最常见的行为是老板“拍脑袋“式的决定，其本质体现就是一个企业当年的营销目标数字而已。这个数字是因何而来？为何而设？等等关于企业未来发展的诸多关键性问题除了老板一个人外，企业其他所有员工都不甚清楚。

解决此问题的关键在于营销预算规划是为战略服务的，企业的战略乃是包括企业未来的三至五年内企业要集中所有的资源所要突破的方向，这种方向一旦突破则对企业而言可能带

来广阔的市场空间或市场销量的提升。

2.营销预算规划的内容要具体清晰。

营销预算规划的内容最终是要落实到人员去执行，没有动作的规划只能算得上是空洞的规划。所以从这个角度讲，营销预算规划内容既要有具体的方案，又要有明确的责任体系，还要有相应的具体组织和完备的绩效考核方案，每一个要点的缺失都将使得预算规划执行的过程中出现意想不到的结果。主要内容包括：营销目标设定、营销市场规划方案、市场新品上市方案、市场促销和推广方案、市场广告方案、市场产品规划、市场渠道规划、市场价格规划、市场服务规划、市场策略规划、包括组织架构和人员配置以及绩效考核内容的组织系统保障方面等内容。

3.营销预算规划要结合企业的资源和能力状况：

所有的预算规划都是基于两个维度考虑，其一是企业自身的资源配置情况，其二是企业自身的能力状况。这两点相辅相成，忽视企业的资源过份强调企业的能力容易造成大而无当的缺憾；忽视企业的资源也忽视企业内在的能力则容易形成错失良机的营销规划；强调企业所处环境的资源而忽视企业的能力是保守的营销规划；强调企业的资源也同时将企业能力最大化发挥的企业则是适合与企业现状的规划方案。“进与退，功与守”是企业面临市场环境资源和能力永恒的选择难题，但也是企业决策者不得不作出决断的选择。

4.营销预算规划的制定过程是上下结合，内外互动的一个过程；

企业的营销预算规划是一个系统性的工程，是先由下而上，然后再由上而下，纵向搜集信息和宣贯，横向沟通与配合的一个过程。这既是为了充分所有人的参与，也是为了验证该规划的可行性，尤其是和市场接触较近且要操作执行该方案的人员参与更能对营销预算规划的科学性起到决定性的作用。

5.营销预算规划的执行过程要求动态灵活且随时调整：

所谓的预算既是企业根据未来市场的预测和变化和企业资源情况来预先制定出企业的费用状况分析。营销的预算也不例外，其规划来源主要依据如下四个指标。

1)总的市场未来增长率；

2)同行业主要竞争对手的增长率；

3)历史同时期的同比增长率；

4)企业当年的战略要求；

有了这四个对比坐标，企业的预算规划就有迹可循，但正如前文所言道，预算都是建立在预测和假设的基础上，倘若企业生搬硬套，不知因市场变化而变化，势必导致企业预算规划的动作执行僵化，被动响应市场，贻误战机。比如已过去的2008岁末，国外金融危机的爆发，市场已经开始萧条，倘若企业不及时实施规划收缩调整，则极有可能陷入被动的局面中，导致资金链条异常紧张。因此，建立起月末统计数据，下达下一月度新的规划任务指标并实现月度营销预算规划动态调整是企业运营中的一件大事。

三、营销预算规划的实施步骤

为了更能清晰表达上述观点和分析，笔者结合多年的营销经验，为读者提供一个通用型的营销规划模板，同时编制一个实际可行的操作步骤来协助企业做好当年的营销年度规划。从规划的结构上分析，有九个步骤需要准备，简称营销预算规划“九步曲“。

第一步：依据企业当年战略目标要求，分析企业面临的内外环境，结合企业自身的资源提出营销规划的年度目标。

营销预算规划考虑的外界环境变化可以遵从入下角度思考：

1)企业所处竞争外界环境的政治、经济、法律、科学技术等因素变化的宏观环境状况分析；

2)企业所处竞争环境等市场结构入手分析找到企业主要和次要竞争对手；

3)从消费者角度入手，分析企业所服务的顾客需求变化情况；4)企业内部优势状况的分析以及劣势对比；

第二步：企业SWOT分析，通过前期的资料分析和对比，在企业优势劣势的对比之中和威胁与机会的比较中，知己知彼，找到建立在企业自身资源基础上的机会，形成企业的“阳光战略”。也许很人认为SWOT分析有些工具化，但这却是帮助企业决策层和执行操作层发现机会找到增长途径的最有效的工具之一。因该工具的通用性较强，笔者在此将不再赘述。

第三步：依据各种环境的假设，设定当年销售目标。销售目标有三个，首先是理想目标，该目标是企业在最理想的前提下发挥企业最大的优势形成的理想状态下的销售目标；其次是适度目标，该目标是中庸的心态衡量企业销售目标；最后是保守的销售目标，该目标是假设情况最糟时企业所需要完成的销售目标值。在这三个目标中，彼此之间的差距约为10%~15%左右，一般来说应以保守目标作为预算指标的衡量值，以理想目标作为下达任务的指标，以适度的预算指标作为最终考核值，这样就可能保证企业“以最少的投入产生最大的收益“这一企业经营之圭皋。

第四步：制定营销策略。该策略乃是营销规划的核心内容，主要原则是“因地制宜，一地一策”营销无一定之规，只有适合于市场的策略方为最正确的策略。在此过程中，有如下营销策略要点需要重点考虑。

1)产品策略：主要是每一个区域的老品策略和新品策略制定内容。

2)渠道策略：涉及到渠道的宽度、广度和深度的设计与规划内容。

3)促销推广策略：每一个区域的推销方案和定点爆破的推广策略内容。

4)品牌策略：基于全局市场的广告投放规划和评估手段以及其他辅助的品牌推广方案。

5)服务策略：如何将服务和营销有机地整合在一起，以便为消费者提供价值最大化。

第五步：任务分解。将当年度的销售任务、费用指标、利润完成情况层层分解，使得每一营销人员都对这三个指标负责。当然关于利润这个问题要看企业的行业特点和战略要求，如是扩张型的战略则此时对利润要求不高，反而则利润要求将是经营控制指标下达的首选要求。在任务分解需要注意的是，分解的维度要基于市场区域、销售人员这两个责任体层层下发，在下发的过程中上级和下级间的互动认可和彼此谅解是确保该任务科学有效并能保质保量完成的先决条件。笔者在此反对上级组织单纯的挥舞大棒政策，因为只有完成了的任务方为合理的任务。

第六步：营销组织和管控体系建立。这是企业的营销预算规划能有效执行的组织保障体系，在此过程中，牵扯到企业后台和以营销中心为代表的市场前端间的彼此互动和配合，牵扯到以决策层、管理层、执行层、操作层这四个层次间的压力传递和现金流、信息流传递、物流的通达等诸多要素的协同合作，牵扯到由企业原材料供应商、企业、经销商之间的彼此合作与博弈等等诸多的问题。因此，依据战略要求建立起有效的营销管控体系并配置相应的人员是高效推动企业营销预算规划的重要步骤之一。

第七步：营销预算规划表的编制

这是整个营销预算规划的焦点，此部分由两个维度组成，一是活动内容和方案，二是活动所需要的费用。该部分维度一越详细，将来对于维度二的控制越是具有针对性，对于以后操作层的具体执行越是明确。因篇幅所限该表的样本暂不罗列。

第八步：营销预算规划的客观评估与公正考核内容

所有的营销规划都最终要以结果来衡量，在营销界一般分为两种考核方式，针对快消品行业因其行业剧烈竞争的特点，往往采用月度考核的方式，而对于工业品等耐用品销售的考核方式则大都以季度甚至半年度作为考核的周期界定。每一次考核都需要有关键性的指标相对应，这个指标是随时调整的，和企业战略要求以及下达指标规划要求是相关的。比如有的区域在当月需要网点扩张，则网点开发的达标数将是该月度的关键KPI。笔者建议，这种考核当在月初和月末各自由上级与下级沟通交流并公证评价，在人力部门的帮助下，双方确认后形成最终的考核结果。这样做的好处就是确保该规划的结果能有效落地，而不至于成为一种不能实施的摆设。

第九步：营销预算下一步规划

营销规划的主要目的是实现销售目标，获得企业利润，这种经营非静态的，而是企业永续经营的内容主题，除非企业退出这场“马拉松比赛"。因此，当企业完成年度规划后，要对该预算规划执行后对未来产生的营销进行评估，其主旨是为了实现企业战略目标，并为下一年的持续发展奠定良好的基础。

当然，笔者在此提供的不过是一通用型模板，每一个企业的所处环境不同，行业业态多变，企业自身情况复杂。这些因素都将决定企业在制定营销预算规划过程中需要因地制宜地去权衡和甄别选择。笔者认为，没有最好的规划内容，只有最佳的执行方案，适合与企业现状的方案就是最好的方案。

第二篇：何制定有效的营销计划

困局表现：

一、营销计划成“摆设”，营销计划是老板/上层的计划

其实很多企业也有战略，但是缺乏一套可行的计划，有战略，没计划，就犹如空中楼阁，企业战略是很难实现的。

现实当中，我们经常会看到很多企业的营销计划沦为“摆设”。营销计划成为了企业老板或高层的计划，这些企业每年年前把营销计划匆匆忙忙制定出来，然后就放到老板的办公桌上或者扔到档案柜里，这个营销计划到底执行得怎么样？哪些完成了，哪些没完成，原因都有哪些，有的企业老板是并不清楚的，作为下属就更不清楚了。如此条件下，营销计划就成了老板的计划、上层的计划，营销计划成了“花瓶”。

二、营销计划难执行

有的企业有营销计划，但是却难以执行。比如说，营销计划的制定是闭门造车造出来的，脱离实际，就是几个人在办公室你一言我一语，然后商定出来的，缺乏制定营销计划的依据。另一种现象，有的营销计划没有很好的执行，往往是因为营销计划的传递沟通没有一竿子插到底，营销计划老板知道、总监也知道、部门经理也知道，但是中基层却不清楚甚至没有完全透彻理解，因此也使营销计划难以有效的贯彻实施。

破局有道：

一、制定有效的营销计划

企业想要来破局，就要制定有效的营销计划。所谓营销计划，是企业按照经营目标，依照市场调查、预测和决策，对商品销售从时空和人力、物力、财力上作出具体安排的过程。这里的经营目标包括营销目标、销售目标、利润目标等等。在制定营销计划之前，一定要对市场进行周密、细致的调查，根据市场调查进行预测和集体决策，然后对商品销售从时间、地点上，从人力、物力、财力也就是资源配置上，作出一个具体的安排。

制定一份有效的营销计划，要遵循SMART法则：

S（Specific）指的是“具体的”，也就是说营销计划的制定越具体越好；这里包括什么事、什么人、什么时间、什么地方、什么方式、达到什么效果、费用多少等等。比如，你下达一项销售任务，告诉下属“你去开发客户去吧”，这个任务就是不具体的，实施起来，弹性太大。但如果按照上面所说，什么事，比如开发客户；什么人，明确具体责任人，张三，还是李四；什么时间，比如当月25日前；什么地方，比如开发郑州市场；什么方式，比如采取招商模式；达到什么效果，比如招商50家，首批打款不低于10万元；费用预算，比如招商费用、人员费用、差旅费用等等。这才是一个具体的营销计划，才能更好地执行。

M（Measurable）代表“可以衡量的”，制定的营销计划应该是可以计量、计算的，也就是说，可以计算任务完成的状况，比如销售目标是100万元，结果完成了80万元，达成率80%，说明没有达标。营销计划的制定要尽可能地量化和细化，这样才能计量，才能纳入考核。

A（Attainable）表示制定的营销计划是“可以达到的，切合实际的”，营销计划不是凭空说出来的，而一定是切合实际的，如果一个市场规模很小、人口很少、经济发展水平又不高，而你制定一个过高的营销目标的话，就是不切合实际的。

一个教授做了一组实验，把每组两只的三组猴子放在了三间不同的屋子里，并分别在第一间屋子的地上放上一串香蕉，第二间屋子的天花板与地面中间放上一串香蕉，第三间屋子则把香蕉挂在天花板上。后来出现了什么样的情形呢？第一间屋子的猴子，一死一伤，为何？因为香蕉太容易得到了，你抢我夺，最后一死一伤；第二间屋子的猴子，相安无事，为何？一只猴子够不着，吃不到，要想吃到香蕉，两只猴子必须相互协作，共同来完成；而第三间屋子的猴子，则全部饿死了，为何？因为它们无论如何努力，无奈香蕉太高，够不着，最后都饿死了。

这则实验告诉给我们的道理是：目标计划不能制定的太低，太低了大家没有动力，太高了大家容易丧失信心，只有不高不低努力就能实现，才能激发大家的激情和斗志，从而更好地完成企业下达的指标。

R（Reasonable）是“合理的”。制定目标与营销计划，一定要合情合理，要根据市场、企业产能、营销团队、客户队伍尤其是资源投入等等，制定合理的目标与计划，并予以公平、公开、公正分解，让大家口服心服。

最后一个，T（Time）是指“有时间性的”，也就是说营销计划的制定和达成要有具体的时间，这是控制的节点，只有在达成期限上予以明确并加以考核，才能让大家克服惰性，更好地完成营销目标与计划。

二、营销计划需要过程管理

要想更好的去贯彻和落实营销计划，还需要进行有效的过程管理。包括如下三点内容：第一，营销计划要层层分解。要想让营销目标及计划更好地完成，就必须进行层层分解，比如，销售总监分解给销售经理，销售经理分解给销售主管，销售主管分解给业务员，业务员分解给经销商，协助经销商分解给他的业务员，甚至下游渠道客户，分解过程当中，要将目标与计划出台的背景、实施要点、注意事项等等讲给他们听，然后监控他们营销计划的执行情况。

第二，过程管理，要责任到人。营销目标下达给销售总监之后，作为企业负责人，只需要盯着销售总监就可以了。作为销售总监呢，则需要把这些销售任务，量化分解到具体的每一个直接下属，并督促和检查他们，让他们把营销目标落实到营销计划，并分解成具体的工作指标，比如，市场开发、推广新产品、做促销活动等等，依次类推，分解工作做得越扎实，分解的越细致，比如销售总监——销售经理——销售主管——业务员——经销商——分销商——终端商，责任人越明确，越有助于营销目标与计划的达成。

第三，日控月清，日结月高。我们要把一年的营销目标具体分解到每个月，把每个月的目标分解到每一天，然后对每一天的目标与计划完成情况进行管控，检核当天目标计划量完成了没有，没有完成次日怎么样去弥补。

要做到日控，每天控制，争取平均每天都能达标。

月清，就是每个月在日控的基础上，把每个月的目标任务量给清理掉，次月就可以轻装上阵，而不是负重前行。

所谓日结，就是每天都要进行总结，总结得失、总结成败，而不是重复犯一些错误，或好的经验不能复制和传承。月高，就是要求自己每月都要比以前有所提高，包括销售业绩、包括工作技能等等。

三、营销计划要考核落实

如果营销计划没有考核和落实的话，就很难保障营销计划能够得到应有的重视以及顺利实现，因此我们要把营销计划的制定作为日常例行性的工作进行考核，比如，规定在做营销

计划之前先要做市场调研，要根据市场的现状，合情合理地制定下一阶段的营销目标和计划。营销计划的考核，分为正负激励。正激励是奖励，对于营销计划可行性强、达成率高的要进行奖赏；对于敷衍塞责、不负责任、营销计划可操作性差、业绩达成不理想的要进行处罚，即负激励，通过奖优罚劣，告诉大家营销计划是不能胡编乱造的，也不能靠闭门造车，要靠认真细致的前期调研、企业内外部资源的了解、整合和利用，从而增强营销计划制定部门及其各级营销人员的责任心。

第三篇：企业营销目标制定的有效方法

企业营销目标制定的有效方法

又是一年的终了，很多的企业在这个时候也开始盘点这一年来的工作与成绩，开始回顾一年来的工作成效与年初所制定的计划之间的距离。同时也思考着明年的工作计划。所以，我认为：有必要就营销计划的制定来写一些文字，以供那些正在为制定计划的企业人提供一套可行的参考方案。

首先，我在这里要与大家探讨一下计划中目标的设定问题。因为，在我所接触到的众多企业中有关营销目标的制定方式可谓是五花八门，在这里，我简单的归纳了一下，大概存在以下三种形式：

1.成本/利润驱动型：

这种方式在目前很多中小企业中十分普遍，即:根据每年公司运营所需的所有成本加上对利润的要求，直接换算出公司未来一年的营销目标。这样的模式，我们不能说有错误，因为，这是企业得以继续生存下去的必需目标。企业在发展之初还处于生存阶段之时，这样制定目标的方式是可以理解的。但是，如果一个企业永远使用这样一种简单的方法来制定每年的营销目标，那么企业的发展必然要受到限制。因为，这样的目标最多可以保证企业的生存，而无法为企业的再发展提供有力的支持。

2.简单类比型：

这种方式目前同样被众多国内企业所采用。即：在充分考虑了继续经营所需的资源后，同时根据自身行业或同行业的平均增长或平均规律进行简单的类比，进而对未来一年的经营目标进行一个简单的设定。这种方式看似是考虑到了市场环境、竞争环境、同业水平、自身以往经营情况等多方面因素，实际上，如果没有完善、科学的对目标的核算方法支持，到头来这样的目标仍然避免不了流于形式。因此，虽然比第一种方式前进了一步，却依然属于主观、拍脑袋的形式范畴。

3.分析推导法：

这种方式是目前被大多数国际公司普遍认为较为科学，并且采用的方法之一。这种方式通常是通过对过去几年中企业在市场上的表现以及对自身资源的合理评估后，通过

有效的调研方法，取得一些相关的参数指标，进而把这些指标参数运用到一个通用模型中，进行调整与计算，从而最终得出未来一年营销目标的合理范围。

博锐31

以上是目前我所看到的企业中，常用的三种目标制定方法。接下来，我们一起分享一下“分析推导”方法的步骤，从而找到为什么国内众多的企业总是在目标的制定与现实情况中经常存在一定差距的真正原因。

通常情况下，企业会常常用来年的销售额/量作为我们营销目标的重要指标，那么我们首先必须要讨论一下：销量的产生主要来自哪些参数指标？如果有了一个相对通用且科学的物理或者数学模型，那么，对于销量（额）的计算与预测就会产生极大的帮助。目前，国际营销界普遍认为：销量来自以下三方面因素的共同作用，即：1，消费者态度2，渠道的有效性3，产品的性价比。在这里，我引用可口可乐公司对销量的理解，更加形象的为大家总结一下，即：销量的产生是决定于以下三个因素：1，消费者愿意买2，消费者买得到，3，消费者买得起。那么根据此理论，相对应建立的物理模型为：

S = A * D * P * Su（销量 = 态度指数 * 渠道指数 * 性价比指数 * 当量）在确定了销量的产生（计算）模型后，企业未来一年的销售目标相应就有了一个较为科学的推导计算依据了，具体方法如下：

第一步：对企业产品在目标客户（消费者）心中的位置，进行一个测量。通常采用品牌跟踪的方法进行调研，从而得出目前产品的态度指数，即：A值，进而再采用渠道研究的方法，通常渠道及终端调研能够得出渠道效力指数，即：D值，同时利用性价比调研的方法取得价格指数，即：P值。

第二步：根据对三项调研结果的分析，分别找到在态度指数、渠道效力指数及价值指数三方面明年可能增长的方向，并预测三项指数分别可能增长的幅度。

第三步：企业营销部门及产品部门共同参与讨论三项指数增长幅度的可行性，同时提出修正意见，对未来三项指标指数的增长幅度进行探讨、修正。

第四步：将讨论确定后的三项指标指数带入销量生成模型，进行计算，从而推导出未来一年可能的销量。

鉴于以上对“分析推导”方法计算销售目标的简要介绍后，我们不难发现，这种方式与我们目前常用的对营销目标的制定方法存在几点根本的不同：

目标不再是一个由企业决策者主观判断的一个数字，从而将目标与现实的差距减小到最少；

博锐31

明确了企业每年销量究竟来自哪个方向，即：工作重点，从而确定了主要工作的具体方向；

将企业销量的目标进行了科学的分解。

同时，如果对三项基本指标指数再进行有效分解，还可以在分解的过程中基本确定未来一年在这三方面的主要工作，进而把企业明年各部门主要的营销工作一一与营销目标建立起清晰的关系，进而对资源的分配与准备起到非常关键的指导作用。而这种将目标进行量化分解，找到目标与具体工作方向之间内在联系与规律的方法，正是企业实行量化管理的开始，也正是您的企业在未来发展道路上与其他企业形成差距，永续经营的开始。

第四篇：项目管理心得—制定预算

项目管理心得—制定预算

2016年7月，我作为项目带领项目技术骨干，完成了广州市越秀区某局综合监控系统项目创建WBS（工作分解结构）后，由项目团队各工作包负责人对工作包的成本进行预估，项目经理将各工作包成本进行汇总，并充分考虑项目具体需求、实施变更、未知风险损失等可变成本，初步编制项目实施成本估算表。

项目经理结合实施成本估算表，按照公司预算管理制度，增加项目管理成本、采购成本、公司后台管理成本、实施风险成本及验收成本和税金等成本，编制项目实施预算表初稿。实施预算表初稿，需要项目经理与公司高层、财务、采购人员共同对预算表进行审核评估，审核评估后，由各方签字确认，作为项目实施启动阶段的重要组成文件。

经过多个项目的实施，我认为制定预算阶段，需要在充分对项目任务分解后，对各个工作包进行成本估算，并且在项目估算成本的基础上，充分考虑项目项目管理成本、采购成本、公司后台管理成本、实施风险成本及验收成本和税金等成本，只有这样编制出来的项目预算表才算是完整的。另外，在实施阶段需要定期（月/季度）结合实施进度及里程碑完成情况，对预算表进行重新评估和及时更新。（慧翔天地广州学员黄贤裕）

第五篇：如何有效制定教学计划

如何有效制定教学计划

新的学期开始了，老师们如何在纷杂的教学工作中做到“胸中自有一盘棋”？开学之初必做的一件大事：拟订教学计划。

教学计划，是预先拟订的教学工作的内容、步骤和方法，是对教学工作的总体谋划，统率着一个时间段的教学事务，有很强的计划性。新课程背景下，教学计划无疑应该是学生的发展规划。制定的计划具有现代教育科学的理念，教学工作才能有“章”可循，才能有效避免盲目性、随意性。

教师制定教学计划的过程，就是教师研究的过程，研究课程标准、教材文本、教学资源、教学手段和学情教情„„研究即教师学习的过程，他们在研究中思考、反思、锻造、提升自己的专业技能；在这个过程中，教师得到了成长，所以制定教学计划的过程也是教师自身成长的历程。

教学计划,它应该对教学工作有规范性、指导性，引领教师将眼光放得更宽广、长远一些，不仅关注学生掌握知识，还关注他们是如何掌握知识的；不仅关注他们的学习，还关注他们的健康成长；不仅关注他们的“眼前”，还关注他们的“未来”。这样，教师就不会过分拘泥于一时一地的“得失成败”，而将关注点始终放在学生的发展上。

教学计划也不是一成不变的，它具有一定的动态生成性，需要根据具体情况“适当微调”，但它的目标指向应该是不变的，切不可随意“偏离”甚至“推翻”教学计划。教学计划必备以下几点：教材分析、学情分析、教学目标、行动措施。

教材分析 ：⑴版本。⑵教材内容的整体分析。⑶教材编排的主要特点。

学情分析： ⑴班级学生的基本状态（学生人数，男女生人数，学生来源及家庭基本状态）。⑵学生原有基础分析。⑶学生能力的发展可能性分析。

教学目标：⑴知识目标。即基础知识、基本技能的细化要求（如语文学科包括识字量、写字量，阅读、写作、综合实践的目标等）。⑵方法目标。即在学习过程中可以提示、培养、建立哪些学习方法（如识字朗读背诵、阅读理解的方法等）。⑶情意目标。即情感、态度、价值观的培养（如小学数学低中段，可提出“在他人指导下发现数学活动中的错误并及时改正”、“能主动参与数学活动”等）

行动措施：⑴教学资源分析（除开教材资源以外的，与本期教学有关的实际资源，如家庭资源、图书室资源、网络资源等。⑵教学方法分析及教师自修安排。⑶实践活动安排。

“良好的开端是成功的一半”站在素质教育的高度，认真实施新课程，“开学第一件大事”就有了它新的生命，新的魅力；做好了这件大事，我们本期的各项工作就更明确，目的性就更强，自然形成了教学新格局，才会为新学期的课程实施搭建一个比较高的起跳平台。