机电企业管理总结第四章

第一篇：机电企业管理总结第四章

第四章

生产过程的组成生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程

生产类型及特点

大量生产、成批生产、单件生产

生产提前期的概念

产出提前期、投入提前期

生产过程的四中空间组织形式

工艺专业化、对象专业化、混合专业化

生产计划的层次与体系（见PPT）

计划层次：长期、中期、短期生产计划体系：战略、管理、执行

MRP

物料需求计划：将最终产品的进度计划转化为零、部件的进度计划和原材料（包括外购件）的订货计划

BOM的概念物料清单（Bill of Material，BOM）

采用计算机辅助企业生产管理，首先要使计算机能够读出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，为了便于计算机识别，必须把用图示表达的产品结构转化成某种数据格式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单，即是BOM。

网络计划技术的概念

网络计划技术是一项用于工程项目的计划与控制的管理技术

目标：以最少的时间和资源消耗来完成预定任务

成组技术的概念

基本原理：将零件按其相似性分类成组，并以此为基础组织生产，实现多品种、中小批量生产产品设计、制造工艺和生产管理的合理化

MRP2、ERP的概念

制造资源计划、企业资源计划

JIT的概念

核心：及时和准确。在制造过程中，要求按正确的时间、正确的地点，提供正确数量的合格物品，以期达到接近零库存、无缺陷和低成本的目标

精益成产的原则和特点

原则：消除一切浪费、完美质量和零缺陷、柔性生产系统、不断改进

敏捷制造基本原理

工作原理：借助计算机网络和信息集成基础结构，构造由多个企业参加的““虚拟制造””环境，以竞争合作为原则，在虚拟制造环境下动态选择合作伙伴，组成““虚拟公司””，进行快速和最佳化生产

第二篇：机电企业管理总结第七章

第七章

财务管理目标及表达（理解）

目标：生存、发展、获利

目标综合表达：利润最大化、每股盈余最大化、股东财富最大化

四种财务活动

筹资活动、投资活动、经营活动、利润分配

三个财务报表的作用和编制原理

资产负债表：

反映公司某一特定日期财务状况

依据““资产＝负债+所有者权益””编制

利润表（损益表）

反映企业一定时期内生产经营成果

依据““利润＝收入－－费用””编制

现金流量表

反映企业支付能力

依据““现金流入－－现金流出＝现金持有量变化””编制

四种财务比率分析的目的、常用指标

目的：将财务报表数据转换成有用信息，帮助使用人改善决策

短期偿债能力比率：流动比率、速动比率、现金比率

长期偿债能力比率：资产负债率、利息保证倍数

资产管理比率：应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率、营运

资金周转率

盈利能力比率：销售利润率、资产利润率、权益利润率

杜邦财务分析看书

常见筹资渠道

国家财政资金、银行信贷资金、非银行金融机构资金、其他企业资金

民间资金、企业自留资金、外商及港澳台资金

生产成本内容

直接材料费用、直接人工费、燃料和动力费用、制造费用

三种成本控制方法的区别

标准成本控制、目标成本控制、作业控制法

第三篇：机电企业管理导论

第一章

按企业生产要素结构特征划分 劳动、资本、知识技术密集型企业

1指在产品生产和提供服务的过程中，密集使用劳动力要素的企业

2指资本占企业成本比例相对较高的企业

3建立在现代科学技术基础上，集中大量专业人才，生产高、尖、精产品，或者提供高端服务的企业

公司制企业是指按法定出资者人数出资组成的、以盈利为目的、具有法人资格的经济实体。主要形式有限责任公司和股份有限公司

企业再造是‘针对企业业务流程的基本问题进行的反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展。乔治，埃尔顿。梅奥指出。企业员工是社会人，而不是经济人

事业部制组织主要特点 集中决策，分散经营

管理既有同生产力相联系的自然属性，又有同生产关系相联系的社会属性

管理控制分成三种类型；预先控制，同步控制，反馈控制

计划职能，设定目标并确定为达成这些目标所必需的具体规划

直线职能制组织；由直线制和职能制相结合的组织

第二章

经营决策按其重要程度、划分为战略决策、管理决策、业务决策

SWOT模型中S指企业优势，W指企业劣势，O是机会，T是威胁

社会营销观念主张企业、客户、和社会三方利益

市场营销策略的4P分别指产品、价格、渠道、促销

电子商务包括货物贸易，服务贸易，知识产权贸易

WTO非歧视原则包括 最惠国待遇原则，国民待遇原则

产品的生命周期经过（投入，成长，成熟，衰退）期

经营决策是指企业为达到经营目标，在对企业外部环境与内部条件分析研究的基础上，运用科学方法和手段，定制若干可行方案，从中选择一个最忧方案的分析判断过程。盈亏平衡点，总的边际贡献与固定成本相等时的点

市场细分指根据市场需求的多样性和客户行为的差异性，把一个完整的市场规划划分为若干个相类似的顾客群体。

需求价格弹性系数 反映价格变动对需求变动的影响程度

CA认证 用来确认电子商务活动中各自的身份，并通过加密和解密的方法实现网上安全的信息交换与安全交易。

透明度原则 指成员应公布其所制定和实施的各项贸易措施及变化情况，并通知世界贸易组织

第三章

技术生命周期发展阶段为；（初始，发展、成熟、衰退）阶段

技术战略通常可以分为领先战略、跟随战略、模仿战略

技术创新分为渐进性创新和根本性创新

技术评估可以分为项目评估、特定技术评估、和问题评估

价值工程中的价值等于产出价值量和投入价值量的比值

价值工程以提高价值为目的，以功能分析为核心

技术转移是科学和技术通过人类的活动而被传播的过程，是技术商业化和应用的体现 技术扩散指技术通过一定渠道在潜在使用者之间的传播采用过程

产品寿命周期成本是指从产品投入生产开始直到报废为止支出的各种费用总和。

价值系数VI评价系数FI成本评价系数CI,即VI=FI/CI

价值系数等于1，说明分配在该零件的成本比较合理；小于1，说明成本比较偏高，大于1，有两种可能，一是用较低成本完成了足够的功能，二是功能不足，应适当提高成本，促使功能提高

知识管理是企业处于不断变化的环境中，针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。

技术评估是对技术的性能、水平和经济效益及技术对环境、生态乃至整个社会、经济政治、文化和心理等可能产生的广泛影响，进行全面系统分析、评价，以确定技术发展的可行性，企业技术开发的管理提供决策依据的活动。

工作分解结构WBS就是把一个项目按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，直到无法分解下去为止。

第四章

工序是指在同一个工人在同一个工作地上对同一个劳动对象连续进行的工艺过程。生产计划主要指标包括产品品种指标、产品质量指标、产品产量指标和产值指标 投入提前期是指制品在各生产环节投入的时间比成品产出时间所提前的时间。

零件分类编码系统是用字符对零件有关特性进行描述和识别的一套特定规定和依据。CIM指在提高制造型企业的生产率和响应能力

准时制的核心是及时和准确经济批量法；确定一个批量，使各设备调整费和在制品保管费的总和最小。生产周期 指产品从原材料投入到成品产出的全部日历时间

成组技术指将多种零件按其相似性分类成组，并以这些零件组为基础组织生产，实现多品种、中小批量生产的产品设计、制造工艺和生产管理的合理化。

成组工艺工程设计方法；综合零件法和综合路线法

虚拟企业 在虚拟制造环境下动态选择合作伙伴，组成面向任务的虚拟公司，进行快速和最佳化生产

第五章

质量是指一组固有特性满足要求的程度

2005对质量管理的定义；在质量方面指挥和控制组织的协调活动

质量管理发展经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理和标准化质量管理等几个阶段。质量扩展功能的核心是将用户需求转变为技术需求，实际工序能力系数Cpk是过程能力与管理能力的综合；

X-R图的横坐标是样组序号，纵坐标分别是样组质量指标的平均值和极差

质量螺旋曲线，将产品寿命周期分为10个阶段，环节首尾相连，形成完整循环，每完成一个质量循环就使产品质量提高，产品质量按螺旋方式上升。

统计质量控制；指运用数理统计方法控制生产过程的质量，预防废次品产生，从而保证产品质量。

全面质量管理；为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、和服务。把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。

工序能力系数；设计的质量指标与工序输出质量指标的分散范围的比值

第六章

设备管理包括设备的物质运动和价值运动两个方面

设备状态管理的主体内容是设备的状态监测和设备 故障诊断

全面生产维修的特点是”三全“即全效率、全系统和全员参与

通常的机电企业的物质储备包括 原材料储备、在制品储备、和成品储备

现代物流的一个重要观点是物流和商流分离

ABC管理法体现了关键的少数和次要的多数之间的关系管理。

第四篇：企业管理总结

1． 什么是企业？企业是为满足社会需要并获得盈利，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、具有法人资格，从事商品生产和经营的基

本经济单位。（填空）

2． 企业划分，按股东对公司债务承担的责任分类：无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份有限公司。

3． 产品的生命周期：导入、成长、成熟、衰退。

4． SWOT是指：SO优势—机会战略、WO劣势—机会战略、ST优势—威胁战略、WT弱势—威胁战略。

4P是指：产品、价格、渠道、促销。5.企业管理首要职能是：用人（选择）

6.组织结构的形式：职能型，（选择）直线型？7.各类招聘形式中：猎头公司是效率高、针对性强的1企业类型划分。

答：

一、按所有制性质分类：国有企业、集体企业、私营企业、混合企业；

二、按资本来源的国别分类：中资企业、外资企业、中外合资经营企业和中外合作经营企业；

三、按信用基础分类：人合型企业、资合型企业、两合型企业；

四、按股东对公司债务承担的责任分类：无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份有限公司。

五、按组织形式分类：个人独资企业、合伙企业、公司；

六、按企业间的从属关系分类：母公司与子公司、总公司与分公司。

2.现代企业制度特征是什么？

答：

一、产权清晰：企业的设立必须有明确的出资者，必须有法定的资本金。

二、权责明确：现代企业制度有效地实现了权责关系的辩证统一。

三、政企分开：两层含义：1）政企职能分开；2）政企职责分开。

四、管理科学：现代企业制度确立了一套科学完整的组织管理制度。总之，现代企业制度这四个特征是一个有机的整体，它们具有很强的关联性，互为因果，又互为条件。

3.目标管理实施步骤是什么？

答：1制定组织的整体目标和战略；2在经营单位和部门之间分配主要的目标；3各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4各部门的所有成员参与设定自己的具体目标；5管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6实施行动计划；7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现。

4马洛斯需求层次理论。

答：1生理需要。2安全需要。3社交需要。4尊重需要。5自我实现需要。

5人力资源规划程序是什么？

答：1组织战略信息的核查；2企业现有人力资源状况的核查；3人力资源需求预测；4人力资源供给预测；5起草计划，匹配供需；6执行规划和实施监控；7估计与反馈。

6.我国现代企业管理的发展趋势：

当今社会企业管理发展有其自身的规律，有其自身发展的历史趋势。我们在努力提高企业管理水平时，必须认识和掌握企业管理发展规律和历史趋势，跟上世界企业管理发展的步伐，以最终在世界企业管理之林中独树一帜。

一、从科学管理到文化管理

企业管理的总趋势是从科学管理转向文化管理。纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。上世纪 80 年代起的企业文化理论，完整的提出了与科学管理不同的管理思想和管理框架，成为世界企业管理的大趋势。

二、从资本管理到人本管理世纪20-30 年代以来，由于世界资本主义大量的资本输出和全球统一金融市场的形成，管理的战略资源表现为金融资本，于是形成了以资本为本的管理思想。由于信息时代的到来，这时的战略资源是信息、知识和人的创造性，企业能够取得利润的主要途径，就村存在于职工本身，“人先于利润”，于是就形成了以人为本的管理思想。人本管理风靡西方发达国家，至今仍是方兴未艾的一种管理对人的管理，从来没有像今天这样的重视，进行这样的系统、深入的研究，这是世纪之交企业管理发展的又一个重要趋势。

三、从集权管理到分权管理

从集权管理到分权管理的转变，除强调参与决策、自主管理外，还表现在以下几点：其一，施行公司的“内企业”制。其二，维持较小的事业部门规模。其三，发展具有充分自主权的工作小组一类是“专案团队”。另一类是“工作团队”，通常是长期性的，主要从事日常事物工作。

四、创新管理仍然是企业管理成功的关键

由于各种事物都在变化中得到发展，企业的环境在变，特别是于企业直接联系的市场在变，企业也应随之而变，因此企业管理也应随着变化而有所创新。这是当今激烈竞争条件下得以生存与发展的最首要条件。

7.企业文化的作用，企业文化建设的意义何在？（论述题）

企业文化的作用

1、企业文化推动企业提高核心竞争力

1.1凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。

1.2 导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。

1.3激励功能。

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。

1.4约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

1.5塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

2、企业文化促使企业可持续成长

众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。

3、良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。

如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。

企业文化建设的意义：

一、企业文化建设，是新世纪企业生存和发展的内在需要。

二、建设企业文化，充分发挥人的作用，是当今世界企业发展的一种趋势，是经营企业的新思想、新观念。调动和科学组织广大职工的积性、智慧和创造力，是现代化管理的高层次选择。

三、建设企业文化，增强企业的凝聚力和在市场上的竞争力，使企业生存和发展的根本战略。通过建设企业文化，增强企业活力，保证市场经济健康发展，促进经济上新台阶的迫切需要。

四、树立企业文化的战略意识，增强企业文化的战略观念，强调企业文化的战略决策，进行企业文化的战略实施，是当前转换经营机制和进行科学管理以赢得市场经济竞争优势的迫切需要和必然趋势。

五、通过企业文化建设，培育企业价值观把企业全体员工拧成一股绳，为实现企业目标而奋斗。

六：企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成和提高具有重要意义。企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

8案例分析：关于人力资源管理的案例 人力资源管理的案例分析

J公司是一家实力雄厚的集团公司，近几个月来，公司的高层管理人员正在进行一项重大的投资决策：在西部经济欠发达地区进行上亿元的巨额投资，建立大型的纸模生产企业。

传统的包装材料有许多是木材和不可降解的塑料生产而成，这些材料有的造成资源的浪费，如木材等等，有的造成污染。使用由稻草`麦秸和芦苇等待处理的弄农业废弃物和野生资源生产的纸模材料，是一种新型的包装材料，它既可以缓解自然资源的过度开采和使用，利用这些废弃和野生的资源；还可以减少环境的污染，净化环境。因此，具有较好的发展前景。J公司在西部省某经济欠发达地区考察后，发现该地区稻草`麦秸和芦苇等纸模产品原料的资源十分丰富，交通运输非常便利，从原材料和生产的角度来说，是理想的纸模生产基地，于是，J公司组织有关的人员对在该地区投资建立国内最大的纸模生产基地进行论证和决策。其中包括人力资源管理方面的分析和论证。

公司人力资源总监是一个经验十分丰富的资深管理人员。为了对当地的人力资源环境进行深入详尽的了解，他几次去当地进行实地的调查。最后，将有关人力资源环境方面的主要问题 如下：

1．当地的劳动力资源十分丰富，有大量的没有技能的劳动力，而且劳动力的成本很低。

2．在当地劳动力资源的结构中，具有工业生产技能的熟练工人很少，原有的一些熟练工人大多也去经济较发达地区打工，当地的熟练工人的数量远远不能满足新建企业的大量需求。

3．如果在当地建立大型的纸模生产企业，需要相当数量的中高级专业技术人员和管理人员，对企业的生产和经营进行管理，而这些人员在当地严重短缺，企业必须从其他地区招聘和引进这类人员。

4．由于该地区的经济落后，生活条件差，要招聘和引进中高级的专业技术人员和管理人员，有一定的难度，而且需要提供优厚的新酬福利待遇，其标准远远高于公司的目前水平

5．由于当地的劳动力缺乏必要的劳动技能。如果早当地建立大型的纸模生产企业，必须对大量的当地员工进行必要的入职培训和岗前培训。

人力资源总监将这些问题向公司作了详细的书面和口头汇报，希望这些问题在投资分析和论证时进行进一步的讨论和研究。讨论题你认为当地的人力资源环境如何？为什么？

2请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源环境存在那些问题？应如何妥善解决？

3你认为应采取怎样的措施，才能招聘和留住那些高级的专业技术人员和管理人员？

最佳答案

1，当地人力资源情况并不能从以上条件得以充分的分析，从LOCATION的介绍中并没有提到许多条件，比如人的平均文化程度等等。但是从已知条件中可以分析出当地的人力资源还是属于比较有潜力的，具体原因牵扯到了企业运营管理的一些知识，作为工厂，需要的是比较多的enter level的员工，他们所做的工作也许是每天单一的重复某一个配件的组装，或者简单的控制仪器，还或者是做一些基本的劳动，所以，在培训里，技术方面的培训成本不需要很高。根据已知条件，此企业可以作为当地的一种扶贫企业，提供足够的就业机会，还可以得到当地政府的支持，所以说当地的人力资源其实是一种潜力劳动力市场。

2，当地的问题主要体现我觉得应该是人的能力和素质两个方面，这些都需要人力资源大量工作去做，能力需要在培训中做出安排，这里涉及到2个方面，一是招聘，二是培训，具体的你可以GOOGLE一下找些理论的东西写，关于道德关，也就是企业道德，这个你也可以找一些相关的问题和解决办法，比如涉及企业道德规范，举个例子，在墙上帖出一些道德守则，文明公约等。对于这些基本员工，企业文化加深，初始并不是很重要，但是不能忽略，比如统一的制服等等加深企业文化的方法不可少。

3，对于高技术人员和管理人员，如果预算不大，那么就不要在薪水上做调整，在那个地方消费水平如果不高，可以在福利上做调整，这点是直接诱惑性比较大的，当然，另外其他的还有在工作多样化，工作延展性，工作丰富性，工作难度挑战性等等，都要设置合理。另外，一定要注重的是企业文化的同化与加深。

总的来说，人力资源部门对于这样的CASE是要做许多工作的。并不简单。而且需要与运营管理部门进行充分的合作。

人力资源管理案例题

某公司是一家做仪器仪表销售的小型公司，由于成立不久，规模小、资金也并不充足。

这天，刚从外部招聘了若干名新员工，刚到公司第一天，公司负责人要求这些员工签订公司员工违约责任书，内容如下：

1、工作不足一个月而辞职，结算工资减半；

2、因工作能力不符合岗位要求，被公司辞退，结算工资减半；

除此之外，这些新招募的员工，其薪资标准都是按照面试当天个人的要求而设置的。

由于公司人员较少，业务又比较繁忙，于是每天的下班时间都延长了2个小时左右。

这些新员工刚工作满一个月，人力资源专员不满公司上班时间过长，提出辞职；公司负责人便将一名文员调到该岗位。不久，该名文员被公司辞退，由于违约责任书，公司给该名员工结算半薪，而该员工认为公司所签合同书不合法，与公司发生争执，公司负责人只得结算了全薪给该名员工了事。而这件事对其他员工产生了不小的影响，几名司机认为自己在面试当天所提工资标准太低，而向公司负责人提出涨薪，否则便辞职……

问题：请问该公司有哪些做法不合理，需要马上改进？

如果你是公司招聘负责人，将怎样做好小型公司的招聘工作？

最佳答案

该公司不合理的地方：

1、该公司没有完善的人力资源政策：人员招聘、薪酬体系、绩效考核、员工离职等等一系列的工作都没有比较完善正规的流程文件。

2、管理工作比较随意，没有原则性，公司靠人治而非法制，其业务量比较繁忙，说明公司在发展，但相关配套的制度建设没有跟上，在对临时性文件的原则性上也没有坚持。

如果我是公司招聘负责人，要做好小型公司的招聘工作，首先要整理好公司的人力资源政策，起码有个成型的比较稳定的薪酬体系及绩效福利体系，然后根据公司的人力需求，选择需要招聘的岗位，这个重点要考虑人力成本的问题，因为越小的公司，人力成本在总成本里占的比例越大，所以钱要用在刀刃上，要招公司确实紧缺的岗位。然后准备相关招聘材料，包括公司简介、岗位需求信息、岗位职责说明等。然后组织招聘工作，人招到后还要做好员工培训的工作。

第五篇：企业管理总结

第一章：

1、企业的特点、分类、作用

特点：经济性、社会性、独立性、盈利性

分类：

1、按照所有权形式不同：独资企业，合伙企业，公司制企业；2按照占用资源的集约程度：劳动密集型企业、劳资密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业；

3、按照企业的规模不同：大型企业、中小型企业

作用：

1、提供产品或服务

2、提供就业机会和创造财富的渠道

3、缴纳税收

4、将利润进行再投资，创造财富

5、推动社会进步

2、独资企业、合伙企业、公司制企业的定义、优缺点；

独资企业优缺点:

1、开办或结束企业很容易

2、做自己的老板

3、作为所有者的自豪

4、留下一份遗产

5、保留公司利润

6、没有企业所得税（只交个人所得税）缺点:

1、无限责任

2、有限的资金来源

3、管理上的困难

4、巨大的时间压力

5、较低的福利待遇

6、有限的增长

合伙企业的优缺点：

1、更多的资金资源

2、共同管理以及互补性技能和知识的整合3、更长的生存时间

4、没有企业所得税；缺点：

1、无限责任

2、利润分配

3、合伙人之间产生分歧

4、很难终止

公司制企业的优缺点：

1、有限责任

2、便于筹集资金

3、规模

4、变更所有者简单

5、易吸引有才能的员工

6、所有权与经营权分离；缺点：

1、双重征税

2、规模大不利于快速反应

3、股东和董事会可能会发生冲突

4、启动成本高

3、什么是管理、特点；

管理： 是为达到一定的组织目标，有效地利用人、财、物和其他资源的过程。

特点：科学性、艺术性、权变性、系统性

科学性：管理是有一定规律可循的，人们可以利用反映管理客观规律的管理理论和方法来指导其管理活动。

艺术性：灵活运用管理理论和方法、艺术性强调管理的实践性。

权变性：对环境的适应性和具体问题具体分析

系统性：企业是一个开放的社会系统，企业内部各部门之间要协调一致；企业受外部 环境的影响。

4、经理人的十大角色；

人际角色：

1、形象人物

2、领导人

3、联络人

信息角色：

1、神经中枢

2、信息传递者

3、发言人

决策角色：

1、创业家

2、问题处理者

3、资源分配者

4、谈判者

5、管理者需要掌握的技能

概念技能、人际技能、技术技能

概念：

企业:企业是指为社会提供产品或服务并获取赢利而依法成立的经济组织.独资企业：又称单业主制企业或个人企业，它是由个人出资经营、企业归个人所有和控制，独自承担企业风险，对企业债务负无限责任。独资企业是一种自然人企业.合伙企业： 分为普通合伙企业和有限合伙企业。普通合伙企业：由普通合伙人组成合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业:普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的有限合伙人以其认缴的债务承担责任。

公司制企业 ： 又称法人企业，是指由两个或两个以上出资者投资，依法定条件和程序而设

立的，具有独立人格的企业。

第二章：

1、战略的涵义与特征；

定义：企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。

特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性、相对稳定性

2、企业的战略结构；

公司战略（公司层次的管理者）-——经营战略（经营单位层次的管理者）——职能战略（职能层次的管理者）

3、企业战略类型，每一种战略的特点与使用范围

稳定型战略：特点：1企业对过去的成绩满意

2、业过去的战略是成功的3、企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）

发展型战略：特点：

1、企业比同行业的市场增长的快；

2、企业利润超过社会平均利润；

3、企业注重创新和差异化，而不注重成本领先

收缩型战略;略

概念：

企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。选择做正确的事。

企业使命：企业目的：一个企业存在的理由。

企业宗旨：一个企业长期的战略意向。

企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化。

第三章：

1、组织设计的原则；

1、目标原则

2、有效管理幅度原则

3、命令统一原则

4、权责对等原则

5、因事设职与因人设职相结合原则

2、组织设计的基本问题

1、组织部门化

2、管理幅度和管理层次

3、直线和参谋

4、集权和分权

3、组织结构类型，每一种类型的优缺点

直线制结构、职能型结构、直线—职能型结构、事业部制组织、矩阵型组织、网络结构 直线制：优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速

缺点：

1、由于直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；

2、各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；

3、在层次较多的情况下，横向信息沟通较困难。

职能型：优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。

缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难

直线—智能型:优点：保留了职能层，克服了多头领导的缺陷；缺点;职能层与管理层协调

有难度

事业部制:优点: 绩效导向型结构。既鼓励了事业部经理的进取精神，又使公司高层摆脱日常事务，集中精力与组织长远发展方向和战略规划问题；有利于培养高级管理人才.缺点：各事业部自成体系，机构设置重叠，增加了总的管理费用。

矩阵型:优点：绩效导向，有助于提高责任感，而且有利于发挥专业化优势；缺点：各事业部自成体系，机构设置重叠，增加了总的管理费用。

网络结构：优点：

1、网络组织的最大优点是全球性的竞争能力；

2、劳动力的灵活性和挑战性。

3、是所有组织结构中最精干的一种。

缺点：

1、缺乏实际控制

2、具有较高的不确定性

3、员工忠诚度较低

概念：

管理幅度：一个管理者能有效直接领导（指挥）下属的人数。

管理层次：一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送。

集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。（如封建制）

分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

组织：按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。

第四章：

概念：

市场细分：通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。

市场营销：是对商品和服务的定义、构想定价、促销和分销进行规划并执行规划的过程，目的是为了使交易更加便利，更能满足个人和组织目标

1、市场细分的标准、条件；

标准：地理因素（地理位置、经济形态、自然环境、气候条件）、人口因素（年龄、性别、收入、教育和职业、家庭、信仰）、心理因素（性格、生活方式、购买动机）、行为因素（购买时机、购买频率、购买数量、品牌忠实）

条件：

1、可衡量性

2、可进入性

3、可盈利性

4、相对稳定性2、5种市场覆盖面模式；

1、市场集中化

2、产品专业化

3、市场专业化

4、选择性的专业化

5、全面覆盖3、3种目标市场战略的特点；

（1）无差异性营销战略（最大的优点是成本的经济性；最大的缺点是顾客的满意度低； 适用范围有限。如食盐、食糖等商品）

（2）差异性营销战略（最大优点是可以有针对性地满足不同顾客群体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购买者。最大缺点是市场营销费用大幅度增加。如服装、鞋帽、手袋、饰品等商品。）

（3）集中性营销战略（企业在市场细分的基础上，根据自身的资源及实力选择某一个细分市场作为目标市场，并为此制定市场营销计划。专业化经营，能满足特定顾客的需求。集中资源，节省费用。经营者承担风险较大。适合资源薄弱的小企业）

4、市场定位的方式、战略与步骤

方式：迎头定位、避强定位、创新定位、重新定位

战略：

1、产品差别化战略

2、服务差别化战略

3、人员差别化战略

4、形象化战略 步骤：明确竞争优势—选择竞争优势—显示竞争优势

第五章：

1、人力资源管理的内容；

选、育、用、留

2、人力资源计划中的人员配备原则；

因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则

3、工作分析的概念、内容与方法；

略

4、员工招聘的来源于方法；（参考）

内部招聘：平级调动、工作轮换、重新招回原有员工、外部招聘：内部人员介绍推荐、上门求职者、劳务中介机构、5、人员培训的目标与方法

略

概念：

人力资源管理：根据组织和个人发展的需要面对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、技术和方法的总和。工作分析：所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。

组织：组织就是在一定的环境中，为实现某种共同的目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放系统。

结构化面试与非结构化面试： 结构化面试：又称标准化面试它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分 方法、分数等对面试者进行系统的结构化的面试。

非结构化面试：非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。

第六章：

1、生产运作管理的含义、内容与目标；

含义：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。

内容：设计、运行、维护、评价与改进

目标：高效、灵活、准时、环保

2、生产运作的作用；

1、作为一种转换过程

2、作为一种基本职能

3、作为一种管理的核心

3、生产运作的类型

（1）管理的角度：制造性生产、服务性生产

（2）过程特征的角度：大量生产运作、成批生产运作、单件生产运作

概念：

生产：把原材料加工成产品的过程。

批量生产：品种比较多，每种有一定的批量，生产运作有一定的重复性的生产

第八章：

1、供应链的概念、特点、类型；

概念:生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网状结构。特点：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性

类型：

1、根据网状结构分:V型供应链、A型供应链、T型供应链

2、根据不确定性的产品来源分：效率型供应链、风险规避型供应链、响应型供应链、敏捷型供应链

3、根据供应链动力因素的来源：“推式”供应链、“拉式”供应链

4、根据供应链存在的稳定性:稳定的供应链、动态的供应链

2、供应链上的“流”；

物流、商流、信息流、资金流

3、供应链管理的内容；

需求、回流、供应、物流、计划

4、实施供应链管理的意义

降低成本、改善客户服务水平、加快资金周转、提高市场占有率、实现“共赢”

第九章：

1、企业危机的内涵及分类；

危机有五种内涵：危机即事故；危机即事故发生的不确定性；事故发生的可能性；危机即危险性的结合；危机即预料和结果的变动。

分类：根据危机发生的成因：偶发性危机、结构性危机

根据危机发生的根源:外部危机、内部危机

2、危机对应6S原则；

1、速度原则（speedy）：危机发生后，能否首先控制住事态不使其扩大、升级、蔓延，是处理危机的关键。

2、坦诚原则（sincerity）：企业积极坦诚地与公众沟通，并且无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。

3、权威原则（standard）：企业不是自已去徒劳地解释或自吹自擂，而是采取“曲线救国”的方式，请重量级的第三者到前台讲话，使公众解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。

4、灵活原则（smartness）：计划赶不上变化。随着危机事件的进展变化，原有的预案和既定措施要灵活运作，切合实际。

5、系统原则（system）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须

系统运作，绝不可顾此失彼。

6、情感原则（sensibility）：站在公众和受害者的立场进行换位思考，感受处理结果，扭转并改善企业形象。

3、危机中的四大公关主体

政府、公众、媒体、员工

概念：

危机：危机是具有严重威胁、不确定性和危机感的情景。

危机管理：危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机监控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的损害，将危机转化为新的发展机遇的活动过程。

第十章：

1、领导者权利的来源；

正式权力：法定权力、奖励权、惩罚权

非正式权力：个人魅力、专长

2、管理者与领导者的区别；

管理者：任命式的，拥有合法的权力进行奖励或处罚，影响力主要来自于正式权力 领导者：任命式或自发产生的，可以不用正式权力影响他人

理想情况下，所有的管理者都是领导者，但不是所有的领导者都是管理者。

3、领导特质理论、领导行为理论、领导情景理论的具体内容

领导特质理论：某些特质对有效领导非常重要，但并非都是必要的，如：努力进取、自信、领导动机、才智、诚实和正直、业务知识

领导行为理论：具体理论有领导四分图理论、（关心人和关心工作）领导方格理论（关心人和关心生产）

情景领导理论：权变领导理论、路径目标理论、生命周期理论

概念：

领导：影响员工，实现组织目标的过程。