诊断企业的五项指标和十项全能

第一篇：诊断企业的五项指标和十项全能

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诊断企业的五项指标和十项全能

五项指标：

资金：资金和资金运作情况

班子：领导班子的人才水平结构与凝聚力 技术：技术结构与核心技术情况

市场：市场占有、网络强弱与稳定情况

管理：管理平台搭建与规范化

十项全能：

以上五项指标加上管理的五个方面

产：生产——生产管理体系（规范化）

销：销售——销售管理体系（规范化）

人：人事——人力资源管理体系（规范化）

发：研究开发——研究开发管理体系（规范化）财：财务——财务管理体系（规范化）

第二篇：伙食管理五项指标实施细则

伙食管理五项指标实施细则

伙食管理考核评价的主要内容是伙食质量、花色、品种、窗口收入与成本核算、饮食卫生与安全管理、服务态度等五个大项，简称“五项指标”。

一、伙食质量

总的要求是：质好量足、形美色鲜、烹香味正、讲究营养、注重保温。具体要求分述如下：

甲：主食 蒸食类

（1）馒头：生1斤、熟1.38斤，泡松碱当、不黄不酸、不硬不生、个均量足、色白形好。

（2）花卷：生1斤、熟1.5斤，泡松碱当、椒盐适当、层次分明、厚薄均匀。

（3）肉菜包：生1斤、熟1.9斤，色白形好、皮薄均匀、馅足味好、咸淡适中、不裂口、不露馅。

（4）米饭：生1斤、熟1.8-2斤，米净色白、无杂质异物、软硬适口、不夹口、不结板。

煮食类：

（1）水饺：生1斤、熟2.4斤、60个，皮薄馅足、软硬适当、表面光滑、不烂不破。

（2）米粥：色白、粘糊性好、稠稀适当、不掺水。（3）炸酱面：生1斤、熟2.5斤，不生不烂、无疙瘩、香味可口。

烙食类：

（1）大饼：生1斤、熟1.4斤，火候均匀、层次分明。（2）发面饼：生1斤、熟1.5斤，外黄内软、吃咬有劲。

（3）葱花饼：生1斤、熟1.5斤，层次分明、葱油均匀。

（4）馅饼：生1斤、熟1.8斤，火候均匀、味鲜可口。炸食类：

（1）油条：生1斤、熟1.2斤，成型好、香酥可口。成品加工类：

（1）葱花蛋炒饭：色泽鲜亮、不糊不咸、清香可口。（2）炒面：不生不糊、色泽鲜亮、味香可口。（3）米粉：投料齐全、粉量适中、味香可口。副食：

摘洗与加工：坚持按先摘后洗和先洗后切的程序办事，凡蔬菜中不能食用的老根、老帮、黄叶、杂物等，都要认真摘除，然后洗涤干部入案。再根据蔬菜的特点和制作菜肴的要求，将蔬菜切成丝、片、条、块、段、末等各种形状，做到大小一致、粗细厚薄均匀、长短相等，达到保护营养、外形美观、利于烹饪的要求。此外，动物性原料及干货原料等的洗涤加工处理亦应按以上程序和要求进行。

配菜：配菜是提高伙食质量不可轻视的环节。菜肴的形态、营养价值、成本计算等主要靠配菜来确定。所以应把各种加工成形的原料加以适当巧妙的搭配，烹制出各种完整合 理的菜肴来，达到品种丰富多彩，颜色、营养、劳素搭配科学，且具艺术欣赏价值的要求。各餐厅制定出每餐的菜谱。把食物加工选配妥贴，并切配好佐料。如不制定菜谱每次罚款5—10元。

烹饪：菜的烹制要严格按程序操作，用火适宜、火候准确、投料适时、油量适当、咸淡适中、色彩正常、造型美观、调料及汗芡恰到好处，突出各种菜肴的特点和风味。达到不焦不生、色正、味好、形美、保护营养的要求。各餐厅要切实做到吃放心肉、放心油、放心小货、放心粮的要求。

二、花色品种

要按不同季节、食堂规模、货源情况，分早、中、晚安排适当的主、副食品种，制定出切实可行的主、副食谱。因地制宜的采用烧、焖、炖、熘、炒、蒸、煎、炸、爆、烤等多种烹制方法，做到一菜多做、粗菜细做、好菜精做。花色品种每天有变换，每餐高、中、低档齐备、比例适宜。主食要干稀搭配，副食要口味多样，较好的满足各种不同层次就餐者的要求。

主、副食多样

（1）早餐：主食6种以上（含稀饭），其中必须有炸货一种以上，小菜4种以上。

（2）午餐：主食6种以上，其中面食不少于3种；副食10种以上；咸菜、自制小菜不少于4种。

（3）晚餐：主食5种以上；副食8种以上；咸菜、熟食、自制小菜等不少于5种。中、晚餐均应有1—3种稀食 或汤菜供应。

以上主、副食质量要求，凡达不到的，每次每项扣款5—10元。

副食档次比例与价格：

1、特档肉菜2—4种，每份价2—3元。

2、大众菜分高、中、低三档。

A、高档菜：每份1.0-1.5元，占当餐菜供应量的百分之三十。

B、中档菜：每份0.8-1.0元，占当餐菜供应量的百分之五十。

C、低档菜：每份0.5-0.7元，占当餐菜供应量的百分之二十。

凡达不到上述要求的，每餐每项扣款5元；不明码标价、价高质次的每餐每项扣款5—10元。

三、窗口收入与成本核算

努力提高劳动生产率。各餐厅工作要严密组织，科学安排，密切配合，相互协调，运转灵便，充分发挥每个员工的作用和食堂的整体功能。

仓库物资要妥善保管。做到合理储存、科学使用、严防霉烂变质、力避报损；同时要确保安全，防止丢失被盗，严禁任何人窃取食堂物品。

食堂员工要坚持勤俭节约。主辅料的加工要精细，力求减少损耗，不浪费可用食物，充分利用下脚料、边角料，提 高净料利用率；并要细心巧妙的烹制，避免因烹饪不当造成损失浪费；不寒而栗要下大力节水、节电、节煤和节省运费；同时要积极自制小菜、咸菜，想方设法降低伙食成本。

食品销售要合理核价与明码标价。要统一使用标准用具，统一质量份量要求，统一划档定价，并要将主副食逐一标价挂牌。出售饭菜要一视同仁，杜绝人情勺、感情饭，不得少算漏收，违者以一罚十。食堂员工就瞻仰及来客招待要如实登记，按规定足额交纳伙食费，保管员不得送人情餐。食堂销售情况要及时、准确的进行统计。每天应将每台收款机的累计收款数作好详细记录，再插卡进行综合统计。一时发现收款机出现问题，要按记录数如实向维修人员说明，如发现假数据，将视情况每次罚款20-30元。窗口机售饭杜绝现金交易，违者处以5倍罚款。

餐厅伙食要严格控制毛利。其管理人员要经常对伙食成本进行单项测算考核和综合性的评价分析，不断总结经验才识并接受财务人员的指导，提高成本核算的水平，堵塞漏洞。其伙食毛利必须控制在规定的范围内，即：各餐厅大众餐不超过百分之十五，小炒、夜宵等不超过百分之二十五，每月综合毛利一般控制在百分之十五左右。烟酒、内部招待毛利不超过百分之二十五。

四、饮食卫生与安全管理

健全卫生管理制度。根据《食品卫生法》和饮食业“五四项”制的要求，建立健全各项卫生管理制度，严防病从口入，做到领导重视、层层负责、落实到人。各个卫生小区，机械工具、收款机等卫生责任要逐一划分到每个员工。严格从业人员健康检查。餐厅员工每年必须进行一次体检，新进员工应事先进行体检，均需获得健康证后，方能持证上岗。凡患传染病者，应立即停止食堂工作，进行治疗休息；病情严重者，应及时报请领导调离。

讲究个人卫生。餐厅人员工前便后要洗手；工作时要穿工作服、戴工作帽；做到勤剪指甲、勤换衣服、勤理发、勤洗澡，男职工不许留长发和胡须，员工不得穿工作服上厕所和上医院看病；操作时严禁抽烟和抠头皮，出售面食不用手抓，购食者的装具和塑料袋不得与面食接触。

确保食品卫生质量。凡腐烂变质、过期和不符合卫生标准的食物，做到不采购、不验收、不加工、不制作、不出售，严防食物中毒。出售的熟食不得退回倒入待售熟食一起，以防交叉感染。

严格食品的保管。购回的蔬菜及其他食品，验收后要及时整理入库、上架、摆放整齐，防止受潮变坏沤烂。冷库内的物品要分类上架码齐，先进库的先出库，同时不准存私货。每周要打扫清理一次，半月除一次霜。凡保管、贮藏、加工食品的装具、刀具、用具、冷冻设备等，必须按生熟严格分开，不得混存、混用、混放，冰箱、冷库应上层放熟食、下层放生食。剩饭剩菜、干咸食品、油盐酱醋糖等必须加罩加盖，严格保管，做到无蛆虫、无蚂蚁、无变质，容器要现本色。凡不用的咸菜缸、酱油坛等窗口要及时收拢整理，并倒立存放。

确保食品的加工卫生。米要淘好，菜要洗净，做到无沙、无虫、无毛发、无杂物，食品的加工，要坚持先洗后切，特 别是蔬菜，要切实按选择、摘取、洗净后再改切的程序进行，坚决克服先切后洗的不良做法。食品的制作，要烧熟煮透，防止外熟内生。隔餐隔夜的食品，必须回锅烧透，确认无异味后，方可出售。

搞好食品机械和厨食用具的保洁。食堂机械设备，用后要及时清洗，特别是和面机与切肉机，应做到外无灰尘，内无酸霉腐败残留物。食堂的蒸笼、菜筐、其他容器等要离地上架。锅碗瓢盆刀铲，筐桶池箱台柜桌，以及平板车、馒头折、纱罩、案板、砧板、菜盆等厨食具放置要定位，用后要及时抹洗，切实做到工后落手清。公用餐具用后要严格消毒。更衣柜、工具柜、调料柜等要专柜专用，不得随意乱放杂物，经常保持干净。

保持室内外环境整洁。坚持每天一小扫、每周一大扫、脏后随时扫、餐厅饭后衣时扫。厨房、餐厅、仓库、办公室、值班房等处的地面、水沟、门窗、墙壁、顶部、电器等要经常保持整洁，做到窗明几净，无污垢、无痰迹、无烟头、无积尘、无蛛丝、无杂物、无乱张贴。食堂使用的厕所，要随用随冲洗，地板和便盆要现本色，其管线、灯具、门窗、房顶和四壁要保持清洁，做到无蚊蝇、无污垢、无异味、无脏物。同时食堂要确定洗手、洗衣服的专用池，严禁员工在厨房内或洗菜池内洗衣服和洗澡。室内外水沟要经常冲洗，下水井要盖严，周围不准乱倒乱堆垃圾、煤灰和煤泥，地面要平整，无积水、无杂草、无乱石碎砖、无废弃杂物。

大力开展“除四害”活动。千方百计消灭蚊蝇鼠蟑，采用器械、药物等办法适时进行捕杀，及时消除食堂内外孑孓 的 滋生地，尽最大可能减少“四害”的密度和危害，确保消杀达标。

确保食堂安全。认真贯彻综合治理“十无”的要求，健全各项安全管理制度，严格防范保安值班，严格操作规程，严格食品卫生质量监管，严禁无关人员随意进入厨房。工作不准穿拖鞋、不准随意打闹、不准拿刀铲开玩笑。切实做好防火、防盗、防工伤事故、防食物中毒，确保人身、财产、食品、生产安全。

以上各条，凡不按要求办理者，每项每人每次视情扣款5—10元。若发生食物中毒或其他较大事故，视情节每次扣当事人2—3个月月奖，扣班组长、餐厅主任、中心领导各半个月至一个月月奖，并对有关人员进行行政处罚直至追究刑事责任。凡市、区、校、处检查被处以罚款的，、则由各餐厅经营者自行负责。

五、服务态度

各餐厅都要开展文明服务、挂牌服务、优质服务，积极争创文明食堂、文明班组、文明窗口、文明职工的活动，做到诚恳、主动、及时、热情、周到的为就餐者服好务。

大力搞好餐厅文明建设。积极学习政治和业务技术，严守纪律、搞好团结，提高员工的整体素质，使之具有良好的精神面貌和公仆形象。上班时要挂牌亮相，穿统一的工作服装。工作中讲文明礼貌，说话和气、语言文明、举止端正、服务热情、不说脏话痞话、不做鲁蛮事、不搞赌博、不吵嘴打架。对待就餐者的不文明行为，做到骂不还口、打不还手。临时工第一次作罚款处理，第二次坚决辞退。养成良好的职业道德。主动维护就餐者的利益，诚心的为就餐者服好务，做到服务不分亲疏，一视同仁买卖公平，质好量足，不偷工减速料和短斤少两，不以次充好和以假乱真，不出售变质食品或污染食品。

搞好饭菜保温。炒菜要一菜多锅，尽量现炒现卖；面食要分批出笼。冬季销售要有保温措施，饭冷菜要加热出售。千方百计保证热饭热菜的供应。

坚持正点开餐。认真按学校规定的开餐时间组织好开餐，不得任意提前开餐或提前收班。

开展便民利民服务。

1、关照“后来人”，有计划的留出部分紧俏饭菜待售；安排人员值班，为因故过点的就餐者服好务。

2、每餐无偿提供咸盐、酱油、辣椒粉等调味品。

3、午、晚餐无偿提供部分汤菜。

4、为未带或不便携带餐具者半费提供一次性快餐餐具。

5、为需要者三餐提供面食、午晚餐提供米饭和无辣椒菜。

6、为伤病者提供优惠病号饭。

7、下大力办好夜宵和风味小吃。提供良好的就餐环境：

1、餐厅经常保持整洁、净美、适用。

2、厅堂内有适宜的、健康的条幅、字画、宣传栏等布置。

3、就餐场所的门窗、玻璃、灯具、风扇、桌凳、就餐机等经常保持完好状态。

4、协助学生会维护好就餐秩序。

5、在就餐高峰期集中餐厅员工多开销售窗口，尽最大努力减少排长队的现象。

发扬伙食民主。

1、健全伙管会，充分发挥伙管会和校系生活委员会收集情况，反映意见、伙食咨询、沟通信息、消除误解、参与管理、民主监督、相互帮助、融洽感情等方面的作用。

2、积极主动的征求就餐者以伙食的意见和建议。正确的要虚心接受，及时改正；一时难以办到的，要积极创造条件设法逐步办到；发生误解的，要耐心的作好解释工作。

3、经常向就餐者提供与伙食有关的市场信息，伙食管理情况，按月公布帐目。

4、每月召开一次餐厅管理小组成员会议和一次职工大会，专题讨论研究伙食管理问题，听取员工意见，集思广益，不断总结经验教训，改进工作。

狠抓技术培训。各餐厅既要有良好的服务思想，又要有过硬的服务本领，采取在职自学、岗位练兵、走出去学、请进来帮，能者为 师，互帮互学，组织评点讲座（每月一次），开展评比交流等方法，着力提高烹饪技术，促进伙食服务工作做得又快又省。

评选表彰先进，每个学期采用问卷调查或投票方式评选最佳服务员和优质服务员若干名进行表彰奖励，以推动优质服务活动的深入开展。

第三篇：浅谈企业绩效管理和管理指标

顺德部分企业花了60-80万引进绩效管理顾问公司进行辅导，半年后，除了人心涣散后只剩下了一堆表格和指标，最终会导致企业的“又一次折腾”，沉淀的优秀文化遭到破坏。其实部分企业存在一些问题，那是发展中的问题，只有在发展中不断解决，不是绩效管理问题，反而是技术问题、市场问题、质量问题等，硬要拿着绩效管理的工具硬往头上套，那显然难有所作为。如何正确进行绩效管理，引导珠三角企业家正确的看到绩效管理，这是本课题重点探讨的问题。

首先，学会正确理解和看待绩效管理，目前珠三角的企业中常见四类错误思想，先帮助大家梳理一下。首先是什么事情无法解决，什么指标无法达成，那就进行绩效管理，通过绩效考核把管理指标逼上去，依然抱有“有钱能使鬼推磨” 的想法，这些想法都是不完整的，正确理解的绩效管理那是开展绩效管理的前提。第二个常见错误的想法是绩效管理的心态不健康，我给钱了你必须把事情做好，做不好必须把钱扣回来，好像是企业发了工资后，还想扣一部分回来，企业的绩效管理的专员，好像古代东厂的职业杀手似的，转变成皇帝身边的“忠实走狗”，这种心态极不健康。第三个常见错误想法就是绩效管理，是绩效专员的事情，是人力资源部门的事情，不就是填几张表格，变相加工资或扣工资的一个工具嘛，甚至是变相炒人的一个渠道罢了，这就完全进入绩效管理的一个误区，各个职能部门的总监、部长、科长处于冷眼旁观的心态，那绩效管理必然失败。第四就是反复无常的变化考核指标，个别部门拿到一点绩效奖金，马上调整绩效考核指标，又进入一个被罚款的局面，还有些企业，考核指标稍微不理想，立即撤换管理干部，最后绩效管理进入一个消极、被动的局面，除了老板喜欢，其他人员反感的局面。笔者认为绩效管理开始前先要端正心态，正确理解绩效管理，尤其是摈弃一些错误的思想和心态，从正面的角度引导大家一起进步，并从进步中分享企业收获的喜悦和成果。

其次，绩效管理能帮助企业做什么？绩效管理，它是帮助企业从战略的角度分解各项指标，明确公司的管理职责及各项权限，明确各个管理层级自身的主要KPI指标和工作重点，避免大家互相扯皮和纠缠。这也就是绩效管理能够发挥的积极贡献。设想下，指标不理想，我继续考核，没有系统的办法帮助其改善指标，那结果就是，要么公司降低考核指标，要么是被考核人三十六计走位上计，故绩效管理只能暴露问题，发现问题后我们要系统的帮助和解决问题，这些不是绩效管理可以做到了，因为指标达不成，或许是流程问题、人的问题、技术问题、工艺问题、标准问题等，而这些问题的解决都需要系统的工具和方法，而不是单纯的绩效管理可以解决呀。好比我们家的孩子，我给他建立一套考上清华大学的绩效管理方案，你想他考上清华大学的几率有多大呀？大家不用想都明白了。所以说，绩效管理只能帮助大家认识到指标在哪里，一起帮助其解决问题，而不是发现指标不行，继续考核，还不行就换人，企业经常遇到撤换了60分的干部，招聘来了一个50分干部，你还敢继续绩效考核嘛？故我们要准确知道绩效管理，能够帮助我们做什么？不能帮助我们做什么。不要把提升企业效益与效率的使命全部依赖在绩效管理的工具上。

最后，我们谈谈绩效管理在企业中应该发挥的作用，绩效管理本身就是关注管理者的工作重心和重点，集中精力抓好重要工作，把绩效面谈发挥到位，具体考核方式可以根据企业的实际情况来推进，归结到底，也就是把工作目标和个人的绩效工资挂钩而已，起到一个杠杆作用。企业内部的生产一线员工，营销部的业务人员等不适合搞独立的绩效管理方案，应该把其工资方案和绩效方案完美结合在一起，在工资方案中关注绩效考核的指标即可，生产部门和营销部门的管理干部，要看管理干部的素质和看问题的高度决定不同的绩效方案，偏低的尽可能结合计件的一些指标；如果高度够高的，可以不同计件工资挂钩，直接设定固定绩效工资的指标。当然了，针对高层管理者，月度考核按照绩效管理指标执行，但年终奖金尽可能跟公司的利润指标挂钩，这样一来，动力与干劲更足。

绩效管理是企业管理中重要的组成部分，是评价部门业绩和个人业绩的重要工具，用得好功效显著，用得不好反作用更大，长期没有用好绩效管理，会破坏企业过去沉淀的优秀文化，故我常说，绩效管理是一把双刃剑，必须注重方式和方法。真诚祝愿珠三角的企业，在绩效管理的康庄大道上，一路走好！

第四篇：企业诊断报告

xx公司管理现状分析

前言

进xx公司已经超过3个月了，在这3个月里，xx公司经历了股权变更、领导更换等一系列大动作。在动荡期间，我无法正常有效的开展工作，因此我将相当一部分精力花在了对xx公司固有管理模式的了解上。通过深入了解，我发现xx公司管理中存在着许多与企业发展不相适应的问题。经过归纳、分析，总结出了以下几个方面的核心问题，希望公司新的领导层能通过这些核心问题的彻底解决，来拉动企业管理的全面升级。

一、“无法可依”、“有法不依”、“执法不严”、“违法不究”

管理制度是企业的法律，它的制定是否合理，实施、执行的效果如何，将直接关系到企业最基本文化氛围的形成。但是，xx公司的制度建设严重滞后，并已带来了一系列严重的后果：

第一、部门岗位职责不清，各部门或是不清楚本部门全部职责，或是职责本身界定不清，因此致使整体运行中扯皮推诿不断。如生产部与业务部之间关于订单余料的承担问题、空运费的承担问题等；仓库材料缺失的责任认定问题；检品中心成衣缺失的责任认定问题等； 第二、由于未对各部门业务接口程序加以明确，规范，最终导致各部门间工作配合十分不畅，并且直接导致部门间的业务往来在运作和开展中极不合谐，许多时候不得不靠个人关系维持。

第三、新进员工对公司“管理制度”缺乏系统了解，导致违反公司“制度”的情况经常发生。这里的“制度”是指公司通过《通知》等形式临时规定的各种应急措施。

2004，在黄总和原财务总监的推动下，公司开始尝试制定一些管理制度，如《物料收发管理制度》、《财务收支审批制度》、《产品报价制度》等，开始用“法治”代替“人治”。但是由于存在以下两方面的原因，大多数的管理制度流于形式，并未真正执行。

第一，缺乏对制度进行有效的管理，也欠缺对制度执行结果进行有效的评价和信息反馈处理。这样使许多很好的管理制度更多地流于形式，或许在制度制定之初大多数人还能遵守，但看到个别人不遵守也没有按制度要求处理，员工逐渐对制度本身的权威性越来越漠然，使制度形同虚设。（也就是执法不严、违法不究）

第二，有些管理制度，由于在制定时对企业实际情况考虑不周，更多的近于理想化，在实际工作中难以落实，导致员工对制度产生抵触情绪。

二、领导亲力亲为，国企化倾向严重

在xx工作有一种感觉，那就是当领导很累，当员工很压抑。为什么呢？xx的领导都喜欢亲力亲为。亲力亲为最直接的因素就是领导对团队的不信任。一个高速发展的企业，因为无暇停下自己的脚步，没有时间去整理自己团队的心情，加之内外压力及经营风险的剧增，使公司更加重视市场份额的开拓而忽视管理团队的开发。由于团队整体素质参差不齐，工作面问题处理不当，使各级领导亲力亲为的行为

更为严重，最终使团队的氛围令人压抑，上下行为难以统一，致使各自为政，系统及部门协调沟通效应极差。使公司充斥官僚作风和无所作为的行为，同时，也使公司管理层的执行能力大大减弱，企业国企化倾向严重。

三、领导团队能力参差不齐 综合素质急需全面提升 xx公司现有领导团队的成员，基本上由两部分人组成：一部分为企业的创业期老员工，在工作中被提拔为部门领导，他们大多数具备丰富的实际工作经验，但由于受文化程度的限制，再加上企业内部的培训、学习机会较少，普遍欠缺现代企业管理理念和管理方法；另一部分人员为xx公司在发展过程中吸纳进来的新管理人员，他们学历较高，但由于进xx的时间较短，对xx公司的了解程度欠缺，缺少服装行业的专业实际经验。由于企业的领导团队由上述两部分人员组成，因而形成了严重缺乏综合型人才的现状。

四、绩效考核制度不完善、激励效果不明显

2004年起，为加强成本控制，提高企业效益，在黄总及原财务总监的带动下，公司开始实施绩效考核办法，具体涉及部门为业务部与制造分厂。但是由于该办法出台时间比较紧张，因此存在许多不完善的地方。加上04公司整体效益下降，导致绩效部门业绩下滑，个人收入减少，招致很多部门的抵制与反对。

五、关键管理点掌控不足

由于制度的缺失，导致企业在关键的管理控制方面不完善不严密，直接使关键管理点虚置含糊，无法杜绝管理中发各种漏洞。

六、财务管理相对薄弱、高层决策依据不足

财务部的职能不应只是记账，也不应只是对资金和资产的管理，更在于成熟的财务运营将使企业决策层能够有效地规避决策风险和减少管理中的巨大浪费。但是目前xx财务部的工作仅限于记账，根本没有发挥监督与决策支持的职能，致使管理中的问题大量沉淀。

根据上述存在的核心问题，具体的调整思路为：

一、加强制度建设，做到“有法可依”、“有法必依”、“执

法必严”、“违法必究”

制度建设是个系统工程，不能一蹴而就。因此在制度建设过程中，我们应有重点的逐步推进。首先制定绩效考核制度与涉及关键控制点的流程制度，然后根据需要再逐步推进其他制度的建设，最终形成xx公司整体的制度体系。在制度建设过程中，我们应注意以下两点：

第一，制度出台之前应广泛征求各部门的意见，特别是制度涉及部门的意见，在统一意见的基础上拟定；

第二，拟定制度必须指定负责人，并由其负责起草初稿，收集部门意见，组织讨论及最终定稿等；涉及公司经营决策的制度需成立制度制定委员会，由委员会负责制度制定事宜；

“有法可依”后，就必须做到“有法必依”。而“有法必依”需要“执法必严”、“违法必究”来保障，这也就是为什么在制度制定之初需要制定绩效考核制度的原因。

二、加强团队管理、营造组织良好氛围

从亲力亲为到有所为有所不为是一种境界和技巧的转变，更是一种经营观念的转变。xx要改变领导亲力亲为的现象，就必须营造良好氛围，加强团队管理，增加员工之间的信任度。同时必须加强培训，提高员工的管理能力。

三、新老员工加强交流、互相学习

公司所需做的就是给新老员工创造交流的环境与场所，并在公司内营造良好的学习氛围。

四、完善绩效考核制度

在广泛征求意见的基础上，经过充分讨论，制定全方位的绩效考核制度。该制度除对各部门的业绩进行考核外，还需要对非量化的指标进行考核。

五、强化务实制度的标准执行，加强关键管理点的掌控

六、提升财务人员素质，加强财务分析

财务部应加大人员培训力度，提升人员专业素质，规范企业表单管理，加强监督及审计职能；同时，公司领导应加大对财务部门的关心力度，重视财务分析及现金流运行状况。

Tf2004

二零零四年十一月二十二日

第五篇：“诊断”企业文化建设

“诊断”企业文化建设

为了帮助学友更好的理解和把握企业文化建设的着力点，并且通过对着力点的准确把握克服企业文化建设过程中的不良综合反应，提高企业文化建设的成效。

为此，我们将具有一定普遍意义的“文化诊断学”分析方法和诊断技术具体运用于企业文化建设实践过程之中，其目的在于：（1）以企业文化建设为诉求，以企业和员工的现实需要为价值取向，让学友深入学习并牢固掌握文化诊断学的分析诊断技术，以此作为思考力训练的实战案例，提高学友的思考力水平和运用能力。

（2）着力点不明确是企业文化建设过程中的普遍现象，由此导致的一系列不良反应在企业文化建设过程中也具有一定的典型性，以此作为诊断企业文化建设的突破口，对很多企业的文化建设都具有现实的指导意义。同时，由曹政钧建立的这套理论体系对当前企业文化建设的整个运作模式都具有启发和借鉴作用。为了以上目的，为了使我们的思考力训练能达到学以致用的良好效果，本案将从以下几个方面展开具体分析：

症状名称：着力点不明确或者企业文化建设找不准着力点，会导致企业文化建设的一系列反应，如果我们把这一系列不良反应称作企业亚健康现象，那么着力点不明确是一种典型的企业亚健康现象，并且是始作俑者。如果能够从“文化病理学”的角度给这种亚健康现象命名，一方面使我们能够以一种更集中更典型的方式把握这种亚健康现象；另一方面，我们也可以把它作为一种典型现象加以持续的研究，以便把它做成文化诊断学的经典案例。

一般症状：着力点不明确有一定的普遍性，也有不同企业各自的特殊性，我们首先从相对宏观的角度上对这种亚健康现象做出一般意义上的症状描述，以便能够站在一定的思维广度和思想高度上把握它，进而为这种现象的“特殊表现”作更深入具体的分析创造条件。

连锁反应：由于事物是普遍联系的，并且都处于制衡体系的关联之中，因此着力点不明确会导致一系列连锁反应。在本章我们将详细描述由于企业文化建设的着力点不明确导致的一系列不良反应，以便让学友们更加清楚认识到制衡规律在企业文化建设过程中的重要作用和具体表现。

特殊诊断：着力点不明确在不同的企业有不同的表现特征，并且随着条件的特殊而相应的表现出差异性，如果要对这种亚健康现象做出准确“诊断”，有必要运用文化诊断学的分析诊断技术对这种亚健康现象的特殊表现作具体的个性化分析。

病理分析：在这一章节，我们首先对企业文化建设过程中的着力点不明现象产生的原因做一般意义上的“病理”分析。其次，我们将推荐文化诊断学的诊断工具——健康扫描机制——对这种亚健康现象作“诊断——治疗”意义上的分析。如同计算机杀毒软件对病毒具有扫描和杀毒双重功能一样，我们将从维护企业健康需要的意义上发现问题并解决问题——并通过这样的分析，对文化诊断学学友起到拓展思维深度、提高思考力水平训练的效果。

着力点不明综合症的解决方案：我们从企业“保健”和“治疗”的要求出发，结合企业文化建设的需要，制订着力点不明综合症的具体解决方案。在文化诊断学看来，诊断问题的目的在于解决问题，因此，这部分的内容将是本案的精华和重点。

一、症状名称

在这里，我们把企业文化建设过程中出现的着力点不明确，着力点模糊，找不到着力点，着力点不合理或者没用着力点，以及由此导致的企业亚健康现象的原因称作着力点不明综合症。之所以这样命名，主要在于研究和论述上的方便，正如给一个人起名字一样，张富贵不一定就富贵。关于企业文化建设过程中的这种亚健康症状的准确定义和学理名称，有待我们在实践和反馈过程中做进一步的总结。

二、一般症状

我们可以运用文化诊断学时空扫描技术中的第一个环节，首先对着力点不明综合症的表现特征做一般症状上的描述，以便为这种亚健康现象做更深刻的分析提供素材，进而为展开对它的病理分析提供依据。从企业文化建设过程中反映的实际情况来看，着力点不明综合症主要表现出以下特征：

1、企业负责人在从事企业文化建设的时候不知从哪里下手，由于找不到着力点，因此在企业文化建设过程中目标不明确、方法不具体、执行不到位、效果不明显，并由此造成企业人力、物力、财力上的浪费。

2、企业文化建设主次关系不明、轻重缓急不分、纲目混乱，造成眉毛胡子一把抓、东一榔头西一棒的现象。由于找不准企业文化建设的着力点，文化建设失去了针对性和方向性，导致内容千篇一律，枯燥乏味，缺乏实用性等现象。企业文化假、大、空，并出现形式化、标语化倾向。

3、不了解企业文化理论形态和实践形态之间的差别性，不能把企业文化的理论形态转换成实践上的运作策略。由于着力点不明确，企业文化建设不但达不到成效，甚至有可能对企业的经营管理造成一定的负面影响，导致企业文化无用论。对企业文化认识上的困惑使得企业文化建设很难持续下去，常常会出现虎头蛇尾现象。

三、连锁反应

正如《文化诊断学-思考力专辑》46页中所说：“世界是普遍联系的，事物之间只要构成联系就会产生相互作用，这种相互作用会以一种普遍联系的方式无限延伸，构成世界的整体性。联系具有多样性，其中包括：直接联系、间接联系；纵向联系、横向联系、远程联系、感应联系……等等，这种普遍联系性使事物处于网络化、体系化、立体化、系统化特征的状态中。任何事物都会在这种联系中产生制约关系……”正是因为这种普遍联系性，使得着力点不明综合症对企业文化建设产生了一系列连锁反应，诱发企业文化建设的一系列亚健康现象。一般来说，着力点不明综合症会导致企业文化建设以下不良连锁反应：

1、“企业文化浮肿现象”——企业文化建设涉及面太宽、面面俱到，体系庞杂。目标太高、任务太多、方法太乱、华而不实、铺张浪费、力量分散、好大喜功。

2、“非一体化症状”——企业文化建设与企业经营管理不能有机统一，在企业战略上不能形成目标合理性、方法可行性、组织有效性、资源配置科学性的一体化关系

3、“企业文化玄虚症”——企业文化建设出现叶公好龙现象，流于抽象空洞的形式，不能具体化、实效化，成为某些人一厢情愿的高谈阔论。

4、缺乏文化个性色彩——不同的企业在企业文化建设过程中需要确定不同的着力点，从而在现实的针对性关系中出现各自不同的文化个性。着力点不明综合症会导致企业文化建设缺乏个性特色，成为企业经营管理上的平庸和多余。

四、特殊诊断

一旦我们要对企业文化建设过程中的着力点的合理性做出科学诊断，我们的分析必须从一般症状向特殊症状转移，只有对着力点同时做出了一般意义上的症状诊断和特殊症状诊断之后，才具有文化诊断学上的准确性。

企业文化建设的着力点不是千篇一律的，因此在进行特殊诊断的时候一定要发挥应变思维水平对具体企业作具体的分析。一般来说，企业的条件不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业处在不同的发展阶段，企业文化建设的着力点就不一样；企业的战略目标不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业的资源运作和经营模式不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业文化建设的操作主体和操作体系不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业文化传统不一样，企业文化建设的着力点就不一样……运用文化诊断学的分析诊断技术，对企业文化建设着力点展开具体分析，是诊断和防治着力点不明综合症的关键。那么如何对企业文化建设的着力点进行特殊性诊断呢？为此，我们可以通过以下步骤进行：

1、首先要立足于企业基本现状，对该企业文化建设着力点进行定义。事实上有些企业在企业文化建设上并没有着力点观念，而是想到哪里就做到哪里，缺乏必要的策略。面对这样的企业，作为企业文化工作者必须通过科学的定义方法为企业寻找和确定适合本企业需要的着力点，并通过这个着力点融合企业文化、企业经营、企业管理三者之间的关系。

2、有很多企业在企业文化建设过程中是有着力点的，但是由于着力点比较模糊和抽象，缺乏运作体系的完整性，同样也会导致着力点不明综合症。为此我们也需要根据不同企业的特殊性作具体分析。我们可以运用文化诊断学的时空扫描对着力点模糊现象做比较全面深入的具体诊断，扫描的层次不一样，诊断的深度就不一样，只要进行这样的时空扫描，就可以快速诊断出着力点在具体性问题上存在的缺陷，避免着力点模糊和着力点抽象等不良现象。关于时空扫描的具体运用方法

3、内容的具体性和操作体系的完整性是对着力点的基本要求，而运作关系的完善性对于企业文化建设同样重要，为此我们还需要对着力点进行一体化扫描，从目标合理性、方法可行性、组织有效性的统一性关系中诊断出企业文化建设着力点在整个企业的运营过程中是否协调，其运作流程和运作机制是否流畅。

4、最后我们还需要对着力点展开时空制衡分析，分析它的制衡体系、制衡圈、制衡环、制衡力，从而清晰的诊断出该“着力点”在整个企业运作过程中是否处于最关键的环节和最恰当的时机，以此确定它是不是真正意义上的着力点。

对着力点进行合理性定义、时空扫描、一体化分析、制衡分析，这是对企业文化建设着力点不明综合症展开特殊诊断的四个基本步骤，对于思考力训练来说，熟练掌握这套诊断方法对于拓展思维深度、提升思想高度、延伸思维广度、梳理分析思路、增加思维速度都很有帮助。其中，对着力点展开时空制衡分析尤其重要。根据文化诊断学制衡理论，在企业文化建设过程中每一个操作环节都影响和制约着下一个环节，同时该环节也受上一个环节的影响和制约，由此组成了制衡圈，形成了制衡环，产生了制衡力，构成了属于自己的制衡体系。而制衡体系又以一种存在的本质决定了企业文化建设的外在表现特征。在制衡环与制衡环之间的力量对比关系中，其中最具有关键性的环节就是着力点，这个着力点会通过某种方式对整个制衡体系产生关键作用，从而也以某种方式决定着企业文化的表现特征。例如，在企业文化建设过程中，很多企业都以导入CI作为企业文化建设的着力点，由此形成了如下制衡圈：

导入CIS——形象工程——形式主义——形成企业文化认知模式——提炼价值观念加大导入CIS力度（形成螺旋上升式的企业文化操作模式）→→

由于把导入CIS作为企业文化建设的着力点，因此整个企业文化建设都逃脱不了形式主义和形象工程的制衡模式，这种操作模式很难破解企业文化建设“两张皮”现象。当然，这种以突出形象工程为特点的企业文化操作模式也不是没有它的合理性，关键是看适合什么样的企业以及运作上的主次关系。对于那些具有垄断性质的大型企业和成熟型企业来说，竞争压力和盈利需要不再是它们的主要目标，形象建设就变得非常重要。但是，这种企业文化并不适合竞争性质的企业特别是处于发展中的大中型企业和中小型企业，尽管这些企业也需要形象工程，但是这种形象工程必须纳入企业竞争力和创造力体系——因为这些企业在文化建设上更需要体现竞争力需要、创造力需要、发展力需要——过于偏向华而不实的形象工程可能会浪费企业的物力和财力，造成对企业创造力和竞争力的诸多负面影响，也会分散员工的工作精力。以上的这些问题通过制衡分析可以很清晰的暴露在人们的面前。因此，熟练掌握制衡理论对于准确把握企业文化着力点非常重要，同时对于提高一个人对所有文化现象的分析诊断能力也具有非常重要的作用。

作为特殊诊断，本着具体情况具体分析的原则，这里仅仅介绍分析诊断方法。读者可以参考运用文化诊断学论述的定义方法、时空扫描、一体化分析、制衡分析对本企业的企业文化建设进行特殊化诊断，一方面锻炼和提高自己的思考力水平，另一方面也可以为本企业的文化建设提出自己的合理化建议。

五、病理分析

通过对企业文化建设着力点不明综合症的特殊诊断之后，再参考我们关于它一般症状的描述，至此，我们基本上可以对企业文化建设着力点不明综合症做出病理分析。病理分析也需要从一般意义和特殊意义两个方面进行，并相互印证。一般来说，造成企业文化建设着力点不明综合症的主要原因有：

1、在思想观念上，没有形成企业文化建设着力点意识，对着力点的重要性缺乏足够重视，对如何进行着力点分析以及如何确定着力点在方法上认识不足，由此直接导致了企业文化建设的着力点不明综合症，诱发了企业文化建设过程中的一系列不良反应。

2、如果对企业文化、企业经营、企业管理三者之间的差异性和统一性关系缺乏清晰认识，那么对企业文化建设的力度和适度就把握不准，从而对企业文化建设的着力点也就缺乏整体把握能力，导致企业文化建设的着力点不明综合症。

3、对事物之间的联系和制约关系认识不深刻，孤立的理解企业文化建设各个环节之间的关系，是导致企业文化建设着力点不明综合症最常见的原因。例如在企业文化建设上，很多企业都强调核心价值观念，那么员工的价值观念是由什么决定的，决定员工价值观念的上一个制衡环是什么？人是复杂的，文化只有超越于人的复杂性之上，才能产生对一个人的“文化”作用。由于缺乏解码企业文化制衡环的能力，因此导致了企业文化建设着力点不明综合症。

4、确定着力点的基本原则是集中优势资源，并把优势资源配置在最关键的环节和最恰当的时机。对企业文化建设的优势资源认识不深刻，对关键环节和恰当时机把握不准确，是导致企业文化建设着力点不明综合症最直接的原因。

5、必须形成一套完整的以着力点为统一性关系的能够持续推进的操作系统，否则着力点就不成为着力点。着力点观念过于抽象，思想深入程度不够，使得执行难以深入，不能在持续的执行过程中得到反馈。这些都是导致企业文化建设着力点不明综合症的重要原因。

以上是对企业文化建设着力点不明综合症一般意义上的病理分析。由于不同的企业在文化建设上体现为不同的着力点需要，因此必须对着力点不明综合症做有针对性的具体分析，才能达到企业文化诊断学上的要求。为此，可以采用文化诊断学的健康扫描机制对不同企业在文化建设过程中表现出来的着力点不明综合症展开更深入的分析。文化诊断学企业亚健康排查定律（Ⅰ）指出：“企业在内外联系方式中组成了一个具有时空制衡性质的循环圈，当这个运作过程处于良性循环状态的时候，企业处于健康状态。当这个运作过程处于恶性循环状态的时候，企业处于亚健康和病痛状态。”从统一性，协调性、合理性、良性循环的要求出发，综合运用健康扫描机制，可以从不同角度十分清楚的诊断出不同企业在文化建设过程中着力点不明综合症的病理和病因。