日本的连锁便利公司组织体制和经营运作

第一篇：日本的连锁便利公司组织体制和经营运作

日本的连锁便利公司组织体制和经营运作

近年来，连锁便利经营在上海异军突起，联华、罗森、良友、可的、好德、梅林正广和等各种品牌的连锁便利店如雨后春笋般地遍布全市，极大地方便了市民生活，同时也显示出连锁便利业正成为中外商家激烈争夺的新领域。

日本是世界上连锁便利业比较发达的国家之一，有以7-Eleven、Lawson、Family mart、Circle-K、Sunkus、Mini-stop、Kasumi-Spar和3-F等为代表的8家连锁便利公司，共有店铺5万多家。其中，7-Eleven公司是日本最大的连锁便利公司，拥有遍布日本和世界各地的7000多家店铺，年营业额高达17409亿日元，年利润1120亿日元。

剖析和借鉴日本连锁便利店经营的成功经验，对于我们正确进行连锁便利店的体制和机制设计，促进连锁便利业态的良性发展很有益处。

一、正确理解连锁便利店的市场定位

正确理解和把握连锁便利公司的市场定位，是进行公司体制设计和完善经营机制的基础。

连锁便利店是一种运用现代化的经营方式、管理技术和设施，以便利性为宗旨，向顾客提供全天候的商品和服务的零售企业。它与连锁超市无论在功能定位、消费对象、场地设置上，还是在商品品种、经营方式等各方面，都有十分明显的差异。把握两者之间的异同，是经营连锁便利店应首先必须明白的。

连锁便利店与连锁超市均实行连锁、开放式经营。在日本，两者最显著的差异表现在：

(1)在经营宗旨上，便利店是以提供全天候的、即时便利的商品消费和服务消费为特征，而超市则是突出商品的价格、原材料的鲜度，这是两者之间最本质的差异；

(2)在店铺场地上，连锁便利店的经营面积一般为70-110平方米，而连锁超市的经营面积是它的3-4倍；

(3)在营业时间上，连锁便利店是终年无休，24小时营业，而连锁超市每天有营业时间的规定；

(4)在消费对象上，连锁便利店主要是学生、收入较高的年轻家庭和夜生活频繁的单身者，而连锁超市是以家庭主妇为主；

(5)在供应商品上，连锁便利店主要是冷冻食品、饮料、加工度高的即用食品、日常生活必需品和一些紧急度高的商品，连锁超市则是以生鲜原材料和百货为主，等等。

二、连锁便利店的财产组织体制和经营机制

日本连锁便利公司的财产组织形式以现代公司制为主，实行垂直管理的体制。公司由公司总部、物流配送系统、市场信息系统和分散在各处的店铺组成。在人员配置上，则由公司本部经营者、大区负责人、小区负责人、店铺经营指导员和各店铺的店长组成。精干、高效的企业组织结构为连锁便利公司参与市场竞争提供了可靠的体制保证。

日本的连锁便利行业竞争十分激烈。各家连锁便利公司都建立了面向市场、满足顾客需求的经营机制。而建立这一机制的基础是企业实行科学的营运和严格的管理。归纳起来主要集中体现在四个原则上：

第一是店铺整洁原则。要求店铺环境整洁，柜台和地面清洁，商品和设施摆放合理，使人感到舒适。

第二是友好服务的原则。即牢固树立一切为顾客提供便利的企业理念，在商品的选购、结算、包装、即食等各服务环节，以及语言等各方面，要想顾客所想，为顾客提供方便。

第三是商品配备的原则。日本连锁便利店通常备有4000多种商品。经营者不断掌握市场的需求变化、了解其他店铺的销售情况，并且根据气候、温度、季节的变化、顾客的风俗习惯和节假日的消费需求特点，统筹安排货源，及时调整商品结构。他们广泛配备生活必需品；

重视配备与临时性消费需求、紧急需求相对应的商品；充实加工度高、小装量商品的配备；尽快引进和配备新商品；加快开发独创商品。第四，并且不断开发和丰富服务性商品，如代收水电费和电话费、代售福利彩票和邮票信封、提供复印和照片冲洗扩印服务、免费供应开水和使用微波炉、出借雨伞等便民服务，尽量满足各类顾客即时性消费的需要。

根据市场需求和季节变化，适时、灵活地调节各类商品的毛利率，尽可能地吸引顾客，扩大市场占有率，是日本连锁便利店企业经营机制的显著特点。日本的大型连锁便利店对商品的毛利率一般控制在10%至45%之间，其中香烟的毛利率最低，为10%左右；文具、杂货和家庭用品的毛利率最高，约41%-45%；香烟、软饮料和图书占店铺销售总额的比重最大，总计达27%-28%；而米饭、软饮料、图书占店铺毛利总额的比重最大，约达9%。

三、连锁便利店的类型和开发方式

连锁便利店的经营方式主要有直营连锁、自由加盟连锁、特许加盟连锁等几种类型。其中特许加盟的连锁便利店已占整个连锁便利公司比重的70%，而直营连锁便利店和自由加盟连锁便利店分别只占15%和9%。

包括日本在内的国际经验表明，发展连锁便利经营是人民消费水平和生活质量提高的一个标志。一个国家或地区的经济发展没有达到一定的水平，人民生活没有达到小康，连锁便利店就很难有足够的消费者而导致经营失败。而具备了经营连锁便利业的条件后，店铺一般要达到200家左右的规模才能实现盈亏平衡。而为实现这一市场目标，各家公司都采取了包括收购、兼并、加盟等资产经营的多种方式。

值得注意的是，近几年来，特许加盟连锁便利店在国际上呈迅速发展的趋势。一些单个的、小型的、缺乏资金、难以抵御市场风险的连锁便利店以及小烟杂、小百货店，纷纷更换门庭，将自己的资产、资金和员工加盟到那些有实力、有规模、有知名度的大型连锁便利公司之中，依托大公司的品牌，按照大公司的管理模式开展经营，通过“联大、靠大”使自己获得发展。同时，连锁便利公司也借助于小企业的自愿加盟，改善了公司的资本结构，完善了企业法人治理结构，并通过输出品牌和管理，迅速实现了连锁便利公司低成本的市场扩张。

无论是新开辟连锁便利店铺，还是吸纳连锁加盟经营，日本在开发上都十分注意把握两大要素：首先是外部要素，主要考虑店铺的选点要方便顾客，就是要离居民住宅区近、离学校和上班单位近、离医院和车站等与生活密切相关的场所近的场所。如果不具备这一条件，单个、零星的小企业欲加盟连锁便利经营，公司也不予接纳。其次是内部因素，即加盟的店铺是否具备店铺的经营基础，公司总部的辅导力量、店铺的营运管理能力是否具备。如不具备条件，公司也暂时不接纳加盟者，除非该小企业经过整改达到公司的要求，或公司具备了对其的辅导能力。对收购、兼并的小企业，公司则按自己的经营管理模式进行改造，待达标后再进行开业运行。

四、抓好连锁便利公司的两大基础部门建设

协调运转的物流系统和具有灵敏反映市场需求的信息系统，是连锁便利公司体制框架中的两大基础部门，不断完善它们的功能和提高效率，对确保整个公司在市场竞争中的发展具有极为重要的作用。

连锁便利店的经营方式决定了它实行多品种、少数量、高频度的商品配送的物流方式。日本7-Eleven、Lawson、Family mart、Circle-K、Mini-stop等几家排名前几位的大型便利连锁公司，都建有自己的现代物流系统。货物的进、销、调、存各环节都由计算机实行单品管理，不同的商品实行不同的配送频度和配送形式。商品组织流程是：各店铺事先将需要的商品名称、规格、数量和需要日期上报公司，由公司配送中心通过计算机发出指令，进行统一采购、统一供货。供货一般采取厂家直送、供货商送货、厂家与供货商共同配送等三种形式。厂家和供货商将受理的订货、生产、分类、配送的流程系统化，通过综合标准模式系统的运

用，实现商品的有效生产和配送。对物流过程中出现的问题，由公司配送中心进行协调，从而使整个公司的物流系统得以有条不紊地运行，保证了公司的正常运转。

连锁便利公司的信息系统由两部分组成：

第一部分是店铺信息。这是来自各店铺的第一手、直接的市场信息。包括：(1)单品信息，如某一种商品销售动向、脱销时间、顾客反映的信息资料；(2)分类信息，即各类商品的销售动向分析；(3)销售信息，即各种营业时间段的销售额、顾客层次分析；(4)营业信息，如店铺的损益计算表、资产负债表；(5)进货信息，主要是商品的质量、规格、品种、进货数量报告书。

第二部分是部门信息。主要由公司商品部、经营部、财务部等业务部门提供。如商品部收集某一商品的单品销售信息、全店铺分类别的商品销售数据；经营部制作商品销售动向比较分析、各单品未经营店铺一览表、各店铺单品销售动向、各店铺销售额一览表等；财务部提供各店铺的应收帐款表、设备维修费用表、汇款与利润表等。

依托信息系统的有力支撑，信息部门对所获取的源源不断的信息，及时进行数据处理和汇总分析，并且有针对性地提出对策建议，由公司总部研究后迅速作出调整经营策略、改善商品机构、加强企业管理、提高服务水平的决策，使连锁经营公司能够及时适应市场需求的变化而在竞争中不断地获得发展。

五、充分发挥店铺经营指导员的作用

人是现代企业中最活跃的因素。不仅公司合理的体制需要规范的制度来保证，而且正常的营运需要高素质的员工来运作。日本连锁便利公司从总部到各部门、各店铺，从经营决策、商品和店铺经营管理等各环节，都层层制订和实施了严格的规章制度及完善的岗位责任制度，采用多种方式加强对员工的教育培训，并且将制度的实施情况、公司或店铺的经营业绩与个人的报酬结合起来逐级考核，以调动广大员工的积极性，促进整个公司经营管理水平和经济效益的不断提高。

日本的连锁便利公司很重视发挥店铺经营指导员的作用。店铺经营指导员的主要职能有三条：

一是向公司领导通报主要商品的信息和店铺的经营信息；

二是向自己所负责的店铺提供管理、信息支援和监督，保证连锁便利公司的经营计划、经营策略、经营理念在各店铺得到贯彻执行； 三是确保店铺能达到预定的经营目标和收益。并把店铺信息和要求及时反馈给公司。其具体责任是：在商品经营方面，主要是增加销售额，增加店铺经营毛利，减少库存和控制费用支出；在店铺管理方面，主要是指导店铺方针的贯彻，并提出建议，指导和帮助所属店铺做好损益平衡表，加强对各店铺日常货品、现金和收银帐目的管理；发现店铺员工和经营管理上的问题及时进行教育和改进；妥善处理所属店铺中发生的事故，及时向上级报告；在其他方面，主要是定期进行市场调查研究，开展商圈、消费人群的调查，提出改进店铺经营的方案和措施；检查作业日程表并提出建议；负责提供分管店铺的销售额、毛利率和损耗费。店铺经营指导员的报酬水平与其所负责的店铺实际收益贡献挂钩。公司选拔店铺经营指导员的标准，应考虑其是否具备一定的专业知识、管理能力、适应能力和交际能力等基本素质。

第二篇：物流连锁经营理论基础和运作机制

物流连锁经营理论基础和运作机制

发展物流企业，使物流活动达到一定的规模，根本的条件就是要建立和健全物流网络，使物流形成体系。发达国家的实践证明，如果物流形不成体系或物流组织分散、规划规模偏小，是难以全面发展物流业，提高物流效率的。因此加强横向联合，建立全国物流网络势在必行。

一、特许连锁经营理论

连锁经营是现代工业化大生产原理在流通领域中的灵活运用。特许连锁经营是连锁经营的三种形式（直营连锁经营、特许连锁经营、自由连锁经营）之一。

所谓特许连锁经营是指“主导企业把自己开发的商品、服务和营业的系统（包括商标、商号等企业形象识别系统、经营技术、营业场合和区域），以经营合同的形式授予加盟店在规定区域的经销权和营业权。加盟店交纳一定的经营权使用费，承担规定的义务”（美国商务部的定义）。

理论界认为：特许连锁经营的原则是简单化、标准化、专业化、其发展壮大的根本原因在于经济上的合理性和经营上的科学性，其本质特征是进货与销售的智能分离，这种分离正是现代化工业大生产原理在流通领域的中的应用。根据特许连锁经营理论，在核心企业的主导下，把组织化程度较低的、分散的道路运输企业连接起来,以总部名义统一组织货源(进货),加盟企业分散操作(销售),达到运输集约化经营的目的。

二、供应链管理理论

作为一种前沿理论，供应链理论（SCM）理论的产生之初到现在不过

10多年，但它发展很快，目前正受到企业和社会的广泛关注，专家预言：21世纪的竞争将不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业连接成供应链才有可能取得竞争的主动权。这一观点已取得学术界和企业界的广泛共识。

供应链管理源于物流管理，高于物流管理。现代物流管理强调的是单个企业物流系统的优化，而供应链管理是对整个供应链所有企业的物流活动进行管理和优化。

供应链管理理论也为物流企业彼此之间，进而与货主企业建立战略伙伴关系提供理论基础，物流企业之间只有相互连接起来，组成全国或区域的物流网络，才能为客户提供有竞争力的、附加值高的综合物流服务。

三、物流连锁网络的定义和核心

物流连锁网络的定义为：物流加盟企业相互合作，共同控制，管理和改进从供应商到用户的物流和信息流的多个相互联系和依赖的“经济利益共同体”网络，这个网络作为一个整体与其它物流企业或物流网络竞争。

建立物流连锁网络的核心是合作与信任，通过合作减少风险，提高整个物流过程的效率，排除空驶浪费和重复努力，同时合作能带来更多的机会，使业绩得到普遍改善，能为网络成员和货主赢得更多的收益。物流连锁网络的经营宗旨是：更好、更快、更便宜。

四、物流连锁网络的运作基础

随着规模经济的发展，地区间物资交流量的增加，会出现两个集约化趋势：一是货流的发生地和目的地运量集约化；二是运输路径集约化。

这种由生产力布局而使各大经济地域所形成的“点”和以各种运输方式将它们连接起来的“线”，存在着流向相同的密集交通流量，是客观经济发展的必然结果，这就是物流连锁网络形成的条件和网络基础。

我国很多生产最终消费品的大型制造企业，特别是大型家电制造企业，如海尔、TCL、美菱等在全国各主要城市（销售区域）建立自己的产品配送中心（配送仓库），即是运量集约化和运输路径集约化在销售上的直接反馈。

各地骨干道路运输货运企业联合起来成立一个物流连锁企业，共同为制造商提供物流服务，既可以将物流的运价降低下来，也同时提供诸如查询、货物跟踪等高附加值的服务。现代物流的需求，说到底是客户对服务的高层次需求，满足这种需求，是运输业向前发展所必然面临的一个台阶，也正是在这个意义上说，建立物流连锁网络是运输业在经营形式上发展的高级阶段。

由于道路运输供给已大大超过需求，运输企业的竞争越来越激烈，运输的价格已经基本压得非常低，道路运输业户基本是微利经营，甚至亏损经营。在目前的经营方式下，运价已没有下降的空间，运输企业也没有利润增长的空间。只有联合起来才是唯一的出路，通过构筑物流网络和采用先进的IT技术来提高“壁垒”，降低成本，形成道路运输企业自己的核心竞争力，为客户提供个性化服务。

五、物流连锁网络的共赢机制

以供应链管理理论和特许连锁经营理论作为指导物流连锁网络建设，以行业核心企业（主要投资者、集约管理者）为主导，以资本为纽带，与各主要经营区域（或城市）的骨干道路运输企业（微量投资者），按现代企业制度联合组建有共同战略目标的物流连锁企业实体（集团公司即连锁总部），并在各地成立集团公司的子公司，子公司由当地的加盟企业运作，是物流连锁经营网络的基本特征。集团公司负责提供统一的物流服务商标、商号、标识，统一的运作模式和服务规范，特别是负责提供统一的基于INTERNET的物流信息平台，总部、子公司和货主都在一个统一的信息平台上运作物流业务。各子公司以集团公司的名义揽货，并将所揽的货源至少1/3优先分配给加盟企业的返程车辆，总部对返程车辆提取运费的30%，由总部、加盟企业、货主企业共同受益。此外总部建立事故责任追究机制，由总部负责对货主承担所有事故责任。物流连锁网络为货主提供更高质量、更高水平、更低成本的物流服务，使货主能利用物流这一“第三利润源”达到增加利润的目的，其核心是通过合作促进双赢。

物流连锁网络的初期是以运输为基础，以降低运输成本为竞争手段，以回程配载为切入点，通过利益机制巩固网络，并与货主形成战略伙伴关系，在此基础上寻求机会，进一步为货主提供综合物流服务。

六、组建物流连锁网络的意义

物流连锁经营能够适应社会化大生产和现代物流发展对提高运输集约化程度的客观要求，通过规模化经营、科学化管理和标准化服务，兼顾物流采购商、物流供应商的各方利益，实现效益最大化。

物流连锁网络可大幅度提高中小道路运输企业的组织化程度，它不是通过企业投资或控股方式来提高集中度，而是通过对社会分散的运输主

体进行资源整合，各方发挥自身优势，通过利益的纽带，以信息技术为支撑，在更高的层次上提高运输的组织化程度。

物流连锁网络有利于道路运输企业的规模经营，通过规模经营可以在很少增加运输成本的情况下增加运输供给量，大幅度提高道路运输平均运距和经济运距，改善运输结构，采用先进运输形式和运输工具，利用信息技术共享资源，改变运输企业经济增长方式，实现道路运输的集约化经营。

物流连锁经营是道路运输的营销革命，通过物流网络可以减少运输供给的时空差异性，降低空驶率，提高车辆运用效率（主要是实载率），提高运输服务质量，降低运输费用，创造竞争优势，实现差别化营销。物流连锁网络的建立改变了物流企业之间传统的竞争关系，改变了货主企业（购买者）与物流企业（供应商）关系中经常存在的相互对立的状态，形成战略合作伙伴关系，提高整个供应链（网络）的竞争力和对终端需求的快速反应能力，并使生产企业降低运输成本，提高经济效益，实现工商企业向物流要效益，把降低物流成本作为“第三方利润源”的目标。

物流连锁经营有利于减少乃至消除目前极为普遍的货源暗箱操作、货源寻租的腐败现象。有利于大宗货源的合同化运输和物流网络的计划运输，通过签订运输合同的办法组织运输业务，是当今经济发达国家普遍用于大宗货物运输的方式。

第三篇：连锁加盟经营运作手册

得盛福珠宝

“尚韵”连锁特许经营运作手册

目录

一、前言

二、手册的指南范畴与撰写目标

三、内容：

（一）、理念部分

1、CIS

2、SI

3、盟主与加盟者的关系

4、盟主对加盟者的解释

5、加盟者对盟主的解释

6、营销

7、商品+服务

8、财务

9、督导

10、法律

11、诊断

12、培训

13、顾客

（二）、实务部分

1、单店营建

2、竞争店调查

3、单店货品管理

4、单店人事管理

5、单店人员培训

6、单店日常工作 “

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7、单店营销

8、单店财务管理

9、单店经营诊断

10、单店服务体系

一、前言

掌握渠道就是霸主，接近顾客就是赢家。这是今天市场竞争摆在商家面前的重要课题。

广告威力逐渐在消费者心中减弱，随之，销售渠道则成为市场竞争胜负的关键。

得盛福贸易有限公司以品牌经营为战略，推出连锁计划，正是宏观上制胜作风的体现。

与一般传统的商店相比连锁店的优势是显而易见的：

一、整体经营。每项动作都争取做到整体的均衡性和综合效益的最大化。

二、统一识别。这是企业整合营销的基础，也是企业文化的集中体现，更容易给消费者形成深刻的印象。

三、标准化。可降低经营的不确定性，减少企业经营的灰色地带，相对提高企业的经营效益。

四、规模化。在社会上知名度高，商业信誉佳；易为消费者接受。所以说，连锁店以有效地掌握销售渠道而自然而然地成为营销制胜的利器！这就需要我们坚持不懈的努力打好连锁加盟的攻坚战！进而真正意义上的掌握销售渠道，赢得市场竞争的胜利！

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二、手册的指南范畴与撰写目标

1、该手册适用对象：山西得盛福贸易有限公司（盟主）、加盟者以及所有员工。

2、该手册的宗旨：在互利合作的平台上，秉承自愿、平等、公平、诚实信用的原则掌握有效销售渠道，拥有竞争制胜的主动权。

3、内容框架：

※经营运作管理之理念部分

※经营运作管理之实务部分

4、本手册在实际运营中加以改进、补充、修订，使其更有利于规范操作。

5、本手册最终解释权归山西得盛福贸易有限公司所有。

三、内容

（一）、理念部分：

1、品牌及企业文化（CIS）【详见CIS手册】

2、SI（VI的延伸）【详见VI手册】

3、盟主与加盟者的关系：

□ 合作关系。盟主利用品牌优势、完善的配送网络及广告媒体朋

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支持，以其强大的竞争实力帮助加盟者 轻松赚钱！□ 契约关系。盟主与加盟者通过合同及其它协议建立、维系并保证合作关系的健康发展。

A、规定条款。加盟者不得违反盟主特许从事的事业的限

定，诸如：商标使用、进货渠道、确定价格、市场地域等。

B、手续条款。为使加盟者在日常经营、管理活动中提升

质量、效率，须在定货、退货、人事任免、财务报表、转让权益、终结权益等过程中履行与总公司约定的各项手续。

C、罚则与终结条款。加盟者在经营过程中出现有损盟主

商誉或经济利益，视情节给予罚金或通过法律程序解决；盟主视加盟者具体情况在向加盟者表明理由后可主动提出终结。

D、信息条款。盟主与加盟者有互通情报和使用信息的权

利和义务。

4、盟主对加盟者的解释 □ 加盟资格评估 A、个人素质：

◎ 准确流畅的语言表达

◎ 独立经营的经验并有良好的素质

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◎ 必要的知识储备并在一定时间内获取、驾驭知识，利用知识

◎ 真正发展企业的信心和雄心 ◎ 不断提升自己修养的需求和行动

◎ 能够自觉与人配合、沟通；共同协作发展本位事业 ◎ 一定时期保持经营的稳定性

B、有良好的家庭基础以及出色的人际关系，以便在工作

中能更好的发挥全效优势。

C、有一定的经济基础。具体到流动基金、固定资金、信

贷资金等。

□ 销售额及盈利水平预测（通过当前的经营及其它直营特许公司的具体数据列表做一准确预测）□ 可提供的服务

本着友好协商、共同恪守的原则，盟主对加盟者的服务以利于规划、发展为前提有如下几项：

◎ 业务介绍 ◎ 创业指导 ◎ 知识及技能培训 ◎ 开业支持 □ 责任

A、合同期内按规定提供加盟商全套运作手册（包括：《特朋

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许连锁加盟经营运作手册》、《特许连锁加盟操作手册》、《特许连锁加盟招商手册》、《特许连锁加盟培训手册》、《VI手册》、《员工手册》等）

B、持续性为加盟商免费提供经营及改进特许体系的建议 C、允许并适当鼓励加盟商在实践经营理念中的创新 D、提供后续支持服务（更新运作手册、广告促销支持等）E、市场督导员进行经营指导（包括商品陈列、受众率等）F、广告宣传、样品展览以及其它促进销售的措施 G、质量的保护和保证

H、给予适当的开发援助和金融援助 □ 权利及优势

A、可获得盟主提供的VI管理系统

B、免费接受盟主的专业技能培训和经营管理培训 C、可接受盟主上门指导及示范经营，有助于迅速掌握店

面经营要领

D、可获得盟主提供的管理软件，规范运作，提高效率 E、可得到盟主长期货源供应及技术支持，确保加盟店的服务品质

F、终身的信誉，永续的培训是您在盟主总部的支持下参

与市场竞争的有力保障

G、盟主强势的广告宣传，协助您建立良好的社会形象

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□ 费用（具细按规定实施）

A、加盟连锁经营合同签订后，加盟者须向盟主一次性缴

纳特许经营加盟费

B、合同有效期间向盟主缴纳特许权使用费 C、合同订立前向盟主缴纳保证金

5、加盟者对盟主的解释 □ 有必要的资金

□ 具有独立经营的资格和素质，并和盟主有很强的协作能力 □ 熟悉盟主所扩展的地域和盟主在每个地区的市场情况；与盟主的其他加盟者协力合作；保证质量的可靠性，能严格保持品牌的商誉

□ 严格按照与盟主的各项契约努力达到与盟主的发展规划的实质性统一

6、营销

□ 营销目标：增进销售、增加市场份额；通过分析潜在顾客的需求标准化，消减成本进入区域市场。

□ 目标市场分析：以产品的类型确立目标市场、潜在市场、扩散市场并以此作为营销手段的基本依据。

□ 竞争对手分析：在确立竞争对手的同时，充分了解并分析目标竞争对手的资本效用及其它详实资料，并逐项进行分析比较。

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□ 营销手段分析： A、产品定价策略 ◎ 正常定价

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友、按产品的生命周期、竞争优势、平均获利水平以及当地居民和公众的可能反映制定相对稳定的价格

策略性定价

在适当时机制定策略性价格以增加市场份额。诸如：促销价格；区别价格；渗透价格等

组合定价

系列、同类或相关产品组合可以给予适当的优惠，概言之：“薄利多销”，“让顾客尽可能多的购买”！产品发展分析矩阵

依据市场渗透、市场开发开拓新的相关产品，至而建立多元化、多样化经营。其它外在的手段

诸如：广告、公关、口碑、促销等，以营销目标

为依据但决不抵触盟主的规划发展。

广告：广告者支付一定的费用，采取非人员沟通形式，通过种种媒介把商品信息传递到广大目标沟通对象，广而告之，促进商品销售，按用途可分为：

○机构广告，用以宣传介绍盟主，以建立良好形象事

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成永久信誉的广告。

○个别商品广告，集中推广个别有潜力的、新上市的、有特色的商品，以吸引消费者，提高受众率。

○分类广告，就某项活动诸如贱卖、促销等以灵活的方式以期达到对消费者某些心态的契合。

○主张广告，宣传或提倡某种理想的广告，简言之

是对企业文化的一种张扬。诸如：员工手则所示：“顾客永远是对的”！

◎ 促销：既是宣传手段更是追求销售利益的一种行之有效的售卖方式，主要以库存、积压商品或利润点相对较高的商品作折价，以单个或系列组合方式达到占有更大市场份额的目的。

□ 信息在营销中的地位及作用

信息作为一种无形资产在营销中的作用是举足轻重的，“知己知彼，百战不殆！”完善的信息管理是企业在经营中制胜的关键。

◎ 信息的种类

○ 顾客的期许

○ 同行的经营管理情况

○ 内部的信息及其交流传递

○ 商品（货源）的情况

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◎ 信息的处理：明确信息在营销中的作用就必需在信息的获取、信息的筛选、自我信息的维护、各种信息的使用等方面做出周详、有效的决策，把握先机、商机、契机。

7、商品+服务

我们出售的是商品，但由商品的精神属性决定了我们出售的更是服务，商品与服务是密不可分的，好的商品必需有优质的服务辅之，才能更有效的说服潜在的购买欲求。□ 商品

◎ 质量：质量是商品的生命线，对商品的质量负责，就是对我们利益负责的集中表现。

◎ 对商品属性的了解：这是我们更好的与顾客沟通的基本前提。

◎ 商品的陈列：它是一门经营艺术。陈列的档次体现的是文化的氛围和经营者的品位；进而言之，它表明了经营者对商品的理解程度。

□ 服务

包括服务项目、服务标准及其激励监督措施（详见员工手册）

8、财务

□ 加盟者明确合同期内向盟主提供的各项费用。

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◎ 合同签订前的保证金（可返还）

保证金是加盟者对盟主履行合作条款所作必要的措施性保证。合同终止时在不违背盟主特许经营条款的情况下全额返还（不含利息）。

◎ 合同生效后一次性缴纳的合同规定的特许经营费 ◎ 合同有效期内加盟者需要按月将本月财务汇总报表与盟主，并按合同规定的营业收入的比例按月缴纳特许权使用费。

盟主有权对财务的汇报情况进行审核和检查。

9、督导

□ 盟主在出让经营技术资产的同时，加盟者单店的各级人员进行经营理念、管理制度和营销技能方面的系统培训，并定期对特许分店进行巡视、督导。

□ 盟主通过合同约束与货源制约对特许分店不恰当的经营管理作出适当的改进建议。

□ 督导的目的在于：用盟主完善的经营理念，规范加盟者经营管理活动；帮助加盟商成长、轻松赚钱！

10、法律

□ 合同自签订始具法律效力

□ 知识产权的保护，包括商标、特许经营权及特许经营加盟连锁各项手册。

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11、诊断

□ 对加盟商的考察诊断 □ 对盟主经营体系的考察诊断

12、培训（详见培训手册）

13、顾客

□ 目标顾客定位 □ 顾客需求结构 □ 顾客满意指标

□ 建立完善的顾客服务体系

顾客是上帝，顾客的反馈信息也从侧面上体现了我们的服务水准；对于上述问题需要在实际工作中不断总结和提升，在此过程中较有效的经验和心得必需随时以信息的形式交流和推广。

（二）、实务部分：

1、单店营建

□ 市场分析

单店所在的市（县）、乡的市场状况与单店的市场期许的吻合状况，包括：

◎ 目标消费群体的数量、层次、消费水平◎ 当地居民的收入水平、消费结构 ◎ 竞争对手的具体情况（详见竞争店调查）

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◎ 该地域的发展前景及本店业务的拓展余地 □ 选址

◎ 街道类型（主干道/分支道）◎ 环境（人文/自然）◎ 人流量（客流/车流）

◎ 区域设施（商业购物区/办公区/学校/公共娱乐休闲区/居民区）

□ 装修

◎ 风格要求（可调整/非可变更）◎ VI（详见CIS手册）□ 开业筹备（总公司给予适当支持）

◎ 商品

◎ 人事（本店/非本店）◎ 资金（流动/固定）

◎ 具细安排（时间/地点/活动）□ 开业（总公司给予适当支持）

◎ 开业典礼 ◎ 开业前期规划

◎ 开业活动（让利促销/广告宣传项目）

2、竞争店调查（可以列表形式，不定时进行；其结果以作为信息使用）

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◎ 商品

○价格○品质○进货渠道○调货方式

○存货量○广告宣传 ◎ 人员

○素质○管理○态度 ◎ 销售

○手段○效果○受欢迎程度 ◎ 顾客

○流量（固定/非固定）

○满意度 ◎ 服务

○态度○质量○售后跟踪服务 ◎ 信息储备 ◎ 销售情况

3、单店货品管理

◎ 定货

○定货模式

按结算方式分为：现金结算定货、月结帐单定货 按时间跨度方式：定期/非定期 ○定货步骤

现金结算定货：①将资金打入盟主帐户

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友、②制作定货单并将定货单提交盟主审核、批示、签字确认

③将定货单发给配送中心并配送中心负责人签字确认 ○定货注意事项

① 定货单的制作要规范、明确 ② 严格依照定货步骤定货 ③ 各级负责人签字认可

④ 定货手续完备，保留定货单，以备查验 ◎ 进货

○进货流程

同定货类似，根据具体情况可以签字传真的方式进行，但一定要做到规范化、明细化。○货品检验程序

① 预检（品名、规格、数量、包装）

② 抽检（产品检验合格证、防伪技术或防伪标志）③ 全检（在流入消费者手中前）◎ 配货（略）

○程序○验收 ◎ 差错处理（数目等）

◎ 换货处理方式（参照退货处理方式实行）

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○换货原因 ○换货程序 ○换货注意事项 ◎ 退货

○退货程序   制作《退货清单》及退货说明，送总公司业务员审核。业务员审核批准后，根据经营部的盘点数制作《退货单》，转交总公司业务经理。

 经营店负责人须将商品进行装箱、封存，并在《退货单》上签字（包括经营部负责人、业务员）确认后，将货品交付运输部门进行退货。

 总公司收到货品，根据《退货单》核对验收，验收无误后签字，返回加盟方业务员。

 业务员根据《退货单》确认，进行帐务处理。

○退货注意事项 ◎ 付款程序 ◎ 存货管理

○存货管理流程 ○存货盘点

○不可抗拒力造成直接经济损失及人为损害的情况调查和处理办法（具细按制度实施）

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◎ 货品陈列 ◎ 零售价格 ◎ 销售分析

○分析内容○分析方法○分析汇总及决策

4、单店人事管理（详见员工手册）

5、单店店长、店员培训（详见培训手册）单店店长职责明细：

a、严格按特许公司制度对员工进行管理，维护本店正常经营秩序。

b、负责每天检查。员工的工作效率，工作质量，劳动纪律，仪容仪表等。

c、根据特许公司经理安排，制订本店工作计划（月计划，周计划），带领员工完成。

d、负责本店促销活动的执行。

e、配合作好商品的进、退货管理，及时掌握本店销售情况，并进行系统分析，每周一向特许公司经理汇报本店的经营管理情况

f、依据规定，负责妥善解决顾客退、换货问题。

g、具体组织本店员工完成每月盘点工作，并对盘点结果的准确性负责，作好盘点表，盘点结果报告单。

h、负责本店人员的服务、卫生、安全、考勤等方面的管理，负责对员工的业绩考核评估。

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i、本着节约的原则，控制本店成本及费用。对本店人员的调动、培训、辞退等向经理提交建议。

j、担当公司和分店的联络员，加强本店员工的合作性。l、负责本店员工的排班管理。

m、负责本店的防火、防水、防盗、防工伤等工作。n、负责本店顾客档案、顾客需求、意见簿的管理。o、连锁公司交办的其他工作。

店员职责明细:

a、严格遵守连锁公司及所在商场和超市《员工守则》规定，为顾客提供优质服务，力求做到“四勤”：手勤、脚勤、眼勤、口勤。

b、熟悉所售商品的价格、内容及相关出处，主动为顾客服务。c、熟练掌握为顾客挑选商品、报价、开票、包装等售货程序。d、负责保持商品、柜台的清洁和货品的齐全。

e、按时填写交接班记录，做好每日的销售明细表，并对其准确性负责。

f、负责掌握柜台商品的进、销、存情况并及时向店内负责人反映。

g、负责做好环境和商品的安全和防范工作。h、完成领导交办的其他工作。

6、单店日常运作

◎ 营业时间（根据具体情况，由连锁公司制定）

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◎ 日常开店程序

○报到○开早会○整理○清扫○开工 ◎ 销售程序

○迎宾○推销○引导付款○货品包装○送客 ◎ 换班交接程序

○移交○签名 ◎ 收款程序

○收款方式○现金处理○现金清点 ◎ 闭店程序

○集合○总结○财、物清点 ◎ 安全防范

○火患○雨、水○人为 ◎ 紧急事件

○停电○抢劫

7、单店营销

□ 与总公司整合营销相配合（详见总公司CIS手册）□ 个别营销活动

◎ 与市场状况结合 ◎ 与单店库存商品状况结合 ◎ 与单店资金流转状况结合

◎ 与当地风俗习惯、消费行为、消费结构结合

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宗旨：灵活操作、以低成本获取高收益。□ 具体手段

○管理○广告○促销○公关○口碑

8、财务管理

□ 单店以“商品—现金日记帐”为主要帐目处理手段辅之以“周结算”、“月结算”、“总结算”达到财务管理的责任化、明晰化、准确化。

□ 在特殊活动期间设立专项帐目（诸如：促销、节假日、总公司临时的营销方略）

9、单店经营诊断

□ 经营现状与总公司要求的差距，以总公司的战略目标为准 □ 经营中存在的问题

以顾客反馈信息为基础，结合当前工作状况、总公司的战略决策力求做到：经营效益最大化！□ 销售渠道的建立与畅通

10、单店售后服务体系（详见培训手册）

□ 顾客服务的重要性 □ 服务理念

□ 服务顾客应使用的方法

在为顾客服务时一定做到：迎宾要有问候语，送宾要有道别声，工作出现错误或失误要表示致歉。

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□ 处理顾客询问

热情、自信、耐心、稳重；不与顾客作针锋相对的辩论，以解决问题为目的 □ 成功售卖技巧

◎ 试探性销售技巧

◎ 顾客犹豫不决时使用试探性销售 ◎ 问开放型问题以达成试探性销售 ◎ 拒绝表态购买

◎ 当顾客什么都没买的时候 □ 顾客的抱怨

◎ 对待顾客抱怨的基本态度 ◎ 让不满意的顾客满意 ◎ 没有所谓不好的抱怨 ◎ 顾客抱怨的防止 ◎ 顾客抱怨的处理 ◎ 说明

◎ 处理顾客抱怨的原则 ◎ 处理抱怨的禁语 ◎ 一般抱怨的内容 ◎ 关于已购商品的抱怨

注意：

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□ 售后信息反馈 □ 售后服务内容

□ 售后特别服务体系的建立与执行

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第四篇：公司经营运作规范

公司经营运作规范

第一条 目的明确各部门运作管理，有利于公司作出正确的决策，提高执行力，使公司真

正发挥团队合作最大化。

第二条 组织架构及各部门职责

公司从销售、生产及财务三大架构进行人员编列。

（1）生产管理架构设置副总经理一职，负责生产各环节的协调及流畅运行。目前分设下列功能部门：

1.材料采购部；

2.订单生产部（生产厂长）

①生产厂长下分设车间主管若干人、及人事经理一名，分别负责生产订单排

程、生产责任落实及人力资源制度的完善与教育训练。各分管部门各承其责，并得视实际需要调整之。

②材料采购部直属副总经理负责及监督。采购成本的控制尤为关键，采购

部门每为公司节约1分钱，就相当于为公司销售利润贡献1分钱.要建立相

应的完善的管理控制程序实施流程及报批签章制度。从合格供应商审批、确立、到日常采购订单的建档、价格机制的对比等一系列采购手续的形成，都要做到有证可查、有单可依。

工厂日常采购清单----副总理签字

所有外采清单-------总经理签字

（2）销售管理架构设置营销总监，负责销售队伍的建设与培养、新产品项目的健全

及推广销售。就目前实际分设下列功能部门。

1.酒店用品部

2.产品开发部

3.礼品销售部

①酒店用品部下分设销售跟单若干名。礼品销售部按销售区域和销售方式分

设华南华中区域、西南西北区域、东北区域、华东区域、华北区域、渠道客

户专管。

②销售过程要编制销售合同，最终销售条款的实行要由部门主管审核、总经

理签字方可执行.具体的销售团队管理的制度建立,以及团队在销售过程中

产生的报销费用由营销总监呈报总经理审批、核销。

（3）财务管理架构设置财务总监，负责日常帐务处理及成本核算、会计税务嵇查。每月要提供公司内帐报表一份，交于总经理及副总经理。报表充分要体现

公司的各项开支及销售回款的收支情况。

第五篇：便利店连锁之道：日本7-11公司（推荐）

便利店连锁之道：日本7-11公司

日本7-11公司的原名洋克七公司，是由日本最大的连锁集团之一—伊藤洋华堂于1973年底设立的。当初，伊藤洋华堂设立7-11子公司，是受美国方便店连锁经营的启示，想在日本探索适合日本人消费习惯的方便连锁店。在总部伊藤洋华堂的支持下，7-11公司当年与美国南陆公司签订了在日本开展地区特许经营合同。1974年5月，日本7-11公司总部与东京汇东区的一家山本茂酒店签订合同，成为该公司，也是日本第一家便利连锁店。当年共有15家连锁便利店开业，一年后发展到69家，经营额为48亿日元。1976年5月，连锁店发展到100家，开始实行汇总批发，共同配送的物流业务体制，并在许多连锁店开始实行24小时营业。1978年1月，由原名洋克七公司正式改称为日本7-11公司。1992年12月，该公司成为拥有世界22个国家和地区的1.359万个连锁店的国际连锁网络企业，并在1993年底，该公司在日本国内已经发展到近6000家连锁店，成为日本零售业中最有竞争实力的连锁企业集团。

当初，伊藤洋华堂准备将美国便利店引入日本时，曾有许多人对此举的成功性表示怀疑。因为20世纪70年代初，正是日本超级市场充分发展的时期，超级市场的连锁经营，已在零售业占领了很大的市场份额，加之日本国内星罗棋布的小型零售店，使人担心引入便利连锁店是否还有发展余地。然而，事实证明，伊藤洋华堂的决策是有战略远见的。便利连锁店之所以能与超级市场和小型零售店竞争并迅速发展，主要是因为便利店顺应了70年代日本社会的经济特点和消费特点，给消费者提供了以下几方面的便利性，而这些是超级市场和其他业态的零售业很难做到的。

第一，地理位置上的方便性。超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。

第二，时间上的方便性。随着社会的发展，人们的生活习惯已不再是早睡早起，开夜车加班加点干工作的人越来越多，参加夜间娱乐生活的人也越来越多，这些顾客希望商店长时间营业，甚至24小时连轴转地为他们服务，便利连锁店满足了他们这方面的需求。尽管价格比超市或其他零售店贵一些，但由于来店的顾客大都是独身的年轻人，他们并不在意价格高低，而是抓住想买的东西就走，因此，24小时服务的便利连锁店是他们的理想购物场所。

第三，购物过程和消费过程的方便性。随着经济的发展，人们的生活节奏也越来越快，消费者购物时希望一走进商店便能发现自己所需要的东西，而不必花太多时间去找。这样，就需要商店里的商品品种不能太多。超级市场由于要追求规模效益，一般营业面积为几千至上万平方米，商品一般要在上万种以上，这对于要购买几件日常必需品的顾客来讲无异于大海捞针，费时费力。而便利店的店铺规模要小得多，一般营业面积为100平米左右，商品在3000种左右，这就给顾客购买带来很大的方便。此外，随着生活节奏的加快，越来越多的消费者需要商店为他们提供尽量接近最终消费形态的商品，如在15分钟之内就可以进行消费的三明治、汉堡包、沙拉、各种家常菜等快餐食品，而当时日本的超级市场大都十分重视

加强其在生鲜食品方面的优势，这些生鲜食品必须经过加工料理后方可消费，而这些加工过程对于许多消费者来说是不现实的。便利连锁店的经营战略是直接向消费者提供菜肴和饭食，这就给消费者带来了消费过程中的极大方便。

正是由于便利连锁店具备了以上优势，才使得方便店在日本得以迅速发展，其中，日本7-11公司在其经营上更具特色，成为日本便利店连锁业中的佼佼者。

1．7-11公司是以经营便利店为主的特许连锁集团

7-11便利店是指商店能提供人们每天早晨7点到夜间11点之间所需要的商品和服务。其经营状况具有以下特征：

（1）店铺面积约100平米；

（2）经营商品约3000种；

（3）商品构成包括食品、日用杂品、杂志等，是以顾客购入以后可以立即消费的商品为中心的生活必需品的零售店；

（4）不同商品销售额的构成：食品占75%，非食品约占25%；

（5）7-11公司的食品销售位居日本食品零售业的首位；

（6）7-11公司加盟店全体的销售额占伊藤洋华堂公司总销售额的60%，而其经营的商品品种数却仅占伊藤洋华堂的1%。

2．7-11便利连锁店的销售时点信息管理系统

日本7-11公司于1980年开始引入pos，1990年又导入了商店管理计算机、订货用的笔记本型个人计算机图象式定货终端、点货终端。这套先进的信息管理系统，是日本7-11公司特许连锁经营成功的重要条件，其优越性主要表现在以下三个方面：

（1）决策的正确性。在订货和配齐商品方面，由pos提供的详细、及时而准确的信息提高了商店的定货效率，保证提供畅销而齐全的商品，加强了商店经营决策的正确性。

（2）应用的方便性。使用能获取市场最新信息的信息管理系统，给7-11便利连锁店的经营带来了极大的方便，大大提高了商店经营管理的效率。如定货终端机上既能显示出商品销售动向的图解，又能以文字形式显示出与销售密切相关的一些内容，如商品特性、季节、庆典活动、天气情况等。再加上配齐商品的情况也能依照顺序显示，所以，无论是店长还是店员，都可以通过综合判断，使用pos系统订货。

（3）操作的简单性。日本7-11公司信息网络系统具有最先进的功能，但操作起来却并不困难。如检验商品用终端机，既能简单地得到商品的检验结果及商品的陈列位置，又能轻松地订货。

3．7-11便利连锁店的生产加工

以日本大宫市便当（即盒饭）工厂为例。这是一家专门为7-11便利连锁店供应便当、饭团等食品的工厂，这家工厂规模很大，每天要生产近3万份便当及其他食品，向160家7-11便利连锁店的店铺供货。与其他供货商不同，这家生产盒饭的工厂要同时承担生产和配送双项功能。

在日本，顾客对食品的新鲜程度的要求非常严格，因此，不论是生产厂家还是商店，都力争将最新鲜、最美味的食品提供给消费者，这样，就对厂家的生产提出了极高的要求。大

宫市便当工厂一共有5条长度为20~30米的生产流水线，3条用于生产便当，剩下的两条用于生产饭团等其他食品，便当的种类大约有四五种，每天生产3次，头两次近万份，第三次约生产5000~6000份，完全按照定货进行“无库存”生产，接受多少运货就生产多少，工厂不设产品仓库。

为保证所供应的盒饭十分新鲜，这家工厂除了把材料关以外，还对生产过程中的时间加以严格控制。该工厂严格遵守加工时间不超过8小时的要求。这家工厂还十分注意生产环境和操作过程的清洁卫生，由于产品不断变化，不适于搞自动化，便当生产线仍大量采用手工操作，因此，该工厂格外强调操作人员的个人卫生。

除生产外，该工厂还负责向7-11便利店铺送货。便利连锁店的各个店铺每天通过总部向该厂订货一次，包括早、中、晚餐。该工厂则向各个店铺每天发三次货。送货时间严格遵守各个便利连锁店店铺的要求，既不能晚到，也不能早到，凡迟送2小时的便当，允许商店将买剩的货退还的工厂。

从大宫市这家便当工厂的生产和送货情况可以看出，日本7-11公司对商品品质的管理是十分严格的，体现了对顾客负责和顾客至上的精神。正是这种严格的管理，才使日本7-11公司的服务在同行中遥遥领先。

4．日本7-11公司的特许连锁体制

日本7-11公司是一个经营便利店的特许连锁集团，其公司总部与各连锁店之间是特许连锁关系。按照特许经营的规定，公司总部要向各加盟店提供经营所必需的信息、知识和技术诀窍等，给予加盟店在一定地区使用其店名、商号的权利。在加盟店开业后，总部继续对其经营实施指导，加盟店则以一定的方式向总部支付“特许使用费”。

日本7-11公司的特许加盟店大部分是由公司总部选择基础较好、位置有利的小店，一个一个地发展加入连锁集团的。这种方式对于公司总部来讲，是一个迅速发展公司规模的有效途径，比发展直营连锁店节省资金、见效快。而对于原有的小店来讲，加入连锁后就可以利用总部的统一招牌，吸取先进的经营技巧，获得共同的进货渠道和统一广告宣传，这都使得这些小店很容易迅速改善原来的经营状况，在短期内提高盈利水平。

日本7-11公司的特许连锁体制，本着为加盟店着想的原则，总部与加盟店之间的合作有以下主要特点：

（1）总部负责培训加盟店长及店员。7-11公司为了使店主适应最初的经营，解除他们的不安和疑虑，在新开设的加盟店开业前，对店主实行课堂训练和商店训练，使其掌握pos系统的使用方法、接待顾客的艺术、商店运营的技巧等。此外，总部还应店主要求，围绕商店的运营和商品管理、接待顾客等内容，对店员和临时工进行集中短期培训，以提高店员对商店经营的能力。

（2）合理分配毛利。日本7-11公司毛利分配的原则是：对于24小时营业的加盟店，总部分给57%的毛利额；对于16小时营业的加盟店，总部分给55%的毛利额，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况及实际成绩增加1%~3%的毛利额对加盟店进行奖励。

（3）最低保证制度。在万一毛利达不到预定计划时，营业24小时的加盟店得到的毛利额不低于1900万日元，营业16小时的加盟店的毛利额不能低于1600万日元，以确保最低收入。

（4）总部对加盟店的援助体制。日本7-11公司总部对各加盟店设有多种援助体制，具体包括：向加盟店提供商品陈列橱、敞开式货架、岛状陈列台以及其他陈列器皿；负担加盟店电费、能源费的80%；派经营指导顾问代行经营指导、会计帐簿处理、盘点业务等；

设立以店主、店主夫人、从业人员为对象的抚恤金制度、医疗慰问金制度、退休金制度、店员养老制度等；在店主因特殊情况下不能到店的情况下，总部代行经营以援助店主，总部负担广告宣传费；提供pos收银机、商店计算机、图解订货终端、扫描终端等信息系统设备等