房地产开发中的规划设计管理五篇

第一篇：房地产开发中的规划设计管理

房地产开发中的规划设计管理

一、规划设计管理在房地产开发中的作用和意义

随着中国房地产市场的日趋成熟，越来越多的房地产开发商已经意识到规划设计的重要性。规划设计的品质直接决定房产品的品质，然而事实上，对于大多数半路出家的开发商而言，其规划设计管理的能力，要比其在工程管理和营销管理上的专业能力薄弱得多。在我看来，这种能力的欠缺与薄弱，很大程度是因为在规划设计理念上模糊的认知和偏颇的定位。这一点突出的表现在一对引人注目的矛盾上，一方面是口头上对规划设计重要性的众口一词，另一方面是现实中对规划设计单位角色定位的严重分歧——要么将规划设计单位视为施工队进行管理，要么把设计大师们奉为神灵，而前一种更为普遍。不解决这种理念上的矛盾和困惑，就无法摆正规划设计管理的地位以及其内容和形式。

（一）规划设计是开发商的产品，而不是建筑师的作品

在房地产开发的实践中，常常可以碰到“一个好的规划设计方案，为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。为什么会出现后一种情况呢？究其原因，大体有两种，一种是设计公司自己没有专业能力，做出低下水平的作品；另一种是开发商自以为是，听不进专业意见，最后的结局是项目失败，建筑师承担罪名。

在我看来，规划设计是开发商的产品，责任也应由开发商承担，开发商是毫无疑义的核心，建筑师只是开发商统一领导下的一个重要角色。很多人认为，好的规划设计能够增加产品附加值和地产利润空间。但我认为产品的设计本身并不会带来附加价值。中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，客户不会长期为建筑师的理想买单。

正如中海地产总建筑师罗亮曾经说过，“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。建筑师只需要在地产公司呆上三个月，就会明显改变他原来的想法。客户不是建筑师，他可以去感知或认同，但没

有义务去读懂建筑师的语言。”对开发商而言，住宅设计不需要大师，只需要建筑师，建筑师不做作品，只做产品。作品与产品如同时装与成衣的关系，设计师要转变的观念就是，你做的不是时装，是成衣，地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品。这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击，特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。因此，开发商需要创造的是一种不失文化水准的商品。住宅产品中要融入文化，是为了照顾人们的文化需求，而不是照顾建筑师的文化追求。

（二）规划设计必须以市场需求为导向，以人为本，构建项目的核心价值体系

在规划设计中满足市场需求，简而言之就是四个字：以人为本。楼盘的规划设计必须是先进的、合理的，必须是以人为本的、深入细致的。在功能性满足的条件下面，它的文化、它的艺术，都有它鲜明的特点。规划设计的所有营造都是围绕着人的活动——看得见的身体活动和看不见的内心活动——围绕着这些活动组织、适应、优化、引导来展开，这是规划的一个基本内涵和本质。

如果我们从房地产经营开发的战略角度出发，规划设计并不是单纯的方案和图纸设计，而是为特定的目标市场设计出一个可盈利的住宅产品和营销战略。这种核心意义上的“设计”包含三个要素：第一是识别出楼盘提供给购房者的关键利益点，第二是相对于竞争楼盘为这些利益定位，第三为实现这些关键利益设计开发有针对性的产品和营销方式，在功能和形式统一的基础上创造亮点和卖点，使土地、土地所处环境以及准备建造的建筑物有更大的价值，提高房屋的性能价格比。所有的楼盘关键利益构成了项目的核心价值体系，构建这一核心价值体系正是规划设计管理的核心任务。

二、国内房企规划设计管理的特点与启示

本文选择了三家规划设计管理上颇具特色的房地产公司，以他们为范本研究适合中国房地产企业的规划设计管理体制，可以给我们很多的启示。

（一）中海地产的规划设计管理

中海地产是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。2005年，中海地产获得“中国房地产上市公司综合实力10强”第二名。

中海在设计的架构探索方面走得最早，管理体系也最为成熟。中海的规划设计管理体系有四个主要特点：一是规划设计要体现强烈的市场意识，通过产品的概念策划，将市场、产品、销售结合起来，形成三位一体的大策划体系；二是建立项目、集团公司两级评审决策制度，使中海能够集中各级、各方面、各专业的意见，吸收全国各地的经验，避免了产品出现重大失误的风险；三是中海形成了较强的社会资源整合能力，建立了优秀设计师考察入网制度和设计各阶段中期交流评审制度，积累了丰富的进度质量控制经验，同一个设计师为中海或其他开发商做设计，往往是中海的结果更快更好；四是强调项目建筑师管理模式，提倡“既分专业，又分项目，项目推动，专业汇合”的矩阵式管理，设计管理的执行能力更强大。

在设计中提出概念策划成为中海的特色，并且至今许多企业未能窥透其中奥秘。就像中海的总建筑师罗亮所说：如何将设计、策划、营销融为一体，只有中海能够做到，对于概念策划，中海甚至总结出了一整套的教程，只是，它在学院里的课程表上无法见到。中海的产品策划独具特色，设计与市场、营销一起构成了“三位一体”的策划系统。因此在管理上，中海将营销策划中心与规划设计中心结合起来，而中海的总建筑师则要兼顾到营销策划与规划设计管理。

许多房地产公司往往是先做定位、再做设计、再做营销，这种操作很难实现产品设计与推广理念的形神合一。中海地产除具备独特的管理体系外，还拥有自己的设计单位---华艺设计顾问有限公司。此外每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，仅建筑师加起来就有100多人，其中许多还是博士或教授出身。

中海的设计工作除了对建筑、景观、园林、室内等设计单位进行整合管理外，还包括产品的策划和自主开发。如中海一直在做标准化设计，即住宅的标准化模块设计，通过模块配置与组合，一方面保证基准质量，另一方面又试图最大限度满足住宅追求个性的需要，从而实现中海“做各档次的精品”的产品理念。

（二）万科地产的规划设计管理

作为中国房地产行业的领军企业，万科很早就开始了规划设计管理的探索。1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台---万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。1998年，万科组建了设计工程部，下属的建筑研究中心也成立了。这时万科的注意力，开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。随着万科的进一步专业化，2001年设计工程部被分成了规划设计部和工程管理部。规划设计进一步独立出来，成为集团的专业系统。规划设计部的独立对于万科最大的变化，是促使这个部门出现了许多对于建筑师而言陌生的专业：相继成立了六个中心，这六个中心都非常地产化，不是设计院能够替代的。一个叫项目管理中心，即项目全过程的跟踪。一个是新产品研发中心，解决地产与客户、专业建筑师楼的关系，其重点不在设计，而是针对客户需求重构一个以客户为中心的产品体系。第三个是技术研究中心，即新材料、新技术、节能等在住宅中的应用。第四个部门是标准化中心，目的在于为住宅建立一个可以不断提升的标准和底限。第五个是产业化中心。第六个是理论及推广中心，如通过对万科所开发的住区去研究发展中所面临的问题。

2001年，万科开始启动“合金计划”，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。目前，涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》已出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。在制定产品标准化操作范本的同时，万科还针对全国性房地产开发所存在的地域差别性，提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。

（三）绿城房产的规划设计管理

绿城房产是浙江省最大的房地产企业，也是长三角地区一直排名前十强的房地产企业。在规划设计管理方面虽然略逊于中海和万科，但也有其非常鲜明的特点。绿城成立了规划设计部，主要发挥技术整合功能，整合集团内外部资源提高

产品品质。规划设计部在工作中要扮演一个评审、判定的角色，项目公司则进行深入和拓展，承担设计管理的主要角色。

绿城定期在项目公司之间开展学术经验交流活动，总结交流设计管理等方面的经验教训。绿城成立了规划、建筑、景观、户型、精装修五个专家小组，颁布实施了《绿城集团设计管理工作规程》，确保产品品质在规划设计上的领先和优秀。近两年，绿城逐渐加强了在创新方面的研究工作，在一些有条件的项目公司进行相关专题的研究工作，例如以桃花源公司规划设计部为主体，进行别墅相关课题的专项研究，以中山公司精装修管理部为主体，进行精装修相关专题的研究工作等。

绿城规划设计管理的一个显著特点是建立了项目设计管理负责人联席会议制度。绿城目前已明确了25个项目公司和2个工程项目部的共计27个项目设计管理负责人，大多数都是有丰富实践经验的工程系统骨干。通过设计管理负责人联席会议制度，加强项目公司相关专业人员的横向沟通和交流，使设计管理经验得到共享。通过这一制度，明确集团公司和项目公司的接口关系，加强垂直对接管理。今后这支队伍要逐渐向专业对口方向完善和发展。

三、房地产企业规划设计管理的流程：

（一）并联化设计

规划设计过程不是一个单向的设计工作的推进，而是一个“齐头并进”的设计，是一个立体化的、完整的设计概念。在这个阶段中，开发商要适时的、尽可能提前的将各种设计内容整合，以期达到一个理想的状态。比如，项目在总平阶段就已经在考虑景观了。设计师会注意到景观的室外效果和建筑的室内效果的衔接———一个明亮的大堂，它50米内的对景应该是什么？它不应该是一堵墙，也不应该是没有任何景观价值的一些单调的东西，否则，这个通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我们在以往的设计中，规划、建筑、景观设计会脱节，一脱节就出现许多情况。所以在做总平的时候就要考虑到最后做完的效果，既要考虑规划，又要考虑建筑，又要考虑景观。就像我曾经经历过的一个对四星级酒店的评审，做室内设计的时候，设计师看了平面后，提出了不同看法，建议对平面作重新调整，这意味着立面也要随之改变。

（二）设计流程的规范化标准化

根据并联化设计的原则，设计流程发生了比较大的变化。以前往往是业主拿到一块地，就去请设计，做完设计以后，再去请销售策划专家做推广，最后等主体下来，才开始做景观。总的来说是一个从业主———设计———策划———景观的单线串联方式。而现在，在规划设计阶段、甚至在方案阶段，就应该开始规划、建筑、策划、景观、室内等各项设计，“齐头并进”。设计流程的变化对开发商的统筹、整合、集成能力提出了非常高的要求。

一个成熟的房产开发公司，应该在项目的前期、项目的规划设计阶段具备整合各种资源、获得比较理想的规划设计成果的能力。为了达到一个理想的规划设计成果，我们需要一个标准的程序，在这个程序里边需要一些标准的内容，这些内容要有专家去把关。也就是说，经过专家把关和确认，表明这个项目可行性是没有问题的，项目的规划在全国或当地是一流水平的，建筑是先进的，材料也是合适的，工程实施是可行的„„假设一个项目有几十个这样的专家来确认签字，那么，这个项目最后一定会具有一个非常好的环境景观、非常好的居住条件和非常高的附加值。

尤其需要指出的是，在目前职能部门力量都比较弱的现状下，特别要靠各项目专业人员的共同协助，一起来建立一套规划设计的理想程序，以寻求规划设计阶段房产品的品质控制。形象的说，一个开发的设想，在经过这个“理想程序”的运作以后，就能产生一套尽善尽美的图纸。

第二篇：房地产开发项目规划设计管理

房地产开发项目规划设计管理

房地产设计管理直接关系着房地产项目的成败，由于设计管理的疏忽会导致建设项目进度缓慢、工程停滞、成本盲目增加甚至产品质量严重受损。当这些事发生时开发商往往把责任全部推到设计公司的头上，认为设计公司配合不积极，方案总不能达到甲方满意，施工图设计不负责任，二次设计多，造成设计变更、工程洽商频繁出现增加无法控制的成本漏洞。其实房地产项目的设计工作的混乱责任完全在开发商自身的管理。房地产开发商要集成社会各种资源才能完成一个房地产项目，这其中包括市场研发、地质勘察、规划设计、成本测算、建筑工程总包及工程专项分包、园林市政工程施工、营销策划、融资管理等，这些人或公司都是房地产项目的参与者，但这其中有很少一部分是开发商自己项目管理团队成员，大多工作都是通过承包和采购的形式完成的，而设计工作是贯穿项目始终的，对设计公司合理准确的采购，对设计工作进行精确规划、严格管理对房地产项目的顺利进行至关重要。

每一个项目都是要分阶段来完成的，房地产开发项目应该分成几个阶段呢？每个阶段的内容是什么？设计工作在每个阶段的任务是什么？

对于不同的项目、不同的公司管理风格项目阶段的划分可能会有所不同，用项目管理理论结合中国房地产建设的实际出发，同时结合中国规划设计市场的特点，项目可以分成以下几个阶段：

启动阶段——设计阶段——工程计划阶段——工程施工阶段——控制阶段——收尾阶段

以上阶段是项目被批准开展后的项目生命周期，之前的项目选择、项目分析过程即可行性研究报告和项目建议书不包括其中。

很多住宅或商业项目在其项目周期还未结束时就已经开始其产品生命周期的销售阶段，PMI的项目管理知识体系PMBOK没有类似的论述，在随后的论述中我们简单的分析一下此阶段在房地产项目周期中所处的位置。

1.启动阶段。设计工作在项目全过程中起着不同的作用，但都必须是满足项目的总体规划和要求来开展的。启动阶段首先明确项目批准的原因，市场需求、营运需求、客户要求、法律要求、战略需要等都有可能是项目开展的依据。作为一个房产项目，启动阶段更多的是明确项目组织结构、产品范围，很多房地产组织结构都是典型的项目式结构，划分成几个职能部门，启动阶段明确各项目参与人员的权责至关重要，包括总裁、总经理、部门经理、职员的权责。规划设计部门要明确项目产品范围，渐进明细产品的总体定位。拿住宅项目为例，住宅社区—别墅住宅社区—地上二层底下一层节能别墅住宅社区，通过每次对项目的定义加深，明确项目的产品范围，就是我们常说的概念设计，同时制定产品范围说明书，和项目章程一起作为项目开展的原始依据。

2.设计阶段。这个阶段又分为设计采购和产品设计两个阶段。

1)设计采购时选择合适的设计公司通过合同的形式承包项目的产品设计工作。设计采购可以用两种方式进行，直接指定设计公司和招投标选择设计公司。直接指定公司长期合作的战略伙伴或指定知名设计公司、设计师，这可以根据以往项目经验、专家判断、产品类型等综合因素决定是否直接与指定的设计公司建立合同关系。方案招投标可以分内部招标和公开招标，现很多公司都采用此方式就不再赘述。

2)产品设计是在概念设计的基础上深化建筑设计，这包括方案设计和初步设计。方案设计的主要内容是：总体规划设计方案、景观绿化设计方案、建筑单体设计方案。作为

一个完整的房地产项目，这三项内容是紧密衔接相互制约的，必须在方案阶段同时考虑同时深化。初步设计阶段包括内容：规划报审总图、市政设计方案、景观绿化初步设计、建筑单体初步设计。房地产项目的设计方案通过要经过两道门槛。

u首先是项目投资人或发起人的认可，我们暂且把项目投资人或发起人称为老板，让老板用最快最简单的方法理解产品是非常重要的，有很多项目的设计管理人员抱怨楼都盖起来了老板又要改立面，其实这不是老板的错，是我们规划设计管理人员没有建立有效的沟通方式，让老板没有理解设计方案的真实信息或过滤掉了部分信息，要顺利通过这个门槛，就要建立有效的沟通系统，不只是规划设计而是整个项目的管理。

u其次是政府各职能部门的审核，这也是伴随项目始终的重要工作。对国家及地方的法律法规进行充分的了解，多吸取同类项目的经验作为本项目的风险。

3.工程计划阶段。这是整个项目的关键阶段，要制定工程施工总体计划，其基础就是施工图。施工图设计包括：市政道路施工图、景观园林施工图、建筑单体施工图。所有施工图都应该是详细的涵盖了所有项目范围，而大部分的材料设备采购也应该在这个过程完成，并成为施工图的内容详细表述，这其中也包括专项设计的采购，例如高层建筑项目的幕墙设计、住宅项目的燃气设计等。各专业施工图设计越细致项目成本预算就越完整详细，项目质量、项目成本、项目进度也能更有效的控制。对于大多数建设商业住宅的房地产项目，此时已开始产品的销售策划工作，这是设计部门必须提供准确的详细的设计信息，把设计语言翻译成大众语言进行宣传，吸引客户同时让客户准确理解还未建成的产品，避免虚假错空的信息传递给未来的客户。

4.工程施工阶段。按照项目总体计划按部就班的进行施工组织，这个阶段的工作完全是通过向外承包完成的。设计管理主要参与的是以下控制阶段的工作。

5.控制阶段是和工程施工阶段并行的，质量、进度、成本以项目总体计划进行实施和控制，而开发商一方主要控制的就是变更，设计管理要及时准确地审核各种变更，提出准确地通过或否定的意见，使变更的发生尽量不脱离总体计划，同时还要提出对项目有利的变更申请，例如变更新技术可以提高工程进度和质量。

6.收尾阶段。此阶段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同进行收尾，其中设计管理很重要的工作就是总结经验教训，这对一个公司持续发展有着重要的支持，一个项目的完整历史纪录会成为其他新项目的模版、风险库、数据库、专家库。

第三篇：房地产开发项目规划设计管理思路

对开发商做好设计管理的一些认识和做法

开发商对设计管理好坏直接关系着房地产项目开发的的成败。许多房地产开发公司以及具体开发项目，由于设计管理工作做得不到位，致建设项目进度缓慢、开发周期延长、成本无节制地增加、产品质量达不到要求、报建审图通不过、招标采购延迟等。

初期我们可能会认为是设计院配合不积极，方案达到甲方满意，施工图设计不负责任，二次设计多，设计漏项、错项造成设计变更、签证增加。最终无法控制的项目既定的目标成本，项目利润得不到保障。

广浩地产跟许多开发商所走过的路都差不多，在若干年内都没有对设计管理引起太大的重视。对设计院过度依赖，自己设计管理人才的匮乏，造成项目开发过程管理的蹒跚前行。

自2010年公司进行组织创新和变革以来，在咨询公司（康达信）协助下，按地产开发行业价值链重新进行了组织架构的调整和设置，规范和明确了各环节和模块的职能、职责。例如：设计管理部必须做好以下核心职能工作，1，设计前期管理（设计院的甄选、设计招标合同的标准化、设计任务书的祥拟）；2，设计过程的管理（出图计划的制定、设计过程的督促、外部专家参与的方案成果的评审）；3，设计后期的管理（技术交底、施工现场指导和设计变更的审核、验收）；4，项目的设计后评估，沉淀技术、标准、数据、案例等。

虽然当前我们在设计管理上还有许多工作要做，像限额设计、设计部品标准规划等等，但较之以前，设计管理有了长足的进步和改善。

对设计公司合理准确的采购，对设计过程进行精确规划、严格管理，设计成果的用心评审、充分的技术交底、详细的设计后评估工作的推进，对房地产项目的顺利进行至关重要。以下是房地产开发过程中设计管理工作在每个阶段的基本的任务，必须做好：

1.项目启动阶段。设计管理工作在项目全过程中起着不同的作用，但都必须是满足项目的总体规划和要求来开展的。启动阶段首先明确项目批准的原因，市场需求、营运需求、客户要求、法律要求、战略需要等都有可能是项目开展的依据。

设计部管理门要明确项目产品范围，渐进明细产品的总体定位。通过每次对项目的定义加深，明确项目的产品范围，就是我们常说的概念设计，同时制定产品范围说明书，和项目章程一起作为项目开展的原始依据。

2.设计过程管理阶段。这个阶段也可以分为设计采购管理和产品设计管理两个阶段。

1)设计采购管理：选择合适的设计公司通过合同的形式承包项目的产品设计工作。设计采购可以用两种方式进行，直接指定设计公司和招投标选择设计公司。直接指定公司长期合作的战略伙伴或指定知名设计公司、设计师，这可以根据以往项目经验、专家判断、产品类型等综合因素决定是否直接与指定的设计公司建立合同关系。方案招投标可以分内部招标

和公开招标，现很多公司都采用此方式就不再赘述。特别要提醒的是项目设计主导设计师人选的工作经历对设计成果的输出很重要。

2)产品设计管理：在概念设计的基础上深化建筑设计，这包括方案设计和初步设计。方案设计的主要内容是：总体规划设计方案、景观绿化设计方案、建筑单体设计方案。作为一个完整的房地产项目，这三项内容是紧密衔接相互制约的，必须在方案阶段同时考虑同时深化。初步设计阶段包括内容：规划报审总图、市政设计方案、景观绿化初步设计、建筑单体初步设计。房地产项目的设计方案通过要经过两道门槛。

首先是项目投资人或发起人的认可，我们暂且把项目投资人或发起人称为老板，让老板用最快最简单的方法理解产品是非常重要的，有很多项目的设计管理人员抱怨楼都盖起来了老板又要改立面，其实这不是老板的错，是我们规划设计管理人员没有建立有效的沟通方式，让老板没有理解设计方案的真实信息或过滤掉了部分信息，要顺利通过这个门槛，就要建立有效的沟通系统，不只是规划设计而是整个项目的管理。

其次是政府各职能部门的审核，这也是伴随项目始终的重要工作。对国家及地方的法律法规进行充分的了解，多吸取同类项目的经验作为本项目的风险。

3.工程计划阶段。这是整个项目的关键阶段，要制定工程施工总体计划，其基础就是施工图。施工图设计包括：市政道路施工图、景观园林施工图、建筑单体施工图。所有施工图都应该是详细的涵盖了所有项目范围，而大部分的材料设备采购也应该在这个过程完成，并成为施工图的内容详细表述，这其中也包括专项设计的采购，例如高层建筑项目的幕墙设计、住宅项目的燃气设计等。各专业施工图设计越细致项目成本预算就越完整详细，项目质量、项目成本、项目进度也能更有效的控制。对于大多数建设商业住宅的房地产项目，此时已开始产品的销售策划工作，这是设计部门必须提供准确的详细的设计信息，把设计语言翻译成大众语言进行宣传，吸引客户同时让客户准确理解还未建成的产品，避免虚假错空的信息传递给未来的客户。

4.项目施工阶段。按照项目总体计划按部就班的进行施工组织，这个阶段的工作完全是通过向外承包完成的。设计管理主要参与的是以下控制阶段的工作。

控制阶段是和工程施工阶段并行的，质量、进度、成本以项目总体计划进行实施和控制，而开发商一方主要控制的就是变更，设计管理要及时准确地审核各种变更，提出准确地通过或否定的意见，使变更的发生尽量不脱离总体计划，同时还要提出对项目有利的变更申请，例如变更新技术可以提高工程进度和质量。

5，竣工验收阶段。此阶段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同进行收尾，其中设计管理很重要的工作就是总结经验教训，这对一个公司持续发展有着重要的支持，一个项

目的完整历史纪录会成为其他新项目的可以参照的模版、风险库、数据库。从而会少走很多弯路，开发成本也会降低许多，开发周期的正常化，财务收益就有了保障。

第四篇：房地产开发过程中的规划管理

房地产开发过程中的规划管理

房地产开发过程中的规划管理主要体现在：开发项目的选址定点审批，核发《建设用地规划许可证》及规划设计条件，规划方案及初步设计审批以及核发《建筑工程规划许可证》等方面。

1、开发项目选址、定点审批阶段。开发商首先须持计委批准立项文件、开发建设单位或其

主管部门申请用地的函件、工程情况简要说明和选址要求、拟建方案、开发项目意向位置的1/2000或1/500地形图及其他相关材料向城市规划管理部门提出开发项目选址、定点申请，由城市规划管理部门审核后向城市土地管理部门等发征询意见表。开发商请有关部门填好征询意见表后，持该征询意见表、征地和安置补偿方案及经城市土地管理部门盖章的征地协议、项目初步设计方案、批准的总平面布置图或建设用地图，报城市规划管理部门审核后，由城市规划管理部门下发《选址规划意见通知书》。

2、申请建设用地规划许可证阶段。开发商持城市计划部门批准征用土地的计划任务、市政

府批准征用农田的文件（使用城市国有土地时，需持城市土地管理部门的拆迁安置意见）、1/2000或1/500的地形图、《选址规划意见通知书》、要求取得的有关协议与函件及其他相关资料，向城市规划管理部门提出申请。经城市规划管理部门审核后颁发《建设用地规划许可证》。《建设用地规划许可证》主要规定了用地性质、位置和界限。

3、规划设计条件审批阶段。开发商需持城市及化管理部门批准的计划任务、开发商对拟建

项目的说明、拟建方案示意图、地形图（单位建筑1/500，居住区1/2000，其中一份划出用地范围）和设计单位提供的控制性规划方案及其他相关资料，向城市规划管理部门提出申请，经城市规划管理部门审核后，下达《规划设计条件通知书》及用地红线图。《规划设计条件通知书》主要规定了征地面积、规划建设用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、建筑后退红线距离、建筑控制高度和停车位个数等。

4、设计方案审批阶段。开发商应首先委托有规划设计资格的设计机构完成不少于2个方案

设计，然后持设计方案报审表、项目各设计方案总平面图（单位建筑1/500、居住区1/2000，其中一份划出用地范围）、各层平立剖面图、街景立面图等（1/100或1/200）、方案说明书及其他相关资料，向城市规划管理部门提出设计方案审批申请，城市规划管理部门接此申请后协同其他有关单位，审查该详细规划设计方案并提出修改或调整意见。之后，开发商根据审查意见对设计方案进行调整修改，再报城市管理部门审批。审批通过后由城市规划管理部门签发《规划设计方案审批通知书》。

5、建设工程规划许可证阶段。开发商需持由城市建设主管部门下发的施工任务批准文

件、工程施工图纸、工程档案保证金证明、其他行政主管部门审查意见和要求取得的有关协议（如使用水、电、煤气、热力的等的协议），向城市规划管理部门提出申请，城市规划管理部门接此申请后，将负责主持召开市政配合会，组织有关单位进行综合图会签等工作。最后签发《建设工程规划许可证》。

6、竣工验收阶段。开发项目竣工后，城市规划管理部门将参与项目的竣工验收工作，以检

查项目开发建设过程中有关规划要求设施是否得到遵守，配套建设的基础设施和公共服务设施是否以同期建设完毕。

第五篇：关于对房地产开发中违规变更规划

关于对房地产开发中违规变更规划、调整容积率问题开展

专项治理的通知

建规[2009]53号

中华人民共和国住房和城乡建设部

各省、自治区住房和城乡建设厅、监察厅，直辖市规划委（局）、监察局：

为贯彻落实第十七届中央纪委第三次全会、国务院第二次廉政工作会议精神和《建立健全惩治和预防腐败体系2008—2012年工作规划》部署，推进重点领域和关键环节改革，深化从源头上防治腐败工作，提高城乡规划依法行政水平，住房和城乡建设部、监察部决定针对房地产开发中违规变更规划、调整容积率等问题开展专项治理。现将有关事宜通知如下：

一、指导思想和工作依据

（一）指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照第十七届中央纪委第三次全会、国务院第二次廉政工作会议的部署和要求，坚持标本兼治、注重治本，以有效预防房地产开发领域中违规变更规划、调整容积率等突出问题为切入点，完善制度，规范程序，严明纪律，加强监管，推进房地产开发领域突出问题治理，力争通过1至2年的专项治理，使房

地容积率管理和监督检查的通知》要求，对本地区建设用地容积率调整的具体条件、审批程序及管理措施作出明确规定，抓紧完善容积率管理的相关制度。

2．对地方各级人民政府及其所属部门制定的城乡规划管理方面的规范性文件中违反国家关于建设用地容积率管理法律法规和政策规定的相关内容进行清理。对清理出的规范性文件，按照“谁发布谁纠正”的原则，提请或督促原发布机构予以纠正。

3．各级城乡规划主管部门和监察机关要进一步完善违规变更规划、调整容积率等违法违纪行为的责任追究办法。

（二）加强对控制性详细规划修改特别是建设用地容积率管理情况的监督检查

1．对建设用地容积率指标的规划管理情况进行检查。重点检查在城市规划区内以划拨、出让、转让方式提供国有土地使用权的建设用地容积率等强制性指标的管理情况，风景名胜区范围内的建设用地容积率等强制性指标的管理情况，同一房地产项目（含分期开发的房地产项目）在给出规划条件、建设用地规划许可、规划方案审查、建设工程规划许可、建设项目竣工规划核实过程中对建设用地容积率等强制性指标的管理情况。

2．对调整容积率指标、改变土地使用性质的情况进行检查。对2007年1月1日至2009年3月31日期间领取规划许可的所有房地产项目进行清理。重点对其中涉及提高容积率，以及将基础设施和公共服务设施用地、城市水源和河湖水系用地、绿化用

完成对各地（市）的抽查，并上报工作进展情况和各类汇总统计表。

住房和城乡建设部、监察部将适时组织调研督导组，对各地专项治理工作开展情况进行调研和督导。10至11月，两部对各地专项治理开展情况进行抽查，对各地自查自纠中发现的问题和有投诉举报的房地产项目进行重点检查；年底前，两部联合召开新闻发布会，向社会通报专项治理工作情况及查结的典型案例。

（三）巩固、深化阶段（2010年1月至12月）。对前期专项治理工作情况进行总结，针对存在的问题，研究提出巩固、深化前期专项治理工作成果的思路、措施；进一步深化制度改革，组织修订完善城乡规划相关法律法规，建立健全城乡规划管理的长效机制，规范新时期城乡规划管理工作。

四、有关要求

（一）提高思想认识，加强组织领导。深入开展房地产开发中违规变更规划、调整容积率问题专项治理，对于推进重点领域和关键环节改革，遏制房地产领域腐败问题易发多发的势头，深化从源头上治理腐败工作，促进城乡建设和房地产市场健康发展，具有重要意义。第十七届中央纪委第三次全会和国务院第二次廉政工作会议对此都作出了部署。各地区、各部门要进一步提高对专项治理工作重要性的认识，增强政治责任感和工作紧迫感，加强领导，精心组织，切实把这项工作抓好。

专项治理由住房和城乡建设部牵头，会同监察部共同组织开展，两部成立专项治理工作领导小组及其办公室，对专项治理实施工作和政策指导。各级城乡规划主管部门和监察机关要根据各自职能分工，各负其责，协调配合，共同做好专项治理工作。

（二）突出治理重点，提高工作实效。各地要加强调查研究，切实摸清本地房地产开发中规划变更、容积率调整中存在的主要问题，突出重点，标本兼治，务求实效。在专项治理内容上，要紧紧围绕完善制度、清理检查、查处案件这三项任务。在完善制度上，重点要尽快对本地建设用地容积率调整的具体条件、审批程序及管理措施作出明确规定；在清理检查上，重点是要对提高容积率、改变土地使用性质的房地产项目进行深入检查；在查处案件上，重点要查处利用审批权搞以权谋私、权钱交易，损害国家和群众利益的违法违规问题。在专项治理对象上，要以地级及以上城市为重点，切实加强对地级及以上城市人民政府、有关主管部门的行政管理和行政审批行为的监督检查。各省（区、市）要加强对专项治理重点内容、重点地区的监督检查，对组织领导不得力、健全制度不及时、项目清理不彻底、整改纠正不到位的地区，要重点检查，督促落实。

（三）认真整改纠正，严肃责任追究。各地要严格执行法律法规，准确把握政策界限，严格监管，严肃纪律。自查自纠中发现的问题要认真制定并落实整改措施，依法依规处理到位，对违规审批的要及时纠正；对损害国家和群众利益的要坚决制止；对