集团公司经营计划编制规程

第一篇：集团公司经营计划编制规程

第B版(06.9.1发布)职责范围与规章制度企管-3A-09-002

集团公司公司经营计划编制规程

1总则

1.1在总经理统一领导下，公司经营计划（即业务计划）由综合管理部门根据《业务计划控制程序》职责和工作流程，组织各专业部门按规定内容、表式、时间要求负责编制。

1.2公司业务计划一经确定和下达，各部门、分厂必须严格按计划执行并采取切实有效措施，保证计划的实现，并实施各级责任考核。年度业务计划

2.1业务计划的编制内容

2.1.1主要技经指标计划，应提出经济总量、利润成本、新产品开发、主要产品产销、资金、质量、安全等方面的指标。

2.1.2产品开发计划应以公司生存与发展的需要，确定新产品开发的品种及其配套技术指标，预测三至五年的市场需要。并拟订设计、试制、配试（包括厂家、机型）、鉴定各阶段的进度和费用预算等。

2.1.3销售计划，要反映销售品种、销量，包括库存预计、分季安排及峰谷预测、主机配件供货方向；销售收入、销售费用、市场（装机）占有率、资金回笼等方面的指标。

2.1.4生产计划，应明确产品产值、大纲及明细品种、产量、生产分工等项目内容。

2.1.5生产作业和生产准备计划，需明确物料需求、生产资金控制、生产作业措施(包括自制工装、工位器具增添等)、外协配套件（含毛坯）等内容。

2.1.6技术准备和工艺改进计划，应合理安排新产品开发和老产品改进的工艺制订、工时和材料定额制订、工装设计和验证等阶段的实施进度，关键设备能力核算与平衡，并明确新工艺及工艺改进、工艺降本、工装国产化、清洁生产项目。

2.1.7供应计划

a.采购计划应确定主要原辅材料、燃油料、产配件、机电维修配件、标准工具等各种物资需要和采购的品种、数量、费用、进货时间、期末库存，以及采购降本目标等；

b.能源使用计划，应确定公司电、煤、燃油、水的需要量或申请量，以及各分厂的消耗指标。

本文共5页，第1页

2.1.8基建技改计划，应确定厂房建筑及技改综合项目及费用预算和进度安排等。技措计划应提出技术组织、环保和安全措施的具体项目，包括外购、自制非标设备(仪器)的品种、数量、费用、期限等。

2.1.9大修理计划

a.设备大修理计划，根据生产计划、设备检修周期和使用状况确定大修理设备及其修理类型、复杂系数、停歇时间、费用等内容。

b.厂房设施大修理计划应确定厂房(包括宿舍)、道路等设施维修项目、实施部门、要求周期及费用预算等。

2.1.10质量工作计划，主要应规定公司质量目标、过程质量目标、体系审核计划、质量攻关、持续改进等项目和指标。

2.1.11人力资源计划主要应确定进行生产经营活动所需各类人员的结构和数量，拟定劳动生产率、工时利用水平、劳动力核算与平衡，以及工资、资金结构和额度。职工培训计划，应确定各类专业技术业务培训、职工文化技术岗位培训、委外培训等方面的安排，以及与之有关的合格率、经费预算等指标。

2.1.12职业健康和职工福利计划，应确定为员工服务、改善福利、优化环境及提高职业健康水平的有关措施项目、费用等内容。

2.1.13财务计划，应确定计划期内财务收支、实现利润、流动资金使用、专用基金使用等方面有具体项目、金额与进度安排。具体应编制资金流量计划，以确保公司正常经济运行。

2.1.14成本计划，主要为控制公司生产经营活动的耗费，事先应组织生产费用预算，确定产品总成本(含可比产品成本)、主要单位产品成本，以及各项费用开支的统筹安排，以确保公司效益。

2.1.15计划编制说明。各专业计划必须撰写编制说明。其内容应包括计划的主要依据、指导思想；需求及发展趋势的预测与分析；主要指标与前期指标的对比分析；重点和关键、措施和建议；以及存在问题等方面进行详述解析，以利于公司业务计划的综合平衡和总说明的撰写。

2.2业务计划编制工作的步骤和综合平衡

2.2.1准备阶段

2.2.1.1摸清情况，充分掌握各种有关资料依据。

2.2.1.2初步测算平衡，分口分级上报指标建议数，基本确定公司综合技经指标水平。

a.各专业口需向上级相关领导部门报送的计划建议指标等资料，应进行初步测算比较，提出指标（项目）草案，由公司综合管理部门卫初步平衡，经公司有

关领导认可后报出；产量、产值、利润、重点技改和新产品试制项目等重要指标，必须在公司领导层讨论确定后，方可报出。

b.不需上报计划建议指标的专业部门，也需提出指标草案，经公司管理部汇总平衡，初步确定指标水平，作为制订其它专业计划和本专业计划的分列(分解)实施计划与安排的依据。

c.根据上级下达的指导性指标和公司的初步设想，基本确定业务计划综合技术经济指标。

2.2.1.3充分收集各部门的措施意见。在准备阶段后期，生产大纲一经确定，应及时发给有关部门进一步测算和排查，据以提出措施或意见。各专业部门、公司综合管理部门应积极听取和收集意见，作为编制计划及进行综合平衡的参考。

2.2.2制订草案阶段

2.2.2.1下达两级主要技经指标控制数。属于公司一级的主要技经指标控制数由公司综合管理部门向各专业部门下达；专业口子的二级主要指标控制数，由归口部门直接向编制分列(分解)计划的相关部门下达。

2.2.2.2综合试算平衡，编制各专业计划草案。按公司业务计划内容的编制分工，各专业部门应以达到产需初步平衡要求的生产大纲和收集到的有关措施意见，以及所掌握的其他依据资料，分别交叉进行各项专业计划草案编制。在编制过程中，要求各专业部门充分发挥主动性，进行纵横向关系的协调，基本上能够达到相互之间的平衡衔接。

2.2.2.3汇总专业计划，组织反复综合平衡。计划编制过程就是综合平衡过程。据此，综合平衡工作必须组织内外、纵横、前后、交叉进行，专业平衡与综合平衡相结合进行，确保专业计划和公司总体计划编制达到期、质、量的规定要求。综合平衡工作必须做到：先进合理，留有余地，协调衔接，切实可行。

综合平衡的主要内容，应是在专业计划之间、局部规划之间，对项目、内容、数量、金额、时间等方面进行协调与统一，具体要求为：

a.主要技经指标的平衡：产品产量、产品质量、销售收入、实现利税、资金分配等指标通过平衡后，必须符合国家政策法令和上级有关部门的要求，同时又要保证公司经过努力，可以全面实现指标，提高经济效益。

b.销、产、供、准的平衡：首先是销售计划与订货合同、市场需求预测应保持相对一致；产销之间，生产要尽可能满足销售品种、数量、时间的需要，产销必须随时相互沟通，及时采取措施；供应应保证生产需要，要进行资源(包括原辅材料、配套件、协作件)品种、规格、数量、供货期与生产计划投入需要之间的平衡，生产技术准备应根据市场需要和生产计划对老产品改进或新产品投产的要求，合理安排设计、试制、工艺、定额、准备制造等周期，确保销、产、供、准的相互及时协调配合；以上综合平衡工作，对公司业务计划的安排和实施具有举足轻重的作用。

c.生产任务与生产能力的平衡：生产任务与生产能力应周密平衡，协调一致；要求制订的工时(台)定额合理适度，定期对分厂生产能力进行劳动力和关键设备能力的测算，提出相应措施，促使生产任务完成具有一定的保证条件。

d.资金平衡：资金是公司经营的基础。资金平衡包括财务收支、定额流动资金、固定资金和专项资金等内容；财务收支平衡，主要从资金回笼与销售计划、销售价格，以及合理安排各项开支方面之间进行；定额流动资金平衡，主要是合理地确定储备资金、生产资金、成品资金三大定额，并进行控制；固定资产和专项资金的平衡，主要从专用基金的提取、分配、使用、资产增值等方面进行；在资金平衡中，要充分发挥有关部门的积极性，落实销售回笼措施，开创资金融通渠道，深化投资效果分解。

e.产品成本的平衡：主要是生产计划水平与成本的平衡；工资费用与成本的平衡；产品成本结构与成本分配是否合理的平衡；产品与产品之间成本的合理性平衡等等。

f.其它方面的平衡：如生产任务和设备大修理、生产任务与能源供应、成本与利润等方面的平衡。

2.2.2.4对各专业计划草案进行汇总综合平衡并作初步修正后，由公司综合管理部门统一撰写公司业务计划草案，报公司领导层组织讨论和审签定案意向。

2.2.3确定(下达)阶段

公司业务计划草案经公司领导组织讨论后，必须按管理层审签意向进行必要的调整和修改，方可报定签证成为正式计划，作为指导公司经营生产工作的基本准则。中长期业务计划（公司发展规划）

3.1中长期计划的主要内容

3.1.1产品发展规划。包括扩大产品服务领域、新品种研究、试制、老产品改造、优化升级等内容。

3.1.2市场销售规划：行业市场和竞争力分析、销售总量目标、销售纲领、市场（装机）占有率、市场营销重点方向和策略研究、服务网络、营销队伍建设规划。

3.1.3生产能力规划：根据产品发展和生产能力调整需要，明确工艺改造分期纲领，制定主体工艺技术方案（包括重点设备选型和总体资金概算）、工艺布局调整规划，还包括新工艺、新技术、新材料的采用和推广等内容。

3.1.4技术改造（安全、环保措施）规划：包括厂区布局调整、重大技术改造和生产扩能重点规划的项目内容、进度安排和资金平衡等内容；重大安全生产设施、三废治理、综合利用等安全环保改造。

3.1.5人力资源及培训规划：主要应确定人员的结构和数量、劳动生产率以及职工收入水平；培训规划，应确定主要专业技术业务培训方向和员工文化技术水平等内容。

3.1.6职工福利待遇规划：包括员工集体生活福利的改善、住宅、医疗、就餐、就浴、婴育、幼托和环境美化等内容。

3.1.7财务经营规划：包括目标利润、产品成本水平、资金来源及运用测算的现金流量平衡等内容。

3.2中长期计划的综合平衡，原则上按年度业务计划平衡要求进行，重点是论证目标项目、方案的前瞻性、经济可行性及资金运用可靠性，确保企业的可持续发展。

3.3中长期计划的规划方向，原则上按每五年一个周期组织编制，但在规划期间，将按公司决策层要求根据宏观环境及本公司发展情况作滚动管理。

第二篇：股份公司产品销售计划编制管理规程

第B版(06.9.1发布)职责范围与规章制度销售-3A-07-003

股份公司产品销售计划编制管理规程

１ 总则

1.1 销售计划是编制公司生产计划的主要依据，是一定时期内公司进行销售活动的行动纲领。

1.2 掌握市场信息，搞好预测，是编制销售计划的有力措施。以公司客观存在的现实条件为基础，销售计划确定“以销定产”的方针。

1.3 销售计划的编制、检查、分析，在公司分管领导的指导下，由销售部门负责。2 销售计划编制的原则

2.1 认真贯彻国家有关方针、政策和规定、以及公司长期经营战略的要求。

2.2 根据市场需求、面临的经营环境和公司生产经营的方针目标，着眼于公司取得最佳经济效益。

2.3 确保重点主机厂、经销商和重点产品以满足用户需求，巩固老用户，开拓新用户。销售计划的分类和内容

3.1 计划的分类，按时间一般分为预测销售计划和月度销售计划。

3.2 销售预测计划（主要指的）应包括销售分析、销售目标二个方面的内容。

3.2.1 销售分析。即对公司的产品销售及市场的销售背景情况、目前状态和发展前景趋势，进行较准确的分析和预测，为计划提供立论的依据。主要包括以下内容：

a 对近期市场和上销售计划完成情况进行回顾和分析；b 阐明今后一个时期内销售将面临的问题和机遇；c 对公司的主客观条件，主要为产品研发、生产、技术、销售能力、资金、供应状况等因素进行必要的分析，明确优势和劣势；d 提出有市场变化的产品销售预测，并进行预测结果的评价。

3.2.2 销售目标。即公司销售计划的主要指标。它是公司经营中的关键内容，也是进行销售控制、考核和利益分配的基本依据。

销售计划的主要目标：

a 产品销售量；（品种、规格、数量）；b 销售收入；c 销售费用指标；d 产品市场占有率；e 资金回笼计划。

共 3 页第 1 页

3.2.3 销售策略。为了保证销售计划目标的实现，提出对付市场竞争而采取的销售计划所相关的活动措施及对策。它既规定了计划期内销售部门和相关部门应抓紧做的各项工作也是实现计划销售目标的保证条件。

3.3 编制销售计划形式是销售计划表和文字说明，文字说明的主要内容：

a.编制销售计划的主要依据和指导思想；b.市场需求及发展趋势的预测与分析；c.本期计划的主要指标水平与前期或上期指标的对比分析；d.计划期内存在的主要问题以及实现计划所需采取的主要措施。编制销售计划的依据

销售与月度计划工作主要在于依靠日常的市场调查和顾客订单。

4.1 计划编制依据:

根据上年销售情况；根据已订合同；根据市场调研与预测；根据年底库存（包括中转库）；根据生产能力。

4.2 月度计划编制依据：

根据上月销售情况；根据各办事处反馈单；根据主机厂要货信息；根据库存（包括中转库）；根据公司生产能力。编制销售计划的程序和时间

5.1 程序

5.1.1 根据销售计划的编制依据，重点是产品市场的预测分析，结合已签订的订货合同和主机厂、经销商的信息反馈情况，编制年销售预测计划。

5.1.2 由公司生产计划负责部门会同有关部门对销售预测计划进行综合平衡，制定生产大纲（计划）。

5.1.3 销售部门根据公司领导批准下达的生产大纲（计划），正式编制产品销售计划，经公司生产计划部门会签后，报公司领导批准后以正式文件下达。

5.1.4 根据市场变化情况，及时进行产品销售预测，调整和修订销售计划。

5.1.5 编制下达内部分公司(或分专线)的销售计划，包括销售收入、资金回笼计划。

5.2 时间要求：

5.2.1 销售计划草案，根据计划管理规定要求一般为八月份提出下销售预测计划。

5.2.2 销售计划，于年前60天编制完成（隔的11月1日前完成）。

5.2.3 月份销售计划，于月前15天完成（隔月的20日前完成）。

共 3 页第 2 页销售计划的执行

6.1 在市场经济条件下必须随时将市场需求的变化与公司计划部门、生产管理部门进行联系协调，搞好产销衔接，以争取市场，赢得用户。

6.2 切实搞好销售计划分析，其目的是为了及时发现问题、解决问题。采用经常性和定期检查的方法，对计划指标和实际完成指标的差距找出原因、采取措施，保证计划的全面实现。

6.3 及时组织发货，保证按照合同期限满足用户需要。

制订部门：销售处审核: 朱万友管理处审定：宣建清

共 3 页第 3 页

第三篇：集团公司大经营战略

重温集团公司大经营战略

企业经营战略概念的形成源于“战略”一词，“战略”，原为军事用语。随着人类社会实践的发展，“战略”一词被广泛用于军事之外的领域，并赋予了新的含义。《辞海》中对“战略”一词有这样的解释：“战略”泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。把战略思想融入企业经营管理之中，也就有了“企业经营战略”一说。

何谓企业经营战略？企业经营战略就是企业为了提高竞争优势，确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中，或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色，以及在经营单位内如何分配资源的问题。

前面的两段话是关于“企业经营战略”概念的形成以及定义，这是我才进公司的时候，为了了解经营的含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年，但这个经营战略始终没有完全理解，直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略，因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细，深层，通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在2005年2月份召开的经营工作研讨会上提出的，主要分为以下十点：

（1）要站在制高点上，高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题，提高、丰富、武装自己，把握市场；

（2）战略思想明确，创新思维能力强，接受新东西快；

（3）大集团作战，调度指挥有力、反应迅速；

（4）人才辈出，人才的知识面宽、结构合理，理念明确，敬业精神强；

（5）大局观念强，全员经营意识强，上下互动，密切配合，资源共享；

（6）经营构架齐全，布局合理，分工明确，装备先进，覆盖面广；

（7）大标、好标、效益标比重大，整体效应明显，经济效益好；

（8）分配、激励机制能彰显企业个性风采，经营人员既感责任重大，又感心情舒畅，激情奔放；

（9）业内经营资源丰富，取舍明确，得心应手，纵横自如；

（10）经营和生产成为有机整体，互为促进，相辅相成。

看完xx总的这10条大经营战略，我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己，使自己拥有扎实的专业技能和知识；还要有良好的工作态度，使自己有良好的状态迎接每一次战斗；又要有团队合作的精神，使自己成为这个大家庭中重要的一员；再要有火一样的热情，使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样，我们就能在每一次的战斗中取得胜利，取得辉煌的成绩。

所以我要以xx总的大经营战略为指导思想来完成每一步工作，为集团取的更好的发展做出贡献，我们要在谢总的带领下争创中国市政建设名牌企业！

Xxx

2012年2月26日

第四篇：集团公司技改基建管理规程

第B版(06.9.1发布)职责范围与规章制度工程-3A-12-001

集团公司技改基建管理规程总则

1.1 为加强技术改造与基本建设（以下简称“技改基建”）的管理工作，严格按照国家和公司规定的技改基建程序和财经纪律，明确各环节、各部门的工作关系，特制定本规程。

1.2 公司技改基建管理工作，在分管总经理的领导下，由工程部门归口负责。2 技改基建项目的建立

2.1 在坚持科学技术进步的前提下，坚持“质量、品种、效益”和替代进口的原则，加快高新技术产业化、高新技术改造传统产业步伐，进一步优化产业结构，实现以市场为主导，扩大生产，从而达到提高产品质量，促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，满足市场需要，以不断提高公司综合竞争力。

2.2 技改基建的内容

2.2.1 为改造老产品，开拓新产品，调整产品结构，扩大出口，实现产品更新换代和采用新工艺、新技术、新材料所必须增添的设备和研制开发手段。

2.2.2 为了提高产品质量和生产技术水平而必须相应地调整工艺路线，更新或改造。

2.2.3 为提高生产效率，减少物耗，节约能源所必须增添的关锭设备和装置。

2.2.4 为治理三废污染，确保安全生产，改善劳动条件，防治职业病等所必须采取的措施。

2.2.5 为提高管理水平和培训职工所必须增添的现代化设备和仪器。

2.2.6 以本公司为依托，建立和加强与行业服务的检测试验、研究中心所必须增添的装置和仪器。

2.2.7 为适应上述要求，在现公司区内调整作业场地，改造和扩建部分厂房及生产辅助设施；或因特殊原因需要增加的土建面积(技改项目中的土建投资不得超过总投资的20%，新增土建面积不得超过原有面积的30%，但危房面积不计)。

共6页第1页技改基建项目的管理

3.1 技改基建项目前期阶段

3.1.1 按照公司规划及国家有关政策规定，由工程部门负责技改基建项目建议书的编制。

3.1.2 项目建议书经上级主管部门批准后，由工程部门负责委托设计院编制项目可行性研究报告、环境影响评价分析，并办理项目的规划定点。

3.1.3 可行性研究报告批准后，按批复要求，由工程部门负责委托有关设计院进行项目初步设计文件的编制及申报。

3.1.4 项目初步设计批准后，由工程部门负责或委托有关单位(房开)办理有关的施工手续，并负责项目的实施。

3.2 技改基建项目的实施阶段

3.2.1 工程部门负责编制技改基建项目的详细实施计划。

3.2.2 工程部门负责项目中新增标准设备(包括引进设备、建安设备)、装备的采购和非标准设备、装备的制造审核，经公司领导批准后，安排采购和制造，并组织安装、调试和验收。

3.2.3 对基建项目和技改项目的土建工程由工程部门负责或委托房开实施。

3.3 技改基建项目的竣工验收及达产达效阶段

3.3.1 技改基建项目实施结束后，由工程部门按国家和公司有关规定，组织竣工验收工作。

3.3.2 项目竣工验收后，须按项目可研报告设计目标，对达产达效实际情况进行评估，并上报上级有关部门。技改基建类计划的编制

4.1.1 新建项目必须具备批准的初步设计（或可研报告）的总概算，经综合平衡后列入技改基建计划。

4.1.2 投资实施计划内容包括：总进度实施计划、实施计划、分季度实施计划。

4.1.3 新增设备采购或本公司制造计划。

4.1.5 厂房、设备移交计划。技改基建项目土建的组织与实施

5.1 基建、技改、技措、土建工程经批准后，由工艺部门提供工艺等技术文件。

5.2 按计划项目组织或委托有关部门进行设计。征土拆迁，领取执照，按规定组织招标，落实施工力量，编制施工预算及开工报告，检查施工进度及施工质量。

5.3 在实施计划中应按阶段对工程进度进行具体的检查，发现问题应及时组织有关单位和人员采取措施，提出解决办法。

5.4 单项工程竣工后应于三个月内组织有关人员编制竣工资料，交公司技术档案室。

5.5 负责对工程预算的审核及结算工作。技改基建项目新增设备管理

6.1 根据公司批准技改基建计划编制详细的新增设备采购计划。

6.2 凡新增设备或厂房改造项目，均须按公司有关规定办理有关立项、签约审批手续。

6.3 已列入计划的基建、技改项目中的设备，如需进行变更必须先经列出变更理由，经公司主管副总批准后，才能购买。如果变更数量较大(当年计划数的10％)，必须报上级有关部门同意批准后，始可购买。

6.4 工程部门全面负责设备订货、催货，办理设备付款手续以及开箱、验收工作。

6.5 设备固定资产移交工作，由工程部门、财务部门及使用部门共同进行。一般设备到公司后一个半月移交，精密、大型设备可在设备到公司后三个月内办理完移交手续，任何部门都不得无故拖延移交时间。

6.6 开箱验收时，发现问题应及时处理，在未解决前应将设备封存不得动用。技改基建技术资料图纸的归档管理

7.1 基建、技改所有设计文件(包括立项报告及其批文、可行性研究报告及批文、初步设计、实施方案、施工设计的图纸、竣工图及质量监督、验收报告、预、决算及竣工批文等)，各种起点文件，施工报告，更改通知等，凡和基建，技改项目各种有关文件、资料图纸、计算手稿等，均属归档范围。

7.2 上述资料必须按归档要求，进行系统整理，分类编号，装订成册，向档案室移交存档。

7.3 技术档案室必须将保管的图纸进行建卡、建帐、分类和归档。凡外借图纸资料等应办理借阅手续，归还时应按销借手续进行。技改基建工程竣工验收管理

8.1 竣工验收范围。凡新建、扩建、改建的基本建设项目(工程)和技术改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准的，必须及时组织验收，办理固定资产移交手续。

8.2 竣工验收依据。批准的设计任务书、初步设计或扩大初步设计、施工图和设备技术说明书，以及现行施工技术验收规范和主管部门有关审批、修改、调整文件等。

从国外引进新技术或成套设备的项目以及中外合资建设项目，还应按照签订的合同和国外提供的设计文件等资料，进行验收。

8.3 竣工验收的要求

8.3.1 生产性项目和辅助性公用设施，已按设计要求建完，能满足生产使用。

8.3.2 主要工艺设备配套设施经联动负荷试车合格，形成生产能力，能够生产出设计文件所规定的产品。

8.3.3 必要的生活设施，已按设计要求建成。

8.3.4 生产准备工作能适应投产的需要。

8.3.5 环境保护设施、劳动安全卫生设施、消防设施已按设计要求与主体工程同时建成使用。

建设项目(工程)基本符合竣工验收标准，只是零星土建工程和少数非主要设备未按设计规定的内容全部建成，但不影响正常生产，亦应办理竣工验收手续。

对剩余工程，应按设计留足投资，限期完成。有的项目投产初期一时不能达到设计能力所规定的产量，不应因此拖延办理验收和移交固定资产手续。有些建设项目或单项工程，已形成部分生产能力或实际上生产方面已经使用，近期不能按原设计规模续建的，应从实际情况出发，可缩小规模，报主管部门批准后，对已完成的工程和设备，尽快组织验收，移交固定资产。

国外引进设备项目，按合同规定完成负荷调试、设备考核合格后，进行竣工验收。项目在验收前要安排试生产阶段。竣工验收工作由实施部门负责。

8.4 竣工验收程序

8.4.1 根据建设项目(工程)的规模大小和复杂程度，整个建设项目(工程)的验收可分为初步验收和竣工验收两个阶段进行。规模较大、较复杂的建设项目（工程），应先进行初验，然后进行全部建设项目(工程)的竣工验收。规模较小、较简单的项目(工程)，可以一次进行全部项目(工程)的竣工验收。

8.4.2 建设项目(工程)在竣工验收之前，由工程部门、实施部门组织施工、设计及使用等有关单位进行初验。初验前由施工单位按照国家规定，整理好文件、技术资料，向工程部门提出交工报告。接到报告后，应及时组织初验。

8.4.3 建设项目(工程)全部完成，经过各单项工程的验收，符合设计要求，并具备竣工图表、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目(工程)主管部门代表本公司向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。

8.5 竣工验收的组织

大中型和限额以上基本建设和技术改造项目(工程)，由国家计委或由国家计委委托项目主管部门、地方政府部门组织验收。小型和限额以下基本建设和技术改造项目(工程)，由项目(工程)主管部门或地方政府部门组织验收。竣工验收要根据工程规模大小、复杂程度组成验收委员会或验收组。验收委员会或验收组应由银行、物资、环保、劳动、统计、消防及其它有关部门组成。建设单位、接管单位、施工单位、勘察设计单位参加验收工作。

验收委员会或验收组，负责审查工程建设的各个环节，听取各有关单位的工作报告；审阅工程档案资料，实地察验建筑工程和设备安装情况，并对工程设计施工和设备质量等方面作出的全面评价。不合格的工程不予验收。对遗留问题提出具体解决意见，限期落实完成。

8.6 竣工决算的编制

所有竣工验收的项目(工程)在办理验收手续之前，须对所有财产和物资进行清理，编好竣工决算，分析预(概)算执行情况，考核投资效果，报上级主管部门(公司)审查。竣工项目(工程)经验收交接后，应及时办理固定资产移交手续，加强固定资产的管理。

8.7 整理各种技术文件材料，绘制竣工图纸。建设项目(包括单项工程)竣工验收前，各有关单位应将所有技术文件材料系统整理，由建设单位分类立卷，在竣工验收时，交生产单位统一保管，同时将与所在地区有关的文件材料交当地档案管理部门，以适应生产、维修的需要。

制订部门：工程处审核：冯志明管理处审定：宣建清

第五篇：工作计划编制

工作（月度）计划编制

一、为什么要写工作计划

1、计划是促进主动工作的有效手段

工作有两种形式：

（1）消极式的工作（救火（补救）式的工作：问题已经发生再赶快处理）；

（2）积极式的工作（防火式的工作 ：预见问题，提前计划，预防问题出现）写工作计划实际上就是对我们自己工作的不断总结、分析，让自己做到清清楚楚、明明白白。计划是促进主动工作的有效手段，是我们走向积极式工作的起点。

2、计划是各级领导和一个单位管理水平的体现

通过工作计划可以变被动等事做变为自动主动做事，因为计划明确了具休事项及相关执行人员、时限，有了工作计划，我们可以改变等主管或领导的吩咐再去做事的习惯，只是在某些需要决策的事情上请示主管或领导就可以了。通过计划对整体工作的统筹安排，个人的工作效率会大大提高。通过加大督促和考核，单位的管理水平会不断提高。

二、工作计划的主要内容

1、工作目标的月度分解内容；

2、上级指示及领导交办的专门事项；

3、上月未完成的工作计划内容；

4、日常管理内容；

5、阶段性工作；

5、检查中发现问题的整改；

三、工作计划编制

工作计划的编制是为了更好地实施。计划的内容重于形式。计划内容要实在、简单、清楚、可操作强。

工作计划主要包括(1)工作内容（有的要说明工作方法）、(2)工作分工（执行人）、(3)工作时限。

要真正编制好工作计划，首先要对本部门的工作进行分析，对照本部门工作职责、上级机关的有关管理制度、单位主要工作安排情况等，列出本部门的主要工作、日常性工作以及工作的量化指标，初步形成计划，按计划内容，结合（二、工作计划的主要内容）中的内容要求，编制成部门的月度计划。

工作计划并不是工作细目，不能将所有的工作都写进计划。

四、工作计划的执行

各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论，这既是讨论的过程，民主化管理的过程，也是增强部门凝聚力、提高执行力的过程。因为通过讨论，让部门人员对计划认可，同时让他们认知，明白计划内容，让他们对自己份内的工作清楚，便于他们进行工作准备，有利于提高执行力。

执行要避免“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”的认识。部门负责人要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，及时解决；每个部门的工作难免会涉及到其他部门，部门负责人要做好沟通协会调工作；还有，在工作计划的执行过程中，部门负责人既是管理人员，同时还是一个执行人员，要做好方向和原则的管理同时要深入问题和现场。