第一篇：浅谈企业预算目标的制定
浅谈企业预算目标的制定
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。
因此，预算不是孤立存在的，而是落实计划的需要，预算的制定必须紧密结合其所要落实的具体任务的要求及其上层次的计划和目标。预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了企业年度的经营目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。在无特殊情况，一般各级责任主体的预算目标责任不会给予调整。
预算目标在全面预算管理中作用：
一、保证战略实施作用：预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。
企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。
二、平衡不同职能部门战略作用：预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。
三、过程监控作用：预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。
那么，如何制定预算目标呢？我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。因此，预算目标的制定与企业计划的制定有着不可分割的联系，而且随着企业战略管理思想的发展，从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。所以我们制定预算目标应从企业战略开始，通过战略决策逐步深入细化，以实现企业战略发展。
一、预算目标的确定的第一步应是确定企业的总体战略。战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。确定企业总体战略过程实际上就是通过对企业生存环境的分析、竞争对手分析、企业资源和能力分析，明确企业的竞争优势，从而确定采用什么样的策略进行市场竞争；为形成和保持所设定的竞争地位企业应如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力等。企业通常采取的战略有成本领先战略、差异化经营战略和聚焦战略。不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等，而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。如确定成本领先战略的企业必然关注如何控制成本开支，谋求比竞争对手较低的总成本向整个市场提供产品或服务以吸引广大顾客；不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的营销运作。通常在预算目标中关心如何通过投资预算获得产品规模效益，降低产品的单位成本；控制生产要素的价格，以降低成本。
总体战略方案一般是由企业高层管理者确定。这时预算管理委员会作为预算管理的组织协调机构应根据相关信息，包括竞争环境分析资料、目前和以往的财务状况、通过对价值链分析和成本动因分析得出的战略成本实际情况、产品生命周期、企业目标等，综合权衡，提出战略发展意见，企业高层领导协商后进行选择确定。
二、预算目标的确定的第二步是确定企业的具体战略（职能层战略）。即各职能部门如研究开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门为实现总体战略所制定的工作目标和行动策略。以成本领先战略企业为例，成本领先战略企业目标是为了确保本企业在竞争中成本比竞争对手低，因此在制定人力资源战略时必须考虑企业员工的劳动熟练程度和员工素质的高低，人力资源战略一个重要目的就是提高员工劳动熟练程度和员工素质，对于人力资源预算目标的影响就是增加对现有员工岗位培训开支提高工作效率、减少不熟练员工以降低人工成本；研究开发部门的战略不可能是丰富产品花色、品种，而是如何开发大众化、有利于标准化大规模生产的产品，在预算目标中予以体现。
这时，应由预算管理委员会组织协调相关责任部门，首先应明确各类预算制定的责任部门，一般这些责任部门就是今后预算控制的责任部门；其次要求各责任部门整理相关数据，包括各项历史数据、行业标准数据、先进水平数据等；接下来应是结合总体战略分析现状，寻找差距；最后制定各责任部门的战略目标，从而为预算目标的确定打下基础。
三、预算目标的确定的第三步是确定企业的具体预算目标。当企业确定总体和具体战略后，需要过确定预算目标体系对企业战略目标进行更精确的、量化的描述。在预算目标指标体系中，基本指标作为指标体系中的核心指标，是企业经营目标和发展战略的具体体现。营业利润、营业利润率和营业利润净现金率等均能反映经营效益，而营业利润净现金率作为现金流量指标，能进一步反映财务效益的质量。辅助指标包括边际贡献、资产周转率和成本费用收益率等，是基本指标的内容在经营活动过程中的延伸。基本指标和辅助指标规范地反映了企业的经营效益和规模，成为预算目标指标体系的主体。修正指标包括主要商品的市场占有率和剩余收益等。在基本指标和辅助指标的基础上，为突出企业经营和预算管理工作，修正指标是对战略关键因素的补充，是对影响基本指标的客观因素的校正。预算管理委员会应和相关责任部门明确相关预算目标：
1、在销售和市场预算中应明确：销售目标，包括数量和价格、广告和宣传费控制目标、销售费用占收入比率目标、市场占有率、客户满意率；
2、在生产和制作预算中应根据标准工时产出明确：单位产品成本目标、产品毁损率或合格率目标、安全生产目标、新产品创新目标等；
3、在人力资源预算中明确：员工每工时标准产出、职工素质提高相关目标等；
4、在财务预算中应明确：财务效果指标和财务效率指标，前者用以表示各责任中心的经营成果，如经济增加值（EVA）、利润总额、息税前利润（EBIT）、营业收入、营业现金净流量、成本费用等指标；后者用以表示财务资源投入与产出的比率，通常可通过盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力等指标加以反映，如净资产收益率（ROE）、总资产报酬率（ROA）、投资报酬率（ROI）、销售（营业）利润率等指标；
四、预算目标的确定的第四步是确定企业的具体预算方案，并在此基础上对各责任部门预算目标进行平衡。
各责任部门由于惯性或部门利益，所编制的预算常常与总体预算目标不完全一致；另外，由于企业总体资源是有限的，不可能同时满足所有需求，需要对各责任部门的需求根据轻重缓急程度予以平衡和调整。因此预算管理委员会因根据实际情况，对各责任部门预算进行调整，以满足企业总体战略目标的实现。
调整后的预算将是各责任部门制定具体政策和程序的依据，也是管理层对各责任部门进行绩效考核的依据，同时也是管理层进行控制以确保企业战略实现的根据。
第二篇：浅谈企业费用预算制定和控制
浅谈企业费用预算制定和控制
摘 要：提出费用预算制定和控制的重要性，说明费用预算制定的几种方法对企业经济活动的影响，目前费用预算控制存在的主要问题和控制设想。现代企业管理目标是追求利润最大化。这一主题是企业生存和发展的根本，是发展的内在要求。围绕这一目的企业积极发挥管理作用，企业管理水平的高低直接影响企业的经济效益，管理上的优劣关系到企业最终的强大。现代企业管理涵盖方方面面，已经打破以往职能管理界限，围绕经济目标企业内部综合协调管理，全面推行预算管理，对经济活动进行计划控制，评价部门业绩。预算管理水平高低，对企业成本目标，利润实现，现金流量稳定都起着重要作用。
上世纪80年代初西方管理会计在我国广泛采用，推动了我国预算管理应用。我国早在十年前财政部发文明确企业资本运营和各项财务活动实行财务预算管理，确保国有资产保值增值，同时各种预算管理办法相继出台，保证企业预算管理的顺利实施。企业在面对新的市场条件下，就如何做好费用预算制定和控制，笔者浅谈一点体会。
一． 费用预算的制定
1.弹性费用预算。弹性预算是在静态预算基础上延伸出来的。编制制造费用预算时主要为弹性预算。如车间管理人员工资及附加、劳动保护费、折旧费、水电费、运输费等根据计划产量和预计增长比例分别制定预算额，以反映在不同产品产量的费用水平。传统的静态预算详尽地预计经营活动可能达到的某一水平，容易偏离实际经营情况。实际经营水平不一定完全与预期相同，而变动的产量和收入是随着市场需求变化而变化。它的出现使不同的财务经济指标水平或同一经济的不同业务量水平有了相应的预算额。因此，在实际业务量发生后，可将实际发生量和与之相应的预算数进行对比，有效的分析企业的经济活动与预期的目标。2.零基费用预算。企业排除过去和现实中存在而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始，以零点为基础而编制预算的一种方法。在编制预算时，设想一切从零开始，客观考虑费用投入能对企业将要获取收入，发生开支和实现利润的可能性，对减少企业现金流出的贡献。它的制定要从成本、效益出发并分析确定，需各级管理人员充分发挥主观能动性和创造性。企业管理人员不能只对本部门的业务比较清晰，还要了解企业整个经济活动，设备性能、保养、维修，否则就会造成费了半天劲，由终点又回到了起点。
3．滚动预算。铁路在经过几次大发展大提速之后，放慢了脚步。在许多因素不确定的情况下，滚动预算则设想在一个有效期，如一个季度、一个，在这个基础上向后延伸一季度或半年，并对原预算的剩余部分做适当调整和修改，以适应对未来市场情况的最新预测，对未来一年的经营活动进行持续不断地计划，而又保持相对稳定，它是以近期实施费用预算可以具体远期展望预算，适应不断变化的经济市场，较好控制费用的使用。
二．费用预算控制
1．费用预算控制目前存在的主要问题
现代企业越来越重视费用管理控制作。但在费用控制上也存在一些问题。由于对预算的组织、编制、执行等理解存在偏差，导致企业管理总体效率不高。企业费用支出标准以公司文件、报告或费用使用流程予以确定。主要表现在：各项费用在标准以内的支出可以报销，会导致各项费用的总额超支；费用支出的效果不清晰，达不到资金使用目的；有的费用支出归口管理部门不明确，不能调动各部门费用控制的积极性。企业费用预算往往超支，追加了又追加，对经营成果造成影响。2.费用预算控制的设想
全方面控制费用支出。“成也预算，败也预算”，费用控制执行力强，会实现企业经济效益，反之会形同虚设。全面控制是从费用支出事前申请入手，深入市场调查，确定此项费用的标准，在源头有效控制费用支出。例如提供会议申请表、招待标准及各种完备的申请手续。费用审批部门严格审批手续，确定开支范围，有效防止费用支出。企业财务部门对批准使用的费用，依照会计法规定审核后予以报销。财务部门定期做费用统计分析报告，及时反馈到各个费用管理部门，费用支出得到及时有效控制。
企业全面控制费用，应从费用要素全面控制的基础到对单笔费用地严格控制。我们往往会发现企业单笔业务符合报销程序，但费用要素预算总额超支。设想将费用管理机制引进到薪酬管理制度，建立一种模式即：每一级人员薪酬与费用挂钩。由公式计算如下：主任或负责人薪酬=基本工资+效益工资+费用考核节约数*提成或主任或负责人薪酬=基本工资+效益工资-费用考核超额数*超额考核系数，下一级人员根据不同的系数确定不同的考核标准确定薪金。它要求企业有健全的费用考核机制，薪酬管理体系。费用控制指标下发到每个人，实现由单笔费用控制到费用要素全面控制。
全面控制费用，从部门负责人到普通员工实施预算控制。在企业中树立良好企业文化、鼓励创新，建立奖惩制度，通过技术进步挖掘的潜能，充分发挥各个管理部门的作用，全员控制费用是全面控制费用的重中之重。
现代企业在新的市场条件下不断探索、寻求企业的发展道路，建立责、权、利相结合的运行机制，强化激励制度，充分调动人的积极性和创造性，提升管理水平，企业才能在竞争中立不败之地，最终实现财务管理的目标。
第三篇：如何制定2018年企业培训预算[推荐]
如何制定企业培训预算
（一）企业培训的总预算及其使用
1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。
2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。
（二）派遣员工参加外部培训
1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20%培训师费用、20%开发教材或支付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利润。
2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天200元至2000元之间，国际培训公司目前的费用在每人每天100美元至1000美元之间，而且以每年10%的速度递增。
（三）企业内部培训
企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。
1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因此，不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。
2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天500元至5000元之间，国际培训师每天在500美元至20000美元之间。聘请国内培训师费用相对较低，但服务往往跟不上，3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天5000元至50000元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良、培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。
美国企业如何培训经理人
20年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提供的有关90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52．2％，是平均参与率的2．5倍。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。从美国企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有益的启示和借鉴。
的基本原因。经理人员是美国最大的职业群之一：据统计，1998年全美就业人数为1．315亿，其中主管与 行政人员(即通常所说的经理)有1905．4万人，在全体就业人员中占14．49％、近20年来。管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员的管理技能提出了新的要求。本世纪50年代，在全体美国就业人员中，20％属于职业工作者。包括教师、医生、管理人员等；20％是技术员工，包括工程师、技术工人等360％是非技术工人，主要由体力劳动者构成c到了1997年，职业工作者的比例还是：0％，但技术员工的比例从50年代的20％上升到60％，非技术工人的比例从60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美国劳动力中的研究生、大学生和专科生等高中后文凭据有者的比例已经超过5；％。就白领工人而言，他们的分工愈来愈细。过去曾经有过的、经理人员能够做到对管理范围内技术工作比较全面熟悉的优势已经难以保持。
组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。过去，中层经理的位置几乎意味着宽大舒适的办公室、稳定的收入．直至余生无忧；如果经济萧条时需要裁减员工，总是一线生产工人成为最大牺牲者：80年代以来，尤其是90年代以来。产业结构、管理环境以及管理任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求：于是，数以千万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。特别是在企业购并过程中，中层经理往往是人员裁减的重点对象。据美国管理协会1995年对1005家公司的调查．发现被削减的岗位中有55％属于一线经理、卞层经理和专业技术人员。1993年，美国有50万名年薪在4万美元以上的经理人员失去岗位。
变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷．但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员：因此，最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢迎。
助参加管理研讨等形式进行：据美国教育部90年代初进行的一次调查统计。调查前12个月中，管理和专业人员中有的．2％的人接受过不同形式的企业支持：其中，有36．0％的人接受过企业提供的课程支持，有18．0％的人接受过工作中的培训，有22．6％的人接受过企业对个人需要课程的支持、有49．8％的人在培训时间上得到过支持，有51．3％的人得到过学习费用支持。调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州／地方政府三个方面：AT＆T是美国电汛业的巨型公司!这家公司从1983年开始．为公司内部具有潜力的中层经理开设“领导能力开发”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培训项目：LDP项目每期5、6周时间．为注读培训，每班培训人数为45名：设计和实施这一培训项目的基本考虑是。组织的扁平化和信息网络化将使中层经理成为今后提高和保持竞争力的关
建因素。1992年,AT＆T公司对LDP项目又作了大约修改。旨在适应变化了的形势：在AT＆T公司,人们把LDP项目叫“微型MBA”。
团下属的某公司的给予公司所有的经理人员以l万美元的报销额度，用于业余时间继续攻读学位；同时每年给予3干美元的报销额度，用于参加有关专业的研讨会等活动。如果是公司需要经理人员参加教育培训活动，则费用不在上述额度范围支用。
人员倾斜的。1991年，在他们的调查对象中，管理人员占调查对象总数的12．8％，但管理人员参加企业提供正式培训的人次数占到总培训人次数的19％。
业的正式培训是明显向管理人员倾斜的。美国企业用于正式培训的支出，从1983年的396．66亿美元，提高到1991年的633．3亿美元，增加幅度为59．26％；其中，用于管理人员的正式培训支出从1983年的64．09亿美元提高到1991年的120．61亿美元，增加幅度为88．24％。这项统计中的全美企业管理人员占企业全体劳动力的12．8％。美国的大公司一般都设有自己的培训机构。有的，称之为培训中心(trainingcenter)；有的，称之为人力资源发展中心(HRDcenter)；有的，则称之为公司大学(cOrPorate university)。公司大学在美国的巨型公司中是一种比较常见的机构。大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的主要任务是培训公司内部的经理人员等骨干雇员。很多公司大学有自己独立的教学培训设施和住宿条件：受送培训的经理可以在公司大学注留3�6天。甚至更长时间。在摆脱繁忙事务的条件下，专心致志地接受和参与培训。
XerOx Document univrsity(XDU)。施乐大学建立于70年代后期。离美国首都华盛顿约一个半小时汽车路程，施乐大学校园坐落在景色宜人的波托马克河河畔。占地110英亩，在浓密的树林中心，静卧着两幢比邻的建筑物。除了教学管理和行政管理设施外，施乐大学拥有250间大小不一的教室、会议室和讨论室：施乐大学设有800个客房，最高接待住宿人数可以达到1200人。目前施乐大学有全职雇员200人：但是，这200人主要负责教学和行政管理。建筑和校园维护、食宿供应、培训人员俱乐部管理等后勤性质的工作，全部由专业公司承包负责。建立这样一个规模的公司大学，施乐公司当初的一个想法是把全国各地的应受训的管理人员和技术人员集中起来进行培训。随着培训工作”小型化”、“机动化”和通讯技术和手段的提高，施乐公司正在改变培训模式，即将大规模集中式培训转变为小规模、分散式培训。目前，施乐大学的作用较多地故在对培训的调查评估、项目提供等规划性、指导性的工作之上。80年代，施乐公司规定公司内部每一个担任经理工作的人员必须到施乐大学参加每年40小时的培训。现在，不再严格实行这一规定，而强调经理人员建立学习的意识相经历、80年代对经理人员实施培训时，较多地要求经理人员掌握管理范围的技术和业务知识技能。现在．经理人员不再被要求在具体技术和业务上比下属懂得更多或干得更好，而是要求经理人员懂得去发现和使用那些具体特殊知识和技能的人员
第四篇：企业培训预算的制定
企业培训预算的制定
知识经济时代大部分的企业都已经改变了过去单纯将培训作为一种福利的观念，而是将人才作为企业的摇钱树，就象企业投资厂房和生产线能为企业创造利润一样，同样把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。因此培训费用的花费也从过去随机的、施舍的方式逐步走向预算管理，如何合理地从企业实际出发，规划合理的培训费用，已经成为摆在很多培训经理面前的一道难题。
首先要确定培训预算的核算基数。可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。
国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售收入的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2％左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是0.2％至0.5％。甚至不少企业在0.1%以下。
据ASTD(美国培训与教育协会)统计，1993年培训预算占工资总额的比例通用电器是4.6%，摩托罗拉是4.0%，美国工业平均值是1.0%，当然这几年已经有大的提高。国内的会计核算一般是将工资总额的1.5%作为教育培训经费，那一个月薪4000元的职工来说，每年的培训费用只有4000*12*0.015=720元，那目前国内的培训市场价位来说，连两天公开课的费用都不够，更何况在很多地方这个1.5%其中的将近一半还要上交给政府的有关部门，按照国内会计核算计提的培训经费对中小企业来说真的是少的可怜。
确定了培训的核算基数和比例也就实现了培训费用的总额控制，但在具体的预算编制过程中的要遵循那些预算方法呢？
一种是传统预算法，指是承袭上的经费，再加上一定比例的变动。这种预算法核算较为简单，核算成本低，国内的很多企业都采用这一方法，但是按此法预算的的逻辑假设是：上的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。
另一种是零基预算法，从预算学的发展来看，先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？
所谓零基预算是指在每个预算开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。而就编制培训预算而言，零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：
1、公司的目标是什么？培训要达到的目标又是什么？
2、各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？
3、可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？
4、各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？
不难看出零基预算的优势在于：
① 有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出。
② 有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平
③ 利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。
但是零机预算法的缺点也只影响了其的广泛推广，企业不但需要花费大量的人力，时间和物力，而且在安排培训项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。
因此在实践中企业采用哪一种预算方案要根据企业的实际情况来确定。
最后简单谈谈企业培训预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。
第五篇：目标制定
制定目标
每年的第四季度，以自然为财年的公司就开始热火朝天的编制第二年销售目标了。这其中最忙的是数据分析部门和各支持部门，各种数据、各种策略、各种谈判、各种打听……因为关系到来年的收成如何，所以每个人都在试图争取最有利于自己的结果，大家都在斗智斗勇。以下我们阐述的是如何去制定新春天百货集团的总销售目标，而不是单店目标。
目标制定的过程共分为六个步骤，如图所示，从收集数据开始到最终目标确认结束，这几个步骤缺一不可。当然现实中很多公司目标是老板拍脑袋所得，这种公司可以完全忽略以下描述。
收集数据
包括宏观和微观两大类数据，宏观数据包括经济增长走势（一般会有专门的智库在做这方面分析）、政策导向、行业发展、竞争对手策略等数据。微观数据包括公司历史销售数据、促销数据、拓展数据、市场推广数据等。收集宏观数据是为了用来评估对公司发展的影响度，微观数据用来作为目标设定的基础数据。
制定策略 目标制定务必策略先行，只有在一个清晰的策略指导下才好去制定下一年的销售目标，因为每一个策略都有可能影响到具体的销售数据，目标是策略的具体体现，是公司策略的一种量化手段。而有些公司却是相反的，先有销售目标，然后再根据此目标来制定完成目标的其他策略，这是一种本末倒置，是一种投机取巧的方法。例如拓展策略中的新店开发，是根据目标的多少来决定开几家新店呢？还是根据公司发展形势先决定开几家店，后再评估新开店的销售目标呢？再比如新产品策略部分，肯定是提前计划好未来的新品上市计划，而不是投机似的销售目标高就多上几个新品，目标低就少开发几个新品甚至不推出新品。
显然先有策略后有目标更合理，先策略后目标是一种积极的策略思维，先目标后策略是一种消极的营运思维。策略有哪些？和目标相关的策略包括如下八个方面：
产品策略：有新产品上市吗？上市时间是什么时候？上市区域有那些？销售预估是多少？有旧产品下线吗？下线时间如何安排？会影响多少销售额？……
渠道策略：拓展计划是什么？拓展新店铺或新渠道的销售目标是多少？有关店计划吗？会影响多少销售？有渠道商重组计划吗？会促进或影响多少销售额？……
价格策略：有价格调整计划吗？整体向上还是向下调整？会促进或影响多少销售额？…… 促销策略：下一年的促销策略和今年有何不一样？是加大促销力度还是降低力度？有无特殊的促销计划？促销对销售额的影响几何？……
人员策略：有营运相关的组织结构调整吗？前线的销售力量是加强还是削弱？是否可以量化这些策略对销售额的影响值？……
推广策略：市场推广策略是什么？会加大还是降低推广力度？市场费用的比例是降低还是上升？对销售额的影响多大？……
生产计划：目前的生产计划是否会影响销售进度？有无扩大生产计划的内容？如果会影响，影响有多大？……
财务策略：是从紧还是宽松的财务政策？那些政策会影响销售完成计划？影响多少？……
把这些策略想清楚之后，第二年的销售营运就有章可依了，成熟的策略是目标完成的说明书。想得越明白，销售目标完成起来越轻松，切忌策略都没有搞清楚就盲目的制定目标。
设置目标
当把策略想清楚并量化后，其实目标就已经有雏形了。在制定目标的过程中，最忌讳是老板先拍脑袋，然后数据部门想方设法找数据，甚至修改数据去证明老板拍脑袋的正确性。正确的目标制定应该树立三个观念：
目标制定的过程其实就是销售完成的过程，要深思熟虑。
对目标的决策者来说，目标不是个人的理想目标，要务实。
一定要将目标分解到可执行的最小单位。关键词是可执行和最小单位。
【基本目标】
目标包括基本目标、政策目标和若干策略目标。基本目标是目标的基础值，就是如果没有大的突发现象以及策略改变的情况下，当年实际完成的净销售第二年也应该能够完成，因为销售有延续性。例如2013年实际完成20.8亿元（在年中制定第二年目标时，可以用当年的预测值代替），其中1.8亿是大宗交易或关联交易，第二年不确定再有这部分业务，则2013年净销售值19.0亿元。19.0亿元则是2014年目标制定的基础值。2014年的基本目标是在基础值加上一个正常增长值（可以理解成自然增长），当然这个正常增长值也可能是负数。
净销售又分为原店的净销售和次新店的净销售，原店指非当年新开店铺，次新店指本新开店铺（次新店是对照第二年新开店铺的一种称谓）。这两类店铺的基本目标制定方式一样，但过程有区别。原店有完整12个月的销售数据，只需要直接加上正常增长值就是基本目标。次新店由于当年数据不完整，还需要先还原成全年销售额，然后再再加上正常增长值后才是基本目标。销售额的“还原”是我们在做预测，目标制定等经常用到的动作，如图所示，这是某体育品牌专卖店2013年的销售数据，上半部是实际销售额，下半部是还原后的年销售额。
店铺A是完整的原店，如果没有任何特殊交易的话，则不需要任何处理。
店铺B是缺1个月数据的原店，我们借助销售规律很容易将8月销售还原。
店铺C是次新店，6月开业，我们同样要借助销售规律预测出全年销售为789万，然后再利用每月占比将1-5月销售额还原。789万来源于店铺C的6-12月实际销售461万除以6-12月销售占比58.4%。
将销售还原为整和剔除异常销售是设定目标前必做的两个规定动作，也是设定基本目标的必要手段。前者是保证数据的完整性和一致性，后者是为了保证销售数据的可持续性。通过以上方法将所有店铺还原成原店销售额，这就是净销售额。
基本目标有了后，下一步就是将各种策略量化成具体的目标值，策略目标可以是正，也有可能是负数。所有目标到齐后，则可以绘制一张如图所示的目标组成示意图，总目标由基本目标和各种策略目标构成。这个总目标还不一定是第二年的实际执行目标，我们还需要进行验证。
验证目标
一般公司没有验证目标这个步骤，其实这个步骤是必不可少的，目标设计团队既要对公司负责也要对那些负责目标执行的同事负责，所以换一种思路进行验证就变得必要了。设置目标基本上是由上而下进行的，验证目标建议由下而上进行，用同一种思路不叫验证，那只是验算。这个步骤可以由每个区域的销售负责人来完成，因为他们最了解自己区域的真实情况。但是在验证之前不要告诉他们公司的目标值，只需要告诉他们公司第二年的策略计划，并由他们自己来量化这些策略在当地可实现的销售额，也就是当公司还没有开始制定目标这样来操作。所以对区域销售人员来说他们不是在验证目标，其实是在制定第二年的目标。10年前我在一家快速消费品公司工作，当时我负责三个省的销售业务。每年10月我们都会被拉到一个风景秀丽的地方，然后封闭一周来做这个工作。
验证目标整个流程分为6个步骤，如图所示。首先花一天的时间由总部各部门宣导第二年的策略，然后第二天开始，销售人员根据自己区域的销售数据、自己对策略的理解和自己区域第二年的部署对每个店铺分别制定目标。这个目标被分解到12个月，不能只是一个年目标，并且严格按照基本目标和策略目标的结构设定。最后将所有门店目标汇总在一起成为自己区域目标，这就完成了细化目标的动作。从本位主义来说，销售人员制定的这些目标一般都会偏低，但是接下来他们需要将此目标给自己的直线上司审核（一般是大区经理），要去说服他们这个目标的合理性，如果不能说服则需要继续细化目标。第二和第三步一般会花掉2-3天的时间。
接下来就是目标设计团队汇总全国各大区目标，然后和总部目标进行对比分析，找到差异最大的区域。目标设计团队需要和这些差异大的区域负责人面对面沟通，了解他们目标设计的思路是什么？有无遗漏？有无数据错误等。最后设计团队根据面谈的结果决定是修改全国目标还是要求区域继续完善自己的目标，当然也可以双方都保留意见，放到沟通目标这个步骤来解决这个差异。这几个步骤大概需要花1-2天左右的时间。经过前五个步骤后，目标设计团队基本上就掌握了销售一线的具体情况，最后可以根据这些情况适当的修订全国的大目标。如果设计目标和汇总目标差距比较大的话，还需要目标设计团队和管理层进行专项讨论，做决策最终确定第二年目标。
沟通目标
这是一个摊牌的阶段，经过修正的目标被层层下发到主要目标执行者手中（就是被封闭一周的那些人），下发目标时要求上级必须面对面和下级进行目标沟通。目标面对面沟通的意义有三个：
沟通目标的合理性，上级务必说服下级为什么目标是这么多。因为下级接到的目标可能已经不是前几天自己设定的那个目标值了。
沟通目标完成的方法，第二年工作的重点和方向。每个人对公司策略的理解是不一样的，作为上级务必帮助下级理解这些策略，如何将这些策略转化为可落地的方案，只有这样才能帮到下级完成其销售目标。授人以鱼，不如授之以渔，告诉下属打渔的方法很重要。
沟通目标的过程也是责任的转移过程，也便于考核和追踪。
如果下属拿到的目标和自己在封闭会议中制定的目标差距比较大，下属需要和领导一起来找到解决的办法，去寻找更多的资源，例如向公司申请多开店，或者增加一些区域性的促销等。总之，目标有差距不要怕，怕的是没有方法。
需要注意的是，沟通过程不能拍桌子，一定要以理服人！如果一个领导人自己都不知道如何完成的目标怎么能要求下属必须完成？无数次见过这样的场面：
下属：领导，我的目标为什么是这么多？
领导：费什么话！公司给我多少目标我就给你们多少。
确认目标
销售人员领到自己的目标后，还需要将目标细分到可执行的最小单位，同时将各种策略“翻译”成可执行的行动方案，最后变成一本目标执行操作手册。最后公司可以和销售人员签署一个目标承诺书，既体现目标的严肃性，同时也以文书的方式体现了上下级的沟通过程。
经过这六个步骤的目标制定，此时你才能深深的感受到：
最后说一下目标制定的SMART原则：
Specific-明确性：目标制定一定要明确且具体，不能模棱两可。
Measurable-可量化：不能量化的目标没办法后期追踪、考核或评估。Attainable-可实现：目标制定务必现实，好高骛远的目标没有意义，相反目标过低也不行。
Relevant-相关联：目标和完成目标的人必须紧密相关才有意义。例如有些公司绩效考核要求整个公司业绩达标后办公室行政人员才能拿到奖金，业绩达成和办公室人员的支持有关，但不是紧密相关，所以这样的目标没有意义。
Time-时效性：每个目标都应该有它的完成期限，甚至有时候还可以将目标拆分成几个小的目标及对应的完成时间节点。
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五）营销部职责
一、工作职责：
1、负责公司营销计划的制定、推动与实施。
2、负责国内经销商的开发和管理。
3、负责完成公司下达的各项任务。
4、负责产品的质量投诉及相关部门的公关协调。
5、负责制定各区域的销售计划。
6、负责指导监督，管理各省区经理的销售工作。
7、负责对本部门工作人员进行考核总结。
8、负责本部销售费用的使用的控制。
9、负责对全国性大型促销广告活动的策划、实施、监控、评估。
二、工作重点：
1、经理和区域经理责任区划分及人员的确定。
2、制定各区销售任务和营销计划。公司
市场营销部 网络推广部 销售跟单文员 网络客服专员 大区经理 /3-4
3、指导、监督、管理各省区经理工作。
4、定期组织人员进行市场销售情况调查。
5、未开发区域经销商选择方案和市场启动方案的策划。
6、每月对销售情况及费用汇总总结。
7、每月对省区经理工作进行考核总结。
8、加强对本方案的执行和工作规范化；强化营销理念。
9、协调营销部各部门之间的紧密配合；
10、协调营销部本身与财务、生产部门之间的紧密配合。
三、工作规范：
1、完全执行公司的有关规章制度，维护公司形象。
2、接受公司的宏观调控，完成公司下达的各项工作任务。
3、及时解决市场运作中的问题，如有困难要迅速向公司汇报。
4、每月组织本部人员填写终端客户档案、分销网络档案，并存档。
5、每周六召开本部门工作会议一次，每月必须召开部门销售会议一次以上
6、每月29日召开营销部工作会议，向公司提交月销售与费用汇总表、月工作总结与计划报告。六）营销经理相关工作
一、工作职责：
1、负责辖区内产品的销售推广工作。
2、负责辖区内经销商的开发和管理及分销网络的建设。
3、负责完成营销部下达的各项工作任务。
4、负责指导、协助经销商的分销商建设和各类终端建设工作。
5、建立辖区完整的经销商、分销商、终端客户档案。
6、负责辖区风产品的质量投诉和相关部门的公关协调。
7、负责本区域销售费用的使用和控制。
8、负责区域内下属分支机构的组建工作。
二、工作要点：
1、迅速开发各空白区域经销客户。制定各区域销售任务。
2、下属区域经理、区域主管责任区划分和人员确定。
3、指导、监督、考核、管理各区域经理、区域主管销售工作。
4、策划市场启动方案、促销方案并对费用进行控制。
5、根据不同市场实况，使用不同的营销手段增加产品销量。
6、在省区中确定并打造样板市场，为树立品牌形象做基础。
7、每月对销售和费用情况汇总分析。
三、工作规范：
1、完全执行公司的有关规章制度，维护公司形象。
2、接受公司的客观调控，完成公司营销部下达的各项工作任务。
3、及时解决市场运作中的问题，如有困难要迅速向上级汇报。
4、每月组织人员填写终端客户档案、分销网络档案，存档月底上报营销部。
5、每周六召开辖区一次电话工作会议。
6、每周六下午4点向上级汇报本周工作情况（每周工作情况报表、客户销售进 度表）。并电话汇报。
7、每月28日前召开辖区销售工作会议一次。
8、每月28日返回公司参加营销部会议，提交市场动态调查表、月销售统计和 月费用统计表、月工作总结与计划报告。
七）区域经理相关工作
一、工作职责
1、负责辖区内产品的销售推广工作；
2、负责辖区内经销商、分销商的开发和管理；
3、负责完成营销部和上级下达的各项任务指标；
4、负责辖区内产品质量投诉及相关部门的公关协调。
二、工作重点
1、制定区域内各经销商的销售任务；
2、协助经销商建立完善的分销网络和各类终端网络。
3、协助上级监控经销商的促销费用。
三、工作规范
1、完全遵守公司的规章制度，维护公司形象；
2、接受公司客观调控，完成营销部下达的工作任务；
3、每周六参加区域销售会议，下午1点前必须向上级汇报本周工作（上报每周工作情况报表、客户销售进度表、或电话汇报具体情况）；
4、认真解决市场运作中的问题，有困难要迅速向上级汇报；
5、每月28日前向区域负责人上交月销售汇总表、月工作总结与计划报告；
6、每天记录工作日记和每日工作报表，月末上交上级转呈公司、以备核查。八）销售内勤、文员相关工作
一、工作职责：
1、负责客户订货和生产下单相关事项。
2、负责为客户发货的车辆配送等物流事项。
3、负责为客户销售订单、促销费用使用建立客户业务档案。
4、负责协助营销部经理联络其下属各项工作。
5、负责为各级业务人员建立个人工作档案。
6、负责协助营销部经理处理日常办公事务。
7、负责配合营销部负责人处理日常事务（包括维持营销正常办公制度）。
8、负责营销部的各类统计工作。
二、工作要点：
1、发货要准确、及时、安全。
2、联络客户要主动，解决问题要耐心。
3、建立客户档案要凭证齐全，保证客户报销费用有根有据。
4、建立外部业务人员工作档案要细致，便于考核。
5、客户下单后，协调生产、物流部门，准确保证货物发送和有效生产。
6、配合各部门工作要细致，统计工作要细心，当天工作当天完成。
三、工作规范：
1、执行公司制度，维护公司形象和利益。
2、接受公司的客观调控，完成营销部的各项工作任务。
3、及时解决工作中的问题，如有困难，及时上报营销部。
4、每周六下午3点前将所有客户每周销售进度表、费用报表统计完，省区经理每周报表并分类报于营销部。并参加营销部每周工作会议。
5、每月29日前将客户月销售统计表、月销售费用统计表、销售人员行为考核报表，分别上报上级审核。并参加营销部每月工作会议。
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