亿发【2013】139号---关于启动集团公司2014年经营计划及预算编制工作的通知[范文]

第一篇：亿发【2013】139号---关于启动集团公司2014年经营计划及预算编制工作的通知[范文]

亿发【2013】139号签发人:王文治

关于启动集团公司

2014年经营计划及预算编制工作的通知

各中心、企业、项目部：

根据集团公司统一安排及《全面预算管理办法》有关要求，公司正式启动2014年经营目标及计划和预算编制工作。为确保顺利完成经营计划及预算的编制、预审和上报工作，现将计划编制工作和预算工作的有关要求说明如下：

一、总体要求

各编制单位应以集团公司总体发展战略为指导，切合实际，以“自成体系、量入为出、自我发展”为总体原则，既能反映公司整体发展思路，兼具可实施性。

各企业应在以往年度计划工作基础上，加强和完善计划体系的建立，由总管理部门牵头，人力、财务、生产、采购、销售、技术等部门积极配合，在制度上和组织上保障计划制定的科学、合理。

2014年经营计划指标的测定应遵循以下原则：

1、二级企业主营业务收入和净利润按在2013年完成基础上增长30%测算。

2、应收账款总额在2013年基础上增长幅度不超过主营业务收入增长率。

二、编制范围

编制范围包括集团公司总部各职能中心、所属各二三级企业。所属企业分为两类：

1、经营型公司。包括亿利能源及其下属企业、金威建设及其下属企业、天然药业及其下属企业、亿利燃气、沙漠事业及其下属企业、沙漠经济（沙材料及亿嘉公司）、新能源公司。

2、项目建设型公司。包括沙漠经济基地（除沙材料及亿嘉公司）及上海庙项目。

三、编制内容

集团总部各职能中心编制计划包括人力资源计划、融资计划、品牌建设计划、固定资产投资计划、技改技措计划、采购招标计划等，主要内容包括：上年度工作的简要总结与问题分析；本年度工作目标；本年度重点工作安排；保证目标实现的主要举措。

其中，上报的2014年固定资产投资项目必须含详细的项目说明书。着重说明项目现状（经营现状、竞争现状及存在问题），2014年业务发展计划，资源利用情况，项目建设原则、目标及规模，投资估算及效益分析，工程进度计划等。

年度经营计划各专业计划编制分工见下表。

编报：

所属各二三级企业的计划及预算编制分以下两种性质

1、经营型公司

（1）预测2013年经营指标完成情况并简要回顾2013年经营成果，分析发展中的经验与不足。

（2）2014年度经营目标，包括定性发展目标，收入、利润等关键指标及各类控制指标。

（3）计划期内的宏观经济和社会环境、市场环境与行业管制、竞争同行、公司SWOT等相关分析。

（4）根据2014年经营计划填制2014年财务预算报表（附件1）。

（5）实现年度经营目标的工作安排，即对年度经营工作的统筹考虑与部署，特别是要对以下几方面做出计划安排。

①市场营销计划

包括销售目标（结合经营实体的特点来确定，如市场占有率、主营销售业务量、营业收入总额、经营活动现金净流量等）；营销活动计划（如新产品上市计划、渠道改进计划、老客户订单扩展计划、细分市场新客户开发计划、广告促销活动计划等）。

②采购计划

包括库存计划、采购供应商的选择、采购商品或劳务的品种与数量、采购价格、采购成本控制计划等。

③生产或建设计划

包括生产或建设的业务量、工作安排等。④质量安全计划

包括质量与安全目标、质量体系建设计划、安全控制活动计划等。

⑤投融资计划

包括在建投资项目和新建投资项目计划、固定资产更新与技术改造计划、项目的成本-效益分析、投资总额和年度投资额、融资安排等。

⑥人力资源计划

包括岗位设置计划、人员需求、培训计划、薪酬计划、绩效考评安排等。

⑦公司管理提升计划

包括公司创新管理的计划、企业文化建设计划、制度建设计划等。

⑧其他计划

不包括在以上各计划内的其他公司发展计划。（4）保证目标实现的公司拟采取的主要举措

2、项目建设型公司

（1）建设项目的基本情况与总目标；（2）项目建设总进程；

（3）上一年度建设情况的简要回顾与经验问题分析；（4）下一年度建设目标，包括建设进度、工期、质量、安全、投资控制、融资安排等。

（5）根据2014年经营计划填制2014年财务预算报表（附件1）。

（6）实现年度建设目标的工作安排，即对年度项目建设工作的统筹考虑与部署，特别是对以下几方面做出计划安排：

①分工程子项目的建设工作计划； ②质量与技术管理计划； ③安全管理计划； ④评审验收计划； ⑤公司管理计划等。

三、阶段安排

集团公司2014年经营计划制定和预算编制按照预案评估、方案细化、审定通过三阶段进行。

1.预案编制阶段。各中心、二三级企业根据要求上报经营计划初稿和预算初稿，形成集团公司各板块和业务专项计划及整体经营目标计划预案。本阶段工作于11月30日前完成。

2.目标确认阶段。组织会议汇报讨论集团公司整体经营目标计划预案和经营预算，根据会议讨论结果，细分和精化各分项计划，逐步调整并明确各业务板块的正式计划和预算，并形成集团公司2014年整体目标计划修订稿和预算修订稿。本阶段工作在12月20日前完成。

3.审定通过阶段。将集团公司2014年整体目标计划修

订稿和预算定稿上报总裁办公会讨论通过，并报集团公司董事会审批。本阶段工作在12月31日前完成。

四、上报要求

1、请各职能中心、二三级企业于10月25日前上报本单位经营计划第一稿，电子文件报送至总管理中心雷大龙、黄英俊OA。

2、请各二三级企业于10月25日前上报本单位财务预算第一稿，电子文件报送至财务管理中心方源OA。

附件： 2014年经营预算财务报表

亿利资源集团有限公司二〇一三年十月九日

主题词：集团公司日常管理通知

亿利资源集团有限公司2013年10月10日印发

（共印3份）

第二篇：关于做好2013经营计划及预算的通知

关于做好2013经营计划及预算的通知

总部各部门、各产业、各单位：

2012年财务马上结束，我们即将步入集团发展历程中至关重要的2013年，为了打好2013年发展基础，进一步做好2013年各项规划，集团总裁办、财务中心在各产业已经完成的初步预算基础上，结合集团发展的新要求，就与2013年经营计划及绩效预算方面相关的内容通知如下，望各单位遵照执行：

一、计划预算单位

1、集团总部、各产业总部各职能部门

2、各生产基地

3、各事业部、各业务单位

二、计划预算的方式

1、先计划后预算：各项预算是经营计划的量化表象，计划是预算的基础

2、逐级分项预算：按业务单元（片区、部门）、分商品品种、按月份逐级按类自下而上的预算

三、计划预算流程

1、各职能部门、业务单元按照所属产业的2013年经营目标及经营方针的精神确定本单位（部门）的经营管理目标（量化到具体的财务指标）；

2、根据本单位的经营管理目标，做好2013的经营管理计划，主要包括

（1）做好各单位的部门细分（包括本单位的职能部门及基本业务单元）

（2）做好各单位本的市场发展规划

（3）做好本的人力资源发展计划

（4）做好本的产品开发计划（包括产品名称、成品成本及销售价格）

（5）根据市场和经营目标，规划好本各月份的库存计划

3、根据计划的内容，做好2013的经营预算

（1）根据各业务单元的市场目标，分月按片区做好各单元的销售预算；

（2）根据各部门、片区的经营管理计划，按部门（片区）分月做好各单位的支出计划（包括各项折旧或其他项目的计提和摊销）

（3）根据上述的销售预算，结合相应的库存计划，自动计算各月份的生产预算

（4）依据生产预算按配方倒推生产耗用原料的数量，结合相应的库存计划，计算各月份的的原料（含包装）采购计划

4、根据经营预算的具体数据，编制各单位的财务预算

（1）根据销售预算、支出预算的的数据，编制损益预算；

（2）根据销售采购收支预算、支出预算编制本的现金流量表

（3）根据相关库存计划、现金流量及损益预算，编制本的资产负债预算

5、做好预算的初步审核与审批工作

（1）各项经营管理计划及经营预算由所在单位财务负责人审核，总经理审批

（2）各项财务预算由所在单位财务负责人审核，上级财务负责人审批

6、各产业经营会议讨论并审议通过本产业的经营计划（饲料动保拟在合肥会议上审议预算内容）

7、集团董事会、股东会审议2013年全年经营计划及预算方案。

四、计划预算的编制与执行

1、各单位经营目标、环境分析及经营策略等计划内容由各产业确定文档格式，另行公布执行；

2、各单位预算由各业务单元、各部门根据本单位的上述工作计划制定，交由财务审核后直接录入到OA网的预算管理系统；

3、各单位经营计划确定后，应主动按照计划精神做好经营管理工作，尤其是计划制定过程中确定的部门设置、片区划分、商

品结构在计划内不得更改，各单位应从2013年的实际经营需要出发，认真研究，谨慎设置；

4、预算经集团股东会审批后，将自动锁定预算的内容，除非集团特别通知，将不得修改预算的内容，所以预算必须由总经理亲自领导，并经过总经理办公会认真讨论。

5、2013年将根据各单位网上的预算内容，自动打印预算内容，作为年初各产业签订经营责任书的附页，并每月公布预算的执行结果，低于预算的收入要通报批评，超出预算的支出由OA报销系统自动报警并限制开支。

五、经营编制的进度1、2012年12月11日前各单位将预算数据输入到OA系统中，并审核完毕（其中的生产预算、采购预算在12月25日前完成，现金流量预算、资产负债预算可延到1月份前完成）

2、2012年12月25日前各产业汇总所属单位的预算，并召开总经理办公会（或类似会议）讨论通过本产业的预算方案； 3、2012年12月30日前集团董事会审议通过各产业预算方案，并开始贯彻执行；

4、2013年3月份之前集团股东会批准本的经营计划及预算方案。

六、计划预算的指导与管理机构

1、集团经营计划与预算的领导成员由董事会成员组成、各产业及各单位经营计划与预算的领导小组由各产业或单位总裁办公会成员组成；

2、预算编制小组成员如下：

3、OA网预算系统的技术支持

****集团有限公司

2012年12月5日

第三篇：关于提报XX年工作总结及XX年经营计划的通知

关于提报2013年工作总结及 2014年经营计划的通知

各全资、控股单位：

为客观、全面总结2013年经营目标达成以及各项工作开展和落实情况，明确2014年经营目标和计划，布置2014年重要工作，请各全资、控股企业认真做好2013年工作总结和2014年经营计划编制工作。现将有关事项通知如下：

一、内容和格式要求：

1、总结、计划内容：请各单位参照《2013年工作总结和2014年经营计划报告提纲》（附件）所列内容编制报告，报告内容包括但不限于提纲所列内容。

2、文件格式：统一采用Word格式。

二、任务和时间要求：

请各单位经营班子及各级管理者给予高度重视，各单位负责人须亲自牵头组织本次报告撰写工作。报告提报总公司前，各单位应组织充分地讨论和论证，确保报告数据真实、准确，内容充实、全面和客观，并具备非常好的决策参考价值。

请各单位于12月6日前将报告电子版发送至综合办公室邮箱。总公司将组织讨论并出具修改或补充意见，待各单位进一步修改、完善后，再正式提报纸质报告。

三、评价：

总公司将对2013年工作总结和2014年经营计划报告的内容进行评价，评价分数标准参见附件。评价结果将通过邮件、机电报等方式予以公示。

XX公司

二〇一三年十一月十八日

附件：规则

2013年工作总结和2014年经营计划报告提纲及评价

第四篇：集团公司顺利召开上半年经营工作及架构、职责分析会

集团公司顺利召开上半年经营工作及架构、职责分析会 8月24日，集团公司上半年经营工作及构架、职责分析会在五楼大会议室召开。会议确定了下半年经营工作重点和目标，要求各部门进一步加强业务发展，提高工作效率，强化管理意识，严格绩效考核，实现下半年业务超常规发展、管理水平上新台阶。集团公司领导，各中心、子公司、事业部负责人参加了会议，集团公司各部门负责人及相关单位代表列席了会议。大会由集团公司常务副总经理谌建富同志主持，会议主要涵盖三个方面内容。

其一，集团公司上半年经营工作情况。集团公司党委书记、董事长、总经理王国华同志在会上通报了集团公司2013年1—7月份的经营工作情况。1—7月份全集团共实现销售收入11.6亿元，其中：超市公司实现销售收入7.84亿元，酒类专卖公司实现销售收入1.6亿元，百货事业部实现销售收入1.09亿元。各项经营指标都有不同程度下降，其中：毛利率下降1.65%，客单价下降1.3元，客流量下降2.5%。

王总强调，集团公司各级干部要正视当前市场发展形势，公司发展形势以及目前存在的问题；在经营管理过程中要提高工作效率，强化日常管理，严格考核标准；在成本管控过程中要厉行节约，降本增效，增强全体干部职工的效益意识。

其二，集团公司组织架构、工作职责答疑会。集团公司各职能中心、子公司、事业部负责人就本单位的架构、工作职责情况一一作了分析，并根据实际工作提出各自需要解决的问题。集团公司王总、谌总分别对相关单位提出的问题作了详尽的解答，并对问题涉及的相关部门提出了下一步的解决思路和工作进度要求。

其三，集团公司王总对当前的主要工作提出了要求。一是针对新成立部门。为了推行集团化企业运营模式，提高集团化品牌效应，完善各项规章制度，集团公司新成立战略发展中心及其下设企管部和品牌管理部。要求新成立的部门要明确自身定位、短中期发展规划，以及部门、岗位职责。二是人才发展方面。我们要完善人才培养机制，切实增强做好人才发展工作的责任感和紧迫感。2012年下半年，我们组建了集团公司，在这集团化运作的过渡时期和紧要关头，集团公司中高层管理人员一定要发挥顶梁柱作用，要与人力资源部门通力配合，把人才工作摆在优先发展的战略地位，加快培养大批优秀人才，满足集团化运作的用人需求，造就忠诚事业、奉献企业、创造未来的人才队伍。三是预算管理方面。今

年是我们集团公司首次推行预算管理工作。为了使该项工作能够顺利开展，集团公司专门成立了预算管理部作为预算工作的归口管理部门，其具体负责预算的编制、日常管控、分析及考核等工作。同时，要求全集团各部门要配合预算管理部做好2014年预算管理工作，具体工作上要突出“全员、全面、全过程”，要注重科学性、完整性、计划性和严谨性。（集团办公室）

第五篇：目标经营计划完成情况监控制度及工作流程

目标经营计划完成情况监控制度及工作流程

公司经营计划是指由公司资金计划﹑公司销售计划、公司项目开发计划组成的总经营计划。其中工作计划由综合管理部编制，资金计划由财务部编制，销售计划由客户服务中心编制，工作计划、资金计划﹑公司销售计划分别由月﹑季﹑年计划组成，计划完成情况监控分别按月﹑季﹑年的时点进行监控。

一﹑监控制度

⑴以公司经营计划为基础进行监控。

⑵若有重大变更，经公司总经理办公会研究决定进行修改，执行变更后的公司经营计划并进行相应监控。

⑶公司经营计划所涉及的所有部门及人员都有配合财务部进行监控的义务。⑷监控所运用的主要方法是对比法，即实际完成情况与经营计划进行对比。⑸对进行监控中未完成计划的责任人。应写出书面报告陈述未完成的原因，并制定相应补足计划的措施。

⑹必要时召集有关各方分析未完成计划的原因，并共同采取对策。

（7）各部门计划责任人根据进度完成情况进行自我监控，若已确定完不成计划应提前通报。

二﹑工作流程

⑴每月10日前，由财务部依据项目进度﹑月份资金计划完成情况﹑月份销售额完成情况，对照月份计划进行监控评估，写出书面报告报送总经理﹑副总经理及绩效考核部门各1份。

⑵每季末过后10日内，由财务部依据项目进度﹑季度资金计划完成情况﹑季度销售额完成情况，对照季度计划进行监控评估，写出书面报告报送总经理﹑副总经理及绩效考核部门各1份。

⑶每年末过后15日内，由财务部依据项目进度﹑资金计划完成情况﹑销售额完成情况，对照计划进行监控评估，并编制项目和公司整体经营计划完成情况报告，报送总经理﹑副总经理及绩效考核部门。

⑷经公司总经理办公会研究决定进行计划的修订，由财务部落实编制公司经

营计划修订，并负责将计划报送有关各方。

⑸由财务部依据监控分析情况，通知完不成计划的部门责任人，一周内写出书面报告陈述未完成计划的原因，及制定相应补足计划的措施，并通报总经理﹑副总经理。

⑹考核月度计划完成情况、累计计划完成情况，对连续二个月或累计三个月未完成计划的部门责任人，提请公司总经理采取相应措施。

三﹑本监控制度及工作流程报请总经理批准后执行。

（参考综合管理部业务手册中的计划管理体系）