关于对我厂提高生产效率及产品质量的建议

第一篇：关于对我厂提高生产效率及产品质量的建议

关于对我厂提高生产效率及产品质量的建议

第一，对如何提高工厂生产效率的建议。

（1）

解除瓶颈生产工序。

这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，“瓶颈工序决定最大产能”。生产线的劳动均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。我在生产车间看到最多的场面是忙的工人永远在忙，闲的工人多数时间闲着。这说明我们的整个生产线有瓶颈环节。目前主要是集中在焊接及打磨等技术含量环节速度较低。建议：把该环节每个小组的人数增多，让小组长负责把该环节的工序分解到最细，以保证速度及质量。发挥该组重要技术人员的作用，按每人的能力强弱合理分配。

让该组形成以个速度很快的小生产线，可能其他工序也存在瓶颈，我没有观察到，但只要最慢的瓶颈解决掉，生产效率就能得到提高。我们的车间主任实际上并没有对生产线上的瓶颈问题进行积极解决，或许解决会遇到各种困难。应该让小组长带动组员来主动检查问题，汇报问题，领导想办法解决问题。我们只有上层领导在开会，应该让每个小组的组长也参与其中来发表建议及改进的措施。应该积极的、主动的去了解工人的建议及对如何提高效率的认识。只有他们的建议才是真正的问题根源，怎么解决，他们肯定有自己的想法。说这些其实都不太具体，具体的建议重点如下：（2）

建立灵活的生产组织体系。

以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。

1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。

2.按流程排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具·设备的放置。

3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，留空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。

4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手·慢手心中有数。5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查·确认。

6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期·独立期·自主期·熟练期·级别期·发展期。

7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－主任（监察执行，报告生产，处理问题，总结计划，上报成果）

8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用·充员，在平时工作中有意识地培养。（3）

生产车间的整顿。建议： 1．整理

整理就是将必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。其要点如下：

①对每件物品都要看看是必要的吗?非这样放置不可吗? ②要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；

③即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；

④在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软!⑤非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是“完全无用”的意思，应寻找它合适的位置。

⑥当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，会发现竟然还很宽绰。2．整顿

除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部(小组长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使工人的寻找时间加倍，必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样： ①将寻找的时间减少为零；

②有异常(如丢失、损坏)能马上发现；

③其他人员也能明白要求和做法，即其它人员也能迅速找到物品并能放回原处； ④不同的人去做，结果是一样的(已经标准化)。3．清扫

就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(含董事长)都应一起来执行这个工作。

①最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责妁区城(即死角)。

②到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅。

③设备异常在保养中就能发现和得到解决，不会在使用中“罢工”。

（4）实施绩效、计件薪酬：

咱们公司目前只有小组长和一些重要的技术人员的工资考核在计件核算。其实，每个小组80%的活都是学徒工在干，他们工资很低，劳动强度却很大。他们每个人心里想的都是学到技术以后带着技术离开我公司。而这部分人却占工人人数的一半。这就是一个很不稳定的因素。如果给他们也计件算工资（当然学徒工的计件单价要相应的减少），他们的积极性势必会上更高的台阶。并且我们这也算是个人性化管理，很可能会吸引很多别的公司的新学徒来我公司工作，这也在本质上解决了一些人员招聘难的问题。我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸，计件不要命”。实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双贏和多贏。我曾到过一家上万人的企业，企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。

第二，如何提高产品质量的建议：

（1）鼓励员工自检与互检：

在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行就有些盲目了，我的建议是有两点：

1.员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”;③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。

2． 员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金„„

通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升产品质量，而且，可以减少质检人员的压力。

（2）要严格的执行每个环节的工艺技术

我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。这样，对我们以后的发展来说，不管接到什么样的订单，只要设计者把产品解剖成每个小零件，我们的生产车间就能用最快的速度、最好的质量、最高效率的把产品生产出来。

第二篇：如何提高生产效率

全员参与，持续改善

--记生产中心一线员工提案活动

有位研究工厂管理的老师是这样定义工作“积极性”的：工作积极性是员工主动付出智慧的意愿和行动，以其改善的数量或专利的数量为衡量指标。在如今追求效率制胜的思潮下，用少而精的资源去获取最大化的效益，成为各经济体生存、竞争壮大的不二法门。人力资源中的劳动力资源作为工厂生产最重要的一种资源，如何提升其工作效率，提升其工作积极性，也是工厂人资管理和生产管理一直在摸索的一个问题。

有感于此，在人力资源部和生产运作部的指导要求下，我们在生产一线提出了“全员参与，持续改善”的计件员工提案活动。藉希望生产中心下属各级员工对在日常工作中影响生产、效率、能源耗费或有效管理等事项提出改进或革新意见。在繁忙和重复的工作中发现问题，变日复一日为日日新，使重复性的劳动升华为创造性的工作，在相应奖励机制的配合下，化一成不变的制度为机制，让管理和监督退到自主管理的背后，使其感到自我价值，使进步的员工愈加进步，工作的热情长饱不衰，积极性从而实现。

从一月份开始的提案活动得到生产部门的重视和支持，先后有面点、状元、一区小品、出口等车间40名员工提报了84条提案书。提案内容涉及到简化生产流程，改进安全设施，减少浪费、员工关爱等各项改善意见。提案人还有新进入车间不久的大学生，我们根据其提案质量，分别给予了相应的奖品奖励。公司目前计时系统有了工作改进度，管理层面有了金点子评选机制，对一线员工的声音反映却甚少，一线员工提案活动就是反映他们的心声，展现他们的智慧。虽然目前尚无有效的提案转化机制，但其作为一种机制长期坚持下去，无疑会对生产管理、员工效率提升带来裨益。

现把员工提案的一些内容整理汇集，以飨各位同仁，并请生产管理同仁给予宣传、落实。

第三篇：关于如何提高生产效率的建议

关于如何提高生产效率的建议

作为生产部的一员，对于生产部如何提高生产效率的建议。做以下说明： 第一 提高员工的积极性

在这一点上公司要制定严格的奖惩制度，对于每月每周每天都应该有相应的考查成绩。在每个月给予优秀员工的一定奖励。调动他们的积极性，从根本上说就是要提高员工对企业的满意度。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间他的核心需求是不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量，我们要做的工作实际上也是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围。在生产部做了三个月了给我的感觉是不管做什么产品都需要准备很多东西，即复杂又没效率。在这过程中既增加了员工的厌烦情绪也不能更有效的加快生产效率，所以在提高员工的积极性的同时也要简化生产过程。

第二 合理的工作安排

每天的工作计划应该合理，不能让员工带这情绪工作。管理人员一定要了解每个员工的强项，每项工作的难易程度和所用的时间。分配工作的合理性和员工的完成能力。另外管理人员要将工作计划分清主次：急而重要的；不急而重要的；急而不重要的；不急又不重要的。再根据其性质将任务分派下去，就能做到有条不乱。

第三 不良品返修的控制

首先就是在组装好的机器上不能出现太多技术上的故障，那样员工会很有情绪的，也很耽误时间。在有就是生产车间应该有每样机器的组装方法以及注意事项，避免员工在组装过程中出现太多的过错。在装配的过程中应该鼓励员工自检和互检。

第四 培养团队意识

任何一个公司都不可能只有一个一线生产员工，员工之间的团结可以促进员工之间的良性竞争。一个关系融洽，凝聚力强的团队才能更好的完成任务。员工和主管之间的团结可以促进主管对员工的了解，更好的安排员工的工作。第五 适当的鼓励

领导与员工之间不仅仅是上下级的关系，作为领导应该适当的给员工鼓励。领导的鼓励可以激发员工的潜力，是员工做事更积极。

第六 绩效考核

尽快的将绩效考核拿出来

第七 作业指导书

由于厂里的机器类型较多，针对组装的过程不可能每次都有那个人来完成。不同的人处理过程中遇到的麻烦也不一样，所以在指导书中还应该加入注意事项。

王桂林

第四篇：提高轧辊产品质量的建议

关于提高公司轧辊产品质量的建议

近日，公司办公室按照吴总的要求，对近几年轧辊产品质量情况做了专题调研，形成了调研报告，报告分析了公司轧辊质量方面存在的主要问题，提出了相应措施，吴总对报告作了重要批示，企业发展部认真落实吴总批示意见，对提高公司轧辊产品质量提出如下建议，供领导参考。

一、实行人本管理，切实提高广大职工的质量意识 质量管理控制的前提是人本管理，对质量体系做到硬件必须是人人一致，把质量体系作为方针目标管理，做到人人要懂，理性与感性的相结合。在全面的质量控制管理工作中，应把质量教育工作作为全面质量工作的第一道工序来抓，坚持因人制宜，因层施教的原则，把质量教育对象划分为领导层、管理层、执行层三个层次，自上而下，逐级施教，通过会议或培训方式来宣贯企业的质量方针，质量目标，质量计划以及产品质量的重要性，强调人与产品质量的关系，每个人的工作不到位，都可能导致产品不合格。例如，操作人员未按规定操作；设备维护不到位，造成精度不足；产品生产环境维持不到位，导致洁净度、相对湿度等控制不到位；设计人员在产品设计时，对产品性能指标验证不足；未充分考虑产品加工方法；作业指导书（或相应文件）编写不到位造成用户使用方法不准确，导致轧辊产品质量下降等等。要坚持普及质量体系知识和专业技能知识相结合，即做到人人懂技术、工艺、以及产品指导书和质量标准，人人懂操作，人人会操作，人人好操作。坚持系统教育和专题教育相结合，即从整体上普及质量体系教育，也要从专项和重点质量问题进行培训教育。坚持外部培训和内部培训相 结合，全力推广公司内部和国外先进企业的质量管理成功经验，切实提高对质量的重视程度。

二、实行全程质量管理，加大质量的过程控制力度

1、在公司内部实行全程质量管理，建立一整套的切实可行的规章及其管理标准，必要的岗位设置考核制度。事实上如果每一个环节都能认真的对待，那么公司轧辊产品的合格率是非常高的，不是百分之百也是百分之九十九。公司产出的废品率完全取决于员工的工作态度。每一个岗位上的员工都能认真负责的工作，那么完全可以做到百分之百的合格率。全程质量管理就是最充分的落实岗位责任制度，哪一个环节出问题就由哪一个环节来负责，而相对的，如果大家都做的好，也要有相应的奖励措施。奖罚得当是提高生产率的最好的方法。光说好听的没用，要把奖励措施落到实处，这是最重要的。如果企业真正地关心员工，那么员工也会真心地为企业服务。

2、做到事前预防、事中控制和事后总结相结合，每个环节都制定详细的质量管理标准。从轧辊产品开发、工艺流程、设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低质量管理难度。事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准进行质量监督的过程，也是质量管理的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。例如日常生产，工段岗位、操作员工按标准自检并记录报表；工段长日常抽检并记录报表；设备维护部门检查设备日常记录表，应定期检查和维护设备；质检部与工艺技术员实行全天候跟班(白、夜、加急班)巡检、记录处理、上报、公布。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量要及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。质检部、工艺人员与生产部职能分开，进行业绩考核，独立行使职权。以避免因职责不明而互相推诿、袒护责任、效率不高等。事后控制的重点是确保每个产品合格，并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工。要做到对质量问题的快速反应，对于生产现场、市场反映的质量问题要高度重视，分析出现质量问题的根本原因，认真加以改进。就像调研报告中说的“轧辊制造技术是一项较复杂的工艺技术，涉及到冶炼、铸造、机械加工、热处理等多种专业理论知识，轧辊质量问题也不单单是某个工序的问题。也不是某个部门和个人的问题，技术和质量管理部门要针对出现的质量问题，积极配合生产单位寻求解决对策。同时，持续关注我公司生产的轧辊在生产和使用过程中的质量和技术问题，对暴露出的问题要及时加以处理或立项研究”。并建议公司成立一个轧辊质量推进专项工作组，集中公司科研、技术、管理等各方面人才，设立攻关奖励基金，及时对轧辊失效原因进行分析和处理，找到产生问题的根本原因或主要工序。

3、用业绩考核改变公司轧辊产品质量下降局面。之所以出现“重产值轻质量”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。业绩考核应当与每个人的收入挂钩。考核是质量管理的杠杆，不能只对质检人员考核，放弃了对制造部门员工质量的考核。许多部门只考核制造人员的产量而不考核质量，势必造成“干的越多，废的越多”的尴尬局面。管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数，进行双重考核。如果缺乏中间制造环节的质量考核，势必把质量问 题都丢给最后一个环节，不但造成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。

4、加强售后服务工作。客户和员工是最好的质量改善者。客户是产品质量的裁判，应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。售后服务部门应全力以赴指导用户轧辊产品操作使用、维护保养、一般故障判断等方面进行培训，帮助用户掌握操作维护知识、提高使用水平。要提升服务人员素质，时刻树立为客户服务意识，胸怀全局，壮大服务队伍，提高服务效率，及时为用户排除设备故障、提供满意服务，从而赢得更广阔的市场。建议设立专项售后服务监督小组，分发用户满意调查表，根据用户满意程度对售后服务部门和员工予以奖励和处罚，处罚要加大力度，应以绩效和行政相结合的方式。同时，员工是产品质量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措施。建议对获得公司设立质量先进单位、个人及质量标兵的部门和员工向全公司重点推广，宣传其事迹和经验。尽管我公司有针对质量管理的奖励，但从目前轧辊质量现状来看，对重视产品质量的员工加大奖励力度，会激励更多员工加强质量管理。此外，建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和工艺流程的员工。定置管理控制程序，使员工与设备在现场的结合关系和结合状态科学化、规范化、标准化。减少人员的流动性，尤其是对那些以手工操作为主、特殊工序较多的产品更应如此，可以针对人员的工作情况采取相应的措施。如对工作出色的员工，给予一定的物质奖励，提升工作岗位对人员的吸引力；也可以使用其它方式激励员工热爱本职工作。这比换人操作导致产品质量波动造成公司经济损失、声誉的降低而付出的代价要小得多。从而达 到提高轧辊质量和工作效率的目的。

三、加强质量控制管理的目标的贯彻、监督、审核、执行

1、在轧辊产品质量控制的关键环节开展检查和考核，把工序控制和质量标准化、质量检测有机结合，并与质量体系有效运行融为一体，由关键工序控制点到全工序、多环节方向发展，通过过程控制来保证产品从研发、设计、制造、验证、保管、使用均在受控状态下进行，确保不合格产品不进入下道工序或者出厂。对潜在的、不合格的原因进行分析并加以控制，轧辊产品的生产是由许多道工序组成的，如果每一道工序都能严格检查审核，那么轧辊产品的质量就有了保证，交出让用户满意的产品。

2、增加产品评审力度。建议公司组建评审组，召开评审会，评审会的时间要充分，不能仅限于对会议文件的审查，还要对实物产品进行审查。除了审查最终产品的性能外（毕竟只是抽样），还要对产品形成过程的控制情况做重点审查，对解决产品质量问题的措施有效性进行审查，直接到操作现场审查，效果更佳。除进行产品出厂质量评审外，还应加强产品生产前状态评审的力度，含原材料、设备、环境、加工方法、人员资格等方面，将产品质量控制点前移，尽可能地避免后续出现不合格品，给公司造成经济损失。

3、加强内部质量审核，虽然公司通过质量体系认证，获得认证证书，它只能表明公司建立的质量体系满足和符合质量标准的一个基本要求，可是在质量体系实际运行过程中总会出现一系列问题，在这个意义上说要防止认证后出现管理滑坡，必须通过持续有效的开展内部质量审核，对质量体系运行做出正确判断，对发生不合格与潜在不合格，实施纠正和措施，才能 使质量体系进入良性循环，把内部质量审核、产品质量审核、过程质量审核分别纳入考核，当出现质量不符合时，应立即实行质量否决，并要将质量损失与责任单位的效益工资及主要领导的年薪挂钩，并作为对主要领导业绩考核的重要依据。对负有直接责任的操作者，可以采取经济处罚和行政处罚相结合的办法，在调研报告中我们看到公司质量不符合项发生的次数不少，这就需要我们进一步地努力工作，支持内部质量体系审核，把我们所建立的质量体系长期运行下去。

一个企业的生存依靠市场，市场竞争依靠质量，品牌是质量优良最佳标志，是打入国际市场的通行证。总之轧辊产品要想成为国际市场的品牌产品就需要我们不断加大开发轧辊制造技术，切实提高产品质量，让轧辊产品成为国际品牌，赢得用户满意。

企业发展部 2010年10月18日

第五篇：如何提高工厂生产效率

第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制不合理。实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系.设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。

另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。

有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規定時間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們早點下班休息。筆者在此建議是：尽量避免疲劳作业，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。

1、加強班組管理（培训）

班組是車間組織生産經營活動的基本單位，是企業最基層的生産管理組織，在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麽經營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組充滿了勃勃生機，車間才能保持旺盛的生產活力。

2、提高員工士氣

提高生産效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業中人與人的關係，所以企業應採取新型的領導方式，實行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，這樣他們也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想辦法改善人與人之間的關係，使每個員工之間，員工與領導之間都能進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對於下面反映出來的問題，公司領導一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會認為這是形同虛設，久而久之也就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由於車間員工他們素質存在差異，他們可能會有提出很好的問題，也可能會提出不恰當的問題，對於那些提得不恰當的意見，我們也必須向他們解釋清楚原因，因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們

切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。

強化制度化管理

要想讓全廠員工緊密團結、相互配合、齊心協力的完成工廠的共同目標，必須實行工廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進車間良好的管理秩 序，使車間具有良好的工作精神面貌。

建議公司完善《生産規章制度》和《職工獎懲制度》，使各項制度更貼近工廠實際情況，並具有更

好的可操作性，同時還要適應公司未來發展的需要。在此，需要強調的一點是，各項規章制度必須要細，要達到工作中所遇到的任何問題都能找到擬定的處理方法這一水平，這就需要在平時注意積累信息，並根據實際情況定時地對各項制度進行修改，切不可一成不變。此外，各項制度必須要張榜公布在車間顯眼的地方，以備員工隨時查看，讓他們隨時都能明白他們的行為將會讓他們得到什麼樣的獎賞或得到什麼樣的懲罰（員工新進時，我們跟他們講公司的各項規章制度，但是他們不可能一下子把所的制度都記在心裡，更何況他們也還不清楚以後將會遇到什麼樣的情況，所以他們就不會重視各項制度，因此到最後也就會變得不清楚公司的規章制度。如果我們把制度張貼公布，這樣當員工發生什麼狀況時，他們就會去查找制度，也就會馬上知道他們這種行為的結果）。

4、進行承包責任制試點

想當初我國實行家庭聯産承包責任制極大地激發了農民個人的主動性、積極性和創造性，促進了當時我國農村經濟的發展。在我國，我們應該采用一些跟中國國情相適應管理方法，借鑒前人曾取得卓越成就的改革方法也許能取得更理想的效果。在此，筆者大膽建議在我公司車間進行經濟承包責任制試點。在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就

是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。

生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。

一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。

旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。

二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。

实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。

目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。

三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。

“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”;③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。

二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。

第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金„„

通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。

四.建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。

1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具•夹具•

仪器设备的放置。

3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。

4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手•慢手心中有数。

5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查•确认。

6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期•独立期•自主期•熟练期•级别期•发展期。

7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－班长（执行计划，报告生产，处理问题）－主任（监察执行，总结计划，上报成果）

8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用•充员，在平时工作中有意识地培养。五.达成计划并增产，管理人员更应注意：

1.生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场）2.控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。3.及时确认产量，并填写看板。

4.控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。5.来料不良品，产生的不良品及时确认退料•补料•换料。

影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。

当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。

建国初期有一句名言这样说道：“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。

在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题：1.做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？3.为什么此时做，有没有更合适的时间？

那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法：一.改良我们的作业习惯

1．保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。2．在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。

3．操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。

4.工作区域内,一定要保持清洁,符合5S规范要求。

二.合理分配工作场所,注意原材料摆放位置

1．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。2．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。

3．工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放

三.工具和设备

1．工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。

2．设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。

四.材料搬运

1．为方便取拿，事先要有良好的设计。

2．是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点。3．预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。五.节省时间，1．工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题。同时还可避免造成安全事故。如烙铁烫伤，刀片划伤,物品砸伤等。

2．对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。

若一个己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速员工通过有效的方法一天能够节

省一分钟，那车间100位员工一天就能节省100分钟，以此类推，那公司一年又能多生产多少只电池呢？如果大家每天都进步一点点，每天都多思考一点点，不仅自己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速！

效率来自专业化的分工、流程的标准化、生产的柔性等等。你回答，只要扣住生产的关键因素就行：一是人，要有熟练技能、有职业素养的工人；二是要有制度，把工艺的流程优化、标准化；

三是要有保障系统，保证辅助生产的优化，如材料供应、倒运、安全等；

四是要用管理，有优秀的管理人员来激励、组织、监督，保证各环节正常运行。

最后，老套路，要有技术创新氛围，不断研究、引进新工艺、新技术提高生产效率

一、人员管理：

1、首先，每对生产班组长实行轮换及各岗位的人员在各班组中穿插调整。其一，避免人员长期在同一班组里时间过久后，极容易拉帮结派，产生小团体；其二，降低班组长感情管理的风险；其三，通过人员的合理调整与搭配，可平衡各班组公平性的竞争。

2、通过召开部门员工会议或生产板报的形式，让员工了解公司、部门的经营策略，实施目标管理，生产经营情况要定期进行公布。

3、人员的合理调配，依据熟练程度合理安排人员，尤其是包装岗位。每条生产线受生产品种的差异而使工作强度相差较大，有的人从上班至下班忙得不可开交，有的人却很闲。因此要合理安排好、调配好此岗位的人员，亦就是通常我们所说的站线。

4、管理人员要了解每个员工的特点，注意栽培和使用，在平时工作中有意识地培养，合理地发挥个人特长，快手、慢手心中有数，造就多面手，知人善用。

5、权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）——组长（执行任务，处理问题，报告结果）——班长（执行计划，报告生产，处理问题）——主任（监督执行，总结计划，公布成果）

6、严格执行规章制度，提高人的效率，减少人员的无效时间，杜绝人浮于事。

二、机械设备管理：

1、做好日常维护，减少故障时间，对由于责任心不强，未按要求对设备进行保养而使设备受损者，依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚。

2、设备故障时，生产班长要及时上报主管领导，机修人员在故障发生后15分钟内务必到场处理，部门领导亲临现场组织抢修与协调，争取最短时间排除故障，减少停机待机时间。

三、物料管理：

1、生产前的准备工作要充分，注意把好生产过程中的“三关”（投料量、中控配料量、包装量），制订奖罚规定，保证生产的连续性，“三关”的数量要基本上保持正比的关系。

2、严格按制程条件实施操作，努力控制一次合格品。学会“把脉”诊治，做到早发现、早控制。设定不合格品的基数，超出基数部分实行产量倒扣处罚，提高员工的责任心，以减少不合格品的产生，并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布。

四、方法：

1、作为生产部门的主管要清楚地了解生产工艺，设备的性能，工序的瓶颈，主动与销售部门、内勤进行有效沟通，对生产计划灵活合理安排。每天的生产计划要亲自安排并记于心，原则上计划量少于8吨不给予安排生产。且计划量少、时产较低的尽可能安排在小机生产，量身定做，因计划而异。

2、生产旺季时，各班之间的产量差异在100吨以内不考虑做出调整；当大于此数时，在生产计划方面适度做出调节，以均衡各班的收入。淡季阶段凡是开机生产第一个班的产量与当天生产N个班的产量实行平均分配，避免班与班之间相互制约，减少班组之间的抱怨。

3、目前我们生产的品种多达80多个，这样将造成我们生产过程中频繁地转换料，质量波动大，生产效率下降，品种无法压缩下来，唯有对配方进行优化，合并生产配方。

五、环境：

1、改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，减少员工作业的疲劳感和对工作的厌恶感。

2、加强5S管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，为员工创造一个干净、舒适的工作环境。

总之，通过加强车间员工管理和设备管理，从而提高员工的操作技术技能和提高设备的使用效率。通过全面地对“人、机、料、法、环”进行综合分析考虑，尽最大努力达到稳定产品质量，提高生产效率的作用。