试论企业管理与执行力的问题

第一篇：试论企业管理与执行力的问题

加强企业管理 提高规章制度执行力

贵州盘江投资控股（集团）有限公司 肖祥云

“执行力”是现代企业管理方面最关注的话题之一，也是现代企业管理的核心环节。执行力，这一概念最早出于美国人保罗〃托马斯和大卫〃伯恩于2003年合著的《执行力》一书。狭义的“执行力”是指完成计划任务的能力；广义的解释是指完成目标任务的愿景、策略、方法、过程、督查等方面的能力。现代企业在运行过程中，规章制度制定了不少，但在执行环节上却会出现各种问题，其关键的地方就是在规章制度的落实上、执行上出了问题。因此，加强企业对规章制度的执行力建设是促进了企业良性循环、健康发展的必然前提。结合这次参加培训班的学习和工作实践,就加强企业管理，提高规章制度执行力方面谈点认识。

一要建立健全规章制度。科学完善的规章制度是提高企业执行力建设的前置条件。任何规章制度的出台都受制于当时的历史背景和主客观条件，有些规章制度在当时是合理的、适当的，但是随着形势发展变化，又变得不合理、不适当了，或者有的在制定时就存一定缺陷等等，这就需要我们根据情势变化和现在实际情况，进行深入的调查研究，分析评估，总结推广好的

1经验作法，汲取失败教训，及时修改完善已有的规章制度，及时废止过时的、与企业运营不适应的规章制度，及时建立新的、系统的符合企业运行规律和发展需要的规章制度，增强可执行性。

二要加强对执行规章制度的流程管理。规范流程管理是提高执行力的程序保障，是提高执行力的关键。流程是指一个或一系列连续有规律的工作程序。规范流程管理就是按照规章制度的规定，严格遵守规范的工作程序，完成预定的目标任务。在加强流程管理的过程中，要切实防止只重结果，不重过程，只重目标任务，不重对完成目标任务过程的督促检查。企业要按照已有的规章制度，规范程序操作。特别要加强对执行规章制度流程的精细化管理，既要善于从大处着眼，又要能够从小处入手，把每项工作都细化为可操作、合标准的具体环节，达到提高工作效率，增强执行的实际效果。

三要加强对执行规章制度的绩效考核。绩效考核是企业执行力规章制度、完成目标任务的重要措施。首先，要树立正确的绩效考核指导思想和原则。要坚持以科学发展观为指导，牢牢把握企业的发展规律和实际运行状况，突出工作质量和工作效率。其次，要科学设置绩效考核指标体系，完善考评方法。要根据企业管理和企业运营规律科学设置绩效考核指标体系，摒弃落后的数量性、比例性指标，合理设置考评项目及评分标准。要按照统筹兼顾的方法，统筹兼顾工作力度、质量、效率和效果等各方面要

求，努力实现四者的有机统一。要妥善处理企业各部门工作实际差异，最大限度地调动各部门的工作积极性，防止顾此失彼。第三，要科学运用考评结果，推动工作。考评的结果是对企业一段时间经营效果和工作好坏进行评价的基本依据。通过对考评结果的分析研究，客观评价各单位、各部门的一段的工作，从总结一些好的经验与做法，及时完善工作规章制度和优化工作流程，查找差距与不足，及时汲取教训，最大限度地发挥执行力的效能作用，推进企业工作健康协调发展。

四要加强对执行规章制度的督促检查。督促检查是保证规章制度执行的重要手段。没有督促检查，许多规章制度就无法落到实处；没有督促检查，执行力就会大打折扣。企业内部要设立专门的督查机构，加强对执行规章制度的督促检查，做到经常性的督促检查与随机抽查结合，做到点与面的结合，防止为应付检查随机作秀，防止执行规章制度中的造假现象发生，切实提高执行效率。

五要加强企业人才建设。企业人才建设是永恒的主题，企业竞争实际上就是人才的竞争，规章制度设计得再好最终要靠人来执行。要把培养人才、引进人才作为保障企业良性发展的首要因素，为提高执行力提供有效的组织保障。首先，要大力倡导“没有挑战就没有机遇，没有压力就没有动力，没有思路就没有出路，没有作为就没有地位”的干事创业理念，培育创新精神，以创新促进发展、推动工作。其次，要坚持“以人为本”，培养集体精

神、团队精神，加强沟通协调，充分调动广大企业人员的积极性，整合力量，激励全体员工干事业的奉献精神，减少在执行中的阻力，为提高执行力创造和谐的人文环境。再次，要加强企业员工业务素质建设。只有具备良好的业务素质，才能高效、准确地完成好各项工作，才能确保各项规章制度执行到位。要加大企业人才队伍培训力度，优化配置企业人员。通过采用集中培训、岗位练兵、业务竞赛、脱产进修等形式，着力提高企业员工业务素能。要通过合理调配，使有限的人力资源向业务部门集中，实现人才合理流动，达到最佳效果。要加强学习型组织建设，弘扬积极向上的企业文化，不断改进和更新知识结构，适应企业不断发展的需要。要加强企业领导班子建设。按照求真务实、开拓创新、勤政廉政的要求，注重选拔培养综合素质高、业务能力强、敬业精神好的企业领导干部，并且注重把执行力建设作为领导干部政绩考核的重要依据，从选人用人机制上促进领导干部执行力的提高。最后，要认真执行企业管理岗位责任制，对企业员工要严格教育、严格管理、严格监督，对违反规章制度，工作推诿扯皮执行不力的，给工作造成损失的，要严肃处理，决不姑息迁就，不断提高企业的管理水平，切实提高对规章制度的执行力，全面推进企业科学发展。

第二篇：浅论执行力与企业管理

浅论执行力与企业管理

不久前听到这样一个故事，东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法，好让企业迅速走出困境。出人意料的是，日本人来了，经过调查研究决定，企业维持现状不变。制度不变，人不变，机器设备不变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。既然执行是如此重要，可以说任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行的失败！为更好提升管理人员的执行力，张娟老实的企业管理课程，使我们大家对于执行力有了更深的理解。

作为管理者应该是非常的清楚，企业管理中光靠管理者也是不行的，也要靠员工，只有大家一起努力才能把企业发展好的，企业中的执行力也是非常重要的，对企业的发展起到积极的促进作用，每个企业都要去打造自己的执行力，这样才能为企业赢得更多的机会。

许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”,这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。

强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内应建立一种“执行文化”,在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。执行终究靠的是人，执行力团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。

企业管理中一定要重视执行力的打造，执行力在企业管理中的作用是很重要的，管理者一定要把自己企业的执行力打造起来，很多时候执行力就是企业间竞争的最主要的东西，谁有执行力就有竞争力，这是企业竞争力的象征，执行力的打造很必须，管理者一定要按企业的实际情况进行打造执行力。

在现实生活当中，执行力低下的情况到处都是，可以说每一个企业都会被种种执行力低下的问题所困扰，而执行力低下又导致企业竞争力减弱，张娟老师却用生动的语言，精辟的论点，典型丰富的案例，诠释了“没有执行力就没有竞争力”的深刻内涵。

什么是执行力？执行力实际上就是对于工作的态度。

执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。

执行力的三个核心：

人员流程、战略流程、营运流程。其优先顺序是首先选择正确的人确定正确的战略流程，也就是做正确的事情，在此基础之上让每一位员工把事情做正确。课堂上，张娟老师将深奥的道理化为幽默风趣的语言娓娓道来，真是“听君一席话，胜读十年书”。听听执行力这

一词，细想起来有点是曾相识的感觉，想当年毛泽东同志多次说过，我们一切工作怕就怕在认真二字上面，只要我们一认真，天下再大的困难都可以克服，什么人间奇迹都可以创造。其实用现在的话来说就是有执行力。有了执行力就有了竞争力。

世间众多企业，成败的决定性因素往往是执行力，权威人士说，一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行。为什么满街的快餐店，只有麦当劳宾客满座？同样是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。其实各家店策略基本相同，结果却大大相反，原因便在于执行力不同！只有掌握并充分将执行力运用于公司战略中，公司才具有独特的竞争优势。没有执行力，就没有竞争力。没有执行力，所有的就是一句空话！比尔.盖茨曾说过：在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。没有执行力就没有竞争力，无论个人还是集体，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是构成企业竞争力的重要一环。只有塑造执行力，落实决策于行动之中，发挥执行力威力，产生巨大竞争力，才能使我们的企业不断向前迈进。

记得汪中求先生在《细节决定成败》一书中曾这样说过：中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。我们这些芸芸众生，不要奢想这一辈子能做一番轰轰烈烈的大事，大多数人的多数情况下总还只能做一些具体的事、单调的事，也许大家感觉过于平淡，海尔的张瑞敏曾经说过：平凡的事情，只要你反复重复一千遍不走样，那就是不平凡。其实我们每一个人都是在平凡的岗位上做着不平凡的工作，只要我们每一个人在职责范围内，按照标准不折不扣的执行，那么我们的企业就会更加具有竞争力。

全心全意立即行动，这是优秀的执行力；

不痛不痒拖拖拉拉，这是低下的执行力。

无论你在思考，还是在寻找，请不要再拖拖拉拉，敷衍了事，让我们全心全意，正如《把信送给加西亚》中的那个伟大的罗文上尉，他知道只要自己的方向是正确的，“那么，现在就行动吧”！请记住：三流的主意加上一流的执行力，永远比一流的主意加上三流的执行力更有效。

班级：090402班姓名：张振扬学号：080402120

企业管理概论学后感

——浅论执行力与企业管理

姓名：张振扬

班级：090402班 学号：080402120

第三篇：企业管理中执行力问题浅析

企业管理中执行力问题浅析

管理在社会生活中的重要性，不言而喻，每一个人都可以从自己的切身感受中说出一二。但管理的最终目的是什么？却没有一个标准的、为大家所公认的答案。在领导的带领下我们看了《车间主管的定位与角色》这段视频，使我受益匪浅。作为一个合格的管理者，必须清楚自己在企业中的地位和所处的角色，而中层管理者在企业中起着最关键的作用。

对于管理，我以为管理的核心是流程，或者叫流程控制。这是我感悟到的。没有流程，好比水没有渠道，水是漫无目的的流淌，不仅资源浪费，而且也不可能实现组织或领导者的意志。惟有建设一定的渠道，即有了流程，那么水才有可能到达组织者设计的目的地。有了流程就可以提纲挈领。没有流程的管理不叫管理。

同时话语中所指出的“执行力”一词，让我陷入了深深的沉思。什么是执行力？执行力就是按时、按质、按量去完成上级交办的工作任务。执行力包含完成任务的意愿、任务的能力、完成任务的程度。

执行是一个企业成败的关键，企业从来不缺少战略和制度，而是缺少执行力，企业需具有执行力的员工和管理者。不论是个人还是团队，都要有执行力。执行力是一切经营管理的核心和管理的驱动力。如果没有坚定的执行力，再多的企业愿景也只是空想一切，没有严格执行纪律，再多的制度也全然无用，没有执行力。就绝对没有真正的竞争力，执行力消失，企业内部各阶层就相互推托责任，再好的决策，也将付之东流。

而管理者的执行力决定工厂的执行力。《亮剑》中李云龙说过，一个兵团长是气质决定了一个兵团的气质，主管只工厂的“一把手”，是经营管理活动的操盘手，是传达贯彻公司指令、制度、措施的关键人物，决定着工厂的战斗力和发展方向，作用巨大。而我们主管由于对公司出台的考核制度，总是达不到。对公司下达的任务、指示总是不能及时的完成。如：通知参与会议人员把“会议感悟”在规定的时间内交到老板桌子上，而有的人却一拖再拖，直到最后关头，他们的报告才到，你们的执行呢？为什么不在第一时间完成，造成的损失由谁来买单。每天的生产会议是否有在坚持？主管是否每天开晨会？每天的生产报表是否有在完成？诸如此类。管理者的执行力不够造成员工的执行力达不到，而员工的执行力就是保质保量地完成自己的工作，属于自己是责任，一定要自己承担。

曾听过这样一个小故事：耶稣带着他们的门徒彼得远行。在途中，他们发现了一次破烂的马蹄铁。耶稣让彼得把这块马蹄铁捡起来，但彼得懒得弯腰，假装没有听见，耶稣自己弯腰捡起了马蹄铁，用它在铁匠那儿换来了三文钱，并用这些钱买了18颗樱桃。出了城，师徒二人继续前进。他们经过的是茫茫荒野。土地干涸。耶稣猜到彼得渴得厉害，就把藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗。彼得一见樱桃，赶紧捡起来把它吃掉。耶稣边走边“掉”樱桃，彼得也就只得费力地弯了18次腰。耶稣笑着对彼得说：“如果一开始你能按照我要求的做，你只要开始时弯一次腰就行了，就不会在后来没完没了地弯腰了。”彼得因为没有按照耶稣的要求去做，所以给自己带来了很大的麻烦，不得不弯18次腰。如果他一开始就能“落实”耶稣的指示。他只要弯一次腰就行了。

执行不到位的负面影响相当大，不只是我们表面所看到的“一件事没有执行好”，还涉及到其他很多方面。公司制定管理模式时，只有严格执行才能发现问题，从而进行修正，不断完善。如果执行不到位或者根本执行不下去，那么，管理层永远发现不了问题所在，隐藏的问题永远无法解决。

所以说一个人不仅要会做还要有工作意愿，充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想一切办法把工作做好，按时按质按量来完成。

第四篇：浅谈企业管理中的执行力问题

将企业规章制度执行到底——东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派来了几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日本就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样，不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。电力体制改革前，我们企业的管理基本属计划经济的管理模式，上级单位下发一个规章制度，企业的对口管理部门则照搬照抄或稍作变动就下发一个对应的规章制度，造成了出台的管理制度没有经过认真的论证，不严谨；或是制度本身不合理，缺少针对性和可行性；或者过于繁琐不利于执行；或是执行的过程中，流程过于繁琐，不合理；或是只是说明工作的原则，工作中却没良好的方法。更为严重的是工作中缺少科学的监督考核机制，造成部门职责不清或工作中推委扯皮，使有些工作无人负责。这说明我们的企业执行力不强，计划经济下的形式主义、不思进取、安于现状、事不关己、高高挂起的思想和行为较为严重，使不少规章制度束之高阁，成为一纸空文，部分人员仍然按着自己陈旧的行为方式日复一日地工作着。现在电力体制改革已逼得我们不得不重新审视我们的管理现状，企业不得不采取“以变制变”的应对策略来求得生存。“竞价上网”表面上拼的是价格，实质上比的是成本，比的是管理。发电行业是个高投入、高技术、高运营成本、产品单一的特殊行业，单位成本的降低很大程度上依赖大批量生产来实现，火电厂燃料等原材料成本所占比重相当大，电煤价格的一路上升，使发电企业的生产成本越来越高。老火电厂又存在设备老化、容量小、效率低、环保差、人员多、包袱重等诸多困难，所以强化企业的内部管理、降低管理成本是大势所趋、势在必行。强化企业的执行力是强化企业内部管理的重要手段。若企业没有强有力的执行力，企业就会被市场无情地淘汰，我们全体职工就会面临失业的威胁。在社会转型、企业转轨的今天，增强企业的执行力是医治企业健康发展的苦口良药。当前，我厂正在进行贯标认证工作，由厂部重新发布的规章制度达60多个，全厂正在执行的各类规章制度达100多个，现在每一位管理人员和每一个班组都可以随时查阅制度的内容。如何扎实开展各项工作，不仅是电力体制改革提出的要求，更是提高企业竞争力，保证企业生存、发展的迫切需要。只有将这些规章制度很好地执行下去，并在执行中不断补充完善，才能保证企业在激烈、残酷的市场竞争中取得一席之地。为全面夯实企业的基础管理，厂部下发了建设一流电力企业规划。虽然我厂已被省公司命名为“20xx河南省电力公司一流火力发电厂”称号，但我们自己清楚企业的管理水平怎样，许多工作还没有形成常态的工作机制。结合当前企业的体系文件正在试运行，为保证各项工作真正落实到实处，各项管理制度真正起到保障作用，有力抓好企业的基础工作，要求各级管理人员按以下原则开展工作：一是对已出台管理制度，要符合“综观全局、结合实际、便于操作”的原则，重新审视。在当前我厂体系文件试运行过程中，各级管理人员要认真研究规章制度的科学性和合理性，切实保证自己职责范围内的三级文件严谨适用。不合适的地方一定要及时修改，切实保证企业执行的规章制度规范科学。二是各级管理人员尤其是中层管理人员对制度的执行要常抓不懈、率先垂范。对政策的执行始终如一地坚持，要有布置有检查。工作中要严以律己。企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时要首先引起管理人员的高度重视，凡是牵涉到管理人员的方面一定要率先示范。企业贯标的一个最基本原则是“写你应做的、做你所写的、记你所做的”，也就是实行痕迹管理，工作中要求做的记录一定要及时填写，给职工做一个好的表率。三是制度本身要合理，要有较强的针对性和可行性。企业的管理人员在制定相关制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助职工更好地工作的，是提供方便而不是为了制造麻烦，是为了规范其行为而不是造成一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性，操作性强。四是工作中要建立科学的监督考核机制。只有发现问题，才能解决问题。没有深入实际的调查和研究，就不会促使工作不断向前发展。出台的每一个管理制度，职责要明确，目标要清晰，方法要得当，责任部门对工作的结果负有义不容辞的监督责任。责任部门确实不能协调处理时，要及时交厂部处理。在监督评价体系不完备的情况下，责任部门对所辖的工作要切实负起职责。五是注重培训实效。现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。

第五篇：提升企业管理执行力

提升企业管理执行力

在私营、民营企业出现的众多问题中，尽管表现形式不同、成因不同，但是实践越来越清晰地表明——民营企业管理执行力不足，已经成为企业规模化发展的瓶颈。管理执行力欠缺，直接导致好的想法得不到实施，好的机会白白放过，好的市场来不及占领，企业规模化发展跌跌撞撞，停滞不前。笔者以辽宁省某民营房地产开发企业咨询实例来揭示企业管理执行力不足的表现及其成因，并提出相应的解决办法，以供参考。

一、管理执行力不足的表现

一方面，直接表现在公司开发项目运作周期长，项目进度落后其他公司６个月以上；上级向下级布置的任务得不到及时执行，比如材料设备采购拖延达１个月以上，严重影响工程进度。

另一方面，对公司管理制度、管理体系推行、执行状况调查发现：

１）公司管理制度不完备。作为公司基础管理重要部分的工程管理制度迟迟不能出台；人力资源部、财务部和预算合同部等重要部门都缺乏最基本的管理制度，有关管理规定很多停留在口头上。

２）制度执行状态模糊。公司绝大多数人不了解制度的执行状态，基层部门对制度本身不清楚，现场工程部对公司工程管理的有关规定要么不知道内容，要么不完全执行。公司考核制度推行由于种种原因未获成功，目前考核推行已处于停滞状态。公司先后制定成文的制度２０个，下发生效的只有５个。

３）调查问卷统计显示，有４９％的员工认为公司内部普遍存在责任推诿现象，碰到问题宁肯等待不去解决，没有人愿意承担责任。有３５．８５％的员工认为公司制度落实不严，公司管理更倾向于“人治”。

二、管理执行力不足的影响

首先，管理执行力是公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，直接导致了公司在对外拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式，加大了外地项目开发的管理风险。其次，执行力差直接导致每一件具体的工作任务难以按期、有效地完成。尤其是房地产开发项目的工作都环环相套，直接关联，前面的问题没有解决，会对项目后期产生积聚性影响，造成工程质量下降、造价上升，最终导致项目开发延迟，资金回笼速度下降，加剧资金链危机，增大公司开发风险。

另外，管理执行力差还直接影响了公司对于客户、合作方、公司外围社会关系的响应能力，导致业主投诉增加，公司对外合作环境恶化，和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持，运作难度大大增加，成本上升，最后给公司带来经营运作的危机等。

三、管理执行力不足的原因分析

管理执行力是组织管理体系对任务执行和变化应对的速度和效果的综合体现，直接反映在管理制度体系执行上。

这里所说的制度是广义的制度体系概念：一方面从管理执行力形成的环节上看，它包括制度的形成、制度的执行、制度执行效果检查、制度的更新和完善以及制度执行的外部环境等５个环节；另一方面，在这几个环节背后以及运行过程中，有各种各样的因素侵蚀了管理体系的执行能力。

管理执行力循环链上的原因：

第一、制度（或指令）形成环节上的原因

缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司的运作缺乏信任，不能有效授权；制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系；有的制度订得太细，执行成本太高，导致执行困难；有的则太宽泛，无法执行；部分制度存在照搬照抄现象，没有进行深入调查，导致制度的适用性不高；部分指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的 “可达到性”和“合理性”原则。

第二、推行环节上的原因：

制度执行过程缺乏必要的宣传和通告；缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。

第三、执行效果检查环节上的原因：

制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客”；对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。

第四、制度更新和完善环节上的原因：

制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。

管理执行力循环链背后的原因：

第一、公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确。

目前董事长名义上是董事长，实际上是将公司出资者、最高决策者、经营管理者等角色

集于一身，使得公司的高层管理团队变成了董事长管理指令的实际执行者，而并不能有效履行高层管理团队应有的管理职能；公司出资者与公司高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予不够明确，公司的法人治理结构存在问题；董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，这个过程是非常痛苦的，难免会在集权和授权之间产生反复。

第二、缺少制度管理、规范管理的文化基础。

强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至下存在认识上的偏差。企业创业时，考虑更多的是如何利用政策；但是随着企业规模扩大，从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则才是长远发展的基础。

第三、高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。

总经理的分权型管理风格和中层管理者不愿意承担责任的工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。高层管理团队技能结构不均衡，缺乏一位合适的工程副总经理全面负责工程项目管理，这一点在公司同时运作多个项目时表现得尤为明显。

第四、公司组织结构不明确、不稳定，指令信息流转混乱。公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化，严重影响了公司管理的严肃性。

四、如何提升管理执行力

１、必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是“老板”一个人，而是以老板为核心的高层、中层管理团队。

一方面，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，而是要遵守业务流程，提高管理效率。

另一方面，团队成员要增强大局观念，当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。

企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

２、倡导规范管理、规则至上的文化观念

即使一个企业没有明确提出自己的企业文化，但是文化还是会像空气一样存在，直接体现在企业的日常活动中、管理的决策中，同时发挥文化无形的、强大的影响力。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营造有效执行力的氛围。

３、必须建立完善的运作管理体系

好的执行力需要明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任。这种尴尬的局面由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有出入，经常会导致信息不对称，由此产生矛盾，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。随着企业的发展、规模的扩大，企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫。员工需

要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。值得注意的是，企业老板有必要改变自己的思维模式：其一，在管理理念上要把优秀的管理人员从单纯的“打工仔”中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。其二，领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导人的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要走向壮大，领导人就要自始至终具有这种意识。