浅论企业管理之执行力教育

第一篇：浅论企业管理之执行力教育

【浅论企业管理---从《致加西亚的信》中看企业执行力】

执：掌握、捕捉、坚持、实行； 行：从事、传递、流通、达成；

在许多企业的内部宣传标语中，我们常常看到这样的口号：赢在执行力；执行力是企业立足与发展的根本„„等等等等！然而，何为执行力？如何提高执行力？却成为绝大部份企业一直面临着的重要课题。

有好的点子，不去做，终究流于空想。什么是执行力？对个人来说，执行力是将你所正掌握的事，达成你预计的效果的能力；而对于一个企业而言，执行力则是实现企业即定目标或方针的整体综合战斗力。俗话说：有行动才会有结果。那么我们便可以这样理解，执行力即为针对我们所希望的结果而付诸于行动的能力。

想一想：怎样把一头大象装进冰箱？如果把这样的一个任务交给你，你会怎样？你可能会带着譬如“这根本不可能完成”“是在开玩笑吧？”，又或者“是多大的大象呢？死的还是活的？能将大象杀死后一块一块的放进去吗？等等一系列的怀疑和问题抛向将任务交给你的人，然后一拖再拖，最后不了了之。其实，正如某人笑言：把一头大象装进冰箱里只需要三步，打开冰箱，把大象装进去，关上冰箱，就这么简单！

而在日常的工作中，无论作为领导还是下属，你是否也常常因为某些事情，听到或者说出类似的言语呢？是的，那些如满天星斗的先哲圣人们告诫过我们要“三思而后行”，而我们却无师自通的学会“三拖三问而后行”。我们习惯于在接到任何一个新任务时，先去衡量失败后所需要承担的责任，而不是去思考达成任务的方法与途径；习惯在谨小慎微和畏首畏尾中裹足不前；习惯在明日复明日陈旧的思绪模式里不求上进，虚度一生。

我们的企业一直在孜孜不倦的寻找一个关于执行力的答案。在长期的管理实践中用尽一切手段来提升整个团队综合执行能力，其结果却往往不尽人意。当我们一再强调工作的主动性与积极性，却常常忽略了这样一个事实：绝大部份人是在为一份薪水工作，而并非为企业本身工作。换而言之，这些人并不会像企业家自身一样去为这个企业付出，仅是因为这个企业能给他一份固定的收入而已。而长期在这种消极被动的情绪影响下，执行层的推展工作之艰难，也就变得不足为奇了。

态度决定一切！这似乎是一个颠扑不破的真理。做任何一件事，首要条件与必要条件必定是执行者的意愿，其余的均为次要条件，那么，执行者的态度，也必将决定整件事情的结果。一个偶然间，我有幸读到过这样一个令人无法忘怀的故事---这便是闻名于世的《致加西亚的信》：

1898年美西战争爆发以后，美国必须马上与西班牙反抗军首领加西亚将军取得联系。加西亚将军隐藏在古巴辽阔的崇山峻岭中——没有人知道确切的地点，因而无法送信给他。但是，美国总统必须尽快地与他建立合作关系。怎么办呢?有人对总统推荐说：“有一个名叫罗文的人，如果有人能找到加西亚将军，那个人一定就是他。”

于是，他们将罗文找来，交给他一封信——写给加西亚的信。罗文接过信将它装进油纸袋中打封，并在胸口藏好，然后转身出发，徒步穿一个危机四伏的国家，三个星期后，将信交到加西亚手中。其中的过程与细节并没有作任何描述，我们也不知道罗文如何避开敌人，经历了怎样惊心动魄的生死与考验，最后又怎样找到加西亚将军，将信交到他手中。

那么，当你再问我什么时执行力的时候，我会告诉你，这就是执行力！从这一段平淡无奇的叙述中，我们看到也许仅仅是一个被执行的任务，没有任何特别之处。但我更想说明的是：如果你就是罗文，你会怎么做？你会像他一样平静的收好信，转身就去做吗？不！你一定会将心中所有的疑疑问个明白，你会问：加西亚是谁？他在哪儿？我怎么样才能找到他？为什么不派另一个人去呢？……！

正如原作者阿尔伯特所言：像罗文这样的人，我们应该为他塑造一座不朽的雕像，放在每一所大学里。年轻人所需要的不仅仅是学习书本上的知识，也不仅仅是聆听他人的种种教诲，而是更需要一种敬业精神，对上级的托付，立即采取行动，全心全意去完成任务——“把信送给加西亚”。

当然，任何一件事情都有它存在的两面性。作为一名领导者，你一定百分之百的喜欢像罗文这样的员工。然而，在国人凡事以自我利益为中心、对他人无私付出的精神集体缺失的今天，我们想要找到像罗文这样的员工，其难度似乎不亚于从无边的大海里捞一个珍珠。而且，扪心自问，作为一名领导的你，是否也能如美国总统那般对自己的下属以绝对足够信任，无条件的相信他们，并放心大胆的将许多重要的任务交给他们去完成呢？

常常听到我们的企业家们，我们的领导者们在抱怨队伍管理困难，人员工作消极怠慢，态度懒散，凝聚力不足等等问题，却往往忽略了一个很重要的事实，那便是你所带领的团队现状，即为你自己目前的自身状态。换句话说，这个团队里所有存在的问题，均由你自己一手造成，俗话说：上梁不正下梁歪、兵熊一个，将熊一窝！便也都是这个道理了。很多时候，领导者们往往容易沉迷于领导和管理别人所带来的所谓的成就感，来满足自己强烈的权力欲和虚荣心，从而忽视了对自我的管理。事实上，真正伟大的正是那些能够将自己管理好的领导者。不忽视与社会良性透明的互动，不辜负社会道德的期待，不违背对制度的遵循。作出良好与进步的典范和表率，对整个团队产生积极的影响，进而推动并提升整个团队的综合素质与能力。

那么，怎样改变目前的现状呢？我们在改正错误的时候，一定会先了解所犯的是什么样的错误，错在哪里？因此，要改变管理不善，执行不力的状态，就必须要先了解我们都容易犯下那些错误的管理，再进一步分析，对症下药，做出有效的改善行动。那么，就让我们先看一看在日常的管理工作中，我们都犯下了哪些无意间的错误吧：

一、茫然无绪的管理

我们应该朝什么样的方向去做？而做这件事情的目的是什么？这或许是大部份人在迷茫的一个问题。很多时候，当我们都愿意去进行一项工作，但我们却不知道进行这项工作的方向是什么，最终会达到什么样的效果。只是一味的低头拉车，并不会抬起头来看看所走的那条路是否正确。而作为任务发布的领导者，如果不能很明确的向执行者说明任务的目标与方向，就很容易造成执行者的迷茫。

管理者们往往在本末倒置，过多的干涉任务的过程，而忽略了对目标的宣导与阐明，认为他们没有必要知道，只需要按自己所交待的内容去做就行。这是一件很危险的事情，在任务进行的过程中，管理者们不以实际状况作为判断依据，不断以自己的理想思维对任务强行加以干涉，使原本也许可以进行得很顺利事情一再偏离，重新向另一个方向发展。而且对执行者来说，工作变得越来越多，越来越杂。久而久之，执行者们在长期漫无目的而且无自主权的执行工作中，所引发出来的消极怠慢的心态，不负责任的马虎态度，都将滋生蔓延。当这些态度日积月累形成习惯，最后形成整个团队的风气，其结就可想而知。

我们常常听到或看到这样的状况：员工似乎都很忙，工作事务也很多，但所收到的成效却甚为寥寥。而当你问他们在忙些什么？他们很难说得清楚，只会告诉你：总之就是很忙。执行者们在花大量的时间与精力去处理繁杂而无意义的事务，而不能将全部力量投入到真正的任务上来。这样便会给任务的执行者带来一定程度上的误导，他们会认为当前所处理的这些繁杂的事务才是领导者所需要的结果，从而与真正的任务偏离。这样长久下去，执行者将从“忙”到“茫”，最终到“盲”。

任务发布者应该给执行者更多的自主空间，在交代任务的同时，向执行者明示任务的目标，并要求他们提交执行计划。只需定期按计划追踪进度即可，而不应该过多的干涉达成任务的方法。执行者们应该更多的自主找到达成任务的途径与方法，而不去依赖于领导者。这样相对独立的执行过程，才是最佳的执行模式！

二、主次不明的管理

重要而且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要-----在日常的管理工作中，任何事情一定会包含以上任意一种属性。而当其中两类或两类以上的状况同时发生，我们应该按怎样的先后顺序来处理呢？当然，你也许会说可以同时进行。不可否认，许多事务是可以同时进行的。但无论是作为领导层还是执行层，都一定会有一个关注的重心，那就是什么才是与自身工作息息相关的，或者是有着重要联系的。

我们常常在工作中将所有的事项不分轻重的多头并进，想到什么做什么，做到哪儿算哪儿。其最终结果只可能是任何事情都无法达到理想的效果。对每一项工作的认真对待，并不是要将每一项工作都作为重点对待，是要将所有的事项进行梳理，分清主次。将重心放在主要的工作上，并在次要的事务上认真作评估，做到次要层面的最佳处理方式。换而言之就是每一项事情的层面不同，重要层面重要对待；而在次要层面上，我们可以稍缓或者花相对少一些的精力对待，但不能忽视，因为在细节管理中，往往是一些被忽略的小事决定了管理任务的成败。也就是说，要将每一件事情分清其所处的层次，并做到该层次的最佳状态。

在日常的工作中，所有的事情都有着其千丝万缕的联系，相互影响，并相互衔接成一个完整的系统。如果不分清工作的主次，则会造成重要的事情做得不足，而次要的事情则过之，从而降低整个系统的运作效果。那么，以这样的思维，再将上述四类事项进行排序，你会发现我们将优先处理那些“重要而且紧急”的事务（这类事务基本上属于对当前至关重要，且为突发性的事件）；其次将“紧急但不重要”（一般为与当前工作有一定关联性，而且会影响当前工作进展的突发性事件）的事情完成；再接着进行“重要但不紧急”（通常为当前工作的日常管理、监控或推动等）的事务；最后处理那些“不紧急也不重要”（主要为一些其它的杂事，譬如说日常报表的签署，下属的牢骚与抱怨，某项日程变更的安排等）的琐事。

三、纵容姑息的管理

在对待如何针对那些错误或者是蓄意破坏某种制度的行为上，管理者们常常一而再，再而三的纵容姑息。这是一种很常见也最容易犯的管理错误，譬如说某人与领导者私交关系不错，又或者是顶头上司的亲戚什么的，总之碍于某种情面，很难对其做出该有的惩罚。在这种情况之下，绝大部份管理者会选择睁只眼闭只眼，或者只是在私下里告诫他。其实这是一种非常不利的方式。

姑且不论对其本身无法清楚的认识并避免同样的错误，单指对整个团队带来的不良影响便也是不容忽视的。在姑息迁就的同时，将一颗不平等对待的种子就种在了每一个团队成员的心中。我们知道，要破坏一个良性的工作氛围，比建立它容易千百倍。人们总难抵抗某些不良习惯的诱惑，对比、计较和对公平强烈的诉求使其从心态上开始失衡，这便是团队凝聚力涣散的开始。而这一切，便是因为管理者们纵容错误与坏份子唯一的结果。

那么，最好的方式是怎样呢？管理者们应该平等对待每一位团队成员，要帮助他们认识自己的错误，而且有必要对错误做出相应的惩罚，使每一个团队成员意识到必须为自己的行为负责，而当所有人都得到公平对待，当人的职业尊严在得到有效的维护时，才能不由自主的吸引他们向这个团队靠拢，并真诚的为之服务。

四、责备求全的管理

与纵容姑息的管理相比，责备求全的管理则是走入另一个极端了误区。每一个都有着其自身的优点，这些优点足以使他们在一些方面超越别人。然而金无赤足，人无完人，理所当然的每一个人亦同时存在许许多多的缺点，这是上帝赋予我们每个人的区别于别人的随机因子。有些是与生俱来的，有些则是环境使然。作为一名团队的领导者，应该以宽容雅量的心胸与包容他们，并从他们身上发现各自的闪光点，使其的长处得以完全发挥。

领导者不应该以个人的好恶与批判的眼光来对待自己的团队成员，更不应该对任何一个成员性格缺陷加以贬低苛责甚至对其进行人格上的羞辱，而是站在一个平等的立场上进行对话沟通。在当今的企业中，越来越多的企业家们开始重视人性化的管理，什么是人性化管理，那便是尊重每一个人独特的个性，扬长避短，使其处于合适的岗位，发挥最有效的作用。当然，我们所说的包容（值得提醒的是“包容”而非“包庇”）是要容纳每个人个性上独有的特性或缺点，而非庇护其在工作中的错误或违背制度与原则的行为。人们都希望而且也有能力找到一个欣赏自己、包容自己的团队，并努力溶入其中。一个领导者的心胸能容纳多少人，就能够带领多大的团队。这是一个不变的管理法则。

五、信任不足的管理

从《致加西亚的信》中，我们至少可以看到这一事件的两个方面。一是罗文无条件的执行，一是总统无条件的信任。我常想，是什么原因让罗文如此义无反顾的冒着生命危险去完成这项任务。当然，罗文的那种或者天赋的或者后天养成的优秀迅捷的行动力是任务达成的重要因素。然而让我们不能忽视的，是总统无条件的信任，使罗文在这次行动中更加充满斗志与激情，正是这种受举国之托的荣誉感与使命感，让罗文更加专注与投入，最终出色的完成任务。

而在今天的绝大部份企业里，我们常见到的一种现象却是领导者们常常怀疑自己的下属是否有能力完成所交代的任务，担心他们会给自己带来不利的结果或影响，进而频频催促或干涉他们的工作，使他们完全按照自己的意愿去进行。俗话说：疑人不用，用人不疑。如果既怀疑其能力，又需要他们去做，这样只会使他们养成被动接受的习惯，并非主动积极的去完成自己的工作，而且使他们自身的能力永远无法得到提升。这实际上更是一种愚蠢与得不偿失的做法。

我们都知道大汉王朝的缔造者刘邦的故事。众所周知，刘邦在起事前只是个游手好闲的街头混混，也就是不良少年，尽管他做过秦朝的亭长（相当于现在的村长），并在后来建立了大汉王朝。但他在很多时候始终难改那一身泼皮无赖的习性。无论个人出身与能力，以及最初的实力，刘邦与项羽均有天壤之别的差距。但在刘邦的身边却吸引了如韩信、萧何、张良等大批优秀的人才，有的甚至来自于敌对阵营。是什么原因让这些优秀的人才聚集在这么一个并不优秀甚至有些糟糕的人物身边呢？我们都知道，刘邦的个人能力不强，但其对下属却总是信心百倍，而且颇具慧眼，总能很放心的将所有的事情完全托付给某个人，让他们放开手脚去做，这就是信任。我们也可以这样说，是信任的力量，成就了这个辉煌的帝国。

物尽其用，人尽其才。这便是企业管理的最高水准，要如何才能做到人尽其才，其首要条件必是了解与信任，了解其才能，安置于相应的正确岗位，并完全相信他能够胜任，这样方能尽其最大的才能。知道不是力量，相信才是力量。无论是对事或对人，知道了解并不能让人产生任何动力，而真正明白并坚实的相信，才会令人产生无可估量的动力。

士为知己者死----这句放诸古今都不会褪色的名言，在人皆以利为先，信任缺乏的今天显得尤为珍贵。知己者，懂得并相信自己的人。古人云：君以国士待我，我必以国士报之。尽管这是一个信任危机的年代，但绝大部份良知未泯的人们，仍常怀感恩的心，去回报那些给他们知遇之恩的人。

六、拖沓散漫的管理

在研究所有与人相关的活动中，我们都必须研究作为活动主体的人。所以，对管理学的剖析，实际上也是对人性的解析。作为自然界中最不确定的因子，人性中随机产生的连续或跳跃性思维时刻影响每一个人的行为。而人们的任何一种行为，也都可能随时在决定与改变着未来的一切！而且，我们有理由相信，懒惰是绝大部份人与生俱来的人性缺点。试想，假如你所有的需求都能轻而易举的获得，假如你所有的梦想不经过努力便触手可及，你还会历尽那些辛苦与磨难，奋力拼搏吗？答案几乎可以肯定的会是：不会！换作任何人，我想也都会这样回答。

但我们也同样相信，这世界没有不劳而获的好事，付出与收获也永远存在恒久不变的因果关系。你也许会问，拖沓散漫与这个有什么关系呢？实际上，无论是在任何事情上的拖拉，都是与人性里不愿意付出就想得到回报的惰性，有直接而重要的关联。你是否有过幻想某一天能中大奖而迟迟不肯努力赚钱？是否想过也许不用自己动手，便有人将你所有面临的问题都圆满解决，而一拖再拖？是否再想也许某一天时来运转，不用再这样辛苦拼搏就能拥有你想要的一切，而一直不肯认真对待自己的工作？究其根本，其实就是惰性在作祟。

这种拖沓的对待工作的方式，这种散漫的态度，便是对执行力的致命伤害。我们在处理任何一件事情的时候，将会遇到各种各样的障碍与困难，如果每一个问题，我们都一拖再拖，期望有人来替自己解决这些难题，那么其工作效率也是可想而知的。无论是企业或个人，无情的制度将会引进更新更敏捷更有活力的因子，来淘汰那些陈旧、迟缓与腐朽没落的。所以，企业要想发展，要在市场经济的大潮中立于不败之地，就必须要紧跟潮流的步伐，紧跟市场的节奏。而高效迅速的执行力是保证这一切的根本条件。

七、独断专制的管理

群策群力，这是一种理想化的状态。回溯古今上下，独裁思想与官本位的思想似乎已经根深蒂固的植入每一个国人心中。一个企业便如同一个王国，大部份中国企业家们，在长达几千年的专制文化的影响下，似乎也很难摆脱“人治”的不利影响。我们总在依赖于某一个英明的领导来扭转乾坤，而让所谓的广开言路，集思广益，流于表面的口号与形式化。万通集团的董事长冯仑说过：领袖并不创造财富，只有制度才能创造财富。我认为这句话是极为值得借鉴的。

当然，我们需要一个英明的决策者在团队里扮演一个极为重要的旗帜性的角色。在此需要说明的是：决策是针对结果做出正确的判断与选择，而不是策划执行的过程与方法。决策者们应该对某个结果根据实际情况作最终的最有利的取舍和判断的决定，而不应该纠缠如何得到这个结果的过程与方法。所以，我们常看到在各类报告或是申请中，决策者们的签署往往只有“可”、“准”、“同意”等简单明了批示。即便是在执行者能力不足的情况下，领导者也只应该教会他们如何去获得执行任务的方法，而不是直接提供执行方案。因为这容易养成其依赖意识，只有让他们自己去获得这些方法，并付诸于实践，才能使他们真正的成长起来。也只有当这些执行者们成长起来之后，整个团队的能力才能得到真正坚实的提升。授人与鱼，不如授人与渔。在这里，“鱼”便是达成某任务的方法。

正如前所说，一个优秀的领导者不在于其个人能力的卓越和个性上的强悍，而是他能否建立一个完善的有效的体系与制度，并以自己优秀的人格魅力和海纳百川的包容力，带领自己的团队，不惜代价的忠诚于它，维护它。我以为，个人能力过强，反而不合适作为一个领导，一般来说，个人能力越强的人，其恃才傲物的个性缺陷就越显得突出（当然也有例外，而这些例外则不在表述范围内，上述所指均为常态），而在这种情况下，一般人的行为与处事方法很难入其法眼。如果让这样的人来带领一个团队，势必造成两种结果，一是所有成员均俯首贴耳，噤若寒蝉；另一种情况则是团队成员与领导者离心离德，一盘散沙。无论那一种结果，都是一个人而非整个团队在战斗。

纵观历史，在独裁与专制下产生的人性的扭曲与变异比比皆是，指驴为马，欺上瞒下的故事不胜枚举。而在我们的企业中，这样的情况不也是时有发生吗？我们常常低估了集体的智慧，尤其是那些长期处于一线的实践人员，他们的经验是通过经年累月积累起来的宝贵的实战结晶。而这些，在大部份的企业里却被一些看似高明实则愚蠢至极的领导者们白白糟蹋，这岂非是一种更可耻的浪费？

八、无章可循的管理

没有规矩，不成方圆。国有国法，家有家规----实际上亦为同一个道理。任何事情或活动，离开某种制度的约束与流程依据，很难想象会得到怎样糟糕的结果。人类离开了规则的制约，将彻底陷入一片糟乱之中。试想，如果没有法律与道德的规范，所有的犯罪与违背道德的行为将随处可见。这个道理，同样适宜于一个企业。

在企业的任意一种管理活动中，都应该要做到有制度的约束，有流程为依据，有系统的监控。当然，更为重要的是那些作为制度的建立者与守护者，应该时刻作好榜样，去遵循它，并对敢于破坏它的任何人给予毫不留情的惩罚。这才是作为一个领导者最值得重视的事情。所以，有章可循必将为企业的执行力提供有力的保障

然而，颇具讽刺意味的是：在大部份的企业中，要说无章可循的状况一般很少，但有章不循，甚至由这些规章制度的建立者带头破坏的事情，却屡见不鲜。这或许就是当今企业中，特权化的体制下积重难返的诟病。而这，也往往是导致大坝崩溃的一个小小的裂缝。

九、缺乏创新的管理

有人戏谑般的解释困难与出路这两个词语：困难困难，困在家里就是难；出路出路，走出去才会有路。这其中亦不乏几味真理。这是一个迅速发展的时代，创新成为常态。一切皆在变，人们的思想、潮流、科技等无时不刻不在发生着颠覆性的变化。企业要立足与发展，只有把握未来的趋势。这种趋势，即是针对潮流的方向，依据当前的状况做出正确的反应。所以，我们必须随时准备改变不合时宜的东西，用更新更适宜的方式去替换，甚至是一场革命，去打破那些传统的，陈旧的，腐朽的观念或是一切。

当一个企业发展到一定的程度，现有的框架与制度等再也无法满足日益扩张的管理需求，这个时候的企业，便到达一个发展的瓶颈，这个瓶颈充满着希望的张力，同时也是致命卡口，就像一直孕育在母亲腹中的胎儿即将降生。或者说在这个阶段的企业，迫切的希望进行一场体制上的改革。这也将是一个企业的阵痛期！过去了，便迎来更坚实更广阔的生存发展空间。否则，则将每况愈下，直至领导者的完全醒悟，或者彻底被淹没。所以，我们就必须以创新的理念而绝不是固有的传统方式来对待这一场忧关整个企业生死的变化。

而对于执行力来说，要达成某种任务的途径与方法均有很多种，在执行的过程中，也必须遇上许许多多不尽相同的问题，那么要一一解决这些难题，就必须要学会以创新的思维去思考，停留在惯性的空间里，必将永远受困。很多时候，跳出传统模式，多个角度对待问题，往往能得到更为高效的解决。

十、言出无行的管理

什么是执行力？用再多的语言也很难将它真正的诠释清楚。但有一点我们可以很明白的是，执行一定是言出必行的，也就是我们常说的说到做到。我们有说过关于信任的问题，那么要让别人对你产生足够的信任，你自己就必须用自己的信用来建立起良好的口碑。而我们所说的讲信用，简单的来说就是为自己的言行负责，说出去的一定做到，对别人许下的承诺，一定做到。言必行，行必果！在长久的坚持这种习惯后，就能使身边的人对你产生足够的信赖。这样便是建立起一个良好的口碑，一个自身的品牌。

每一个人，都是这世界上另外一些人的镜子。你自身的一切信息，都将会从别人眼中反射而出。无论作为领导或是下属，言而无信的结果将直接导致个人信用的破产，也将使对方不再相信自己所反应的一切。这样的状况，在一个团队中将是极为糟糕的一件事情。

领导者的言而无信，将使执行者失去动力，造成团队成员心态上的疲软与怠慢；而执行者的信用不足则必将招致领导者的怀疑，包括其忠诚度或对真实结果的质疑。进而使整个团队人人隐瞒真相，相互猜忌，人心背离。这样的团队，其执行力或许只有在蒙敝真实的方面才能有更为显著的体现了。

当然，一个企业在管理中会遇上很多很多的问题，所以，并非将上述的管理误区一一改正，企业就能完全摆脱管理上的困境。我们所列举的，是企业在日常的管理工作中最常见与最极易犯的错误，并且这些错对将对一个企业的执行力产生严重与不利的影响。所以，要真正的打造一个一流的企业团队，中国的企业家们，尤其是占绝大部份的中小型民营企业，还有很漫长的一段路要走。

我们在了解到一些的管理错误后，并加以调整改善。是不是就可以使执行力得到有效的提升呢？事实远非如此。那么接下来就让我们来初步的学习一下如何建立一个快速高效的执行力系统吧。

我们在贯彻企业战略意图，把企业的战略规划与战略目标转化成实实在在的效益与价值的时候，常常需有一个完整、连贯与强有力的执行力系统。我们知道，做任何事情之前，必须要对其有足够充分的了解与认识。而我们在认识执行力时，通常将其分为这样三个层次：第一个层次是按照命令和规则做事的过程，即能够听话照做；第二个层次则是按照预定的计划行为的过程，即为按章办事；第三个层次则是将想法变成现实的过程，也就是规划实现。

执行的第一层面比较简单，尤其是对不太聪明的人来说（例如一块钱两个、五毛钱不卖），这绝对没有贬义的意思，正是因为很多人太聪明了，以至于简单的事情就很难做好，听话照做很难。这是对组织来说最基本的一种执行：对规范和流程的尊重，只有如此才能让组织的基本行为协调一致，才能有基本的效率（其实往往很多的流程破坏者恰恰是领导者，也就是说很多领导者缺乏最基本的执行）。

但对一个组织来说，第一个层面的效率是远远不够的，这就需要第二个层面的执行，按照计划来做事情。看起来第二个层面和第一个层面好像是一回事，其实不然。对第一个层面来说，要做的事情是片段的、非连贯的，但对第二个层面来说是连续的、整体的。一个计划并不是一两个步骤做好就行，而要将整体的顺序都做好才能达成效果（例如健身计划，就绝不是一两个动作做标准就能解决的问题）。

有了第二个层面的执行，组织的运转就有了相对较高的效率，但仍然不够，这就需要第三个层次的执行：创新规划并落实执行。组织的进步在于创新、在于设计、在于策划、在于走出习惯的自我，而且不仅仅是要有想法，还要有实现想法的能力，这就是第三个层次的执行。

这三个层次的执行是逐步支撑的，第一个层次是第二个层次的保障，第二个层次是第三个层次的保障，只有到了第三个层次的执行，组织的效率才能够真正提升。很多管理者强调各种规划，但常常没有能获得预期的结果，其本质并非规划得不好，而是在于执行的保障体系不好，也就是问题在第一、第二个层面。遇到这种问题，真正反省的应当正是管理者本身。

如何建立一个高效的执行力系统，清华大学中旭商学院院长郭鹏老师提出了系统执行力——执行到位十大步骤：

步骤

一、制定战略规划---解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题

步骤

二、设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题

步骤

三、编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题

步骤

四、梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题

步骤

五、制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题

步骤

六、考核员工绩效---解决工作无结果，分配不公平问题

步骤

七、设计薪酬激励---解决工资大锅饭，工作不积极问题

步骤

八、建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题

步骤

九、打造人才梯队---解决人员素质不高，能力不足的问题

步骤

十、管控措施到位---解决执行不力，推委扯皮的问题

一个有效的系统建立后，均有对其进行巩固与强化的必要。执行力系统亦不例外。“知行合一”！“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使知之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求才是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益也许不尽同质，因此企业不能光靠整体利益激励员工，而应该更加注重“对员工个体受益具体承诺”的激励。“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工集体的尽责意识。

文武兼具。古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而化之，“强制性”是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工职责意识，借以强化执行的速度与力度。

后记与附注说明---企业执行力的五个关键词：沟通、协调、反馈、责任与决心！

沟通是前提：

这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是:

目标必须是具体的(Specific);

目标必须是可以衡量的(Measurable);

目标必须是可以达到的(Attainable);

目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);

目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！

协调是手段：

协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！

反馈是保障：

执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！

责任是关键。

企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。

决心是基石。

狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面。成功就像一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。

------鑫 2011年6月4日于深圳

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第二篇：提升企业管理执行力

提升企业管理执行力

在私营、民营企业出现的众多问题中，尽管表现形式不同、成因不同，但是实践越来越清晰地表明——民营企业管理执行力不足，已经成为企业规模化发展的瓶颈。管理执行力欠缺，直接导致好的想法得不到实施，好的机会白白放过，好的市场来不及占领，企业规模化发展跌跌撞撞，停滞不前。笔者以辽宁省某民营房地产开发企业咨询实例来揭示企业管理执行力不足的表现及其成因，并提出相应的解决办法，以供参考。

一、管理执行力不足的表现

一方面，直接表现在公司开发项目运作周期长，项目进度落后其他公司６个月以上；上级向下级布置的任务得不到及时执行，比如材料设备采购拖延达１个月以上，严重影响工程进度。

另一方面，对公司管理制度、管理体系推行、执行状况调查发现：

１）公司管理制度不完备。作为公司基础管理重要部分的工程管理制度迟迟不能出台；人力资源部、财务部和预算合同部等重要部门都缺乏最基本的管理制度，有关管理规定很多停留在口头上。

２）制度执行状态模糊。公司绝大多数人不了解制度的执行状态，基层部门对制度本身不清楚，现场工程部对公司工程管理的有关规定要么不知道内容，要么不完全执行。公司考核制度推行由于种种原因未获成功，目前考核推行已处于停滞状态。公司先后制定成文的制度２０个，下发生效的只有５个。

３）调查问卷统计显示，有４９％的员工认为公司内部普遍存在责任推诿现象，碰到问题宁肯等待不去解决，没有人愿意承担责任。有３５．８５％的员工认为公司制度落实不严，公司管理更倾向于“人治”。

二、管理执行力不足的影响

首先，管理执行力是公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，直接导致了公司在对外拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式，加大了外地项目开发的管理风险。其次，执行力差直接导致每一件具体的工作任务难以按期、有效地完成。尤其是房地产开发项目的工作都环环相套，直接关联，前面的问题没有解决，会对项目后期产生积聚性影响，造成工程质量下降、造价上升，最终导致项目开发延迟，资金回笼速度下降，加剧资金链危机，增大公司开发风险。

另外，管理执行力差还直接影响了公司对于客户、合作方、公司外围社会关系的响应能力，导致业主投诉增加，公司对外合作环境恶化，和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持，运作难度大大增加，成本上升，最后给公司带来经营运作的危机等。

三、管理执行力不足的原因分析

管理执行力是组织管理体系对任务执行和变化应对的速度和效果的综合体现，直接反映在管理制度体系执行上。

这里所说的制度是广义的制度体系概念：一方面从管理执行力形成的环节上看，它包括制度的形成、制度的执行、制度执行效果检查、制度的更新和完善以及制度执行的外部环境等５个环节；另一方面，在这几个环节背后以及运行过程中，有各种各样的因素侵蚀了管理体系的执行能力。

管理执行力循环链上的原因：

第一、制度（或指令）形成环节上的原因

缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司的运作缺乏信任，不能有效授权；制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系；有的制度订得太细，执行成本太高，导致执行困难；有的则太宽泛，无法执行；部分制度存在照搬照抄现象，没有进行深入调查，导致制度的适用性不高；部分指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的 “可达到性”和“合理性”原则。

第二、推行环节上的原因：

制度执行过程缺乏必要的宣传和通告；缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。

第三、执行效果检查环节上的原因：

制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客”；对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。

第四、制度更新和完善环节上的原因：

制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。

管理执行力循环链背后的原因：

第一、公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确。

目前董事长名义上是董事长，实际上是将公司出资者、最高决策者、经营管理者等角色

集于一身，使得公司的高层管理团队变成了董事长管理指令的实际执行者，而并不能有效履行高层管理团队应有的管理职能；公司出资者与公司高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予不够明确，公司的法人治理结构存在问题；董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，这个过程是非常痛苦的，难免会在集权和授权之间产生反复。

第二、缺少制度管理、规范管理的文化基础。

强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至下存在认识上的偏差。企业创业时，考虑更多的是如何利用政策；但是随着企业规模扩大，从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则才是长远发展的基础。

第三、高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。

总经理的分权型管理风格和中层管理者不愿意承担责任的工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。高层管理团队技能结构不均衡，缺乏一位合适的工程副总经理全面负责工程项目管理，这一点在公司同时运作多个项目时表现得尤为明显。

第四、公司组织结构不明确、不稳定，指令信息流转混乱。公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化，严重影响了公司管理的严肃性。

四、如何提升管理执行力

１、必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是“老板”一个人，而是以老板为核心的高层、中层管理团队。

一方面，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，而是要遵守业务流程，提高管理效率。

另一方面，团队成员要增强大局观念，当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。

企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

２、倡导规范管理、规则至上的文化观念

即使一个企业没有明确提出自己的企业文化，但是文化还是会像空气一样存在，直接体现在企业的日常活动中、管理的决策中，同时发挥文化无形的、强大的影响力。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营造有效执行力的氛围。

３、必须建立完善的运作管理体系

好的执行力需要明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任。这种尴尬的局面由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有出入，经常会导致信息不对称，由此产生矛盾，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。随着企业的发展、规模的扩大，企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫。员工需

要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。值得注意的是，企业老板有必要改变自己的思维模式：其一，在管理理念上要把优秀的管理人员从单纯的“打工仔”中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。其二，领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导人的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要走向壮大，领导人就要自始至终具有这种意识。

第三篇：企业管理执行力考核办法

企业管理执行力考核办法

为提高公司员工工作效能和工作水平，提升管理人员工作贯彻能力，统一公司管理体系，推进公司管理水平向新的台阶迈进，特制订本办法。

一、范围：

1.适用于公司各部门工作执行力考核。考核内容包括工作类计划、专项工作、管理类要求、领导临时交办的工作、需配合相关部门完成的工作及会议召开的情况。

2.企业管理部是执行力考核的归口管理部门，落实各项工作执行力的考核；

3.监审部是工作执行力的督查部门，对工作任务部门进行督察督办；

4.各职能部门是各工作事项的安排、督导、考核部门，部门负责人是工作事项的具体管理者；

5.各基层区队、施工单位是工作任务的执行单位，部门负责人人是各工作事项的具体执行者，保证工作按时按量完成；对各职能部门安排不到位、配合不积极、瞎指挥者有权进行考核。

6.公司管理体系建设，规范流程化管理，统一公司制度建设，防止乱发文件，不按标准制定各类检查牌板、宣传展板、喷绘、条幅等。

二、要求

1.各责任单位接到工作任务后，应在当日内进行任务分解，任务分解要细化到责任人，完成时间要确定具体完成时间；并于每天调度会上通报该工作完成情况；

2.对期限较长的连续性工作任务应每周一调度会上通报上周任务完成情况，直至该项工作完成为止；

3.执行力考核结果必须出具考核单，经主管领导签字并于当日公示。

4.管理体系类文件的下发，牌板、展板等的制作，必须经企业管理部审核通过后方可下发及制作。

三、考核：

1.执行部门或职能部门未按规定在调度会上通报工作完成情况，考核执行部门100-200元/项次，相关职能部门同等执行；

2.企业管理部负责公司工作执行力的落实与跟踪，督促职能部门积极完成，未按时完成的考核职能部门200-500元/项次；对多次催促仍未完成的考核职能部门500-2000元/项次，配合单位减半执行；

3.各职能部门负责对本部门安排的各项工作落实与跟踪，对未按时完成的考核基层区队200-500元/项次，配合单位减半执行；

4.对工作安排后既不能按时完成，又不与相关上级沟通，消极怠慢，互相推委等现象，除要求继续完成工作外，另考核执行部门500-2000 元/项次，配合单位减半执行；

5.凡对工作任务完成情况不知情，弄虚作假，虚报谎报者，考核责任部门汇报人200-500元/次；

6.对考核结果未及时公示或者未公示，考核责任部门100-500元/次项；

7.对于乱发文件，不按流程发放管理类文件、不按精细化管理标准手册或未经企业管理部相关人员审核通过者下发管理类文件、制作各类检查牌板、宣传用品者，考核责任部门100-500元/项次，造成资金或其他资源过度浪费者加倍考核；

8.对以上情形者，因未按时完成工作造成严重后果的，进行加倍考核，最高可按规定的5倍执行，造成重大损失者，交总经理办公会研究处理；

9.工作执行力良好部门，表现积极，成绩显著，根据情节可给予适当奖励，奖励责任部门500-2000元/项次；配合单位减半执行。

第四篇：浅谈企业管理执行力

浅谈企业管理执行力

管理执行力就是企业管理层理解并组织实施的能力。企业要发展壮大，除了正确的发展战略，良好的资金、技术及品牌等因素外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。据有关资料显示，成功企业的发展有20％归功于企业的策划，而80％则来自于企业各层管理者的执行力。因此，执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态。

一、管理执行力不足的表现及影响

企业发展的实践表明，管理执行力不足已经成为企业管理中的通病。具体表现在：一方面，在公司项目实施过程中，项目运作周期过长，项目进度落后的现象普遍，上级向下级布置的任务得不到及时执行，严重影响项目进程。另一方面，公司管理制度虽然完备，但在制度执行过程中存在的状态模糊及责任推诿现象较多，公司管理倾向于“人治化”管理。

管理水平的滞后已经阻碍了企业健康稳定发展，具体来说：

首先，管理执行力作为公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，导致了公司在市场拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验，加大了工程项目建设的风险。

其次，执行力不足直接导致具体的工作任务难以按期、有效地完成。从而形成工程项目前期紧、中期松、后期抢工期赶进度，造成成本加大，资金回笼速度下降等现象，阻碍公司发展进程，加大了公司营运风险。

第三，管理执行力不足还直接影响了公司对于用户、合作方、公司外围社会关系的响应能力，导致用户投诉多，公司对外合作环境较差，甚至可能导致和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持，运作难度大大增加，给公司带来经营运作危机等。

二、企业管理执行力不足的原因

1、制度推行环节方面

在制度执行过程中缺乏必要的宣传；缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。

2、执行效果检查环节上

制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，虽有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，但对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。

3、制度更新和完善环节方面

制度更新不及时不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司发展的要求。

此外，管理执行力不足还缺少制度管理及规范管理的文化基础。强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至下存在认识上的偏差。目前企业多考虑如何利用政策，但随着企业做强做大，要获得长远发展，只有从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则。

中、高级管理层内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。高层的管理风格和中层管理者工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得高层管理者疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。中、高管理层技能结构不均衡，这一点在许多公司日常事务及项目实施时表现的十分突出。

三、提高企业管理执行力的对策与建议

企业如何培养好的执行力，应针对企业管理执行过程中出现的问题，从以下4个方面加以考虑：

1、明确管理层的责、权、利

管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者所拥有的权力、利益应与其相承担的责任密切相关。企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的主业等采取相应的管理措施。此外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。因此，企业领导有必要界定所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做好本职工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚忍不拔的团队。

2、倡导规范管理、规则至上的文化观念

执行力的关键在于透过组织影响人的行为，有执行力的公司一定有特定的企业文化，员工一定用心去做事情，讲究速度，管理细节和纪律。这样，出现问题后，企业就会依靠良好的执行力，透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。而不是只解决表面问题，甚至躲避问题，等问题发展时再进行解决。因此，企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营造有效执行力的氛围。此外，还要将公司的奖励制度与执行力相结合，这样才能培养出有执行力的文化。

3、建立良好的管理团队，提高团队整体作战能力

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。

4、营造良好的适合公司发展的管理模式

随着企业的发展，企业管理模式也要进行相应的调整，此时就需要建立一个开放、透明的管理制度及顺畅的内部沟通渠道。要形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能

将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。

制度制定后关键是执行。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。

5、培养一支高效的中层队伍

企业的成功很大程度上要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍。中层项目经理既是执行者，又是领导者，他们的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。中层最缺的是管理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。因此，重塑中层主管，练就一身管理内功，全面提升他们的管理技能、理论水平，完成他们思维方式的根本转变，已成为所有企业的当务之急。

企业有好的管理模式，好的带头人及明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的“平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长远发展的重要手段

第五篇：浅论执行力与企业管理

浅论执行力与企业管理

不久前听到这样一个故事，东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法，好让企业迅速走出困境。出人意料的是，日本人来了，经过调查研究决定，企业维持现状不变。制度不变，人不变，机器设备不变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。既然执行是如此重要，可以说任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行的失败！为更好提升管理人员的执行力，张娟老实的企业管理课程，使我们大家对于执行力有了更深的理解。

作为管理者应该是非常的清楚，企业管理中光靠管理者也是不行的，也要靠员工，只有大家一起努力才能把企业发展好的，企业中的执行力也是非常重要的，对企业的发展起到积极的促进作用，每个企业都要去打造自己的执行力，这样才能为企业赢得更多的机会。

许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”,这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。

强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内应建立一种“执行文化”,在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。执行终究靠的是人，执行力团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。

企业管理中一定要重视执行力的打造，执行力在企业管理中的作用是很重要的，管理者一定要把自己企业的执行力打造起来，很多时候执行力就是企业间竞争的最主要的东西，谁有执行力就有竞争力，这是企业竞争力的象征，执行力的打造很必须，管理者一定要按企业的实际情况进行打造执行力。

在现实生活当中，执行力低下的情况到处都是，可以说每一个企业都会被种种执行力低下的问题所困扰，而执行力低下又导致企业竞争力减弱，张娟老师却用生动的语言，精辟的论点，典型丰富的案例，诠释了“没有执行力就没有竞争力”的深刻内涵。

什么是执行力？执行力实际上就是对于工作的态度。

执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。

执行力的三个核心：

人员流程、战略流程、营运流程。其优先顺序是首先选择正确的人确定正确的战略流程，也就是做正确的事情，在此基础之上让每一位员工把事情做正确。课堂上，张娟老师将深奥的道理化为幽默风趣的语言娓娓道来，真是“听君一席话，胜读十年书”。听听执行力这

一词，细想起来有点是曾相识的感觉，想当年毛泽东同志多次说过，我们一切工作怕就怕在认真二字上面，只要我们一认真，天下再大的困难都可以克服，什么人间奇迹都可以创造。其实用现在的话来说就是有执行力。有了执行力就有了竞争力。

世间众多企业，成败的决定性因素往往是执行力，权威人士说，一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行。为什么满街的快餐店，只有麦当劳宾客满座？同样是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。其实各家店策略基本相同，结果却大大相反，原因便在于执行力不同！只有掌握并充分将执行力运用于公司战略中，公司才具有独特的竞争优势。没有执行力，就没有竞争力。没有执行力，所有的就是一句空话！比尔.盖茨曾说过：在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。没有执行力就没有竞争力，无论个人还是集体，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是构成企业竞争力的重要一环。只有塑造执行力，落实决策于行动之中，发挥执行力威力，产生巨大竞争力，才能使我们的企业不断向前迈进。

记得汪中求先生在《细节决定成败》一书中曾这样说过：中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。我们这些芸芸众生，不要奢想这一辈子能做一番轰轰烈烈的大事，大多数人的多数情况下总还只能做一些具体的事、单调的事，也许大家感觉过于平淡，海尔的张瑞敏曾经说过：平凡的事情，只要你反复重复一千遍不走样，那就是不平凡。其实我们每一个人都是在平凡的岗位上做着不平凡的工作，只要我们每一个人在职责范围内，按照标准不折不扣的执行，那么我们的企业就会更加具有竞争力。

全心全意立即行动，这是优秀的执行力；

不痛不痒拖拖拉拉，这是低下的执行力。

无论你在思考，还是在寻找，请不要再拖拖拉拉，敷衍了事，让我们全心全意，正如《把信送给加西亚》中的那个伟大的罗文上尉，他知道只要自己的方向是正确的，“那么，现在就行动吧”！请记住：三流的主意加上一流的执行力，永远比一流的主意加上三流的执行力更有效。

班级：090402班姓名：张振扬学号：080402120

企业管理概论学后感

——浅论执行力与企业管理

姓名：张振扬

班级：090402班 学号：080402120