评估流程

第一篇：评估流程

陕西省职业技能鉴定所（站）质量管理示范评估流程

一、评估方法

评估组采取听、查、看、问、评议等方法，依据《陕西省示范职业技能鉴定所（站）质量管理评估表（试行）》分工负责对七项评估内容49条评分细则逐一进行量化考核评估。

二、评估流程及重点

（一）评估组首先听取鉴定所（站）汇报，汇报内容为：

1、职业技能鉴定所(站)开展质量管理评估以来所做的工作，特别是创建示范所（站）以来在体系建设和构建质量管理长效机制等方面所做的工作；

2、按照示范评估表七项内容自查情况：如自查的方式、方法、组织措施、自查结果等。时间要求10－20分钟。

（二）评估组向鉴定所（站）负责人及相关工作人员提问。

1、了解所（站）长及工作人员对各自职责的认识程度；

2、所（站）在鉴定实施过程中对鉴定质量的控制办法等情况。主要指标有：履行职责、质量管理体系建设、加强质量建设、重点示范建设的工作措施等。

（三）评估小组检查鉴定所（站）工作环境、鉴定考评场地和设备。主要查两个方面：

1、硬件建设。办公场地和设备设施，信息化建设、鉴定场地和设备设施，鉴定标识建设等；

2、软件建设。鉴定规章制度、标准化工作流程、精细化管理内容等。

（四）跟踪查看一个完整的理论及技能考核鉴定实施过程（直接组织鉴定或组织模拟鉴定均可）。查看该批次鉴定计划、考生报名表、试卷申请单、理论试卷和技能试卷、理论考试考场、实操考评的过程，突出鉴定实际过程的评价。

（五）由评估组根据听、问、看、查、议等情况进行量化打分评估。

（六）评估组进行小结。

（七）反馈评估意见。

三、鉴定所（站）应提供的资料

鉴定所（站）按照资料目录需要提供以下资料：

（一）组织机构的批复文件；

（二）所（站）工作人员岗位职责及聘用文件；

（三）创建示范所（站）的汇报材料（含电子版）一式六份；

（四）合格评估阶段和示范评估阶段自查评分表一式六份；

（五）开展质量认证的所（站）提供质量体系文件；

（六）考评人员资料（申报表、名单、证书花名册）；

（七）设施设备管理资料(可从网上下载)；

（八）考试场地、设备的资料(可从网上下载)；

（九）开展评估工作以来所（站）投入资金情况表一式三份。

四、被评估单位参加人员：

（一）所（站）长及全体工作人员（包括兼职人员）；

（二）考评人员代表3名。

第二篇：流程成熟度评估

流程成熟度评估

“一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人“，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等“基础设施“也必不可少，还要制定和使用正确的“指标“来评估绩效。通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。

”

————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》

流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。

但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。

一、流程设计

流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。

1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。分为四个阶段：

P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升；

P2—流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识，希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计；

P3—流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从企业整体绩效提升的角度开展设计，同时也考虑企业整体IT系统的现状，保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实施；

P4—企业不仅仅考虑自身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。了解和参与客户的业务流程设计，对应客户的流程对自身业务流程进行改造。另一方面，整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化，最大程度的提升企业绩效。

2、流程设计背景评估，其评估的对象与其说是背景，不如说是基础更为合适。评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。

P1—流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着，企业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心，但是对客户需求了解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运营模式。

P2—在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了深入的了解，并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。如果不能达到这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果。

P3—企业内部有关联的流程责任人，基于对客户需求的认识，对流程的最终输出绩效以及各个流程的阶段绩效达成了一致，能够保证企业内部的各相关流程以客户的需求满足为核心，实现流程的协同。

P4—企业的流程责任人与流程上游供应商及下游的客户，并与其流程责任人在流程绩效方面达成一致，并不单纯的追求流程绩效最大化，而是追求上下游流程整体协同绩效的最大化。

3、流程设计的文件资料。评估流程设计的最终结果，以了解通过设计后的得出的结果是否能够支持或达到流程设计的最初预期。

P1—流程的文件资料只能够实现对流程功能的说明，识别流程执行中的主要动作和组织关联；这个阶段下流程设计的输出仍然是以职能工作的优化为核心，清晰的描述和支持工作和任务的运转；

P2—流程设计的文件资料已经包含有对端到端流程的设计，但没有说明端到端流程与其它流程的关联与接口，但是相对于孤立的对职能与任务的描述，已经有了很大的进步；

P3—流程设计的文件不仅针对端到端流程自身，而且描述了与端到端流程相关的流程关联与流程接口，并且，包含了该流程与企业整体业务体系的关联以及数据结构的关联。说明企业的流程已经形成完整的整体，包括企业整体业务架构、流程关联以及数据结构；

P4—流程设计已经可以落实到信息系统中，用信息系统支持流程的绩效评估与管理，能够对流程及流程运行的环境及你选哪个有效评估，并能够较为便利的实现对流程重新配置。

二、流程执行

对流程执行的评估，其评估对象是流程执行人的“知识”、“技能”与“行为”。对流程进行了设计后，流程是否能够有效运行，是否能够达到设计时的预期？这与流程的执行人有着非常重要的联系。评估流程执行人在“知识”、“技能”决定流程执行人与流程的匹配程度，而“行为”的评估说明流程执行人的主观意愿程度。

1、知识评估，指的是对流程执行人对对流程执行所需的相关知识的了解程度，这里的知识并不是指的流程执行人的“专业技能知识”而更偏向于流程管理方面的知识和了解。流程执行人越了解流程管理的知识，则流程执行人在执行中能够更好的发挥出流程的效果。

P1—流程执行人了解所处流程的名字，也了解流程的关键绩效指标。但是不了解流程其它的相关知识，这说明流程执行人目前仍着眼于自身工作的完成和绩效，还没有能够在端到端流程的角度思考和理解流程的执行；

P2—流程执行人不仅了解自身流程的情况，还能够了解流程的总体流向，了解自身工作对端到端流程中其它环节人员的影响。这种情况下流程执行人能够了解自身工作绩效与端到端流程的整体绩效之间的影响关系，进而促进流程执行人思考流程工作的改进；

P3—流程执行人不仅有端到端流程了解，还对企业整体流程架构以及企业整体绩效有一定了解。能够站在更高的层级来看待自身的流程执行工作，能够促进更多的协调和创新。

P4—流程执行人对整个行业有较深的了解，能够对行业和企业的发展趋势有一定的判断，并将其应用到自身工作提升以及企业整体绩效的提升当中。

2、技能评估，这里的技能和上一项评估的“只是一样”。并不指的是工作技术层面的技能，而是流程执行工作中，对流程进行管理的技能。

P1—流程执行人有一定的问题解决能力和流程优化能力，能够对自身业务工作提出问题解决的方案和流程优化需求；

P2—流程执行人具备团队合作精神和自我管理能力，能够以流程为核心积极参与到团队协作当中，并不断提升自身能力；但是到这个级别由于流程执行人没有得到充分授权的缘故，所以，流程执行人的对流程优化的建议，仍然需要通过比较长的决策过程，才能够落实，影响流程运行和优化的速率；

P3—流程执行人具备一定的决策能力。能够对流程运行过程中遇到的问题进行分析决策。这阶段需要对流程执行人予以恰当的授权，保证流程运行的顺畅，促进流程优化。

P4—流程执行人具备变革管理的能力，拥有“变革之心”。能够接受并推进流程优化甚至再造的工作，帮助企业实现流程效率的持续提升。

3、行为评估

评估流程执行人在具备了流程执行和管理的“知识”与“技能”之后，是否有意愿执行流程，以及流程执行人的行动，能否有效的发挥出流程设计应有的效果，是否能够促进流程持续改进。

P1—流程执行人的行为更多的是忠于自身所处的职能及工作认为，尚未将流程的整体工作纳入自身行为的主要考虑依据。也就是说，企业内部仍然存在比较严重的“职能壁垒”，影响流程执行人的主观意识，进而影响流程的顺利运转；

P2—流程执行人能够按照流程设计正确执行流程，并且能够以流程绩效为核心，参与到流程整体工作中，使执行该流程的其他人员的工作更有效率，促进流程整体效率的提升；

P3—流程执行人不仅仅将自身行为与端到端流程挂钩，也有意识的与企业的整体绩效挂钩，保障端到端流程绩效对企业整体目标的支持；

P4—流程执行人能够发现流程需要发现优化和变革的征兆，并愿意将这个征兆找出来，提出解决方案，并推进执行

三、流程责任人

流程责任人，承担其所负责的流程的设计、推进、指导、监督、优化等工作。流程责任人的“职位”、“职责”、“职权”决定着其是否拥有足够的支持力，将流程的设计、推进、指导、监督、优化等工作顺利的开展下去。另一方面，也能说明企业的流程工作处在一个什么样的层级上，间接说明流程管理工作的效果。

人。

1、流程责任人职位

P1—企业尚未建立正式的流程责任人角色，承担流程责任人职责的，是流程中的某一个人，或者是流程中的一个小团队。这样的流程责任人情况几乎无法有效的将流程管理的工作开展下去；

P2—企业对流程责任人进行了正式的任命，但是流程责任人的职位不高，在管理层以下，需要培训某一个分管领导或者高级经理对流程工作进行指导评估。这样的职位情况，不利于流程工作的协调，也不利于流程优化或流程变革工作的开展。这样说明企业现在的流程管理工作基本上还是针对比较底层的业务流程，尚未上升到一个比较高的流程层级。

P3—流程责任人对于流程全权负责，能够得到足够的放权。这样更有利于流程管理的各项工作的推进，也能够对流程中出现的问题和优化点做出快速的响应。

P4—流程责任人自身是企业高级决策层的一员。在哈默的《超越再造》一书中曾经提到，流程型企业的最高决策机构，应当是由流程责任人组成的流程管理委员会，通过委员会的方式，各个流程责任人为自己的流程争取资源。因此流程责任人一定是高级决策层的一员。而在现实情况中，由高级决策层来担任流程责任人，核心也是能够更好的协调流程与流程之间的资源分配。同时，也能够更好的推动流程管理的各项工作开展。

2、流程责任人职责

P1—流程责任人负责对流程进行识别和描述，并与流程中的其他执行人进行交流。负责发起小范围的变革方案。

P2—流程责任人负责传递流程的目标及其愿景，负责流程再造和优化工作，负责推进流程实施，并监督流程的执行。

P3—流程责任人需要参与企业层面的流程工作中，协调自己负责的流程与其他流程责任人的流程之间的协作，使所有流程与企业目标成为一个整体

P4—流程责任人参与企业的战略规划，并根据企业的战略规划分解制定流程的战略计划，能够发起并推动与客户和供应商相关的流程进行流程重组

3、流程责任人职权

P1—流程责任人没有发动和推进流程优化和变革的权利，只能够通过鼓动其上级分管领导进行小范围的流程变革和优化。

P2—流程责任可以召集并发起流程的重组和优化，并有权利推动新流程的实施，对流程预算有一定的控制权。

P3—流程责任人可以自主选择支持自己负责的流程的IT系统，对流程执行人员的分配、流程评估评估和流程预算的形成都有一定影响力

P4—流程责任人对流程预算全权负责，并能够较为自主的控制流程中人员的分配和评估。

四、流程基础设施

流程基础设施评估的是流程运行的辅助和支持资源。在企业业务运行中，支持的元素其实有很多，但是哈默在设计流程成熟度评估是仅仅设计了“信息系统”、“人力资源”两个要素，这与哈默自身的流程理论体系非常相关。哈默对流程理解的核心是围绕BPR展开的，他认为企业的业务流程需要实现信息化支持，但是在实现信息化之前必须对业务流程进行彻底的优化、再造，让业务模式达到比较优化时，才能上信息系统。因此信息系统本身就是一个重要的流程支持因素。另外，在哈默设想的完美的流程型企业中，是没有“组织”的概念的，企业只有体系化了的流程，以及运行这些流程人，因此，人便成为了哈默关注第二个重要因素。

1、信息系统

P1—原有的不成体系的IT系统支持着流程的运行，这是企业当中常常遇到的问题。最早上IT系统的初衷都是为了优化某一项工作或某一个业务领域，但是并没有从流程整体运行的角度开展IT建设，因此会造成系统与系统之间的孤立和隔阂，但是一条流程往往会流经几个领域，这个时候不成体系、无法共享的信息系统就会成为流程运行的阻碍；

P2—这一阶段的情况稍好，信息系统的数据能够实现一定程度的共享，便于流程的运转，但是系统自身仍然是由不同的各功能模块组成的，分别支持各自的职能运行无法实现对流程整体的管理；

P3—有集成的IT系统支持着全流程的运转，很好的将流程固化在里面进行管理，并且符合企业的整体标准；

P4—行业间或者价值量的上下游企业IT系统存在共同的标准，让企业自身的信息系统与上下游企业更方便的进行借口和贡献，便于企业间交流。

2、人力资源

P1—企业的组织机构仍然是职能化的，管理人员因为某个职能或部门的优秀绩效而获得奖励，并没有实现流程相关职能的绩效协同管理。仍然是以工作和任务的高绩效为核心，而不是以全流程绩效最大化为核心。不利于流程协同和效率最大化。

P2—在流程设计中确定了流程中的各个角色定义、工作描述、胜任能力。企业以流程为中心开展培训，以期望流程整体效益的最大化。

P3—员工聘用、发展、薪酬、激励体系的设计注重流程运行提出的需要，并关注流程运行的最终结果，不断平衡企业整体业绩最大化对各个流程人力资源的提出的需求。

P4—员工聘用、发展、薪酬、激励体系注重企业内和企业间的合作、个人学习和组织变革。

四、流程绩效指标

不能衡量就不能管理，这个管理理念对流程管理同样适用。因此会存在流程绩效指标这个概念，用以评价衡量流程运行的好坏并推进流程不断优化。对流程绩效指标的评估可以看出企业的流程管理是否考虑了对企业整体战略实现的支持，以及评估流程持续改进是否有较好的指标基础。

1、流程绩效指标定义

P1—流程仅仅有一些基本的成本和质量指标，企业的流程管理仍然处在面向任务和工作质量的阶段，没有与客户需求的满足相关联。

P2—流程绩效指标的提取来自于对客户需求的正确判断，以及端到端流程的整体效率评估。这阶段流程绩效指标与客户需求紧密相连，促进流程对客户需求满足的不断增值。

P3—流程绩效指标和跨流程的指标来自于企业的战略目标的转化和分解。这阶段流程不仅仅与客户需求满足相连，业余企业的战略目标挂钩，能够促进企业战略目标实现与客户需求满足之间的协调和均衡，促进企业业务良性发展。

P4—流程绩效指标是由企业间的协同目标导出的，可以促进企业与上下游企业的有效协同。

2、流程绩效指标用途

P1—管理者使用流程指标来核查流程的执行情况，识别流程中的不完善之处，以驱动各个功能点上的改善。

P2—管理者使用流程指标对流程整体进行评估，并与绩效挂钩，将流程绩效与基本要求、最优绩效和客户需求进行比较，以设定较为合理的流程整体绩效目标。

P3—管理者应用这些指标来提醒和激励流程执行者，并使用指标看板进行流程的日常管理，辅助重要决策的制定。

P4—管理者定期评估和更新流程指标和目标，并在战略规划中使用这些流程指标的评估结果。

第三篇：纳税评估流程

一、纳税评估的对象及范围

纳税评估的对象为各地主管税收征收机关管辖的所有外商投资企业、外国企业和外籍个人以及扣缴义务人。

纳税评估的范围涵盖纳税人每一纳税期内申报缴纳的由国家税务机关负责征收管理的所有税种(关税除外)以及扣缴义务人按税法规定应当代扣代缴的税收。

二、纳税评估的时限要求

纳税评估应在纳税人申报纳税后进行，并在规定的时间内完成。

按月申报纳税的，纳税评估应在规定的申报纳税期结束后20日内完成。如因纳税人较多，按月完成纳税评估确有困难的，也可以将两个月或三个月的申报纳税情况合并为一次进行审核。

按季或按年申报纳税的，纳税评估应在规定的申报纳税期结束后30日内完成。批准延期申报的，纳税评估应在纳税人申报后5日内完成。临时申报纳税的，纳税评估应在纳税人申报后5日内完成。

代扣代缴税款的，纳税评估应在扣缴义务人报送代扣代缴税款报告表后5日内完成。

三、纳税评估依据的资料

税务机关实施纳税评估时，依据的资料主要包括：

（一）增值税纳税申报表、增值税纳税申报表附列资料、发票领用存月报表、分支机构销售明细表及相关的备查资料。

（二）消费税纳税申报表、代收代缴消费税明细表和代购已税消费品明细表。

（三）纳税人基本情况资料以及相关的财务信息资料、税务审计和税务行政处罚等情况资料。

（四）企业季度所得税申报表、所得税汇算申报表及有关附表。

（五）营业税纳税申报表及附列资料。

（六）企业财务报表以及注册会计师的审计报告。

（七）扣缴义务人扣缴税款报告表及其附属资料。

（八）税务机关掌握的其他征管资料以及要求企业报送的其他资料。

四、纳税评估的内容

纳税评估的内容主要包括纳税申报资料、扣缴义务人报送的代扣代缴税款报告资料审核和指标分析审核两大内容。

（一）纳税申报资料审核：

1、逻辑关系审核、申报表及附表表间关系审核；

2、税种登记内容审核（主要核查应纳税种、适用税率、预算科目、预算级次、申报期限和纳税期限等）；

3、延期申报、延期交纳税款和邮寄申报等批准内容审核（主要核查批准延期、寄出邮戳的时间）；

4、税款抵扣情况审核（主要核查前期多缴抵扣税款、异地〈境外〉已税抵扣、所得税亏损抵补、增值税期初库存抵扣和上期留抵税款等）；

5、《企业进货退出及索取折让证明单》开具情况审核（主要核查取得的红字增值税专用发票的进项抵扣的冲减情况）；

6、预缴税款审核；

7、核定应纳税款审核（主要核查应纳税款核定书）；

8、查补税款、加收滞纳金和罚款内容审核（主要核查《责令限期改正通知书》、《催缴税款通知书》、《限期缴纳税款通知书》、《税务处理决定通知书》、《税务行政处罚决定书》等文书）；

9、增值税零申报、负申报、购销异常、税负率异常审核；

10、增值税一般纳税人、小规模纳税人资格审核；

11、减免税情况审核（主要核查减免税批准项目、减免税种、品目、减免期限、减免幅度等）；

12、其他内容审核。

（二）指标分析审核：

1、销售额变化幅度分析

2、销售额与应纳税额变化幅度分析

3、应纳税额与增值税进项税额变化幅度分析

4、销售额与税负率配比分析

5、增值税进项与销项税变化幅度分析

6、存货变动幅度分析

7、消费税与增值税申报表之间关系的审核分析

8、消费税增长变化与增值税增长变化的审核分析

9、销售利润变化分析

10、产成品原材料比率变化分析

11、成本费用利润率变化分析

12、负债率变化分析

13、销售成本增长率变化分析

14、销售费用增长率变化分析

15、财务费用增长率变化分析

16、管理费用增长率变化分析

17、交际应酬费额度分析

18、开办费摊销年限分析

19、其他指标分析

五、纳税评估的程序 纳税评估按照四个步骤进行：评析—核实—认定—处理。

（一）评析：根据纳税人或扣缴义务人报送的各种纳税资料和日常掌握的纳税人情况，对纳税人申报内容及扣缴义务人代扣代缴情况的真实性、合法性，准确性进行审核、分析、比较，运用相关技术手段和方法，初步确定纳税人申报或扣缴义务人代扣代缴税款中存在的问题或疑点。对审核评析情况，审核评析人员要填写《纳税评估工作底稿》，制作《审核分析情况表》列举疑点问题。增值税评析原则上仅对一般纳税人进行。

（二）核实：在评析的基础上，对发现的问题或疑点要进行核实。纳税评估仅为案头评税，原则上一般不到企业进行实地核实，以区别稽查的“实地审计”。核实主要采取税务机关核证和纳税人自我举证两种方式进行。评税人员针对存在的问题和疑点可对相关资料和情况再做多方面、深层次的分析、比较、核证，也可通过协查函方式向有关部门或其他地区税务机关核证；需要向纳税人核实确认的，评税人员可通过发函要求纳税人提供书面说明进行核证，也可通过约见纳税人面谈方式进行询问核证。询问核证采取约谈的方式进行，即约见企业相关负责人员，由其对评析中发现的问题或疑点，做出解释、说明或提供有关举证资料。约谈纳税人时应有两名以上评税人员在场，并确定主问人和记录人；被约谈人应为企业法人或企业法人授权的其他人；对于纳税人出示的证据资料，应在《约谈举证记录》中注明，对于需留存待审核的应填写《举证资料签收单》。约谈结束后，应要求被约谈人在《约谈举证记录》上签字。对于需其他环节或异地税务机关协查取证的，应填写《协查函》核查取证。

（三）认定：根据核实情况，对评析过程中发现的问题或疑点，依照相关税收法律法规的规定逐一认定，提出认定的事实和依法处理意见，制作《纳税评估认定结论》。

（四）处理:

1、经纳税评估一切正常的纳税人，做无问题无疑点户处理。

2、对纳税人解释理由充分、证据确凿的，可认定其为纳税情况正常，免予处理。经核实有问题的，纳税评估人员应提出处理意见，填入纳税评估结论处理意见栏，同时填写纳税评估处理审批表，将处理意见上报主管领导审批。批准后纳税评估人员下发纳税评估税务处理通知书，并要求被处理对象限期报送纳税评估处理结果回执单。

3、凡经纳税评估发现的涉及偷、骗、避税问题的，以及纳税人或扣缴义务人解释理由不充分的，或无故不按期约谈的，纳税评估人员均应填写纳税评估问题移送通知单，报经主管局长批准同意后，可移交检查审计部门或反避税部门进行检查审计。以上部门实施调查审计结束后，应填写税务检查审计结果反馈单，将有关情况及时反馈给纳税评估人员。

六、纳税评估成果反映

纳税评估工作完毕后，应按期或按项目制作《纳税评估综合报告》，其中包括当期或专项纳税评估工作开展情况、纳税人存在的问题、税务机关在征收管理上存在的问题、稽查环节在检查中应重点注意的问题及改进建议等（要求有数据、有对比、有实例、有建议、有结论）。按期填报涉及税款入库、罚款、滞纳金统计表等。纳税评估资料应当按照税收征管档案管理有关规定进行整理归档。

第四篇：绩效评估流程

绩效评估流程

评估员工表现是管理角色中的其中一个最重要工作，就技巧而言，亦是最复杂的。全面的考核包括由经理或主管订下工作目标及标准、清楚地传达对员工的表现的期望、协助员工完成工作、以及评核结果。这正式的评核过程是用来配合日常的非正式表现管理活动并鼓励之，同时作为支持薪酬调整、职位晋升及雇佣决定的一个体系。

绩效考评的价值在于经理或主管与下属之间的沟通过程，而非单纯为了完成表格。

程序

1.初次会议

I.经理或主管与员工开一个简短的会议去讨论绩效考评的程序 II.经理或主管向员工提供考评表格

III.经理或主管向员工解释他们应完成自我评估部份

IV.经理或主管向员工解释当收到他们已完成的表格后，亦会完成由经理或

主管负责的部份

2.完成考评表格

I.与员工的自我评估结果一并填写在同一张表格上

II.员工的表现评估是基于你以前已经跟员工达成的目标、任务或要求 III.请谨记未经沟通的标准或期望都是不公平的判断准则

IV.要顾及整个考核期，而非只是近期的表现

3.主持考评会议

I.在没干扰的情况下，与员工私人会面

II.分享及讨论表格的结果

III.讨论员工的自我评分，并解释评分的基准，然后达致共识，这会是双方

都同意的评分

IV.结合在考评期开始时已建立及沟通的期望及标准去考核员工的表现要

素

V.鼓励员工提出意见并写在已完成的表格上

VI.于员工面前签署表格及写下日期，并得到他/她的签名同意

VII.最终文件应交由考评者的上司核实并签署

VIII.你及员工应保存最终表格副本，以作定期回顾

IX.将最终完成的考核表格交给人力资源及行政部以作未来计划之用

4.回顾

I.在全年目标完成的进程中，定期作出回顾

第五篇：现场评估流程

0-3岁婴幼儿保育机构现场资质评估流程

一、专家组预备会

1、听取区工作人员介绍评估对象的基本情况，以及在材料评审过程中存在的主要问题。

2、专家组熟悉评估工作流程，讨论并明确任务分工，确定评估小组组长。

3、统一评估记录、表格填写和反馈意见撰写的要求。

二、保育机构汇报会

1、参加人员：专家组全体人员、机构领导班子人员、区早期发展工作人员，机构也可选取指导人员（教师）代表、家长代表参加。

2、汇报会由专家组组长主持，议程为：

（1）专家组组长宣布会议开始，介绍专家组成员，说明工作任务，提出配合要求。

（2）保育机构园长汇报机构的基本情况，包括机构建设情况、人员、场地情况、招生人数、收费标准、保育特色等方面。汇报要简明扼要，时间一般在15分钟左右。

（3）专家组就个别问题进行咨询了解。组长宣布会议结束。

三、实地考察

专家组对照评估标准，对保育机构的园舍场地、保育设施设备、安全卫生情况进行实地考察，并做好记录、评分。

四、查看资料

查看保育机构的相关材料，人员的相关证件、材料、培

训证明、《劳动合同》，《服务协议》及相关制度等，保育机构提供的资料应当真实，不得弄虚作假。专家组要认真审阅、仔细核对，在审阅过程中发现问题或者需要新的佐证材料时，机构要及时提供，不能提供的要及时回复、说明。机构可安排一名熟悉评估资料的同志配合专家组工作。

五、活动观摩

专家组采用随机的方式进行活动观摩，通过观摩了解其活动组织是否科学，是否符合婴幼儿的身心发育特点。若机构尚未招生，可请指导人员进行模拟活动（看护点此项可略）。

六、个别访谈

专家组通过对1-2名指导人员、婴幼儿家长的个别访谈了解该机构的保育水平、服务态度、以及家长对机构保育服务质量的满意度。

七、专家组讨论，撰写评估报告

专家组召开会议，按照评估标准对各项指标进行集体审议，并按照民主集中制的原则完成评估报告书的填写。

必达标项目全部通过且得分在总分在80分以上的机构评价为“合格”。专家组判定为“不合格”时要给出明确的理由，并填写整改建议书，建议机构进行整改，待整改合格后重新申请资质评估。