经理人月度总结与计划

第一篇：经理人月度总结与计划

止

陕西安康鸿庆科技有限公司

经理人月度工作总结、计划提纲

一、当月工作总结：

1、各项工作绩效数据的统计与考核；

（6大模块：宣传—收集—转化—销售—维护—转介）

2、存在问题的原因和改进办法；

二、次月工作计划：

1、计划事项和目标设立；

2、业绩目标的分析分解；

3、工作期段划分与详细日程计划；

4、工作核心与要害预防；

第二篇：世界经理人总结

1、人事工作： 对于企业来说，人力资源管理真的是很重要，除了有硬性的制度外，还要有软性的人文文化，归根到底，企业是人做的，有人就有思想，有思想就有文化，企业需要制度形成规矩，需要文化促进发展，这两者是鸡与蛋的关系，相辅相佐。处理得不好，都可能造成动荡，就事论事，人事部经理的职位在企业管理中起到的作用是不容轻视的，人事部经理处于员工与管理层之间，是左还是右，这都可能主导企业的进程，对员工说，人事部是员工的组织代表，是娘家人，对企业来说，人事部是企业的人才库，用人辞人，时时要激发员工的工作动力。

可是，人事部能做到稳健和平衡吗？

做不好的。

目前我们绝大多数公司都是处于市场发展的初级阶段，生存和赢利是公司面临的主要任务，再从市场上看，好像也是人才流动供大于求，员工做事认真就行了，有必要要求员工认真做事吗？虽说人事部是企业管理中一个重要环节，如何运用和发挥它的职能作用，目前我们很多企业经验不足，人事部管理的人力是资源还是成本？是服务还是督导？好像没有定性，如今连名称也是市场上流行什么就称呼什么，从行政部、人事部、人力资源部，主管也称经理、人力资源总监，HR等等，其实中很多企业的人事部就是一个大抽屉，除了一大堆的登记表格，就没有什么了，很多都是行政部门或是办公室兼任。一些大一点的公司设立了人事主管，基本也是组织一些文体活动和考勤培训什么的。中国的人力资源管理落后得很多，这是国情也是事实。

因为体制不健全，所以我们很多公司的人事部经理或是人力主管的工作得不到公司高层的重视，人事工作上率性而为，不知不觉成为了公司不稳定的安全隐患。归结一下原因有三，一是对员工不闻不问式，人事部只是一个员工档案的保管处，考勤有行政，工资有财务，业务有市场，除了入职和离职才与员工办一些手续外，其他的时间都是两相不往来，这样的人事部只是担了一个虚名，公司的未来发展顺其自然。二是以制度管理人，人事部是执法部，对于人员进行执行，起到行政、财务、市场之外的监察作用，这样公司下员工不知不觉成了**对象，人事部动不动就下文下单，员工不在沉默中无语就在沉默中爆发。而在现在劳资条例逐渐健全的时候，员工跳槽和劳动仲裁事件必然是层出不穷。三是以个人喜好处事。人事部对于所有员工不是一视同仁，有裙带关系的，有后台背景的，有业务能力的，分别对待，或是以老板的意志为已任，大老板怎么说就怎么改，公司的制度不能得到贯彻执行，而经常出通知和文件上，随时在变，弄得员工无所事从。当然也有像A公司的人事部经理，处事起来是莫明其妙，搞不好就成了公司未来的“掘墓人”。

维护公司权益固然是很重要，但是在维护员工权益和激励员工机制上也是很重要，人事部应当是维系员工和公司的桥梁。作为双向沟通的通道，人事部经理应当是员工的合作者和伙伴，是可以激发员工的创新潜力和培养员工对公司的归属感。

能把墙上的企业文化口号放在员工的心里，你说历害不历害？ 四点：恪尽职守、秉公执法、一视同仁、深入人心。

2、产品：客观上任何产品都有其生命周期。随着市场环境的剧烈变化，这种周期还出现缩短迹象，所以当一个产品达到顶峰时，企业就必须把新的产品推上市场，以便在那些畅销产品开始走下坡路时，新的产品能够顶上去，形成好的循环，避免企业因为产品出现重大危机。当一个产品生命周期快走到尽头时，企业需要调整产品的资源投入方向，对这些立下功臣的产品不是加大资源投入，相反应减少资源投入，使其自然走到生命的尽头或者直接进行淘汰。

把原来的老产品重新拿出来运作的理由似乎也很充分，毕竟这些产品以前拥有庞大的市场基础和消费群，现在重新推向市场，通过唤起那些消费者的回忆，自然就会增加销量。另外一个原因就是企业曾经为了这些产品付出了太多的心血和感情，包括物质上的投入，总是希望能让这些投入再得到更大的回报。

当企业在说这些理由的时候，根本的原因，还在于企业无法放下对这些曾经成功产品的感情，这种感情因素会让企业在决策时忽略理性。就像一个病入膏肓的亲人，尽管我们非常不愿意他的离开，但是我们所做的一切努力，除了能在一定程度上延续他的生命外，对于真正的结果其实是无补的，当然也不排除有生还的几率，然而这种几率又会是多少呢？对于企业来讲，这种固执反而是在进行一场**，而且胜算几率极低的**。

当我们的企业能够摆脱“沉没成本”，放弃对这些老产品的情节时，企业的才会得到有效益的发展。

3、企业核心能力建设：如果一个企业没有核心能力，就必须要培养出自己的核心能力。一个企业若想形成自己的核心能力，至少要花8年到10年的时间。如果企业没有对未来的发展做出计划，没有战略思维，今天的核心能力就可能变成明天最大的障碍，或者是，今天的强项就可能变成明天的弱项。

个人、企业、组织，乃至一个国家都要具有核心能力。对个人来说，就是要充分发挥个人的长处；对企业、组织，乃至国家来说，就是要具有核心竞争能力，这种能力是建立在充分了解市场（世界）的基础上的，同时也是只有通过实践才能够获得的。创新需要有断腕之力

4、企业管理：

揭短管理：实施下来有5个步骤，想揭短、敢揭短

（不但领导们想“揭短”，员工们还要敢“揭短”。这不但要求领导层素质要高，而且要求管理层、执行层人员也必须有高素质。当前许多管理人员素质不高，平时就怕员工打“小报告”，你揭短，不给你小鞋穿才怪呢！员工们谁会自找苦吃来“揭短”呢？）、会揭短

（不但要敢“揭短”，而且还要会“揭短”。一是“揭短”不是搞人身攻击，要坚持对事不对人；二是“揭短”要注意时间、地点、场合和方式；三是“揭短”是帮助公司进步，不是“揭伤疤”；四是揭短不要搞成“群众运动”，搞得“人人自危”-------）

常揭短

（揭短不应是到了该总结时再“揭短”，而应该是制度化、经常化、规范化、专业化。设置专人“挑刺”、“揭短”；设置专门机构负责“揭短”；建立揭短制度规范“揭短”等等。我公司利用总结评议公司领导的机会，除利用“意见箱”、“合理化建议”、员工座谈会听取一线员工的意见外，还要求参加评议的直接下属对其主管领导写出5点优点，3点问题和不足。写优点比缺点多，大家都容易接受；要求写缺点不能用“希望”、“没突出问题”等“官话”、“套话”，找得不准要挨批评，保证“揭短批评”的质量。）

奖揭短（坚持对好的“揭短”进行表彰，利用奖励规律规范“揭短”管理，是个好办法，可在实际中应用、实行。）企业实施揭短管理的五个方面问题：

一、形式主义，雷声大雨点小；

二、虎头蛇尾，开始好，后来差；

三、领导喜好，领导变、做法变；

四、公司混乱，人心散、没心思；

五、无人主抓，管理乱、一锅粥；

5、创业：雷军曾经说，要想创业成功，第一条，找准方向，选好项目；第二条，看五年、想三年、认认真真做好一两年；第三条，在对的时候做对的事情。第四条，顺势而为。如果能选好方向，把握大的时机，把握好每个看似运气的关键点，的成功就会变得轻轻松松。

第三篇：德才兼备的经理人培养计划

“德才兼备的经理人”培养计划

目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的培养计划，合理地挖掘开发和培养集团战略后备人才队伍，建立集团的人才梯队，为集团的可持续发展提供人力资源保障。

“德才兼备的经理人”培养计划，是商学院根据集团发展需要，新推出的三年期经理人才培养项目；是集团战略人才培养体系的组成部分。主要针对认同东联企业价值观、愿与企业共同发展，具备优秀的个人品德修养和良好的领导潜质的优秀人才。

原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

目标

培养具备优秀的道德修养、具备本部门工作领域的全面知识，有较高管理水平的综合型管理人才。

组织管理

职能部门和商学院负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。人才的甄选

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具备良好的个人品德修养、具有领导或专业潜质的后备管理人才。

甄选条件

进入“德才兼备的经理人”培养队伍的员工必须有明确的理想与目标，有坚定的信心；有较高的素质和修养，为人忠诚无私，吃苦耐劳，积极稳重，充满正气；生活中孝顺父母，上敬下和，家庭和睦，团结同事；热爱本职工作，遵纪守法，自觉遵守公司管理制度，率先垂范；能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

甄选工具

1、《战略人才推荐表》（见附件一）

2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）

3、《管理人员能力评价表》（见附件三）

4、职业满意度测试（见附件四）

5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）

甄选程序

对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理、商学院院长确认战略人才库入选人员名单。培养模式

对于德才兼备的综合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

培养方法

对于列入“德才兼备的经理人培养计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

内部导师

由商学院院长作为内部导师，对列入培训计划的人员进行培养。

岗位轮换

1、轮岗目的：由于计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各公司根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

内部培训

凡列入公司“德才兼备的经理人培养计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“德才兼备的经理人培养计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

淘汰与晋升

为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

在培养过程中，未能达到规定和公司签订培训协议的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

晋升

当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。课程设计

见附件

第四篇：创业者与职业经理人

创业者与职业经理人

随着我国市场经济的推进与发展，越来越多有想法的人通过创业而取得成功。成功的创业者拥有雄伟的战略，勤劳肯干，有敢于创新的胆略和敢于充分展现自己的个性，他们能够大胆追求并勇于实现自己的目标，建立自己理想中的企业。但是随着企业的逐渐发展，专业知识就越可能成为最重要的生产要素，企业也必然会需要越来越多地掌握在拥有专业知识的企业高级经理人员和科技人员等，企业的人才重心逐渐倾斜，对创业者的管理能力要求逐渐变高。

作为创业初的小企业，成立时间不长且没有成熟的组织结构分工，员工数量少、结构简单，企业负责人可能有效控制企业内部运作，决定了企业的业务发展及内部管理工作，对企业影响较大，个人主观判断程度高；而随着企业的日益发展，由于负责人忙于应付企业业务方向的工作，其已无法有效监控企业的一切，负责人与许多发展中的小公司一样，将主要的精力放在公司业务发展上，对于公司的内部管理并没有专门的人员来处理公司内部管理的相关事务，此时企业内部管理问题日益凸显。

作为解决此问题的最好办法，就是企业的经营权与所有权逐渐分离，引入一种专门负责企业日常经营事务的角色：职业经理人。

尽管创业者邀请职业经理人为他打理企业的管理事宜，创业者和职业经理人毕竟是互相需要、共生依存的关系——企业需要人才，人才也需要一个能实现自己价值的平台。我们相信，在这个基础上，双方一定可以实现深层次的沟通，最终走向双赢他们都是为了企业利益这个共同的目标走到一起来的，然而他们却仍然在各个方面存在很多矛盾分歧。这同中国不成熟的市场环境分不开，而中国老板的职业经理人各自的成长历程、只是背景、价值观念、行为方式与性格差异更让这些问题变得复杂。于是，职业经理人和老板的相处变成了一个不断博弈的过程。许多企业就是因为没处理好职业经理人任何老板的关系，导致职业经理人黯然出局，或者最初的创业者元气大伤，甚至双方闹上法庭，争得不可开交，彼此都受到了严重的伤害。从创维的黄宏生与陆强华对簿公堂，到国美的陈晓大战黄光裕——随着越来越多的民企老板聘请职业经理人来经营企业，职业经理人和老板之间的各种问题也渐渐浮上水面，收到社会的关注。

创业者和职业经理人为什么不能一直共同为企业收益而努力呢？我认为导致这一结果的原因是多方面的。创业者不能充分信任职业经理人，而职业经理人也不愿过多的涉足企业运营的内部，两方面因素共同导致了两者在长期发展问题上始终存在分歧。然而，创业者与职业经理人产生这些问题的具体原因主要有以下几个方面:

首先是职业经理人的道德问题，这也是导致两者无法充分合作的最主要原因。经理人在最初成长阶段，其个人利益基本上是可以服从企业整体利益的，但随着经理人自身经验的不断积累，其个人目标就会与企业的目标发生冲突，由经理人转变为老板的思想也就会慢慢滋生。这与我国某些行业的市场准入门槛太低是有关系的，另外，关系资源在我国市场发展中所占的比例也过重导致职业经理人在常常把公司资产卷走的同时，将销售方法、销售渠道一并裕走，企业为经理人的个人成长交足了学费；另外，中国的职业经理人背弃原有企业，存在道德问题所产生的失信成本也是过低的，从一家企业跳到另一家，职业经理不用害怕找不到相似收益的工作这也是此类问题不断发生的重要原因。

其次是职业经理人个体性差异及能力问题。职业经理人是否真的有能力管好企业，他的能力是否能够在企业中得以发挥？这在不同的情况下表现出来的症状也是不同的：一种情况是职业经理人的能力、专业知识确实达不到企业所要求的程度；另外，职业经理人的管理方法也可能不适用于该企业，也许职业经理人的做法、思路是对的，但由于企业自身的不规范，执行起来出现偏差，甚至出现员工不负责任，敷衍经理人的做法，使其管理方法得不到有效地贯彻，其结果也就可想而知了。

再者几乎某种情况下，有的老板并不知道自己的企业发展到什么阶段，需要什么样的职业经理人，而是只看到某些职业经理人身上美丽的光环，再加上自己的企业面临瓶颈，就跟风争抢。每位职业经理人都梦寐以求能找到一个好老板；许多老板也希望能请来“千里马”，带领企业一骑绝尘。然而，双方的期望值不尽相同。老板其往往资金投入不受限制；职业经理人则期望老板和企业资金实力强。老板希望职业经理人全身心的投入；职业经理人则期望老板做好自己的事情。老板期望对方能够绝对服从、尊重自己；职业经理人却期待老板宽容、善待自己，听从自己并能给更大的空间。有的老板，通过与职业经理人一番畅谈，听职业经理人高谈阔论，许下高额薪水，将职业经理人引入自己企业。还有的老板，遇到有些员工在专业的表现上非常杰出，于是将其提拔到管理位置，悉心栽培，希望将来能做自己的接班人。可是一旦这些员工转为管理职时，表现就无法尽如人意。

然而，在创业者对职业经理人产生疑虑的同时，职业经理人对创业者乃至这个企业也产生了顾虑，这主要源于以下几点：

第一，创业者作为企业从创始之初到现在的强权控制问题。大多数创业的企业基本上都是从作坊式的小企业发展而来的，而创业者也习惯了事无巨细，事事要亲历亲为，亲自拍板过问，但是这样的控制一旦企业规模扩大，老板可能会从形式上改变某些做法，但其独断专行的个性还是难以改变的。许多职业经理人无法忍受事事都要向老板请示，这种毫无个人发展空间、个人能力被束缚的状态导致职业经理人对家族企业的望而却步的原因。

第二，职业经理人的利益趋向问题。职业经理人主要是对自己的职位负责，而不是对某个人负责。在遇到问题时，老板第一考虑的通常是资本的利益，作为职业经理人，社会属性决定他思考问题既要照顾到老板的利益，又要照顾到员工的利益，同时也要考虑到合作商户以及顾客的利益以及整个社会的利益。有时候，对老板“负责”，却反而会成为违法乱纪的帮凶，尤其是在我国市场经济还不成熟，、道德缺失比较严重、法制体系也不健全的阶段，企业在经营上有时会陷入一些灰色区域，甚至走向犯罪的道路，这时候，职业经理人应该怎么办，就成了一个难题。是该遵循职业操守，还是社会良知？是不是该挺身而出，承受“叛徒”的压力？这一切，都是职业经理人们面对的问题。

第三，职业经理人的控制权问题。很多企业家都谈到，他们创办企业不是单纯为了赚钱，而是把它当做一种事业，一种生存方式。对于那些充满浓浓的个人英雄主义情结的老板们来说，企业就是他们的王国，在这里，他们可以纵横捭阖，操纵一切，因此事无巨细，处处想要干涉。当发现职业经理人在处理某些问题同自己想法不同时，忍不住要亲自出手，有时甚至直接越过职业经理人去指挥各个部门。当然，也有很多心态浮躁的职业经理人以不安心协助企业处理日常事务和按部就班的运转，他们期望像老板一样才与重大决策、施展宏图，但又缺乏资本投入和承担市场风险的胆略。中国现代新型的企业主们大都没有受过良好的教育，他们的成功大部分都是靠机遇和胆略获得，这也就是的那些受过良好教育，懂得现代企业管理的职业经理人产生了严重的心理失衡，他们不甘心处于“执行层”或“谋士”之类的角色，要求参与企业决策的心态尤为强烈。

第四，企业和职业经理人所共同面对的社会性问题。民营企业融资难已经成为一个不争的事实没有资金来源。导致这一结果的原因是多方面的。企业规模就很难做大，谁又喜欢在没有前途的企业中发展呢？同时，民营企业可利用的其他社会资源也相对较少，如何与政府打交道，如何正确处理与政府之间的关系，这仍是许多民企难以逾越的鸿沟。同一个问题对于国有企业可能不算什么，但对于创业者辛苦建立起来的民营企业而言却是个不可回避的问题，而这也是为难职业经理人的一个重要原因。

随着市场经济日益走向成熟，中国企业向现代企业制度的转化是不可避免的，目前这些问题也都是转型期必然经历的阵痛。老板和职业经理人毕竟是互相需要、共生依存的关系——企业需要人才，人才也需要一个能实现自己价值的平台。我们相信，在这个基础上，双方一定可以实现深层次的沟通，最终走向双赢，也只有在职业经理人和老板和谐相处，各自发挥优势的情况下，中国的企业才能更健康更好地走向新的高度！

第五篇：“超级经理人”对抗赛总结

“超级经理人”对抗赛

商战模拟这种教学和培训方式起源于上世纪50年代的美国，60年代在美国快速发展，80年代传到中国，90年代在中国兴起，现在已经得到国内众多高校商学院的重视。

新浪商学院携手凤凰教育携手打造在线MBA学生互动学习的平台，以台湾波特国际股份有限公司开发研制的Top-BOSS网络在线软件为竞赛平台，邀请知名MBA学生在线模拟实战经验，是由学员分组成立若干模拟公司，围绕培训主题展开模拟经营，通过模拟演练完成培训和学习。学员通过对模拟公司当年业绩的盘点与总结，反思经营成败，梳理管理思路，暴露短板和误区。并通过多次调整与改进的练习，切实提升管理者的实战管理能力，达到自我检验、自我完善、自我超越的学习目的。

在我校MBA中心的号召下，我2011级晚1班同学自发组队四川纳川实业有限公司，“纳川”秉承四川大学“海纳百川，有容乃大”校训，我们想通过这次比赛证明四川大学的实力。

由于工作关系，我队没能参加6月25日开始的练习赛

（一），直到7月2日，我们才赶紧登陆Top-BOSS系统，设置好自己的系统参数，正式开始接触比赛。由于对赛程不熟悉，虽然经过废寝忘食的讨论，练习赛

（二）的第一期我们的各项决策都比较保守，结果出现了巨额亏损，而且严重影响了后期的生产运营。这时我们才意识到这个比赛的难度完全超过预期，要想取得好的成绩，还必须得认真分析才行，不然我们“纳川”可就要丢川大的脸了。还好，我们学院有个“川大MBA超人赛筹备”的QQ群，我们赶紧向他们求救，得到了很多有用的信息。通过学院其他友队的帮助，在练习赛后期，我们通过决策的调整，最终在8个队伍中排名第二。练习赛不影响正式比赛的成绩，所以我们运用了我们所学的《营销管理》、《运营管理》、《战略管理》、《财务管理》等学科的专业知识，通过决策测试了很多系统参数，为后面的比赛打下了坚实的基础。

由于我们是“纳川”，不能给川大和学院丢脸，所以我们团队在7月9日的正式比赛开始前开了个现场会，将大赛手册上的得分点一一讨论，并用EXCEL建立好模型，这样只要系统环境一出，我们将各个变量参数填进去就可以做出各项决策，这样可以节约很多时间，以免和上班造成冲突。即便这样，初赛还是比我们想象的困难很多，前两期的经营我们都没有占到优势,产生不少库存，直到第三、四期，我们的规模优势才体现出来，最终以小组第一出线。

复赛阶段的所有队伍都是经过一轮淘汰胜出的，经验都比较丰富，比赛的悬念更多了，没到最后一期，根本不知道孰胜孰败。我们的经营环境也比较恶劣，市场低增长、产品的生命周期低成长、税率高。在第一期，只有浙江大学的“求是飞鹰”队略有盈利，而我们产生大量库存。第二期，我们提高了营销和研发的投资比例，但是库存更高了，因为对手投入比我们预估的还多。第三期是生死关头，我们团队连夜做出“宁可轰轰烈烈地死，也不猥猥琐琐地活”的决策：产能开足、价格提高、所有预估毛利全部投入到研发和营销中去以换取市场竞争能力，将胜负悬念留到最后。所谓“谋事在人、成事在天”，我们这一决策真还取得了不错了效果，产品的形象质量也脱颖而出，一跃成为小组第二，其它对手则产生了很多库存。第四期，我们稍微降低了市场费用，作为税前利润，本想可能小组第一了。怎想我们川大的另一只队伍“融智”冲到了我们前面，成为NPV第一名，和我们携手出线，而前面一直领先的“求是飞鹰”却出局了。决赛的每一步更是惊心动魄的。决赛总共10只队伍，分别从全国各地的80多只队伍中胜出，四川大学三分天下取其一，进了3只队，这个成绩让组委会都感到诧异。复赛和前两期比赛的不同之处在于：

1、强强碰撞；

2、决赛赛程在7月23日当天完成，每期决策时间由原来的24小时缩减到1个半小时，所以会有很大的运算量。幸好我们有自己不断改进的模型，不然没法按时完成比赛。决赛第一期，我们花了很多时间对全局进行讨论，决定稳中取胜。根据我们的预测，第三期和第四期市场有很大的增长，所以我们前期的投资主要是为三、四期做的准备。我们首先由生产部计划出产量给营销部，营销和策划部制定市场和价格策略，财务部测算出税前利润，然后再根据税率水平进行修正，做到投资效益最大化。第一期末，我们在10只队伍中排名第八，略有亏损。通过对对手的分析，我们发现自己的决策还是很有后劲的。第二期我们排名升至第六。第三期，我们排名升至第二，但是所有队伍成绩都始终保持着胶着的状态。第四期，我们根据递延效果减少相应费用投入，增加利润空间。苍天不负有心人，我们在系统给定的最后时限的前1分钟成功提交的决策，最终力压厦门大学的“昊天科技”获得了“超级经理人”对抗赛全国冠军。

这次的比赛，看似大家在一起玩游戏，但是赛后一回味，却发现我们无意识地用到了老师所讲的全面管理、精益生产、产品策略、价格策略、纳税筹划等内容，让我们受益匪浅。就比赛本身而言，我有以下的建议：

1、对每一次比赛，要有全局思维，要根据系统提供的环境分析四期中每一期的市场潜能，然后针对这个分析指定每一期的费用投资额。

2、原料采购受供求关系影响，第一期要采购前两期的原料，因为第一期的超大采购量会影响第二期的原料价格。第二期的价格高，采购量小，所以第三期的原料价格会比较低，这时再进行采购。

3、设备投入费用要根据总市场潜能和自己的计划市场占有率来进行，不能盲目投资。

4、研发费用和营销费用要考虑对手投资情况，做到相对领先。

5、团队配合尤为重要，在意见发生分歧的时候要找到合理的妥协点。

最后，我衷心地祝贺四川大学在本届的全国MBA“超级经理人”对抗赛中取得了如下的骄人战绩：

“四川纳川实业责任有限公司”队获评团体一等奖；

“四川纳川实业责任有限公司”队徐勇军获超级CEO（最佳总经理）称号；

“黑咖啡”队周建军获超级COO（最佳运营总监）称号；

“融智集团”队宋芃获超级CMO（最佳销售总监）称号；

“黑咖啡”队税小刚获超级CPO（最佳采购总监）称号；

四川大学工商管理学院MBA教育中心被评为优秀学院一等奖。