制定预算方案　让村民定夺

第一篇：制定预算方案　让村民定夺

制定预算方案　让村民定夺

党的十六大报告中提出了全面建设小康社会的奋斗目标，而全面实现小康社会的重点、难点在农村。村级公益事业建设也是农村全面建设小康社会重要内容之一。好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com农村税费改革后，规定村级兴办公益事业必须通过“一事一议”来解决。“一事一议”作为

税费改革后的新生事物，对于保护农民的合法权益，促进村级公益事业的发展，发挥了重要的作用。

但是，从调查的情况看，“一事一议”制度实施上的不平衡比较突出。有些地方做得比较好，特别是经济实力比较强，集体能够拿出引导和配套资金、村级干部作风比较过硬的地方，“一事一议”制度得以顺利实施，群众比较满意；而另外则有相当一部分地区实施比较差，出现了村民意见难统一，集中村民难；议事范围不明确，议事程序不合规等一些不容忽视的问题。针对“一事一议”中存在的问题，笔者提出以下对策：

一、制定好预算方案、开好群众会议、控制好议事范围。议事时年初要编制好预算方案，由村委会本着实事求是、量力而行、先急后缓、分批实施的原则，经过论证制定出年内兴办的生产公益事业项目、范围和所需资金等方案，提交村民会议或村民代表会议讨论；由于目前农村外出务工、经商的村民较多，召开村民会议有时确有困难。针对这个实际，可召开村民代表会议对重大村务进行讨论、表决的办法加以解决。议事项目须征得过半数的村民或超过三分之二以上到会代表的签字认可决不能因为照顾个别几个人的利益而不顾多数群众的意见，使村民会议“议而不决”或者“决而难行”。通过“一事一议”筹资的范围，只限于村内兴办农田水利基本建设、修建道路、改水、血防等生产公益事业。不得把农网改造、弥补管理赤字和办企业亏损等列入“一事一议”。防止和纠正“反正只要人均不超过筹资标准，有事也筹，没事也筹；议也筹，不议也筹；同意也筹，不同意也筹”的强行通过、强行筹资的错误做法。

二、落实方案，做好归户工作。经过村民认真讨论通过的“一事一议”筹资方案，应填写省市农民负担监督管理部门统一制定的申报表，连同讨论议事记录、签字盖章、公平负担办法落实等相关资料报乡镇人民政府审批，并报县级农民负担监督管理部门审核批准，作为执法检查的依据。议事资料及附件尤其是村民签字盖章的真实性。经过上级审核审批的“一事一议”筹资方案，应通过广播或会议予以公布，并通过村务公开栏接受群众监督。按照上级审批方案，使用由县级农民负担监督管理部门统一印制的一事一议归户表进行归户，归户后再次送交乡镇农民负担监督职能部门审核并张榜公布，方可填入农民负担监督卡。对归户方案审核时，着重依据经过审批的方案，对照村民议事通过的条款，查看多负担部分、少负担部分和减免部分综合加总后有无突破每人平均筹资的政策标准，有无突破筹资审批总量，有无违背村民的意见，否则应予退回重新归户。村民对未经过讨论或虽已通过但又加码的款项，有权拒绝交纳或承担。

三、加强“一事一议”监督管理。为把有限的资金用到刀刃上，小钱办大事，调动农民兴办集体生产公益事业的积极性，必须加强对其所筹资金使用的监督管理。坚持“一事一议”筹资的集体资金性质，坚持由农经部门统一建账、统一核算、统一管理，接受财政监督，防止干部用钱没商量。一定要实行用钱报批制度，不得垫支或超前支付。聘请本村威望较高，群众基础较好的老干部、老党员、老同志，成立民主监督小组，对“一事一议”运作的全过程及后继工作进行监督、评议，以督促他们的工作和提高工作的透明度。对不符合有关政策法规的事要及时提出异议，及时纠正村干部在工作中的失误；对运作中的资金、劳务等情况，村干部要定时向民主监督小组汇报，提请审议，并及时将监督评议后的财务等情况公布于众。对违犯“一事一议”制度的违规者，民主监督小组要及时提出异议，并建议村委会作出处理，必要时提请上级主管部门采取措施，对“一事一议”违规者作出相应的处理。同时要完善一事一议筹资项目和预算、决算和审计监督制度，无论工程大小，手续一定要严密，并在经过上级审计的基础上，将一事一议筹资的提取使用、项目建设和落实情况向群众张榜公布，接受村民的监督。

四、实行公开招标活动。村干部在村民大会或村民代表大会作出决策之后，对重大的建设项目，在公开、公平、公正的原则之下进行公开招标。公开竞标后，村干部要及时公布中标人单位，姓名及有关的其他事项。

第二篇：关于制定《班组预算管理方案》的情况汇报

***队

关于制定《班组预算管理方案》的情况汇报

公司领导：

为进一步深化“降本增效”活动，从源头上加强成本；按照公司“把预算指标分解到班组和个人，做到班班有预算、事事要预算、人人会预算”的方针，我队召开了“班组预算管理”专题会议，按照区队实际，讨论制定了《班组预算管理方案》，现将方案内容汇报如下：

班组预算是企业预算管理的综合性基础工作，是企业搞好降本增效工作，全面完成各项生产任务的的落脚点。为深入推进我队班组预算管理工作，加强区队成本费用控制，提高预算管理水平，特制定如下方案：

一、指导思想

继续把学习贯彻公司“6.30”工作会议精神和开展降本竞赛作为当前和今后一段时期工作的重中之重，积极推进班组管理和技术创新，进一步提高班组职工的节约意识，确保公司的安全生产和经济效益稳步增长。

二、组织机构建设

（一）区队指定技术员郑海建全面负责各班组预算工作。主要工作职责如下：

1、组织班组预算的编制、汇总、上报、下达、分解等工作。

2、跟踪监督班组预算的执行情况，及时分析反馈预算执行情况，并对预算执行情况提出考评意见。

3、协调处理预算执行过程中存在的问题。

4、提出预算调整意见。

（二）每个班组设置一名材料员，负责班组材料的领取、管理、交回工作。材料员由班组职工选举产生，每季度根据工作情况适时调整，对于无法胜任工作，造成材料浪费流失的，予以更换。

三、内容及参考方法：

（一）材料领取、发放制度：

合理制定月度物资计划，降低物资库存。在施工过程中，每月初根据工作任务制定所需材料计划。严禁单方面的满足作业计划需要，不根据现场所需及盘查库存量，盲目计划，造成物资材料堆积浪费。

1、支护材料的计划；

月初依据作业计划由区队指定专人定期对井下支护材料库存进行盘点，根据迎头进尺速度结合料场库容，上井后开据支护材料计划单交运搬队，有运搬队从供应科领取装运到施工现场，由区队跟班队长清点后交接。

2、易耗材料的计划；

月初由工具员依据作业计划计划领取。易耗材料包括：金刚石钻头、风钻钻头、风钻钎子、锚索钎子、钻车钎子、接箍等。

3、支护材料的使用与管理；

在使用过程中，严格按照施工措施打设，对不按措施施工造成材料浪费的，按浪费材料单价进行加倍处罚。对材料乱扔乱放发现一次扣本班200-500分；

4、易耗材料领用制度；

（1）实行内部领料单管理制度，有班长填写当班需要的易耗易损材料，由队长或书记根据现场施工需要核对后签字，方可到工具房领取。

（2）严格执行易耗材料交旧领新制度，避免材料浪费流失。易耗材料价值高，物件小，易丢失和损坏。因此班组领取易耗材料时，必须以旧换新，并将交旧领新的数量及领取人姓名，统计在班组领料统计表中，对于未提供旧材料的，一律不予发放。此项工作由值班人员负责日常监督，每月底根据材料消耗情况，实行节奖超罚。

（3）对钻头打入岩石中不能退出需领取新钻头时必须由跟班队长给予证明并签字，制定使用周期（每循环进尺消耗金刚钻头0.8个、风钻头1个、锚索钎子0.3米、钻车钻头0.3个、钻车钎子0.3米），凡是不到期领用的，将按比例对其进行处罚。

5、加强设备配件使用的跟踪管理，杜绝消耗漏洞。

（1）严格审核设备配件的使用情况，根据现场设备需要，有计划的下井备用，严禁井下配件积压浪费，发现一次扣除责任者当月安全奖励。

（2）设备所需配件由维修人员携带，到达现场及时更换，如果未能更换必须放置在指定的配件架，做好交接班工作。

（3）建立健全配件管理台帐，技术员每旬对配件使用情况进行汇总，并找出配件使用、管理中存在的漏洞，反馈给区队，为完善管理制度提供可靠准确的依据。

（二）物料回收标准：

1、在撤头搬家时，做好各种设备设施及原材料的转运工作，对随意丢失、损坏材料和设备设施，致使不能正常使用的，按照所损坏设备设施的原价，对责任者进行处罚，并连带跟班队长及班组长责任。

2、建立设备可利用台帐，按照能用则用、可用则留的原则，实行完好材料、待修的材料和报废材料分类、分项进行管理，并做到帐、物相符。

3、建立材料回收奖励制度，对回收后能修复利用的材料，按材料原价的20%，折算成工程分，奖励给回收者。

（三）设备使用、维修及养护制度：

1、从日常保养入手“防微杜渐”。对每台设备实行包机管理，及时进行日常维护保养，及时发现消除设备隐患，防止因设备损坏进行大修，减少维修费用的投入。

2、加强南轨岩石作业线设备液压油消耗管理，杜绝跑、冒、滴、漏现象。定期对设备液压油消耗情况进行分析对比，发现异常情况要及时分析原因并采取相应的措施。

3、减少设备空载运转时间，最大限度提高设备利用率。检修、交接班及空闲时间，凿岩钻车、扒渣机要及时停机，梭式矿车、电机车要根据生产情况，集中运输，减少空载损耗，提高设备利用率。每发现一次设备空运转超过10分钟，扣当班司机100

元、当班班长100元。

4、加大处罚力度，杜绝设备操作失误。严细机械设备操作管理，按照“谁使用、谁负责”的原则，落实设备包机制度。对因误操作造成的设备损坏，压坏电缆等现象，必须召开分析会，找出责任人进行处罚。

（四）其他方面：

1、各作业地点供、排水系统必须保证管路、阀门、截止阀完好，出现跑冒滴漏每次罚责任人100元。

2、必须使用喷浆落地灰打水沟、打台阶，严禁使用喷浆料。

3、加强工程质量管理，杜绝返工浪费现象。对出现的返工工作量不予支资，扣罚到班组和责任人，并连带跟班队长责任。

***队

2012.08.31

第三篇：浅谈企业费用预算制定和控制

浅谈企业费用预算制定和控制

摘 要：提出费用预算制定和控制的重要性，说明费用预算制定的几种方法对企业经济活动的影响，目前费用预算控制存在的主要问题和控制设想。现代企业管理目标是追求利润最大化。这一主题是企业生存和发展的根本，是发展的内在要求。围绕这一目的企业积极发挥管理作用，企业管理水平的高低直接影响企业的经济效益，管理上的优劣关系到企业最终的强大。现代企业管理涵盖方方面面，已经打破以往职能管理界限，围绕经济目标企业内部综合协调管理，全面推行预算管理，对经济活动进行计划控制，评价部门业绩。预算管理水平高低，对企业成本目标，利润实现，现金流量稳定都起着重要作用。

上世纪80年代初西方管理会计在我国广泛采用，推动了我国预算管理应用。我国早在十年前财政部发文明确企业资本运营和各项财务活动实行财务预算管理，确保国有资产保值增值，同时各种预算管理办法相继出台，保证企业预算管理的顺利实施。企业在面对新的市场条件下，就如何做好费用预算制定和控制，笔者浅谈一点体会。

一． 费用预算的制定

1.弹性费用预算。弹性预算是在静态预算基础上延伸出来的。编制制造费用预算时主要为弹性预算。如车间管理人员工资及附加、劳动保护费、折旧费、水电费、运输费等根据计划产量和预计增长比例分别制定预算额，以反映在不同产品产量的费用水平。传统的静态预算详尽地预计经营活动可能达到的某一水平，容易偏离实际经营情况。实际经营水平不一定完全与预期相同，而变动的产量和收入是随着市场需求变化而变化。它的出现使不同的财务经济指标水平或同一经济的不同业务量水平有了相应的预算额。因此，在实际业务量发生后，可将实际发生量和与之相应的预算数进行对比，有效的分析企业的经济活动与预期的目标。2.零基费用预算。企业排除过去和现实中存在而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始，以零点为基础而编制预算的一种方法。在编制预算时，设想一切从零开始，客观考虑费用投入能对企业将要获取收入，发生开支和实现利润的可能性，对减少企业现金流出的贡献。它的制定要从成本、效益出发并分析确定，需各级管理人员充分发挥主观能动性和创造性。企业管理人员不能只对本部门的业务比较清晰，还要了解企业整个经济活动，设备性能、保养、维修，否则就会造成费了半天劲，由终点又回到了起点。

3．滚动预算。铁路在经过几次大发展大提速之后，放慢了脚步。在许多因素不确定的情况下，滚动预算则设想在一个有效期，如一个季度、一个，在这个基础上向后延伸一季度或半年，并对原预算的剩余部分做适当调整和修改，以适应对未来市场情况的最新预测，对未来一年的经营活动进行持续不断地计划，而又保持相对稳定，它是以近期实施费用预算可以具体远期展望预算，适应不断变化的经济市场，较好控制费用的使用。

二．费用预算控制

1．费用预算控制目前存在的主要问题

现代企业越来越重视费用管理控制作。但在费用控制上也存在一些问题。由于对预算的组织、编制、执行等理解存在偏差，导致企业管理总体效率不高。企业费用支出标准以公司文件、报告或费用使用流程予以确定。主要表现在：各项费用在标准以内的支出可以报销，会导致各项费用的总额超支；费用支出的效果不清晰，达不到资金使用目的；有的费用支出归口管理部门不明确，不能调动各部门费用控制的积极性。企业费用预算往往超支，追加了又追加，对经营成果造成影响。2.费用预算控制的设想

全方面控制费用支出。“成也预算，败也预算”，费用控制执行力强，会实现企业经济效益，反之会形同虚设。全面控制是从费用支出事前申请入手，深入市场调查，确定此项费用的标准，在源头有效控制费用支出。例如提供会议申请表、招待标准及各种完备的申请手续。费用审批部门严格审批手续，确定开支范围，有效防止费用支出。企业财务部门对批准使用的费用，依照会计法规定审核后予以报销。财务部门定期做费用统计分析报告，及时反馈到各个费用管理部门，费用支出得到及时有效控制。

企业全面控制费用，应从费用要素全面控制的基础到对单笔费用地严格控制。我们往往会发现企业单笔业务符合报销程序，但费用要素预算总额超支。设想将费用管理机制引进到薪酬管理制度，建立一种模式即：每一级人员薪酬与费用挂钩。由公式计算如下：主任或负责人薪酬=基本工资+效益工资+费用考核节约数*提成或主任或负责人薪酬=基本工资+效益工资-费用考核超额数*超额考核系数，下一级人员根据不同的系数确定不同的考核标准确定薪金。它要求企业有健全的费用考核机制，薪酬管理体系。费用控制指标下发到每个人，实现由单笔费用控制到费用要素全面控制。

全面控制费用，从部门负责人到普通员工实施预算控制。在企业中树立良好企业文化、鼓励创新，建立奖惩制度，通过技术进步挖掘的潜能，充分发挥各个管理部门的作用，全员控制费用是全面控制费用的重中之重。

现代企业在新的市场条件下不断探索、寻求企业的发展道路，建立责、权、利相结合的运行机制，强化激励制度，充分调动人的积极性和创造性，提升管理水平，企业才能在竞争中立不败之地，最终实现财务管理的目标。

第四篇：如何制定2018年企业培训预算[推荐]

如何制定企业培训预算

（一）企业培训的总预算及其使用

1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。

2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。

（二）派遣员工参加外部培训

1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20%培训师费用、20%开发教材或支付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利润。

2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天200元至2000元之间，国际培训公司目前的费用在每人每天100美元至1000美元之间，而且以每年10%的速度递增。

（三）企业内部培训

企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。

1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因此，不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。

2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天500元至5000元之间，国际培训师每天在500美元至20000美元之间。聘请国内培训师费用相对较低，但服务往往跟不上，3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天5000元至50000元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良、培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。

美国企业如何培训经理人

20年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提供的有关90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52．2％，是平均参与率的2．5倍。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。从美国企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有益的启示和借鉴。

的基本原因。经理人员是美国最大的职业群之一：据统计，1998年全美就业人数为1．315亿，其中主管与 行政人员(即通常所说的经理)有1905．4万人，在全体就业人员中占14．49％、近20年来。管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员的管理技能提出了新的要求。本世纪50年代，在全体美国就业人员中，20％属于职业工作者。包括教师、医生、管理人员等；20％是技术员工，包括工程师、技术工人等360％是非技术工人，主要由体力劳动者构成c到了1997年，职业工作者的比例还是：0％，但技术员工的比例从50年代的20％上升到60％，非技术工人的比例从60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美国劳动力中的研究生、大学生和专科生等高中后文凭据有者的比例已经超过5；％。就白领工人而言，他们的分工愈来愈细。过去曾经有过的、经理人员能够做到对管理范围内技术工作比较全面熟悉的优势已经难以保持。

组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。过去，中层经理的位置几乎意味着宽大舒适的办公室、稳定的收入．直至余生无忧；如果经济萧条时需要裁减员工，总是一线生产工人成为最大牺牲者：80年代以来，尤其是90年代以来。产业结构、管理环境以及管理任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求：于是，数以千万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。特别是在企业购并过程中，中层经理往往是人员裁减的重点对象。据美国管理协会1995年对1005家公司的调查．发现被削减的岗位中有55％属于一线经理、卞层经理和专业技术人员。1993年，美国有50万名年薪在4万美元以上的经理人员失去岗位。

变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷．但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员：因此，最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢迎。

助参加管理研讨等形式进行：据美国教育部90年代初进行的一次调查统计。调查前12个月中，管理和专业人员中有的．2％的人接受过不同形式的企业支持：其中，有36．0％的人接受过企业提供的课程支持，有18．0％的人接受过工作中的培训，有22．6％的人接受过企业对个人需要课程的支持、有49．8％的人在培训时间上得到过支持，有51．3％的人得到过学习费用支持。调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州／地方政府三个方面：AT＆T是美国电汛业的巨型公司!这家公司从1983年开始．为公司内部具有潜力的中层经理开设“领导能力开发”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培训项目：LDP项目每期5、6周时间．为注读培训，每班培训人数为45名：设计和实施这一培训项目的基本考虑是。组织的扁平化和信息网络化将使中层经理成为今后提高和保持竞争力的关

建因素。1992年,AT＆T公司对LDP项目又作了大约修改。旨在适应变化了的形势：在AT＆T公司,人们把LDP项目叫“微型MBA”。

团下属的某公司的给予公司所有的经理人员以l万美元的报销额度，用于业余时间继续攻读学位；同时每年给予3干美元的报销额度，用于参加有关专业的研讨会等活动。如果是公司需要经理人员参加教育培训活动，则费用不在上述额度范围支用。

人员倾斜的。1991年，在他们的调查对象中，管理人员占调查对象总数的12．8％，但管理人员参加企业提供正式培训的人次数占到总培训人次数的19％。

业的正式培训是明显向管理人员倾斜的。美国企业用于正式培训的支出，从1983年的396．66亿美元，提高到1991年的633．3亿美元，增加幅度为59．26％；其中，用于管理人员的正式培训支出从1983年的64．09亿美元提高到1991年的120．61亿美元，增加幅度为88．24％。这项统计中的全美企业管理人员占企业全体劳动力的12．8％。美国的大公司一般都设有自己的培训机构。有的，称之为培训中心(trainingcenter)；有的，称之为人力资源发展中心(HRDcenter)；有的，则称之为公司大学(cOrPorate university)。公司大学在美国的巨型公司中是一种比较常见的机构。大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的主要任务是培训公司内部的经理人员等骨干雇员。很多公司大学有自己独立的教学培训设施和住宿条件：受送培训的经理可以在公司大学注留3�6天。甚至更长时间。在摆脱繁忙事务的条件下，专心致志地接受和参与培训。

XerOx Document univrsity(XDU)。施乐大学建立于70年代后期。离美国首都华盛顿约一个半小时汽车路程，施乐大学校园坐落在景色宜人的波托马克河河畔。占地110英亩，在浓密的树林中心，静卧着两幢比邻的建筑物。除了教学管理和行政管理设施外，施乐大学拥有250间大小不一的教室、会议室和讨论室：施乐大学设有800个客房，最高接待住宿人数可以达到1200人。目前施乐大学有全职雇员200人：但是，这200人主要负责教学和行政管理。建筑和校园维护、食宿供应、培训人员俱乐部管理等后勤性质的工作，全部由专业公司承包负责。建立这样一个规模的公司大学，施乐公司当初的一个想法是把全国各地的应受训的管理人员和技术人员集中起来进行培训。随着培训工作”小型化”、“机动化”和通讯技术和手段的提高，施乐公司正在改变培训模式，即将大规模集中式培训转变为小规模、分散式培训。目前，施乐大学的作用较多地故在对培训的调查评估、项目提供等规划性、指导性的工作之上。80年代，施乐公司规定公司内部每一个担任经理工作的人员必须到施乐大学参加每年40小时的培训。现在，不再严格实行这一规定，而强调经理人员建立学习的意识相经历、80年代对经理人员实施培训时，较多地要求经理人员掌握管理范围的技术和业务知识技能。现在．经理人员不再被要求在具体技术和业务上比下属懂得更多或干得更好，而是要求经理人员懂得去发现和使用那些具体特殊知识和技能的人员

第五篇：企业培训预算的制定

企业培训预算的制定

知识经济时代大部分的企业都已经改变了过去单纯将培训作为一种福利的观念，而是将人才作为企业的摇钱树，就象企业投资厂房和生产线能为企业创造利润一样，同样把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。因此培训费用的花费也从过去随机的、施舍的方式逐步走向预算管理，如何合理地从企业实际出发，规划合理的培训费用，已经成为摆在很多培训经理面前的一道难题。

首先要确定培训预算的核算基数。可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。

国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售收入的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2％左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是0.2％至0.5％。甚至不少企业在0.1%以下。

据ASTD(美国培训与教育协会)统计，1993年培训预算占工资总额的比例通用电器是4.6%，摩托罗拉是4.0%，美国工业平均值是1.0%，当然这几年已经有大的提高。国内的会计核算一般是将工资总额的1.5%作为教育培训经费，那一个月薪4000元的职工来说，每年的培训费用只有4000*12*0.015=720元，那目前国内的培训市场价位来说，连两天公开课的费用都不够，更何况在很多地方这个1.5%其中的将近一半还要上交给政府的有关部门，按照国内会计核算计提的培训经费对中小企业来说真的是少的可怜。

确定了培训的核算基数和比例也就实现了培训费用的总额控制，但在具体的预算编制过程中的要遵循那些预算方法呢？

一种是传统预算法，指是承袭上的经费，再加上一定比例的变动。这种预算法核算较为简单，核算成本低，国内的很多企业都采用这一方法，但是按此法预算的的逻辑假设是：上的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。

另一种是零基预算法，从预算学的发展来看，先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？

所谓零基预算是指在每个预算开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。而就编制培训预算而言，零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：

1、公司的目标是什么？培训要达到的目标又是什么？

2、各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？

3、可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？

4、各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？

不难看出零基预算的优势在于：

① 有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出。

② 有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平

③ 利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。

但是零机预算法的缺点也只影响了其的广泛推广，企业不但需要花费大量的人力，时间和物力，而且在安排培训项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。

因此在实践中企业采用哪一种预算方案要根据企业的实际情况来确定。

最后简单谈谈企业培训预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。