第一篇：现代企业高层管理者应扮演的十种角色
现代企业高层管理者应扮演的十种角色：
一是企业家，应熟悉企业管理、财务管理、市场营销与人力资源管理等；
二是投资家，应努力成为企业各项筹资、融资与投资的决策者； 三是理财师，学习掌握基本会计原理与概念、国际通行的财务报表分析；
四是律师，能够通过诉讼、及时的危机处理来保护企业；
五是组织行为学家，善于激励员工，驾驭高智力管理，留住人才；六是社会活动家，把握社会政策信息与伦理思考等；
七是经济学家，有宏观经济分析能力和对于经济学及其他学科知识的积累；
八是公务员，有高度的社会责任感；
九是启发者，训练和培养出一支好的团队；
十是专家，是企业内行，具备对本行业的创新能力。
以上这十种角色不仅是现代企业的需要，也是我们天九伟业二次腾飞的需要，愿我们每个人都能扮演好这些角色。让我们共同努力吧！
第二篇：管理者的十种角色
管理者的十种角色
一个管理者离不开10种角色，这10种角色分为3类：人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色，它们形成了管理者工作的一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少。
管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。
所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。
我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。
人际性角色
在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。
“名义领袖”角色
作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。
我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。
“领导者”角色
由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理者的“领导者”的角色。
管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。
实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。
管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。
“联络者”角色
管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。
事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少（通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%）。
我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事，等等。研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。
信息性角色
通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。
研究表明，上述原则对下至帮派头目，上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究，解释了其中的原因：
罗斯福获取信息技巧的实质，是竞争。“他会叫你进来，”有一次他的助手告诉我，“吩咐你去了解一些复杂事件的情况。”经过几天辛苦的工作之后，你回来向他汇报你了解的信息，之后，你会发现他已经了解整个情况，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他从哪儿获得这些信息，但是这种情况发生一两次之后，你会非常谨慎地、负责地去收集你的信息。
研究人际关系角色和信息角色的时候，我们就明白罗斯福是从哪儿获取信息的。作为领导者，管理者有正式和方便的渠道去接触每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织内务。
另外，联络者角色使他们能够接触组织外部信息，而他们的下属却缺少接触外部信息的途径。在与外部的联系中，管理者往往是与其地位相当的管理者接触，这些管理者本身居于他们组织的信息神经中枢地位。通过这种途径，管理者拥有了强大的***。
对信息的处理是管理者的重要工作之一。根据我的研究，首席执行官有40%的交往时间专门用来传播信息，收到的邮件中有70%是纯粹信息性的（与诸如行为的请求不同）。管理者不会中途离开会议或挂断电话而去工作，在很大程度上，人际交往就是他的工作。用以下三种角色可以描述管理者的信息层面。
作为“监控者”的角色
管理者为了取得信息，必须不断地观察他周围的环境，探问各种联络者和下属，接受主动上报的信息，这些信息的获取来自他已建立的人际关系网络。前面我们曾提到过，在管理者拥有的信息中，相当一部分是通过口头的形式得来的，包括闲谈、道听途说或猜测等。通过交往，管理者拥有为组织收集软性信息的天然优势。
作为“信息传播者”的角色
管理者必须与组织成员共享和传播收集到的大部分信息。他们从外界个人联系中获取的信息，对组织内部来说可能是有用的。管理者把部分权威的信息，直接传逃给无缘知此消息的下属，而且，如果下属之间小方便沟通，管理者有时会把信息分别传达给每一位下属。
作为“发言人”的角色
作为“发言人”的角色，管理者把信息传递给组织之外的人。
组织首领为了组织的需要向群众团体发表演说，厂长建议供应商改良产品性能。另外，作为发言人的部分职责，每一个管理者必须向能够控制组织的有影响力的人提供信息，使他们满意。尤其对于首席执行官来说，他要用更多的时间来应付各类有影响的群体。例如要向董事和股东汇报公司财务状况，要让消费者相信该组织能够履行社会责任，等等。
决策性角色
当然，信息本身并不是终结点，信息是决策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在组织的决策系统中起主要作用。作为一种正式权力，只有管理者有权力向组织交托一个重要的新行动方案；作为组织的信息神经中枢，只有管理者具备充分的、最新的、有助于组织制定战略决策的信息。
以下从四个方面描述管理者作为决策者角色的特点。
作为“创业者”的角色
管理者追求组织的不断改进，使之能够适应不断变化的环境。在监控者的角色上，管理者经常留神新的观点。一旦优秀的点子出现，作为创业者角色，管理者立即启动一个发展项目，这个项目由他本人监管或者授权给一个下属完成（有时规定最后的方案必须由其本人确定）。
从首席执行官这个级别而言，这些新的发展项目有两个有趣的特点。
第一个特点是，这个项目本身不只包含单一的或是统一的一连串的决策，而是在一段时间里形成一系列小决策和行动序列。
显然，如果这是一个复杂的决策，首席执行官通过延长每个项目的时间，以便能够将这些项目一点一点地置于他们繁忙的、零碎的总体时间表中，也便于执行官本身能够借此逐渐领会这个问题。
第二个特点是，我所研究的管理者，每一个都同时管理五十几个类似的项目，有一些项目是涉及新的产品或新的程序，有些则是涉及公共关系运动、国外分公司的道德问题的解决、计算机系统的整合、各种各样的并购，等等。
首席执行官似乎对自己管理的不同发展阶段的发展项目有一个清单，一些项目处于执行期，一些还出来一个，演出的每一阶段，都有新的内容奉献给观众。在不同的时期，管理者推出新的项目，放弃旧的项目。作为“危机处理者”的角色
管理者是变革的主动发起人，而在混乱处理者的角色上，管理者处于压力之下，被动地应对变化。这里的变化不是管理者所能控制的：主要客户破产、供应商不执行合同。
我在前面提到，我们可以时髦地把管理者比作一支乐队的指挥。德鲁克在《管理的实践》一书中写到：管理者的任务是创造一个整体，这个整体要大于各部分之和，生产力高的公司的产出要高于投入。
如同一个交响乐队的指挥，通过指挥，能把单个乐队成员的嘈杂的声音变成一首优美动听的乐曲。但是乐队指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在解释作曲家的成果，而管理者既是一个作曲家又是乐队指挥。
实际上，每一位管理者都不得不花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有组织能够永远一帆风顺地、非常标准化地运行，也不能够完全事先预知意外事故。意外事故的出现，并不总是由于蹩脚的管理者忽略了某种事情而发生；优秀的管理者也常常会因为没有考虑好事情的各个环节而陷于困境。作为“资源分配者”的角色
管理者要负责把组织内的资源分配给具体的人。也许管理者所分配的最重要的资源就是他们自己的时间。接触管理者的途径，事实上就是接触组织神经中枢和决策者的途径。管理者也要负责设计组织结构，即组织的正式关系的格局，这决定了各种工作的分工和协调。
作为资源分配者，组织的一个重要的决策在被执行之前，必须经过管理者的批准。通过行使这个权力，管理者才能确保所有决策的连贯性——所有的决策都必须经过他的大脑。如果放弃这个权力，就会导致决策的不连贯性和战略的间断性。
我在研究中发现，首席执行官要面对常人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一决策对其他决策和组织战略的影响；必须确保决策能够被那些对组织有影响的人所接受；必须确保组织资源不能过度分散；必须了解成本和收益及方案的可行性；同时还必须考虑时间问题。
在批准一方案时，上面提到的这些问题都同时存在。同时，尽管匆忙的批准会造成问题考虑不周，过快的否定会打击下属的积极性，因为下属也许用了几个月时间才提出这个令他得意的项目方案，但是延误批准则会导致时间的浪费。
在批准项目提案这个问题上，一个简单的方法是选人而非选择议案。也就是说，管理者批准那些由自己信任的下属提出的方案。但是显然，管理者不能总是使用这种方法。
作为“谈判者”的角色
对各个级别的管理工作的研究表明，管理者有相当时间被用于谈判：球队老板与超级球星签订合同；公司总裁率领公司代表团就新的问题进行谈判；厂长与工人代表谈判，解决工人的不满，谈判是一个精明的管理者的“生存之道”。
谈判是管理者的职责，是日常事务，是不能避免的。谈判是管理者工作不可缺少的组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，并拥有谈判所需的重要信息。
管理者是综合性工作
至此，读者应该知道，我提出的10种角色不是彼此孤立的。它们形成了管理者工作的一个完形，一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少，任何一种工作都不可或缺。
例如不进行联络的管理者将缺乏外部信息，结果他既不能向下属传递所需的信息，又不能制定充分回应外部条件变化的决策。对新任管理者而言，这一点是个问题，因为在能够有效地决策之前，他必须先建立自己的联系网络。
这里存在一个团队管理的问题，除非团结一致，否则两个人或三个人很难共享一个管理职位。也就是说，除非他们能把10种角色很好地进行整合，否则很难进行工作划分。
除非他们能够很好地共享管理信息（正如我前面所说，主要以口头交流的形式），否则团队管理将失败。单个的管理工作很难进一步区分开来，例如，很难分成内部角色和外部角色，因为两方面的信息必须汇集到一起才能制定一个决策。
值得一提的是，10种角色构成一个完形，并不是说管理者要在10种角色上平均分配时间。
销售主管在人际关系角色上花费较多的时间，这反映了销售活动的特点；
生产主管在决策关系角色上花费较多的时间，这说明他们更加关心生产线的顺利运行；
人事主管在信息角色上花费较多的时间，因为他们是部门管理的专家，要给组织中的其他部门提建议。
不过，在任何情况下，人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色都是不可分开的。
第三篇：安全员应扮演什么角色
安全员应扮演什么角色？
1.安全员应扮演安全教师的角色
师者，传道、授业、解惑也。一条生产工艺线或一个车间的安全员日常工作的一条内容是对新员工、转岗、复工人员进行车间级安全教育培训;的车间管理人员安全培训;班组长安全教育培训等等。那么如何做好安全培训、当一名合格安全教师呢?我认为应做好以下几点：
1)熟知所在车间工艺线的危险有害因素或重大危险源;
2)熟知所用物料的危险特性、职业危害、防护措施、消防措施等;3)熟知本车间的平面布置及应急逃生路线;
4)熟知本车间消防器材的种类、用途、使用方法、注意事项、存放位置等;5)熟知本工艺线关键设备、重点设备或特种设备的安全注意点;6)熟知本工艺线工艺控制点及违反的严重安全后果;7)平时收集本车间常见的习惯性违章并展示其后果;
8)收集同行或本车间曾经发生的事故案例并剖析事故原因、责任者处理、整改措施、汲取教训等;
9)学习《安全原理》并与实际有机结合;10)学习《成人心理学》并与实际有机结合;
11)学习安全法律、法规、标准、规范和相关的安全技术管理知识，能够正确答疑解惑。2.安全员应扮演好安全服务者的角色
1)安全员既是一个车间安全工作的指挥员，同时又是任何安全工作的第一个战斗员，我们要做好示范者和践行者的角色;
2)提供政策依据及公司安全管理制度告知工作;3)做好危险有害因素告知工作;
4)做好材料准备、工器具准备等具体工作;
5)做好人员技术力量合理搭配的审核并提出具体意见;6)做好劳动防护用品正确穿戴的监督工作;7)做好现场监护工作。
3.安全员应扮演好安全监督、检查者的角色
1)首先要起草制定完善的安全责任制及岗位安全操作规程，使之切合实际;
2)安全监督检查常态化、公平公正化;安全监督检查切忌想起做一做，想不起不做，安全处理处罚一定要公开透明、一碗水端平、按章办事、并做到有理、有据、有节;
3)安全隐患要及时整改;确定整改岗位、整改人、整改时间;重大安全隐患及时报车间领导，并和车间领导讨论拿出初步整改方案，由车间领导上报;
4)处理习惯性违章不手软。对待领导违章不能迁就，要一视同仁地该纠正的要纠正，该罚款的要罚款，起到以儆效尤之作用，这样其他员工对你就有信服力。安全员在查处违章行为时要敢于用事实说话、用制度说话;
5)安全员一定要使安全监督检查不留盲点和死角，并持之以恒，切莫“蜻蜓点水”。4.安全员应扮演好“学生”的角色 1)“山外有山，人外有人”，我们应永远保持谦虚谨慎的态度、好学勤思的习惯、永远“夹着尾巴做人”。带上实践问题学习，学习后用于实践。
2)安全员要做好车间领导的安全助手或各工段班组的安全参谋就要对多学科有一定的了解，比如机械知识、电气知识、工艺专业知识、消防灭火知识等等，所以我们要当好学生，苦练内功;3)安全技术、安全管理知识这是我们的业务知识，一定要熟练掌握，我们要抱有终生学习的态度;
4)世界科技水平日新月异，新的技术、管理手段层出不穷，也要求我们不断学习。
5)“打铁还需自身硬”，要想让上级、同事、下级信服你，就必须“活到老，学到老”，不断提高自己的素质。
6)我的前辈曾经告诫过我：“我们搞安全工作的人应了解多学科、多领域知识，不要求你全部掌握，但你应知道一些、并尽可能地多知道一些”，我牢记这句话。
做为车间的一名安全管理人员要做好安全工作，让事故远离我们，让领导满意放心、让员工认同配合应苦练“四字功”：
“细”：“粗枝大叶”、“差不多”“估计能行”这些词语不应该在我们的人生字典里。大的方面不说，诸如“工作地面有没有积水、澡堂热水的温度、卫生间的灯亮不亮、路边井的盖子是否有开启的、员工有没有酒后上岗的、工作现场有没有与生产无关的物品、班车的行驶速度、员工工作场所跑动、工作现场照明、关键岗位员工的心理活动等等”我们都应关注并跟进，不能有半点马虎。
“勤”：我们要做到“手勤、腿勤、眼勤、嘴勤、心勤”，老的优良传统不能丢，并应赋与它新的管理方法和手段。
“严”：”“严是爱、松是害”、“宁可听骂声，决不听哭声”这些警句，对于别人也许不当回事，但是对于我们这些经历过刻骨铭心事故的安全管理人员来说知道她的真正内涵。我们做任何事一定要“严”字当头，原则性一定要强一些、再强一些、灵活性一定要少一些、再少一些。
“忍”：“容天下所有不平、不如意之事”。大家不理解是暂时的，听到骂声要绕着走，不要辨解、不要理论，时间是化解他们误解的良方。另外要做大量的基础工作，比如培训，“良好、有效、多次的培训能够减轻管理阻力”，要和风细雨、潜移默化。我们相信“水滴石穿、春华秋实”。
第四篇：教育工会干部应扮演的角色
教育工会干部应扮演的角色
教育工会是教育事业的重要组成部分，在教育事业科学发展、和谐发展、特色发展、跨越发展的时代要求下，牢记宗旨、秉承使命、创建功业，不仅是国家所期、事业所需、民众所愿，也是工会自身履行职责、发展事业、实现价值的需要。工会干部的素质和能力在教职工实践活动中具有引领和表率作用。这意味着，一个优秀的工会干部必须是能够扮演多种角色、一专多能的复合型人才。
一、政策法规的宣传员。工会干部必须扮演好党和国家政策法规的宣传员，矢志不移地做好宣传工作。保证教育工会宗旨不忘、方向不偏、保证广大教职工同心同德、步调一致地在党的领导下沿着建设有中国特色社会主义工会道路前进，发展党的教育事业。
二、党群关系的联络员。党通过工会了解教职工、关心教职工，教职工通过工会表达意愿、参与管理。工会干部理所当然的成为密切党群关系的联络员，即代表党做好教育、管理和服务工作，又代表教职工做好协商、参与、建设工作。
三、公文政令的通讯员。工会干部要尽心尽责的当好公文政令的通讯员，让全体教职工听到党的声音，使他们明确上级精神、明确工作要求、明确工作责任、确保各项任务的完成。
四、重大问题的调研员。教育系统是一个系统庞大、人员众多的行业，所以在教育教学过程的各个方面和各个环节的工作中不可避免地会遇到一些问题。教育工会干部应以高度的事业心、责任感和敏感性去关注、调查、研究这些问题，为上级党政、上级工会制定相关政策规定和解决处理办法提供依据。
五、学校事务的协理员。工会干部不仅要倡导“学校是我家、建设靠大家”的主人翁意识，鼓励、发动并依靠广大教职工投身教育教学和学校事务管理，还要身体力行、率先垂范、做好表率，当好党政助手、协助党政工作。
六、教育稳定的保安员。工会干部应该通过教育增强教职工全局意识、纪律观念；通过沟通加强干部群众情感交流、调处劳动关系纠纷、维护教职工合法权益、缓解贫困教职工生活压力等等，为教育稳定献计出力。
七、行风政风的监督员。教育工会要通过民主测评活动的开展改进行风、严肃校风、规范师风、端正学风，着力营造风清气正、和谐向上的教育发展环境。
八、为民服务的公勤员。工会工作的目标，说到底就是服务党政、服务教工，通过扎实有效的工作让党放心、让群众满意。教育工会干部必须当好为教职工服务的公勤员，就像《2002年中国工会维权蓝皮书》说的那样：在任何主角们需要的时候和地方，我们永远是奋不顾身的龙套，承起转合、唱念做打„„为职工而生，为维权而立。
第五篇：企业扮演新型城镇化建设3种角色
企业扮演新型城镇化建设3种角色
未来10年，中国将迎来第三阶段新型城镇化发展。新型城镇化发展模式，将以产业发展、人口就业作为核心推动力，以更有效率、更具包容性为目标，兼顾经济、社会、环境的协调发展。新型城镇化将更多创新，更多采取市场化的方式，让企业成为主体。在这一过程中，通过深度整合社会资源，注重城镇产业经济，特别是二、三产业的扩展和升级，同时关注城乡统筹发展以及城乡生态环境建设，以更可持续的模式推动城镇化。
在新型城镇化建设的大背景下，参与新型城镇化的企业应同政府、居民形成伙伴关系，参与到产业、社会、环境发展，参与到大区域的规划、开发、运营的全过程中去，从传统的开发商逐步成为城市综合运营商。为了适应新的要求，企业应主要扮演好3种角色。一是新型城镇化的规划创新者。这种规划，包含产业规划、空间规划、制度规划，根据地方政府对区域发展的总体要求，以产业规划为指导，实现空间布局、生态、社会服务、智慧城市的综合统筹，实现职住平衡，宜居宜业。
二是新型城镇化的资源整合者。新型城镇化开发建设，需要产业、居住、商业、学习、休闲娱乐等不同功能的合理配比，这就需要对新型城镇化涉及的国内、国际两个市场，企业、政府两种资源，农民、市民两方利益，行业内外两种力量进行深度整合，通过城镇化的平台将不同社会资源引入到开发建设中来。过去这些完全由政府主导的过程，现在需要企业和政府共同去找到这一过程背后的商业契机，打造新商业模式，以打造一个功能混合的新城镇，并由此带动城镇的产业升级、解决就业问题。
三是新型城镇化金融创新的探索者。与传统的房地产开发不同，企业参与新城镇建设涉及行业多，需要的资金量大。而在国际国内宏观局势正发生深刻变化的今天，传统单一的融资渠道也将越来越不能满足新型城镇化建设的需要。因此，如何有效地运用新型金融工具，盘活社会资源，将是新型城镇化的重要基础。发行基金的方式支持城镇化建设、并展开金融服务的轻资产模式，为公司开辟新的利润增长点，也将成为城市综合运营商面临的重大课题。未来20年，中国将有3亿人口进入城市，加上解决好过去10多年已进入城市3亿人的老问题，任务艰巨、责任重大，但是也充满了新的机遇。如何能真正提高城镇化质量，为这些新的城市人口创造出更有效率和包容性的城市环境，除了政府主导外，还需要有责任、有抱负的企业的积极参与。
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