基于IT环境下的全面预算管理方案

第一篇：基于IT环境下的全面预算管理方案

全面预算是以货币等形式展示的，未来某一期间内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。它是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算（资本支出预算）三部分。全面预算管理是财务管理的核心，是协同部门之间工作的有力工具，同时也是企业考核的标准，是提高企业管理水平，规范企业管理行为的有效手段，贯穿于企业经营管理的全过程。

知识经济和信息技术浪潮的不继推进，先进的企业管理理念和网络技术的加速融合，为企业管理能力的提升开拓了更为广阔的空间。构架IT环境下全面预算管理新模式，是企业面对信息社会的新思维、新举措，也是企业提高经营管理水平的利器。

一、IT环境下全面预算管理的特征

1.效率性。录入、生成和传递的信息效率提高。在IT环境的支持下，企业决策层可随时提取数据并按需求转化为与决策相关的管理信息。

2.合理性。明确各职能部门参与经济业务的先后顺序，企业各项经济业务的申请、审核、批准等流转过程都必须在计算机网络中按照固定的程序和部门权限来完成。

3.战略性。全面预算管理是一种战略管理。预算目标的定位，体现了不同类型企业的战略重点；预算模式的选择也体现着不同的竞争战略；IT环境下全面预算管理又进一步把企业战略具体化使其得以更好地贯彻实施。

4.参与性。IT环境下全面预算管理从便于企业其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发，使不具有财务知识的员工也能参与到预算的编制过程中来，体现了企业

“以人为本”的管理思想。

二、IT环境下全面预算管理与传统预算管理的差异

IT环境下全面预算管理突破了手工状态下传统预算管理的多重限制，其技术优势体现在全面预算管理的各个环节。

1.就全面预算编制基础而言，传统预算管理模式下，对历史数据的收集、统计、归纳、整理、分类是一项工作量极大而繁琐的工作，需要付出较多的人力、物力和时间；无法对企业历史数据进行整合，它们相互之间是孤立的，难以融合应用，又极易造成历史数据收集的重复和遗漏，手工收集和处理信息也就无法保证全面预算的顺利编制。IT环境下全面预算对于历史数据的收集可采用多个职能部门多头输入，由计算机自动对历史数据进行加工处理，各职能部门按其所需存取和及时运用。

2.就事中控制而言，在全面预算的执行过程中，事中控制需要及时掌握全面预算的执行情况，将实际发生额与预算之间的差异反馈给有关职能部门，根据反馈的信息迅速地对企业生产经营活动进行调整。传统全面预算模式下书面信息在企业各职能部门之间的传递存在着时滞，全面预算事中控制所需反馈信息的时效性差，不及时的信息不仅不能为企业带来收益，相反可能导致企业决策的失误。IT环境下全面预算的各种信息一直处于严密的监控状态，每季每月甚至每日都可对预算执行情况进行检查，实际发生额与预算之间的差异将很快地被显示出来，其调整或纠错立即就可执行。

3.就事后分析而言，一方面，传统全面预算模式下手工处理费时费力，需要编制若干张不同的分析表，需要从账簿中摘取大量实际发生额，需要进行大量的计算得出实际发生额与预算之间的差异；另一方面手工账的准确性差也容易导致分析结果出现偏差。IT环境下全面预算快速、准确、智能化的数据处理功能，不仅能够通过总账子系统及时、准确地获取实际发生额、自动计算出实际发生额与预算之间的差异，而且能够根据会计期间的变化，不断自动地得到数据，为管理者进行事后分析提供技术支持。

4.就先进预算方法的运用而言，传统预算编制方法往往采用固定预算加定期预算及调整预算，不能实时反应市场状况变化对预算的影响，当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义；IT环境下全面预算管理可建立多种先进预算方法的模型，可提供多业务量水平下的预算，可依据不同编制者需要设置不同的预算形态，使各个部门的预算编制即轻松又富有弹性。

三、IT环境下全面预算管理解决方案

主要包括以下四个部分：

1.全面预算体系的制定。全面预算管理体系主要包括责任中心管理体系和预算项目管理体系，通过责任中心之间、预算项目之间、责任中心和预算项目之间的有机联系和结合，形成全方位的全面预算管理体系。

2.预算编制。相对于手工状态下的传统全面预算管理系统，IT环境下全面预算管理具有两个重要的特点，即实现了信息的标准化和信息流程的标准化。全面预算的编制严格规范了信息的传递路径，预算目标及审批的文档也实现了流动的标准化；提供了远程登录处理业务的功能，并且给每项工作具体规定了处理期限，对于逾期未处理的业务，系统将会给予警示，确保了预算编制工作的如期完成。

3.预算控制。传统全面预算管理系统由于没有实现IT环境下集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制都是事后进行。IT环境下全面预算控制主要包括两种：一是过程控制，把财务手册的业务流程控制和权限控制固化到系统中去，通过业务中心的业务流转来实现这种过程的控制；二是结果控制，主要通过预算与实际情况的对比分析等来实现事后控制及反馈控制。

4.预算分析与考评。IT环境下全面预算可提供及时灵活的分析，可提供多种图形分析、可提供即时的查询分析。通过分析差异形成的原因，据以评价各责任主体的工作业绩，按照奖罚制度将其与各预算责任人的利益挂钩，从而影响其未来的行为决策，并在此基础上进而调整下期预算。

四、IT环境下全面预算管理的实现保证

1.业务流程的再造和重组。以企业主要的业务流程为改造对象，以充实和完善企业的核

心业务为中心，以实现企业价值增值为目标，重新进行业务流程的设计，简化或合并非增值部分的流程，剔除或减少重复出现的流程，构建经过优化的企业组织结构和分工体系。

2.编制财务手册。所谓财务手册（或者称预算执行手册），是规范企业各项具体经济活动，实施财务信息控制的纲领性文件，能提高企业内部控制的质量和业务流程的合理性。建立以严格统一的财务手册作为制度的基础，对企业各项业务流程及部门职责权限加以明确的界定。

3.权限设定。通过财务手册明确划分各项经济业务，对各类经济业务设定了明确的流转程序，并针对每一个流程制定了审核、审批的金额权限，真正明确了各类经济业务的责任和权利，极大提高了内部控制制度的执行效果。

五、IT环境下全面预算管理实现的方式

IT环境下全面预算管理方案的确定原则是：对一次录入的经济业务原始信息实行统一的数据库管理，财务系统和全面预算管理系统根据自身的需要调用信息，避免了对原始信息录入的重复操作以及信息传递过程中的信息冗余，能够全面实现信息系统的资源共享，从而能够实现整个信息系统的效率效益最大化。IT环境下全面预算管理解决方案不能简单模仿手工预算管理流程，而是应该结合管理型财务软件，利用管理型财务软件的现有功能，充分发挥计算机数据处理、远程通讯、实时控制、在线管理的优势，保证企业预算管理目标的实现。必须把预算管理的观念贯穿于财务会计信息处理的全过程，从财务会计系统的初始化设置、日常业务处理、部门核算、项目管理各个方面都体现预算管理的思想，这样就解决了在同一信息系统下同时生成财务会计信息和预算管理信息的问题，有效保证全面预算管理系统的顺利实现。

第二篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第三篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。

第四篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第五篇：全面预算管理复习内容

全面预算复习范围

1、预算管理、P4公司治理P41、滚动预算 P242

滚动预算又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时，将预算期与会计脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。、业绩导向预算考评P247、质量监控、业务监控P1982、全面预算管理在企业管理中的作用P333、战略与预算的关系P684、编制全面预算要遵循的原则：目标支持原则、业务驰动原则、责任性原则、时间性原则、思维性原则。

5、全面预算的决策权有哪几个，不同责任中心全面预算管理对应的权限分别有哪些 P2016、全面预算编制的3种流程模式P1567、全面预算与公司治理及内部控制的关系P0438、企业预算管理机构的组织结构及各自的责任P109-P1129、全面预算管理预警系统的四种功能P22010、以业绩导向和以结果为的预算考评有什么区别？P24911、预算差异分析方法有哪些？P21512、预算预警系统有哪些？P22013、预算反馈系统有哪些？财务会计系统、责任会计系统、业务核算系统。

14、全面预算执行监控的重点是什么？P19815、常见的预算编制方法有哪些？P16616、全面预算编制的起点有哪些？P161-P16517、全面预算的考核过程是怎样的？P25418、不同行业全面预算的特点有哪些？如石油行业、房地产行业等P179和P183