企业培训学院建设思路[精选五篇]

第一篇：企业培训学院建设思路

企业培训学院的建设思路

作者：赵福凯2008

接触了不少国内的企业培训学院，发现国内的企业培训学院真是千差万别、参差不齐，好的培训学院有，如平安金融学院、中兴通讯学院、海尔大学等等。但是更多的培训学院是有名无实，有的企业甚至只有一个办公室，一张办公桌，两个工作人员就成立了培训学院，既无课程体系又无讲师队伍，这种理念这种条件是与企业培训学院建设的实际宗旨相违背的。笔者考察过珠三角地区的多家企业培训学院，结合笔者对培训学院的认识，现整理出笔者对企业培训学院建设的观点分享给大家。

1、培训学院定位：党校和黄埔军校

党校的一个重要功能就是统一思想，思想统一了，执行力才会强；黄埔军校的重要功能就是培养军事人才，培养出的人才一出校马上就可以投入战斗，因此专业性、针对性非常强。

企业培训学院应该效仿党校和黄埔军校，既要对新老员工进行企业理念与价值观的不断灌输——统一思想，又要为企业不断培养企业需要的人才。因此建立企业培训学院首先必须明确的就是学院的宗旨就是：统一思想，培养适合企业需要的人才。年12月25日星期四

企业培训学院的建设千万不能效仿普通高校，只是进行简单的学历教育，专业性既不深，而且缺少针对性。这种方式培养出来的人才一般是无法马上适应企业的需要的。

2、培训学院的模式：单一型与复合型

明确了企业培训学院“统一思想，培养人才”这个宗旨后，培训学院的功能也就确定了。一般培训学院有两种建设模式，单一型模式和复合型模式（多功能），也可以二者相结合。

单一型的培训学院单纯以统一思想、培养人才为宗旨，不以盈利为目的，优点是一次性投入资金少，但功能相对较单一。这种模式的培训学院比较适合于企业分支机构（如分公司、办事处等）较少，而且不是特别分散或者只分散在局部地区的企业。

复合型（多功能）的培训学院可以集人才培养、研讨交流、参观接待、休闲娱乐、对外课程与咨询输出等多功能为一体的综合性学院，建成这种模式的培训学院需要企业有相当的经济实力，但如果配合适当的经营管理，也可以成为企业的一个盈利点（当然能否盈利还与学院的经营管理能力与经营模式有关），可以冲减企业的培训支出，海尔大学与中兴通讯学院均是这种模式。复合型的培训学院比较适合于企业驻外分支机构较多且分散，同时培训又较频繁的企业。

企业可以结合自身特点选择不同的学院建设模式。

（1）单一型：单纯进行价值观、文化理念的灌输与人才培养。

（2）复合型：集人才培养、研讨交流、参观接待、休闲娱乐、对外

课程与咨询输出等多功能为一体。

3、课程体系

办好企业培训学院，必须要有自己的课程体系，课程体系健全了，才能有系统的培养出企业需要的人才。

课程体系的建立必须从培训学院的宗旨出发，前面讲到企业培训学院的宗旨是“统一思想，培养人才”。“统一思想”意味着我们要建立企业文化课程体系，课程内容涵盖企业理念、价值观、行为准则、发展历程、优秀事迹等等；“人才培养”要求我们要建立“管理课程体系”、“专业课程体系”两类课程体系，从管理和专业两个方面为企业培养需要的人才。如果对课程体系进行更详细的划分，还可以包括“通用课程体系”、“资格认证体系”等。

（1）企业文化课程体系

a、企业理念

b、价值观

c、行为准则

d、发展历程

e、优秀事迹

f、文化活动等等

（2）管理课程体系

a、高层管理课程：如战略制定方法、领导力提升等等 b、中层管理课程：如MTP、目标管理、高绩效团队的建立等

等

c、基层管理课程：如班组长管理技能提升、时间管理等等

（3）专业课程体系

a、研发技术类

b、销售类

c、生产类等等

（4）通用课程体系：如礼仪、沟通技巧、公文写作等等

（5）资格认证体系

4、讲师体系

企业培训学院要真正实现为企业培养人才的目标，则建立讲师队伍是必须的。笔者在了解中发现，许多企业培训学院还在广泛借用外部讲师力量，没有自己的讲师队伍，由于外部讲师每个讲师的理念观点都不一致，因此如果完全借助外部讲师授课，势必会导致学员的思想、理念、方法等与公司不一致，无法达到“统一思想”的目的，因此，企业培训学院在建立的同时必须要建立自己的讲师队伍。

建立内部讲师队伍有以下几个优点：一，内部讲师的文化理念与企业基本一致，传授知识学员容易接受；二，可以为企业节省大量培训开支；三，对内部讲师本人能一定程度起到激励作用与能力提升促进作用。

内部讲师有专职与兼职两种类别。专兼职讲师又可区分成管理课程与专业课程两类讲师。还可以根据讲师的职务、能力与擅长领域划分为初级、中级、高级、生产类、技术类等等，或者更细。

内部讲师体系归纳如下图：

一般情况下企业的高管人员都要担任兼职讲师的角色，因为原则上讲，培养人才是高管人员的重要职责之一，同时高管的参与也能对内部讲师队伍的建设起到有效的推动作用。

除了高管担任内部讲师外，企业还可从企业中基层管理人员、专业技术人员中挑选一些经验丰富的员工担任兼职讲师。

内部讲师在上岗之前一般要有一个筛选过程，不是所有人都能胜任内部讲师这个角色的，担任内部讲师其实需要有一定的讲师天赋，这种天赋如学习总结能力、语言表达能力、激情等方面。一般情况下内部讲师的筛选流程如下：

内部讲师的筛选细节在此不在详细描述。

完全依靠内部讲师进行人才培养有可能会导致企业与外部知识脱节，出现知识陈旧、思想僵化、缺乏创新的现象。因此还需要适当借助外部讲师力量，通过内部讲师与外部讲师联合使用来为企业培养人才。笔者认为，一般情况下，内部讲师与外部讲师的比例为7：3是比较合适的。

5、信息化平台

企业培训学院这个相对庞大的系统要是规范的运作起来离不开信息化平台的支持，通过信息化平台可以实现学员管理、在线授课、在线考试、资格认证等多种功能，同时对学院的管理以及成本节约上也有很大的帮助。信息化平台的建设需要结合培训学院的发展阶段适时考虑引入，相比来讲，课程体系与讲师体系的建设则更紧迫些。

6、管理团队

一支好的管理团队是确保企业培训学院正常运转的重要因素，因此团队成员的综合素质、管理能力、团队合作能力等方面至关重要。企业培训学院不同的功能选择对管理团队的要求亦不同，对团队成员的具体要求需结合企业实际进行具体设计、规划。

7、硬件系统

除了上述软件系统外，硬件系统的建设也是必不可少的。单一型模式的培训学院可以根据企业的实际情况配备需要的硬件设施，如教室、图书室、阅览室、办公室、教学器材等；复合型的培训学院在配备上述硬件的同时还需结合功能种类配备住宿、餐饮、休闲、娱乐等设施。

以上七点只是简单描述了笔者对建立企业培训学院的一个框架性思路，如果具体实施则还要考虑很多因素，仅有上述条件还是远远不够的。企业培训学院的建设是一个不断发展完善的过程，随着社会的发展，企业培训学院的理念、功能等各个方面也将会不断发展完善。

第二篇：企业培训体系建设思路(清晰易懂)

企业培训体系建设思路（清晰易懂）

一、前言

企业学习犹如人的学习，因为学习才能不断的改变观念行为，最后改变结果。所以说，学习是防止企业“老化”最有效的方法。

二、企业培训的前期工作

1、编制培训预算

一般大中型企业的奶培训预算大约在营业额的0.5%—0.8%左右，可以视发展需求增减。

2、编制培训计划

根据企业各部门之需求调查，再根据企业的培训预算来编制培训计划。企业内部培训作业流程参照附件1.1，培训计划参展附件1.23、设置专业的培训教室

企业的培训效果，建立在全员的学习文化，尤其占有大多数的基层员工，更是需要上层主管不断给予工作态度及工作方法上的教导，所以培训场所需要事先加以规划与准备。培训教室设计以不超过80人为宜。企业培训教室的数量可以以企业员工1200人一间做规划。

4、建立内部讲师

企业刚开始可借助外部力量进行管理干部培训，然后逐步强化企业内部的培训师资力量。内部培训主要来自两方面，一是内部讲师的建立，一是中基层主管对基层员工的培训（工作教导）

三、培训规划

（一）依时机别

1、入职后（职前训练）：

职前训练是新入职员工的通识训练，一般时间1—5天（不含上岗前岗位训练），通常由培训专员执行此项工作。

训练项包括：

企业认识：认识组织、认识领导、认识产品、认识其企业文化。人事管理制度：最好人手一册《员工文化手册》

基本要求：如安全须知，5S要求等。

2、在职中（在职训练）：

此为企业培训的核心部分，主要是补足现在岗位应具备而不足的能力，参照下述的（二）三

（四）展开

3、储备（发展训练）：

企业在发展过程中，须制定接班梯队计划，每个岗位储备接班人员，并在接班前，做好接班工作，进行储备训练，同时亦可选择性针对个人生涯规划，进行发展训练。

（二）依层级别管理培训

1、高级主管经营管理训练：

主要针对企业高层主管；

训练内容包括投资、策略、财务、营销、营运管理、领导统御等课程； 国内大学的EMBA课程可参考

2、中层主管管理训练：

主要针对企业的中层主管，课程主要围绕着企业的产、销、人、发、财五大机能（人、机、料、法、环）

注：中层主管管理训练课程（另做成附件）；

建议每年每人的培训时数不低于100小时；

中层主管培训尽量借助外部专业力量

现实国内顾问培训课题泛泛之谈多，科学管理应用工具相对不足，这是谈科学管理需具备的；

3、基层主管管理训练：

针对企业的基层主管

课程内容大致是管理概论、工作关系、工作改善、工作教导、工作安全等

注：基层主管管理训练课程（另做成附件）

建议每年每人培训时数不低于70小时

4、基层员工工作训练：

针对企业的基层员工

可通过早会或正式培训实施

内容：企业核心价值观宣导、工作态度、更多的应是工作技能的教导 注：基层员工训练应由企业中基层主管实施

建议全年每人不低于40小时（不含职前训练）

（三）依企业机能别专业培训

1、人力资源管理系统

主要培训对象为人力资源管理专业人员或各级管理人员。

2、财务管理系统

主要培训对象为财会专业人员，课程可依企业需求设计。

3、营销管理系统

主要培训对象为市场及营销人员。

4、生产管理（PMC）系统

主要培训对象为生产管理、生产计划、物料控制采购人员。

5、生产技术

主要培训对象为生产干部、IE部门技术干部，课程例如IE、精益生产等。

6、品质管理系统

主要培训对象为品质管理部门、生产部门、生产技术部门、采购部门、高阶品管课程参照7研发管理系统。

7、研发管理系统

主要培训对象为研发（技术）部门、生产技术部门、品质部门、高阶管理课程（另做成附件）

8、信息化管理系统

主要负责电脑信息化人员，如ERP软件、品管SPC软件等。

（四）技术工种培训

可根据本公司各技术工种区分，编制培训方案。

（五）培训效果

培训的目的就是为了要“改变”，改变观念、思维、工作方法，最后

改变“结果”，有效的培训，除了可以支持企业与员工的目标外，同时对企业来说也是个善尽社会责任的体现。

目前国内对于培训的认知有误区，普遍以培训会场的效果（气氛好、开心）来作为满意度的标准，也就在这种认知下，培训在国内形成了“会场激动，会后没行动”的局面，也因此造成企业对培训效果的误解。

既然培训的目的是“为了改变啊”，要改变就得付诸行动，才会有效果。同样的，有些企业要求培训的人员结束培训后，提出心得报告，有些报告洋洋洒洒，假如没有付之行动，还是无效果的。

培训要有效果，建议企业在人员培训后，提出与工作相关的改善计划，哪怕一点的改变，就可以加倍的回报企业。

四、培训与诊断、辅导

“培训”是由老师讲学员听，老师讲的内容较没有针对性，效果较为有限。

注：企业内训作业流程（另做成附件）

“诊断”是由具充分实战经验的顾问老师对企业实地进行调研（或企业内部专家），调研方法主要通过关键人员访谈、资料调阅及现场访查，找出企业管理上的主要问题，并建议修正方法。

“辅导”一般是针对机能别专业系统，由专业老师进行指导，具有针对性，而且一般辅之以教育训练，效果较为显著。

专案辅导的进行，通常是由专业顾问师到企业实施初步诊断，了解初

步状况后，提出《初步诊断报告》及《辅导规划书》，经双方协商后再正式实施辅导。

辅导的实施对一般管理水平不高的企业通常分两个阶段进行：

第一阶段梳理（标准化）阶段

对部门组织、职能、流程、运作制度、控制表单进行整理，作为管理的基础。

第二阶段提升（合理化）阶段

在第一阶段上，通过统计、分析、对策提升绩效指标。

第三篇：探寻企业创新培训管理思路

探寻企业创新培训管理思路

时下提起“培训”，大家马上就会联想到上课。特别是作为一名企业的培训主管，时常对如何调动员工主动参与培训的积极性所困惑。“为什么培训计划改进之后，员工的参与反应依然如故，症结在哪儿？” 如何提高培训的有效性？针对这个问题，本文尝试着从基层培训管理人员的视角浅说创新企业培训思路一二。

一、企业培训管理工作的难点

（一）培训的需求分析不够、培训方式单

一、培训内容缺乏针对性。在制订和实施企业培训计划时，不能很好地将企业发展目标、岗位的任职资格、员工的技能差异与职业生涯设计链接起来明确员工的培训需求，尤其是没有全面了解企业领导层和企业内部骨干员工的培训意图、需求、意愿及设想。尽管我们在每半年进行一次培训满意度调查，但满意度调查结果的可靠性是难以衡量的，尤其是针对倾向于关键问题无法对症下药。

（二）培训方式难以适应各层次员工需要。现有的培训大多以单一的授课方式为主，往往是授课者不停地讲，被培训者在台下被动地接受，“填鸭”式的培训方式，其效果往往受授课者的个人素质、授课水平、被培训者的心态和个人素质的影响，培训效果质量难以评估。

（三）培训评估体系不完善。一是在实施评估培训效果时方法单一，主要是以考试或培训后的评估为主。二是评估指标仍旧停留在培训人的次数、内容、培训者的整体评价。三是评估内容不全面，由于存在着一些限制性条件，导致评估结果与客观实际有偏差。

二、创新企业培训管理思路

（一）创新培训机制。一是建立和完善实施培训管理体系的配套制度，加强对培训需求的设计与策划，建立对培训过程和教学质量的监督及评价体系。从企业发展出发，在企业内部巩固和完善多种灵活的培训机制，基于企业发展及员工个人发展的需要，增强培训内容的针对性、实用性和适度超前性，提升员工参与培训的积极性。二是进一步完善员工的培训考核管理制度，逐步纳入制度化、正规化、科学化的管理体系，以提高培训管理的有效性。

（二）创新培训方式。通过各种激励措施来引导员工接受培训，使员工内心形成不进则退的危机感，树立起职业前景的风向标。在培训方式上采取情景互动式、案例研讨式来激发被培训者的想法，重视“练”的参与培训，从而激发员工的学习动力。同时按照不同层次、不同内容、不同时段的灵活多样地培训形式，使培训更加贴近企业的生产实际需要，让企业培训更为活泼、更为全面。

（三）创新培训内容。根据企业近期、中期、长期发展规划目标，编制企业培训内容，将内容应从单一性转向一专多能的培训，将培训的重点从适应性转向拓展知识、提高能力，增长才干及创新能力的培训上来，从而进一步推动培训计划的有效开展和组织目标的实现。

（四）创新培训评估体系。对于企业而言，员工是否将培训中所学的知识运用到实际工作中发挥作用，因此对于培训的评估应该更多地放在行为和结果层面。这就要求，培训组织者与部门领导良好沟通，同时从制度上部门领导培养下属的义务，强化他们对下属培训效果的责任。在进一步完善现有的培训日报、周报和季报的管理评估体系的同时，要保证培训考核的公开化、透明化，向员工传递培训中的不足，从而提

高培训质量。另外，还要将员工的培训效果与企业的激励、晋升与考核、反馈机制结合起来，激励员工学以致用。

总之，实施有效的培训管理，就像一株枝繁叶茂的大树，培训需求分析是根，设计和策划培训是粗壮的树干，提供培训阶段是枝叶与硕果。如果没有树根、树干、枝叶与果就成了“无本之木”，“无源之水”。也就是说：培训不但要讲究有效性，而且也要提高有效的转化率。找准培训需求，运用灵活多样的培训方式，将以“学”为重心，转向以“习”为重心，在企业内部建立起员工自动自发的组织学习氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，使员工通过培训提高工作业绩，达到个人和组织的双赢。

第四篇：本质安全型企业建设研究思路

川西北气矿

本质安全型企业建设方案

一、本质安全与本质安全型企业

1、本质安全的概念

“本质安全”的提法，源于20世纪50年代世界航天技术的发展，这一概念的广泛接受与人类科学技术的进步以及对安全文化的认识密切相关，是人类在生产、生活实践过程中，对事故由被动接受到主动预防，以实现从源头杜绝事故和满足人类自身安全保护的需要，是人类在安全认识上取得的一大进步。

本质安全，就是通过追求企业生产流程中的人、物、系统、制度等诸要素的安全可靠和谐统一，使各种危险有害因素始终处于受控制状态，进而逐步趋近于本质型、恒久型安全目标。

本质安全是珍爱生命的实现形式，本质安全致力于系统追问，本质改进。强调以系统为平台，通过繁复的现象，去把握影响安全目标实现的本质因素，找准可牵动全身的那“一发”所在，纲举目张，通过思想无懈怠，管理无空档，设备无隐患，系统无阻塞，实现质量零缺陷，安全零事故。

2、本质安全型企业的概念

本质安全型企业是指企业能够在存在安全隐患的环境条件下能够依靠内部系统和组织保证长效安全生产。这一思路是在对事故致因理论研究的基础上，建立科学的、系统的、主动的、超前的、全面的事故预防安全工程体系。

具体而言，要建立本质安全型企业，就是要求建立全面符合国家安全生产相关法律、法规、标准和规程的规定，以追求人、机、环境、管理等要素优化匹配，实现人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞的奋斗目标，使安全隐患减少、安全事故得到有效控制，达到行为规范、装备先进、环境可靠、管理精细、安全领先的现代化企业。

按照安全系统工程的理论，本质安全型企业有如下几个方面的特点：

一是运行本质安全。即企业所有设备和系统的运行是正常的、稳定的，并且自始至终都处于受控状态。二是设备本质安全。即设备和系统在设计和建造环节上都要考虑到应具有较完善的安全防护功能，以保证设备和系统能够在规定的运转周期内安全、稳定、正常地运行。这是防止事故的主要手段。

三是人员本质安全。人的本质安全是相对于物、系统、制度三方面本质安全而言，具有先决性，引导性，基础性的地位和作用。人的本质安全包含两方面基础性含义：一是人在本质上有着对安全的需要，二是通过教育引导和制度约束，可以实现系统和人岗位的安全生产无事故。即作业者完全具有适应生产系统要求的生理、心理条件，具有在生产全过程中很好地控制各种环节安全运行的能力，具有正确处理系统内各种故障及意外情况的能力。要具备这样的能力，首先要提高企业员工的职业理想、职业道德、职业技能和职业纪律水平；其次要广泛深入地开展安全教育和培训，实现由“要我安全”到“我要安全”的转变；第三要提高职工的政策法制观念、安全技术素质和应变能力。

本质安全型的员工是：想安全，要安全，能安全。具备自主安全理念，充分的安全技能，在可靠的安全环境系统保障之下，具有安全结果的安全管理者和生产者。

四是环境本质安全。环境包括空间环境、时间环境、物理化学环境、自然环境和作业现场环境。环境要符合各种规章制度和标准。实现空间环境的本质安全，应确保企业的生产空间、平面布置和各种安全卫生设施、道路等都符合国家有关法规和标准；实现时间环境的本质安全，必须做到按照设备使用说明和设备定期试验报告，来决定设备的修理和更新。同时必须遵守劳动法，使员工在体力能承受的法定工作时间内从事工作；实现物理化学环境本质安全，就要以国家标准作为管理依据，对采光、通风、温湿度、噪声、粉尘及有毒有害物质采取有效措施，加以控制，以保护劳动者的健康和安全；实现自然环境本质安全，就是要提高设备和系统的抗灾防灾能力，并做好事故灾害的应急防范对策的组织落实。

五是管理本质安全。安全管理就是管理主体对管理客体实施控制，使其符合安全生产规范，达到安全生产的目的。安全管理的成败取决于能否有效控制事故的发生。安全管理要从传统的“问题发生型”管理逐渐转向现代的“问题发现型”管理。为此，必须运用安全系统工程原理，进行科学分析，做到超前预防。

二、创建本质安全型企业面临的问题 目前核电、煤矿、电力等行业都在着力提出建设本质安全型企业，石油行业作为国家重要的能源支柱行业，本身的风险性也决定了建设本质安全型企业是必经之路，但应该认识到这个建设过程任重而道远，面临着许多的问题。

一是教育方式的陈旧。本质安全要求企业必须具备全员安全观念，这一观念的确立，既来自企业的培训，也来自职工的自我教育。然而，纵观目前职工安全教育，从方式上，仍然是陈旧的灌输式。“弹琴要看听众，射箭要看靶子”，灌输式教育的结果就是忽略了被教育方的年龄层次的差异、文化程度的参差不齐，安全思想观念的不一。如反“三违”工作，尽管企业天天讲、天天抓，但“三违”现象仍屡禁不止，反映教育的形式化只能收到事倍功半的效果。同时，还应该看到，除正规的岗前培训之外，目前的教育仅仅是局部而并非全员，缺乏力度、深度、广度，难以提高全员安全意识。当前治理“三违”工作，必须要切实做到人人参与，人人受教育，方能筑起牢固的“三违”“防火墙”。再者就是职工缺乏自我学习的兴趣，这主要是由职工自身的文化、思想素质所决定的，由于油气勘探开发企业基层，如钻井队仍属劳动力密集型企业，录用职工的标准相对较低，这也直接影响本质安全型企业的创建。

二是管理方法的缺陷。本质安全型企业要求管理科学化，从企业目前的管理现状来看，尽管全面建立和实施了HSE管理体系，但实际的管理与规范科学的管理仍有较大的差距。一方面，是管理者自身决定的，创建本质安全型企业，需要的是一支高素质的管理队伍，由于目前企业管理者思想、文化、技术等方面的素质不一，这给管理本身带来了一定的难题。一些管理者违章指挥的事时有发生，在酿成事故的同时，也在职工中产生了负面影响。另一方面，是管理制度本身，由于制度没有达到科学化的要求，因此也就难以适应创建本质安全的需要，它无法为本质安全提供坚实的制度保证。一些基层区队以罚代管，在很大程度上挫伤了职工反“三违”的积极性。

三是设备投入的不足。本质安全型企业，需要高精度的设备运作系统支撑，但从设备投入的情况看，由于诸多因素，设备没有达到完全良性运作，有的反复维护使用，有的超期服役，因此，设备的运作处于一种不安全状态，这就很难适应本质安全的需要，无疑它将是影响创建本质安全的一种障碍。

三、创建本质安全型企业的途径

1、创建本质安全型企业的总体思路

创建本质安全型企业的总体思路是：体现安全思想的新境界，体现安全管理的高层次，体现安全目标的高定位，体现企业的价值追求。以创建本质安全为中心，以现有条件为基础，以企业质量标准化为支撑。坚持管理、装备、培训并重，推行规范化管理，高质量装备，合理化培训，促进安全生产处于可靠性、稳定性、有序性和持续性状态。最终实现思想无懈怠、管理无空挡、设备无隐患、系统无死角，质量零缺陷和安全零事故。创建本质安全型企业，是安全工作由治表向治本的飞跃，是安全状态从波动性向长期稳定性的飞跃，必须整体规划，分步实施，重点突破，稳步推进。

2、创建本质安全型企业的目标

根据本质安全型企业创建工作的长期性、连续性、巩固性、系统性特征和安全生产工作实际，坚持继承与创新相统一，在现有基础上赋予新的内容和形式，无论是教育培训，还是管理、装备以及提高改善安全环境的能力上。

创建本质安全型企业要依托技术进步，把非本质的东西过渡到本质性的要求上来，使之标准更高、手段更完备，实现非安全因素对个体的伤害成为不可能；要依托安全文化建设，发挥安全文化的导向功能、规范功能、预防功能、戒后功能和稳定功能作用，导入新的安全理念，提升安全生产总体水平；要依托法律的、行政的、经济的管理措施，坚持投放足够的时间和精力，切实把安全生产的各项措施落到实处；要依托员工搞好安全工作的主动性、自觉性，坚持把保护员工自身的生命安全和身心健康作为第一位工作。

工作中从抓HSE管理体系的深化实施入手，以安全生产“落实年”与“攻坚年”为契机，将企业整合与创建工作结合起来，用3-5年的时间全面引入本质安全评级、考核、验收体系，推进企业向本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型企业过渡和转变，最终达到生产企业不发生物态系统的违规和失范；不发生不受管控的安全隐患；不发生安全体制和制度性缺陷，不发生非不可抗力因素导致的意外人身伤害。

3、创建本质安全型企业的总体方案

（1）深化认识。

党的十六届五中全会明确指出，发展不能以牺牲精神文明为代价，不能以牺牲生态环境为代价，更不能以牺牲人的生命为代价。只有生命安全得到切实保障，才能调动激发人们的创造活力和生活热情；只有使重特大事故得到遏制，大幅减少事故造成的创伤和震荡，社会才能安定有序；只有顺应客观规律，才能有效防范事故，实现人与自然和谐相处、科学发展。如果做不到安全生产，即使发展速度再快、创造财富再多，发展也是不全面不健康的，背离了党和国家的要求，失去了发展的意义。

（2）致力于人的本质安全建设。

在创建本质安全型企业中，人是最为核心的要素，生产过程中的每一道工序都要靠人去完成。要通过灌输安全理念，创新教育模式，严格考核机制等途径，强化人的本质安全意识，提高安全操作技能，规范操作行为。一是坚持思想教育，把专业理论和实际技能培训结合起来，注重知识更新的培训，尤其要注重职工的自我教育，完善相应的激励方法，鼓励、引导职工自我学习，不断提高自身的综合素质，适应建立本质安全型企业的需要。二是根据自身的业务范围及岗位责任，对工作过程和工作效果进行安全承诺，并进行检查考核。三是把出现的各类人身事故和“三违”行为与全体员工的利益挂钩，推行安全联保。四是建立设备、设施安全状态挂牌留名负责制度，增强员工的工作责任心。五是充分发挥群监和青岗作用，形成齐抓共管的合力，实现安全工作的群防群治。

（3）致力于物的本质安全建设。

将科学技术进步放在首位，结合自身生产特点，不断引进新技术、新工艺、新成果，以发展机械化为切入点，围绕建设规模化、机械化、集约化、高产高效的生产模式。加大投入，注重配套设备的应用和工艺布局的合理，持续优化生产系统，提高本质安全程度。

（4）致力于环境的本质安全建设。

一是依照党和国家安全生产的方针政策和法律法规，积极建立本质安全型企业长效机制，二是建立安全质量标准化管理体系，规范管理行为和工作行为，严格安全程序化作业，彻底杜绝工作环节中的不规范和随意性问题。三是注重“自觉行为”的培养，加强全员培训教育工作，不断探索安全培训工作的有效途径，解决培训内容脱离实际，培训质量难以保证的问题。四是大力加强安全文化建设，努力提高从业者的科学文化素质，营造科学文化氛围，将“安全为天”的观念延伸到企业从业者的学习、工作和生活的各个层面，成为从业者在安全工作中的“自觉行为”，从而创造出良好的“本质安全型”企业建设的“软环境”。五是落实工伤保险和养老保险措施，进一步健全完善监督激励机制，实现员工敢抓、敢管安全，从而实现全方位的精细化管理，促进本质安全型企业的健康发展。六是优化生产布局，美化职工的生活工作环境，为职工创造一个优美、舒心的工作环境，让职工每一天都能身心愉快的走向自己的工作岗位，真正做到生产场所无隐患，工作场所无“三违”。

（5）致力于系统的本质安全建设。

人是安全生产的核心要素，安全生产的各个环节都与人有着密切的关系，离开了人，安全生产也就无从谈起。在整个安全生产系统中，围绕人这一核心要素，由人的思想、意识、素质、行为等关联要素，延伸出一系列的其他环节与构成要素。因此，要着眼于将与“人”相关的“安全文化、安全标准、安全执行、安全监管、应急救援等关联要素进行系统整合，构建“各成体系、相互联系、首尾连接、循环运行”的系统模块。

这一内容的建设要依靠管理的科学性。要实现本质安全的目标，必须创新管理制度。创建本质安全，需要具有本质安全意识和能力的一大批管理者，这就要求企业在用人体制上，打破陈规，善于发现，培养优秀的管理人才，不拘一格使用人才，真正做到唯才是举。治理“三违”是科学管理的范畴。要建立奖罚与激励机制，把“三违”治理与管理人员的工作实绩挂钩，把“三违”治理与干部工人的荣誉挂钩，安全工作做不好的，决不能进入先进评比行列来；要把“三违”治理与薪酬分配挂钩，发挥分配的导向功能；要把“三违”治理与个人成长挂钩，把安全业绩作为发展党员、提拔干部的重要依据。要改变现有管理体制。应该看到，建立本质安全型企业，现有的行政管理手段、方法，无法适应要求，最终的结果，必然是管理的法制化，变行政处罚为法律约束，体现法制管理的法律效力，这样，才能适应于本质安全型企业的内在需求和外在存在形式。

4、创建本质安全型企业的措施

（1）强化安全生产责任制的落实，不断提升执行力水平。

坚持自上而下“一把手”亲自抓安全。坚持管理理念创新，突出依法治企，强化责任制落实。健立和完善安全生产责任和目标管理体系、安全管理绩效量化考核及奖惩等体系，突出重管理、重现场、重标准，将压力和责任层层分解、级级传递。

（2）强化安全教育培训，不断提升员工安全综合素质。

大力开展安全技能培训，构建自上而下的安全宣传教育及舆论体系、适时的安全教育体系、业余帮教体系、安全知识培训体系、安全警示体系和干部作风考核体系等六大体系。大力推广风险预控管理，超前防范，不断增强员工自保互保和自我防范意识。

（3）建立健全各项管理制度，实现制度上的本质安全。

建立和实施全方位全面覆盖的HSE管理体系，形成决策层、行政层、技术层、执行层、监管层、专业层、群监层、骨干层八支队伍，依照体系的原理、方法和程序，规范自身的工作行为，形成持续改进的良性循环。重点在于建立和健全五大制度体系：即安全生产责任制体系、安全规章制度体系、安全教育培训体系、设备维护整改体系、事故应急抢救体系。（分别以责任规章系列化、教育培训正规化、工艺设备本质安全化、安全卫生设施现代化为基础）。

（4）坚持巩固与创新结合，深化质量标准化建设。

不断扩大质量标准化建设内涵，从设计、施工、安装、物资设备的采购供应、工伤抢救、后勤服务到生产现场管理等每个环节都要按照工作规则和标准化要求实施，每个岗位、每个工种推行零缺陷管理。

（5）实行和推进作业许可制度。

加强安全许可制的推广实施，凡未取得作业许可的一律不得进入生产程序，对安全运行许可实行动态管理。

（6）严格安全生产的责任追究制度和安全生产奖惩制度。

严格事故责任追问，严格安全责任奖罚机制，赏罚分明，把安全责任真正落到实处，并充分调动员工安全生产的积极性和主动性。

（7）依法加大安全生产投入。

企业要确保对安全的投入，对不能满足安全生产要求的系统进行改造，对安全可靠程度差、故障多发、长期带病运转的设备、仪器实施更新换代，增强安全发展后劲，不断提升安全保障水平；对企业员工的教育培训也要确保资金的投入，提高员工的安全意识和安全技能，促进企业安全生产。（8）搭建促进本质安全型企业信息平台。

根据行业特点，积极研究本质安全型企业建设安全信息技术，搭建本质安全信息支撑平台，及时准确为企业提供服务。如建立隐患排查治理信息系统、事故事件报告信息系统等，加强对作业现场的动态监测。

四、由创建本质安全型企业衍生的科研课题

1、石油企业安全文化建设

2、作业现场精细化（标准化）管理模式探讨

3、石油企业安全培训机制的改革创新

4、石油企业事故应急救援体系的建设

5、作业现场隐患排查治理信息系统

6、事故事件报告信息系统

7、石油企业HSE管理体系的推进探索

8、石油企业“三违”现象研究

9、石油企业安全管理制度的完善与整合

10、石油企业安全生产责任制的建立与实施

第五篇：企业大学培训工作的关键思路

企业大学培训工作的关键思路

企业大学的建立，意味着企业培训工作将迈向“规模化、精细化、标准化乃至国际化”。应该采取何种方式去培训？培训后如何防范人才流失？培训目标如何与个人发展目标和企业总体目标结合起来？当然一切都还是要从细节入手。

（一）、企业培训要与企业战略紧密结合

企业的人力资源管理是以企业战略为核心的，服务于企业战略。企业的培训体系的建立，应首先在企业愿景的基础上，但企业中往往由于层级所限，有时负责培训的主管或员工不一定对企业的愿景有深刻的认识和领悟。只是更多地根据现实工作的需要，作为培训需求，进行培训规划，这样就很难解决经营问题和相配套的企业文化提炼和建设，不能产生更明

确的效果。

一个企业的战略目标是一个百年老店还是国际化集团公司，其所需要的培训必然是不同的。比如当联想从原来传统的强调制造转向服务的联想、国际化的联想、高科技的联想时，他们所做的培训也必须紧紧围绕着这种战略的调整。根据“做服务的联想，要把服务变成每一个员工血液中的DNA，”培训部门就抓住这一点，从服务意识和技能方面，全面提高员工服务客户的能力。因此，培训一定要透露出战略脉络，这样才能使培训有所值。

（二）、企业培训要有前瞻性

培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训，更要看到未来企业发展所需要的人才结构和模型，通过培训做好人才储备。

如南方某报业集团在新世纪之初，就敏锐地发现未来媒体征战将是全球范围的，因此为了未来竞争的需要，在当前人才建设中，从现有的员工中每年选拔出10名德才兼备者，有计划、有侧重地派往海外学习，通过2-3年的系统学习和海外媒体的实习，他们会掌握全球化媒体集团的运作规律，以备未来竞争之需。

（三）、培训体系的建立要与企业所处的发展阶段相适应

企业会经过创业期、快速发展期、成熟期及衰落期，企业的培训要与企业的各发展阶段特点相适应，既不能超前于企业发展，也不能被动地陷于“问题一一培训”模式，即当工作中发现问题再培训。在创业阶段，通常企业还没有更多的资源用于培训，创业期的人才也多是有经验的，能独当一面开展工作的创业团队，那么培训的重点在于管理理念的贯彻统一、愿景的渗透，培训一定要达到尽速学习、立竿见影的目的。而在企业快速发展期，由于需要大量的中层管理人员，尤其是熟悉企业特点和文化的中层管理人员，如果能通过培训有计划地培养出一批中层干部，有利于留住骨干员工，搭建员工职业生涯平台，让当前和未来的骨干员工感到更有奔头。在企业稳定发展阶段，内部培训资源已有一定的积累，带有行业特点的案例也有积累，可以建立企业内部讲师制，创建企业大学，使内部核心能力模块化，培训管理系统化，资源有效利用。GE商学院、MOTOROLA大学等知名企业商学院都自企业内部培训发展而来，带有深刻的行业特点，渗透丰富的企业文化。培训的速度和企业的发展速度要协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。

（四）、培训既要有全面性，又要对重要人才有侧重

培训是一项覆盖企业所有人力资源的工作，根据“二八”原则，企业的80%利润和核心竞争力是由20%的人才创造出来的，尤其是企业的高层领导的素质、决策力、管理能力对企业的运作有重要作用。关于高层领导的培训课程费用也比一般员工层面的培训费用高得多。尤其是对高层管理人员的心理健康、社交等方面的培训，也应有所考虑。因为高层管理人员承担的压力非常大，非常需要一些心理咨询。很多企业为高层管理干部聘请的心理咨询师定期舒解焦虑。高层人士的社交活动有时更是企业对外公关活动，因此一些高级社交礼仪、沟通技巧甚至休闲活动的培训也是很必要的。比如很多IT公司的老板都把打高尔夫作为一种时尚娱乐，很多交际会谈已转移到高尔夫球场进行，如果不能看到这一新趋势，及时安排必

要的培训，难免坐失良机。

（五）、要做好成本控制，有效整合资源

通常企业为提高员工素质，每年会有一定的培训费用预算，尤其是一些知名企业。美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，占公司工资总额的3.6%，但作为培训经理，应更有效地利用这一成本，通过各种方法，有效整合资源，获得最大的收获。

很多培训机构愿意为企业提供一揽子培训计划，虽然这样有时会有优惠，但除非是企业的战略伙伴，否则不会对企业有很深透的了解，尤其是很多培训机构各有专长，很难有一个通吃的培训机构，因此，为了博采众长，企业不妨选几家培训公司的不同课程，会收到更好的效果。

企业建立内部培训师制也是很好的方法。内部培训师是企业内部产生的可以担任某一课程教授的员工，多数是一些高层主管，他们的优势是了解企业，培训有的放矢，并且成本很低，个人有荣誉感，可以增加个人影响力。内部辅导员制，这些人可以由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工担任，主要是在培训的基础上帮助员工熟悉情况，巩固所培训内容。另外应注意积累企业中的案例，将实际工作中的案例提炼出来，必要时可以请咨询顾问帮助包装和分析，找到合理的解决模式，久而久之，可以形成一套企业内部的案例集。

（六）、要做好培训跟踪工作

由于培训工作的特点，培训效果的隐藏性，使得培训效果不好评估。

很多领导希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月的灌输，需要大家反复的去执行，可能无法立刻见效，但有可能几十年有效。正如杰克•韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。培训就像引水，但究竟能够引来多少水，得看受训者自己。因此要做好培训跟踪工作，并不只是培训结束由参加培训的人员评价培训，还要让受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。比如时间管理的培训结束后，经过一段时间，请其主管对受训员工时间管理方面作出评价。对于没有改善的受训员工，要仔细分析原因，以对症下药，针对问题予以纠正。

（七）、培训是激励不是福利

培训具有普遍性，但培训不是福利而是责任。培训是像工作一样要随时接受检验的，不能像有一些员工把参加培训当做休息。有时，给骨干员工安排培训，因为他们比较忙，不能抽出时间，结果接受培训的是企业工作不饱满的员工。培训是对员工激励的一种方式，有的公司可以让骨干员工接受一些较为超前的培训，比如满足一定条件的骨干员工可以参加新任主管培训，员工往往会受到鼓舞，看到自己前进的方向，工作目标更明确。一些在工作岗位评比中的优胜者或明星员工，可以奖励一定数额的培训费用报销，这样给业绩好的不断加油，同时也能刺激后进。

身为培训负责人，只有从日常培训工作中走出来，试着从高层管理人员、经营人员、成本控制人员等多个角度看培训，才能对这一工作有更深刻的领悟。

（八）、专业顾问麦丝特的观点

美国辅导企业大学的专业顾问麦丝特（Jeanne C.Meister），在一项对企业大学未来发展的调查中发现，领导者对企业大学的发展方向更有重要性的影响，一般称为首席学习官（CLO, Chief Learning Officer），他扮演着四种角色：第一是公司伙伴（Business Partner）；第二是系统思考者（System Thinker）；第三是资深教育专家（Senior Education Specialist）；最后是联盟建构者（Alliance Builder）。

首先在扮演公司伙伴方面，首席学习官必须了解公司目前发展的重点为何，参与企业总体策略的会议，阅读各事业单位的策略计划，并且发展与资深管理者正式和非正式的沟通管道与关系，针对各项企业挑战目标，提出实际配套的训练发展计划。

其次为担任系统思考者，首席学习官必须发展企业大学的愿景，与企业本身的目标紧密结合，这个愿景并非像霰弹般瞄准各个组织环节，而是必须整合企业大学内工作伙伴、绩效和投资报酬率的衡量、组织架构、科技的运用、建置基金运用策略、沟通管道等，对整体有系统化的思维，才能有效与各单位协同合作。

第三是资深教育专家，首席学习官担任这种角色，须先建构终身学习的永续观念，而且需要更大胆宣示长期有效率学习的好处，例如倡导学习由内部员工开始，扩展到所有企业价值链上下游的伙伴，甚至培养股东都能对学习有高度的认同感。例如美国最大的公营电力公司TVA，其企业大学首席学习官承诺员工将发展更新的学习方式，并且保证对每个员工的学习都将能够衡量。

最后是联盟的建构者，除了有效扮演内部角色外，对外部的伙伴关系，如外部顾客、顾问业、大专院校等，也要广结善缘，将相关资源纳入企业大学的策略联盟当中。

麦丝特谈到建构企业世界级工作竞争力，她认为未来企业大学有以下十二堂课应该学习，国内企业欲建立或已经建立企业大学者，可以当做是建置的查检表使用。

一、将培训与发展的目标和组织的策略性需求紧密地结合。

二、把领导者和全体人员通通动员起来。

三、遴选合适的学习长来设定企业培训的策略方向。

四、员工导入学习当做持续性的策略程序，而非单次的事件与活动。

五、设计核心课程着重的三个C：企业公民的权利与义务（Corporate citizenship）、上下衔接的架构（Contextual framework）与核心职能（Core competencies）。

六、将员工的学习成效与绩效贡献程度加以连结。

七、评量工具、追踪工具与加速学习科技的尝试与实验。

八、扩展企业大学的影响，从内部员工到顾客链或供应链中关键人物。

九、视经营企业大学为组织中的前线事业。

十、发展和高等教育的创新联盟。

十一、循序展现企业大学学习架构之价值。

十二、将企业大学赋予品牌化的竞争优势，并走向利润中心。

企业培训误区与成功案例

事实上，国内的企业培训问题还是非常多的，比如很多应急式培训如“救火”：91%的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。调查发现，这91%的培训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排的。

另外，部分高层对培训的认识也有误区。相当多的高层对本企业中层管理人员不是很满意，并抱怨“好的想法得不到贯彻”、“公司有肠梗阻”、“不少人把我的经念歪了”。其中70%的高层认为这个问题是“没招好人”或“只有通过人员调整来解决”。只有30%的被访高层认为可以通过培训来解决。而且，相当一部分的领导层对培训的期望过高，对一次仅2－3天的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题、市场问题等。

还有就是培训效果难以评估：从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入能产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是国内企业的当务之急。

案例二：

海尔：环境+计划+激励机制

海尔大学的专业培训模式，可以给更多的企业大学带来启示。他们认为最重要的三点是：首先，创造良好培训环境，这是提高培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做大做久缺

乏信心和决心的表现。

其次，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制定培训计划、合理设置培训课程。现在很多企业都认识到了培训工作的重要性，然而培训设计却马虎了事，不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统性和针对性。在培训设计上应更加注重高层次的培训，以适应全球化竞争的需要，使企业在激烈的市场竞争中，立于不败之地。

第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律。

案例三：

在欧共体享有盛誉的ISVOR

伊斯沃尔(ISVOR)国际培训公司是FIAT集团所属的具有独立法人、专门从事企业咨询和技术、职业、技能、管理培训的国际公司。ISVOR公司的前身是菲亚特技术学校，成立于1937年，长期从事菲亚特公司的技术工人和管理人员的内部培训。进入20世纪80年代，随着集团公司的战略实施和机构重组，在1997年，原FIAT几家培训中心联合成立一家独立的国际培训公司。公司总部设在都灵，现有专职教师600多人，同时聘请菲亚特集团内部和意大利著名大学、商学院及其它中介组织兼职培训经理、培训专家达1000多人，年营业额达16

亿欧元(约 合15.7亿美元)。

为适应FIAT集团近年来的战略调整和业务发展，ISVOR公司在2000年又成立两个分公司，一 个叫多媒体培训中心；另一个叫国际知识系统公司(International Knowledge System，简称IKS)。ISVOR公司在都灵市现有两个培训基地。一个在都灵市内，是由FIAT建厂初期一家老厂房改 建的，主要用于技术工人的职业技能培训和初、中级管理人员管理培训。另外，在都灵市郊区，还有一座由17世纪兴建的一座古城堡改装修建的ISVOR高级培训中心，该中心原17世纪中叶都灵王国皇家别墅和国王的守猎场行宫，座落在一个叫蒙•皮莱斯亚(Villa Mon P laisir)的风景秀丽的小山上，占地30英亩，院内古树参天，果树花木成林，位置优雅、空气新鲜，是学习、休闲的好去处。在1995年集团公司花巨资买下这座古堡，并对城堡内部结 构进行彻底改造(仅装饰费就花了500万美元)。它的外表虽然未动一砖一瓦，但内部设施和装备完全是现代的，拥的可容纳300人、有同声传译设施的国际阶梯学术报告大厅、大小教室、讨论室、闭路电视系统、多媒体教室、宿舍、餐厅、休息室，处理传真、电报的商务中心和文体活动中心，生活、培训、学习、休闲设施一应俱全。公司除举办中高级人才培训外，这里还是集团公司举行重要会议、重大项目签字仪式和接待

重要来访者的主要场地。

ISVOR培训公司的培训工作具有下列特色：

1、公司实行企业化经营，用最好的培训项目赢得“客户”。

公司成立之初，集团对ISVOR的政策是：实行市场化管理，自主经营，集团不拨款、不补贴、不优惠(即不强制FIAT集团所属公司的技术人员、管理人员优先到ISVOR接受培训，而是由各公司在意大利培训市场自行选择)。这就迫使公司必须面对市场激烈的竞争，对以往的培训方式和做法进行深入反省和改革，彻底改变那种“背靠FIAT大树，吃穿不用发愁”的心态。而是面对现实，努力发掘公司从事60多年企业技术职业和管理培训工作的优势，创造一个以“市场为导向的新ISVOR”，他们走出去，到用户中开展培训市场需求调查，努力学习和运用现代培训技术和传播技术(电子商务、网上教育)等，用最快捷、最节省、效果最佳的先进方式开展培训和教育，从以往“出售定型课程”(即每年都把自己设计的培训目录印成漂亮的小册子向外公布，让别人来挑选)，转为“出售优秀培训项目”(每一个培训项目设定都与需要安排培训的单位负责共同研究，经过需求调查之后而设计出来的)，反映出FIAT集团的战略意图，突出提高人的能力为基础的培训原则，形成培训、咨询、改进、提高、再培训、再提高的全过程。在这一过程中，渗透着ISVOR培训专家的心血，通过ISVOR的培训服务，使培训对象和接受培训的单位认识到ISVOR提供的知识和智力服务的价值。

另外，ISVOR还有意大利全国培训机构协会秘书处合作，由公司多媒体培训公司具体承办，经过大量调查研究，开发出一套中小企业创业者培训软件，并已在网上公布。这一软件的设计通俗易懂，操作简便，易于学习，很受意大利中、南部地区中小企业业主的欢迎。

当前，ISVOR公司设计的优秀管理培训项目已经成为FIAT集团的专利(品牌)，在意大利乃至欧共体国家企业人力资源开发和员工教育培训领域享有很高信誉。

2、为保证培训项目质量，实行一套科学的管理程序。

确保培训质量，使受培训的单位和个人认为培训“物有所值”，这对调动培训单位及个人(客户)的积极性和提高培训机构(企业)的信誉和知名度都是至关重要的。为确保每项培训班的质量，ISVOR公司从项目设计、实施和效果评估及信息反馈等都实行一套严格、科学、易于操作的管理程序，具体做法是：

第一步开展项目需求调查(量体裁衣)，搞清楚企业员工目前能力与预期能力之间的差

距。

调查方法是：由培训中心选派有经验的项目专家，与企业有关部门负责人一起拟定该测定该企业计划参加培训者能力的指标体系。经过企业有关部门负责人的同意，由项目专家对该企业每一位准备参加培训的学员的基本情况进行调查，按事先设计的指标体系中关于“个人能力”、“知识结构”和“绩效表现”等项指标，给每一位员工打分，然后计算出该企业员工现有能力加权平均数，最后计算出学员加权平均数与该企业领导希望自己的员工应该达到的水平相应分数之间的差距。这个差距即为该单位的培训需要，也是培训部门设计培训课

程的依据。

第二步根据调查结果，由ISVOR组织课程专家小组，具体设计课程，并与培训单位负责人协 商后，双方正式签订培训合同。一般简单的问题则简单处理(不分单元和模块)，用一天(或半天)时间讲授和讨论。但对比较复杂的技术、知识和管理理念问题，则分单元和模块，设 定大目标、中目标和小目标，逐项组织培训对象研讨、培训，分别采用课堂讲授、案例分析或角色扮演等形式，并按照由简单到复杂、由个别案例到综合培训项目逐步深入的原则，根据设定的教学单元和模块组织培训，少则一周，多则两、三周或几个月。同时在培训过程中，注意发现新问题和学员现场提出的要求，对原设计的培训课程加以适当的微调，并对培训效果随时进行评估和调控，防止培训过程中偏离已确定的培训合同。

第三步培训结束后，加强培训效果追踪调查和信息反馈，把关注培训单位的及培训对象培训后的运用及效果，视为培训机构的义务和责任，做到既是培训者，又是企业管理的咨询者，也是企业文化的建设者和企业改革的促进者，从而通过培训实践，使企业的管理者和员工都能认识到知识转化为生产力，提高员工素质对增加企业经营效益的巨大作用，从而体现开发人力资源的价值，促使企业的决策者真正把人力资源视为最有价值的战略资源，把人

才开发当作企业的资本投资。

3、建立对企业员工及管理人员的工作能力、绩效及领导才干责任的测评指标体系，是企业科学管理的基础，是建立有效培训激励机制的前提。

4、提出建立培训“心理合同”观念，既强调培训机构的责任，也强调培训对象的义务，是确保培训质量的双保险措施。

5、努力学习国际先进经验、不断创新、不断提供优质培训“品牌”和“精品”，实现FIAT 集团的价值观，在新的历史时期为进一步宣传、演释FIAT集团的价值做出新贡献。

创建企业大学的十个步骤(转)

二、创建企业大学的十个步骤：

一旦组织的管理层决定创建企业大学，并立志使其成为担当企业组织学习、增加企业价值的战略角色，那下面这十个步骤是必需的：

1．组建执行团体 2．描绘愿景 3．推荐筹资战略 4．建立组织机构 5．界定股东及其所需 6．发展产品与服务 7．选择学习伙伴 8．设计技术战略 9．制定测量体系

10．对愿景、产品和项目进行交流

众多经验表明，企业大学的创建是一个反复的过程：它经由几个阶段才能最后完成组建，一般需要18个月的时间。省略步骤也许可以使速度加快，但是却无法使组织实现增强员工学习能力的目的。

让我们考虑十个步骤的每一个，并仿效一些组织的做法。这些组织包括蒙特利耳银行学院、田纳西流域管理局大学和范坎彭美国资产管理大学等，它们都是按照

这十个步骤来组建企业大学的。

组建执行团体 高层对于企业大学明显的、坚决的支持是其能否取得全面成功的重要因素，同时，管理者联盟也是企业大学建立初期所需的支持。建立企业大学，首先需要组建执行体系。在这个体系中，最高执行者与高级业务经理共同为企业大学描绘一个达成共识的愿景。之后，他们分别就执行团队的职责和角色提出建议，明确各业务单元中这些职责与角色与传统培训部门的区别。

执行团队将关键经营战略与学习方案的设计和开发完美地联系起来，充当了以下

四种角色：

1．界定当前和未来的学习需求并区分优先次序；

2．将培训与关键经营战略联系起来； 3．保证一致的设计、开发、提供和衡量；

4．为建立学习哲学提供指导

描绘愿景

每一个成功的企业大学，执行委员会的组织成员都为企业大学描绘了清晰的未来景象。这个愿景相对容易沟通，并能够给所有的利益相关者留下深刻的印象。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该不断保持调整发展。事实证明，这个展望成功的组织愿景有助于企业大学明确其前进的方向。有时候，愿景的首次草案是由负责组建企业大学的团队领导者个人提出来的，但确定企业大学最终的愿景和章程则是全体执行机构的共同责任。理想上来看，印象深刻的、可信赖的愿景是共同努力的结晶。

推荐筹资战略

Corporate University Xchange公司调查表明，美国企业大学的年均预算是1280万美元，这笔费用相当于企业总收入的2.6％，主要用来进行培训项目的设计、开发和提供，不包括学员参加培训项目期间的薪水。此次调查涉及100多家企业

学习机构的教务长。

执行团队必须考虑企业大学的所需资金从哪里来。调查显示，企业联盟支付了企业大学的大部分预算，约有60％；剩余的40％则从业务单位获得，通过向客户、供应商和价值链的关键组织授权培训来进行筹资。

建立组织机构

当企业大学基本成型后，肯定有人会提出这样一个质疑：“是否需要把所有的培训都安排在企业大学这个平台上？“对这个问题的答案使一些培训项目因为关注费用和效率而被集中，另一些贴近消费者的项目则被逐渐分散。决定集中还是分散确是两难选择，这里有一个简单有效的测试，即确定在什么地方能够获得最大的成本效益，能够把员工学习和经营目标联系起来。答案是，在员工学习的战略职能上应该集中培训，如：全面学习理念的发展、管理，制定和发展核心课程，登记、管理、测定、营销和远程学习的相关方针和程序；而有关具体培训的责任

则分散交给当地或本地区。

界定股东及其所需

企业大学与传统培训部门的区别在于其提供服务对象的广泛。企业大学围绕着整个价值链展开目标受众群，不仅包括内部员工，还包括价值链一端的供应商与另一端的客户。同时，企业大学经过一段时间的发展，会对股东进行再评估，这也

将包括更多的价值链成员进来。

明确所有股东及消费者的需求是非常重要的，因为这些需求能够给机构带来最大的影响力。詹姆斯•拉什（Jim Rush）——蒙特利耳银行高级副总裁及蒙特利尔银行学院执行主管说：“实际上，我们一直在问，谁处于最有利的位置上创造最大的影响力？我们又能为他们提供哪些帮助呢？”他解释到：“我们正在开设一个旨在提升销售文化的学习项目，这主要是一个企业基层主管主导的项目。很明显，它是第一个不得不‘对培训师进行培训'的项目，因此我们把基层管理者聚集在一起，培训他们如何讲授该项目。接下来，我们决定建立一个名为‘领导销售文化'的项目，也就是领导力项目，比如说：‘学员将通过接受学习干扰，被要求按照某种方式改变他们的行为。'我们会列举这种方式。‘为了取得成功，我们需要提供恰当的方向、辅导，并深入了解他们以前的行为有什么不同。'所以，如果你真正希望员工的行为发生改变，那么在员工接受项目前，应该先对领导者进行这项

培训项目。“ 经验表明：界定目标、目标服务对象、经营问题，以及组织成功所需的未来技能、知识和能力等非常重要。

发展产品与服务

一旦明确了员工所需要的技能、知识和能力的类型，下一步的任务就是提供一个学习解决方案模板。成为世界一流的教育机构，意味着成为一个致力于帮助业务主管实现他们目标和战略的专业服务企业或团队。其中一个很好的例子就是蒙特利耳银行学院，该学院的专家服务团队是由客户关系经理、主题专家和学习管理

者所组成。

客户关系经理——直接与主要客户团队一起工作，来明确他们所面临的商业挑战； 主题专家——解决学习什么的问题，他们了解企业未来成功所需的特定技能； 学习管理者——解决如何学习的问题，他们推荐如何充分利用各种方法、技术和

学习发生的环境。

蒙特利耳银行学院技术的专家服务团队负责开发以下课程：领导力与变革、技术和银行业核心技能。这些课程既包括正式的培训项目，也包括大量促进员工在职

学习的非正式学习活动。

选择学习伙伴

确定学习解决方案模板后，接下来就要选择学习伙伴，范围从受训的供应商、咨询顾问、高等教育机构到营利性教育公司。因为持续改进员工知识的工作非常艰巨，所以企业大学正联合传统大学，并利用大量战略伙伴的力量，以使个体员工、企业和教育机构的目标融合为互利的三方伙伴关系。

调查表明，以下12个条件将有效帮助企业大学校长确定其学习伙伴： 1． 一致认为最终将获得成功，包括客户服务、变革和持续的发展； 2． 可以与之灵活合作，如在某地共同教学，或者共享实验室、图书馆教室及其

他设备；

3． 设立特别课程时的共同兴趣及响应；

4． 不断增加需求和目标，范围从为共同的研究提供资金到为客户指定执行力教

育方案；

5． 教育机构具有良好声誉； 6． 有能力授予新学位； 7． 以技术来促进学习；

8． 合作一开始，所有者就被明确地认定拥有知识产权； 9． 制定财务和非财务衡量标准，且主要参与者都同意此标准；

10． 对实验开放所有的基础设施，例如指定机构的一个全职工作人员在关键问题

上与学习协会共同工作； 11． 全球教育网和全球教育能力；

12． 鼓励开放式对话，通过新的思想不断调整这种关系。

一旦上述条件都已确定，学习联盟随即进入到为员工提供能力资格和确定最佳雇

主的初始范围。设计技术战略

通过追踪结果，利用科技可培训更多的员工，频率更高，且成本效益更高。由教师控制的传统培训依然流行，但却将越来越没有意义。企业通常在课程设计的分析阶段末期选择技术和媒介，但实际上，企业应该在设计阶段初期就考虑它们的提供方案。企业大学应该在这个组织中使用技术组合开展学习，例如，利用网络或电子绩效系统在工作地点开展潜入式学习、远程教育，甚至在电脑上建立集中式学习实验室，使员工可以在午餐时间进入并学习。企业在设计阶段早期就应该考虑技术和媒介的提供方案，如下：

1．技术符合学习者的需要吗？ 2．该技术可以实现并能够证明确实有效吗？ 3．该技术会激励员工改变实际的工作状况吗？

最终，任何科技战略不得不归结于多少科技、什么类型的科技被应用在培训中，以及如何将科技与传统的学习模式联系在一起。

测定测量体系

创办企业大学的首要任务是培养与企业关键经营目标相联系的持续学习的文化。这对传统的培训和开发管理者是一个极大的挑战，因为他们一直以来都用设置课程目录、修建培训设施或一年中完成的培训小时数来衡量培训项目的成功。现在，首席学习官必须开发内含于工作的学习活动，这些活动要满足关键业务需求，并

能改进工作绩效。

衡量企业大学是否成功的决定性标准之一是，企业大学的校长要有能力预计并管理关键利益相关者的未来。这就意味着提倡“耐心的资本家”的观念，因为人力资本是一项长期的投资。多长时间足够长呢？我们认为，长远来看在学习上的投资意味着从纵度上测评企业大学学习项目的“毕业生“有了哪些变化。例如，他们能否得到提升，并在组织内担任领导吗？他们做出了什么具体的成就？他们被树立为组织内部员工的行为榜样了吗？他们对组织的长期影响是什么？关键是有合适的管理系统可以进行这种长期的学生跟踪。衡量经营产出将最终使企业大学在其

“支持者”退休后形成制度化。

引用 使

用道具 报告 回复 TOP 沟通，沟通，再沟通

为了有效地传递企业大学的价值观，成功的沟通要求成百或成千的员工能够理解企业大学背后的目的、原因和本质。企业必须解决普通员工对企业大学的疑问，只有这些问题尽早得到解决，员工才能够了解与创立企业大学相关的“全局"。我们总结员工的具体疑问如下： * 企业大学是什么？

* 为什么学习对于企业而言很重要？ * 在企业大学中，学习将在哪里进行？ * 企业大学可提供什么类型的学习项目？ * 企业大学与公司的培训部门的区别是什么？ * 谁为企业大学提供的学习项目支付费用？ * 谁负责管理企业大学？ * 如何参加企业大学？

* 学习项目能提供大学学分吗？

一旦回答了这些问题，企业大学的校长需要采取一些行动来有效的交流、沟通。在沟通中，首先应以董事会成员为目标，因为高层业务管理者在平时与员工的互动中能起到宣传企业大学的作用。例如，在定期的绩效评估中，管理者应该考虑员工如何参加企业大学开发的正式和非正式的项目；在进行事业部季度绩效评价时，管理者不仅要讨论数字，也要讨论事业部的经理如何成为组织中学习的行为榜样；最后，在对各种经营问题的讨论中，管理者应该建议这类问题如何通过学习干预得到解决。因为企业大学是一项消费者产品，它有独自的商标、容易识别的工具和树立持久形象的费用，所以也必须拥有让人印象深刻的交流工具。这种交流工具是很醒目的，除超越传统的对话和时事通讯外，它还需要考虑能够突出企业大学基本原理和贡献的大规模营销计划。

另外，将企业大学看作有几个目标接受者（即不同的业务领域）的独立业务单位，顾客不仅包括接受培训的人，而且包括他们的管理者，即批准他们参加的主管。此外，企业的高层经理对企业大学的理解，必须反复地、以多种不同的方式告诉他们企业大学正在做什么？企业为什么能够影响工作绩效？企业大学如何影响绩效？ 我们必须认识到，变化是持续的。新的顾客、新的产品和服务，新的联盟和新的机会来自于这些变化。企业大学的真正目的是——让组织的所有员工能够充分利用这些新变化，并持续地提升企业的学习文化，使其与组织的核心战略保持一致。link：首席学习官是企业大学的领导者

尽管十个步骤为创立企业大学提供了指导，但对支持这一工作的高层管理者而言，关键的问题是——企业大学的领导需要具备哪些技能、知识和能力呢？

首席学习官的四个角色被公认为是企业大学全面成功的关键，即经营伙伴、系统思想者、高级教育专家和联盟组建者。迄今为止，大多数企业大学的校长都认为，扮演经营伙伴的角色是他们对组织的最重要的贡献。成为经营伙伴就意味着成为企业的一名学生，熟知企业的战略方向、产品、服务、顾客、竞争对手、供应商和联盟问题，以及企业在全球市场中的定位。其次，首席学习官的系统思想者角色，需要为整个学习和开发工作组合成为一个系统并设计愿景。明智的首席学习官一般都避开散乱解决问题的方法，而通过机构内的各个部分来传递价值观，比如愿景、员工、开发、组织、技术的使用、筹资战略、衡量方法和媒介。首席学习官的高级教育专家的角色要求其通过机构形成持续学习和交流的愿景，因此他必须支持组织的某些大胆目标。首席学习官必须愿意承担风险，并关注培养企业大学的长期效益，如培训和开发内部顾客及价值链上的所有成员、消除业务单位的无效率，以及显著改善内部利益相关者的满意度。

最后，首席学习官必须是联盟组建者，与内部高级业务主管和外部顾客、联盟领导者和高等教育机构的校长建立伙伴关系。同时，他必须进行战略性运营，制定经营计划，并推荐如何通过建立全球学习伙伴关系网络来实施计划。那么，首席学习官一般对谁汇报工作呢？调查中，100名企业大学校长中有57％都是向人力资源部的高级主管汇报工作，43％的首席学习官向CIO、CFO，或者主管营销、市场、战略计划的高级业务管理者汇报。

（本节原文作者Jeanne C.Meister是全球公认的企业大学专家，尤其精通企业大学的设计与管理方面。她曾担任Corporate University Xchange公司的总裁，就创建与管理企业大学等方面参与调查了百余家企业大学，并为它们提供了具有价值的咨询。她还是一位知名的作家和媒体撰稿人。）