4公司化运作之经营规划系统

第一篇：4公司化运作之经营规划系统

公司化运作之经营规划系统一、目标及收益

帮助企业制定明确的经营目标和方向，优化传统市场流通链条，提高市场营销与经营水平，并且在目标达成和策略的策划上制定一整套系统实施方案，创造企业品牌销售优势平台，弘扬企业文化，引导消费市场，打造集“商流、物流、信息流、资金流”为 一体的企业经营中心。

二、内容纲要

模块一：计划是对未来行为的规范

1.公司战略计划

2.公司年度经营计划

模块二：规划模式

1.企业经营理念

2.企业经营目标

3.年度公司总体工作思路

4.职能部门计划

5.制定计划

6.执行完善

模块三：企业文化模式的建立

模块四：组织模式

1.铁军组织模式

2.组织规划

3.组织保障

4.组织再造

5.主题活动

6.组织优化

模块五：传承模式

1.企业组织的会务体系

模块六：经营计划书范本通则

1.制定年度经营计划书的战略意义

2.制定年度经营计划书的必要准备

3.制定年度经营计划书的外部评价

4.制定年度经营计划书的内部分析

5.制定年度经营计划书的机遇挑战

6.制定年度经营计划书的形象要求

7.制定年度经营计划书的核心原则

8.制定年度经营计划书的总体思路

9.年度经营计划书制定指南

10.年度经营计划书格式图表

第二篇：公司经营运作规范

公司经营运作规范

第一条 目的明确各部门运作管理，有利于公司作出正确的决策，提高执行力，使公司真

正发挥团队合作最大化。

第二条 组织架构及各部门职责

公司从销售、生产及财务三大架构进行人员编列。

（1）生产管理架构设置副总经理一职，负责生产各环节的协调及流畅运行。目前分设下列功能部门：

1.材料采购部；

2.订单生产部（生产厂长）

①生产厂长下分设车间主管若干人、及人事经理一名，分别负责生产订单排

程、生产责任落实及人力资源制度的完善与教育训练。各分管部门各承其责，并得视实际需要调整之。

②材料采购部直属副总经理负责及监督。采购成本的控制尤为关键，采购

部门每为公司节约1分钱，就相当于为公司销售利润贡献1分钱.要建立相

应的完善的管理控制程序实施流程及报批签章制度。从合格供应商审批、确立、到日常采购订单的建档、价格机制的对比等一系列采购手续的形成，都要做到有证可查、有单可依。

工厂日常采购清单----副总理签字

所有外采清单-------总经理签字

（2）销售管理架构设置营销总监，负责销售队伍的建设与培养、新产品项目的健全

及推广销售。就目前实际分设下列功能部门。

1.酒店用品部

2.产品开发部

3.礼品销售部

①酒店用品部下分设销售跟单若干名。礼品销售部按销售区域和销售方式分

设华南华中区域、西南西北区域、东北区域、华东区域、华北区域、渠道客

户专管。

②销售过程要编制销售合同，最终销售条款的实行要由部门主管审核、总经

理签字方可执行.具体的销售团队管理的制度建立,以及团队在销售过程中

产生的报销费用由营销总监呈报总经理审批、核销。

（3）财务管理架构设置财务总监，负责日常帐务处理及成本核算、会计税务嵇查。每月要提供公司内帐报表一份，交于总经理及副总经理。报表充分要体现

公司的各项开支及销售回款的收支情况。

第三篇：公司化运作之管理制度与流程建设系统

公司化运作之管理制度与流程建设系统一、目标及收益

帮助企业建立科学的管理制度与流程系统，从根本上理顺内外部的工作链条和价值创造链条，从而让所有员工释放出强大的执行力和工作激情，迅速提升对市场的反应能力，有效提升客户价值，让企业家对整个生产和服务流程的监控顺畅自然，尽在掌握。让企业家不在公司的时候，组织的所有方面都能有序运转。

二、内容纲要

模块一：什么是流程管理？

1.什么是流程？

2.企业流程管理的种类 3.区分流程再造与流程优化 4.流程再造的目标

5.案例启发：布鲁诺与阿诺德的打

工故事 6.流程五问

模块二：为什么要进行流程管理？

1.管理体系与流程管理的形象比

喻：高速公路与路标

2.流程管理的好处（五省作用）3.流程管理的成功案例

4.案例：福特北美汽车公司付款流程重组

模块三：什么样的流程是好的流程？

1.好流程的八字标准

2.什么样的流程才是务实的流程？ 3.什么样的流程才是独特的流程？ 4.什么样的流程才是简洁的流程？ 5.什么样的流程才是高效的流程？ 6.案例：调试零件调拨流程 模块四：如何进行流程梳理？

1.从企业战略定位和目标体系开始 2.现实事务梳理方法

3.企业价值关联模型梳理方法 4.企业流程四级分类方法

5.流程结构与流程活动的关系 6.流程图举例

7.结构流程与活动流程名称举例 模块五如何进行流程设计？

1.健全组织架构 2.理顺岗位名称

3.进行决策分类 4.具体流程设计步骤 5.晨会流程举例 模块六：如何进行流程优化？

1.组建设计师小组

2.确定优化原则 3.流程优化步骤

4.财务管理流程优化举例

5.氨基酸组合效应

模块七：如何建立流程运行的长效机制？

1.流程管理的组织领导 2.谁在阻碍流程运行？ 3.案例：企业内部五种人 4.流程责任落实办法

5.案例：打破“定位效应” 6.流程责任考核方法

7.案例：植树造林活动中的笑话 8.首席流程官CPO的职责 9.消除“不拉马的士兵” 模块八：现场答问与课程总结

1.现场讨论本企业某个现行流程的优劣

2.老师现场答问与学员们的自我总

结

第四篇：1公司化运作之领导力系统

公司化运作之领导力系统一、目标及收益

通过组织愿景的建立让组织的目标聚焦，通过掌握情境领导让管理者面对不同的下属都能照样游刃有余，从根本上解决员工执行力差、没有耐心跟随公司长久发展、团队士气低落等问题，建立属于自己企业的领导力系统，进而提升领导者的思维与管理方法，提高团队的执行，提升企业业绩。

二、内容纲要

模块一：领导统御 领导力的觉醒

1.领导力认知五大雾区领导与管理的认知

2.领导者特质

3.什么是领导力？

模块二：领导力养成与提升--一切从零开始

1.第一阶段 真诚付出 提升领导力的五大习惯

2.第二阶段 影响他人 逐步建立相同的价值观

3.第三阶段 贯彻领导力 朝着共同的愿景不断前进

4.领导者自我评价测试及胜任度评量

模块三：贯彻领导力 企业远景的实现

1.设局布局 融入企业（项目）蓝图

2.起势造势 绩效腾飞前造势

3.落法执行 凝聚共识按订计划实行

模块四：领导思维 事半功倍的六大管理效应

模块五：领导技术与工具 一系列有效和实用的领导人教练技术

1.领导用人工具---部属的工作效能象限

2.情境领导工具---有效和实用的员工能力开发方式

3.问题管理---团队问题发觉、预防与处理

模块六：领导力修炼 领导人的魂与魄

1.成就罗马

2.领导者之路

3.领导者不活在过去活在未来

模块七：授课总结与活动总结

1.我的下一步计划

2.团队的下一步计划

3.具体行动方案

第五篇：服装代理商公司化运作模式探寻

服装代理商天生做不大？

——访中研国际品牌咨询公司顾问部部长邹郁女士

许多服装代理商都有过这样的经历，当他们的规模较小时，日子过得很滋润，但随着实力的增强和规模的扩大，日子反而变得紧巴巴了。很多代理商不明白这其中的原由，认为代理商之间只有规模与形式之别，没有本质之分，有的甚至得出“服装代理商天生做不大”的结论。但事实果真如此吗？为了探究其中的答案，记者日前采访了中研国际品牌咨询公司顾问部部长邹郁女士，她就“代理商公司化运作”理念进行的诠释，或许会对大多数服装代理加盟商有所启发。

“瓶颈”从何而来？

记者：目前很多代理商是从个体户发展起来的，相对品牌商而言，大部分都没有完善的公司组织架构和管理制度，这对于代理商的发展是否会有影响?

邹郁：代理商在初创阶段时，老板往往既是总经理，又是业务员、采购员、出纳、会计，大事小事都要亲自去做，这样的代理商只需要一个门面，再加上夫妻两人就可开张。

但随着规模的扩大，代理商从一家店拓展到多家店，从经营一个品牌到经营多个品牌，这时老板开始请人来干，就会有库管、财务、出纳、业务员。但问题是，这种简单的组织，在各个环节上无法得到系统衔接，人员无法按部就班地按系统流程来完成工作任务，从而造成了各种各样的问题，如人员设置失误、职能冲突、团队无法沟通协作等。

记者：这几年，许多代理商在区域市场上，无论资金实力，还是本地资源都十分过硬，加盟店也越开越多，但他们却总觉得生意一天不如一天，这是为什么？

邹郁：大部分代理商一心只想赚钱，并以为代理的品牌越多，加盟店越多，赚钱的机会就越多。但实际上，很多代理商选择代理品牌、开加盟店的过程和结果，往往是“一塌糊涂”，原因就在代理商管理能力偏弱，生意做大了反而容易失控。所以，当代理商找准了一个好品牌，但一下子却开了十个甚至二十个店的时候，就会发觉其利润还不如开5个店赚的多，其中的根源就在于资金全被压在存货和店面的成本上了。

“管理”必须跟得上规模

记者：的确，我们也发现，很多代理商规模小的时候运作得很好，但规模一大反而有些混乱了。可问题是，怎么解决这个瓶颈呢？

邹郁：我认为束缚企业发展的瓶颈主要是在管理。就是说，代理商不能根据自己的规模去调整管理。规模小的时候，自己承担着采购、保管、会计、业务员等多重角色，但规模大时,再这样定位，就无法满足发展的需要了。所以，规模不断扩大的代理商此时应尽快解决的问题是管理的升级和角色的转换。其实许多代理商已经完全到了必须进行公司化运作的阶段,完全有必要根据需要设立相关部门来运作。许多经销商不愿设立相关管理部门是因为意识没有转变，担心增加人力成本，可他们却不知，管理的混乱已经吞噬了很多利润、丧失了很多机会。

记者：可是，代理商的转型也不能仅凭着自己以前的经验来经营。

邹郁：你说得很对。一般来说，代理加盟商的经验大部分是开一个店、运作一个品牌的经验，这些经验是代理加盟商在采购、卖货、店面服务等方面的经验。然而，代理商如果要做大，就必须有管理方面的经验。运作规模大的代理业务、操作多个品牌，必需建立起一套完整的终端营销管理系统，这套系统包括：人员分级管理制度、公司组织流程、市场营销规划等。做大市场得先转换“角色”

记者：市场中大部分代理商希望能够发展壮大，不想只被沦为品牌企业的“二道贩”，他们有一种实现自身事业，做企业家的梦想。那么，代理商在转型的过程中，需要做什么样的角色转换？

邹郁：我一直认为，“有多大的老板，就有多大的生意。” 许多代理商做不大，主要是因为他们还不是“管理者”。所以说，代理商要转型、要做大，必须转变自身的角色，必须从个体户的运作方式转变为公司化的运作方式，要转变只是品牌企业产品“搬运工”的观念。代理商借本地市场的资源优势，同样能像品牌企业一样，创造出“金字招牌”，成为行业中的样板企业。经营规模扩大后，代理商的组织结构会开始发生变化，一方面要通过设立相应的组织机构，设立运作流程，建立完善的公司制度，另一方面要招聘和培养更多的人才，对专业人员实行分工负责。另外，要建立完善的公司制度，这样管理起来就轻松得多。

记者：那么，代理商在实现转型并实施公司化运作的过程中，需要具备在什么条件呢？

邹郁：的确，如你所说，并不是所有代理商都可以实现这个转型的，只有已经度过了生存期，处于发展期的代理商才能迈过这个升级门槛。我认为这主要取决于几个方面，一是代理商要有持续发展、做事业这样的愿望；二是自身的原始资金积累结束，市场基础建设已经完成，具备了一定的经营实力，同时具备了稳定的下游渠道成员；三是代理商的管理者必须在经营管理上有一种积极的学习心态。

需要说明的是，代理商在规模较小的时候，市场决策比较简单，但在实施公司化运作后，决策需要经过调研、考察、论证、执行的复杂过程，不是“阵地一声高呼，就能招来百万革命队伍”。所以代理商在实施公司化运作的过程中不要嫌麻烦。比如说，代理商的招商会企划，很多代理商花大力气请来二三百个加盟商，但会后能签约的却寥寥无几。我们为代理商做招商企划，一般要经过调查研究、招商策划、人员培训等多个程序。今年中研公司为杭州成长新天地策划的招商会，虽然只请了不到一百名加盟商，但却与39个加盟商签了协议。

记者：您认为在未来的市场发展中，代理加盟商将会面临什么样的竞争格局？

邹郁：我认为，未来的服装市场将会是两大阵营，一是服装品牌阵营，一是代理加盟商阵营。为什么这么说呢？我觉得，随着自由贸易的发展，国外品牌正逐步蔓延进中国市场，市场上已经出现了不少颇具规模的国际品牌代理商，在未来二、三年，国际品牌必将蜂拥而至，这将对中国服装业代理带来巨大冲击。因为，国际品牌的进入，使其在选择合作对象时一定选择具有经营实力的、规范化运作的渠道代理商。代理商如果有企业规范化的运作，必将在那时抢占市场先机，在国际品牌的合作中占据话语权。所以，代理商要有可持续发展的能力，要抓住市场变革的机遇奋力直追，尽早完成做大做强的使命。