干部梯队建设AB角制和轮岗实施方案 - 副本5篇

第一篇：干部梯队建设AB角制和轮岗实施方案 - 副本

干部梯队建设AB角制和轮岗实施方案

随着经济形势变化和企业发展，对企业人才队伍素质要求越来越高，尤其是干部队伍的建设培养，对企业生存发展起着至关重要的作用。应该对干部队伍的选拔培养工作高度重视，作为各级管理者重要职责纳入日常工作，采取切合实际收效显著的方式方法开展干部梯队培养工作。

一、公司现有管理队伍盘点

公司目前高层有10名，中层（除区域经理）44名（其中中层正职19名、副职16名、助理中层9名），另区域经理25名，见习中层3名，后备干部9名。具体配置如下表：

从以上表格看出，根据公司提出的管理层AB角配置，有4个行政部门（集团办、审计部、持续改进部、后勤保卫部）、2个分厂（橡缆、型材）没有后备管理人员储备。

二、AB角制

目的：AB角制是干部接替培养的重要方式，能最少减少人事变动对工作带来的影响，缩短干部接替的适应期。同时有利于进行优胜劣汰，能者上庸者下。定义：AB角制即每个部门分厂除了A角部门分厂负责人外，应设立副职、助理、见习中层B角作为接替者。

1、选拔

各个部门分厂均应实行AB角制，凡是未设立副职、助理、见习中层的部门分厂开展选拔，配备B角。

2、培养

2.1A角部门负责人应承担培养辅导下属B角的职责：向B角明确部门负责人的职责；安排B角一同参与涉及部门业务的各种会议；逐步让B角全面接触部门各项业务；安排B角独立处理部门各项工作。

2.2培养内容：包括自我管理、工作管理、团队管理三部分。

自我管理：主管的角色认知、时间管理、有效沟通、谈判技巧、心智模式 工作管理：管理的基础原则、绩效管理、目标管理、项目管理 团队管理：授权、员工激励、培育部属、领导力提升 2.3培养方式

管理知识、管理能力培养内容，采用教育培训、个人提高、教练辅导、行动学习结合的培养方式。

教育培训：一般为课堂培训方式，结合参观交流考察等，员工接受企业内部或外出培训、参观，进行专业知识、管理知识、专业技能的学习。

个人提高：个人通过看书、查阅文献资料、学历提升教育等方式自我充电进修，获得与岗位有关的知识、技能及素质的提升。

教练辅导：B角通过一带一教练辅导，有上级A角作为其工作的辅导人，帮助其工作能力和业务技能的提升。

行动学习：给B角主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进其工作能力提高。也可给予培养对象不同岗位轮岗，扩大培养对象涉及业务面，使培养对象能够从不同业务角度思考站在更全面的层面上考虑问题、开展工作，更有利于培养高素质管理人才。

B角培养目的是培养胜任岗位的中层管理者，着重是培养应具备能力，因此除掌握中层管理者所需管理知识、技能外，着重通过A角教练辅导、行动学习积累工作经验，转化为自身具有的管理能力。

3、实施

3.1当A角外出或接受其他工作指派时，B角接替A角承担部门管理职责。3.2凡是B角担任副职或助理职一年以上的，A角应培养B角独立负责部门工作的能力，可采取A B角轮流负责部门工作制，每季度或半年轮换一次。通过2-3年时间，培养B角独立全面负责部门工作的能力。

3.3轮换期间，B角独立负责制订部门月度工作计划，组织工作实施，总结汇报工作，对下属进行绩效考核。期间对AB角的工作考核、责任区分仍按职务进行。3.4企业可给予A角承担拓展新业务、参加新项目；可给予A角脱产培训学习，充电进修，有利于培养高一级管理者。

3.5未培养出合格接替者的A角部门负责人不能给予提拔。

三、轮岗

目的：开展干部轮岗能更加了解企业运营流程，培养多个岗位的工作能力、业务知识技能，打破部门本位主义的思维桎梏，能从不同角度更好地理解企业运营的根本原则，从而培养更宽阔全面的思维方式、更强的管理能力。同时能强化监督，减少腐败滋生。

1、对象：对于工作业绩出色，工作能力突出，具备发展潜力的中层干部、见习中层，安排不同部门分厂轮岗。

2、原则

2.1一般来讲，轮岗在本条线内进行；

2.2对于条件优异者根据企业培养目标给予跨条线轮岗机会。

3、路径 3.1中层管理者、见习中层依据在本条线范围内轮岗原则，生产条线分厂厂长之间、分厂厂长与生产部可相互轮岗；财供条线中财务与审计相互轮岗，供应与物流相互轮岗；销售条线区域经理之间相互轮岗，区域经理与内勤经理相互轮岗；管理条线中企管与质检相互轮岗；技术与工艺相互轮岗。

3.2对于具备良好发展潜力素质全面的中层管理者、见习中层根据企业培养目标进行跨条线轮岗。

4、期限

轮岗期限在1-2年之间，具体轮岗期限由参与轮岗的相关部门分厂在轮岗之间确定。

5、实施

5.1每年初公司根据个人培养方向及公司发展需要，统筹确定轮岗岗位及个人，明确轮岗对象的培养目的，编制岗位轮换计划，报公司审批。

5.2确定轮岗的人员办理好调动手续和工作移交手续后，按照规定时间到新岗位报到，履行新岗位工作职责。

5.3轮岗期间，轮岗人员隶属于新岗位条线管理考核。

5.4.轮岗期间，根据人事制度照常给予晋升、调薪或降职、解除劳动合同等处置。5.5轮岗期满，对轮岗人员工作实绩进行评价，根据企业工作需要进行安排或回原岗位。

第二篇：AB角人才梯队管理办法

AB角人才梯队管理办法

AB角人才梯队管理办法，完善管理人员梯队建设机制，满足公司人才需要，特制定本办法，2.1本办法适用于安徽A区域公司及下属公司，具备一定管理能力的优秀人才，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体，5.3.4具有实际管理工作经验，促进后备人员职业水平、管理能力的全面提高，8.1有针对性地选派后备人员参加行业管理部门、高等院校、同业机构等培训或进修（原，增长管理工作的经验，增

AB角人才梯队管理办法 1.目的

1.1 为发现并培养具有高素质潜力的员工，完善管理人员梯队建设机制，加速后备人员成长，满足公司人才需要，特制定本办法。

2.适用范围

2.1 本办法适用于安徽A区域公司及下属公司。3.术语与定义

3.1后备人员指经考核，具有发展潜力，具备一定管理能力的优秀人才。4.后备人员的类别与职数 4.1 后备人员类别划分

4.1.1 后备A类级：总经办成员的后备人员。

4.1.2 后备B类级：下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。4.1.3 后备C类级：下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人员。4.2 后备人员职数按以下原则确定：

4.2.1 后备A类级一般按公司现有岗位和职位职数的 1：1比例确定。

4.2.2 后备B类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的 1：2比例确定。

4.2.3 后备 C类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的 1：3比例确定。

5.后备人员的选拔标准

5.1 选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。

5.2 选拔后备人员，应有利于优化公司干部队伍的年龄结构，专业结构，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。

5.3 后备人员的基本条件 5.3.1 认同公司文化，热爱公司，坚决执行公司各项政策和规章制度，具有强 烈的责任感和使命感。

5.3.2 具有良好的思想道德品质，廉洁自律，遵纪守法，作风正派。5.3.3 具备丰富的专业知识，熟悉行业经营运作流程。

5.3.4 具有实际管理工作经验，组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。5.3.5 发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长速度显著，同时适应能力强，勇于承担重任，接受新挑战。

5.3.6 大学本科以上学历，特殊情况可放宽至大学专科学历。5.3.7 年龄在 40岁以下，特殊情况可放宽至50岁以下。5.3.8 身体健康，能担负较强的工作压力。6.后备人员的选拔程序 6.1 后备A类人员的选拔

6.1.1 公司人事行政部根据选拔标准，根据公司总经理和董事长员的意见，初定后备A类人员的考察对象，报公司总经理、董事长审批后确定具体名单。

6.2 后备B类人员

6.2.1 下属公司班子成员、区域公司本部部门负责人的后备人员由总经理提名确定。6.3 后备C类级人员

6.3.1 下属公司部门负责人、区域部门经理级的后备人员由岗位所在人员提名，经理分管副总、区域公司或下属公司负责人审批后确定。

7.后备人员的培养

7.1 后备人员培养本着“缺什么、补什么”的原则，放眼未来、着手当前，针对不足，有的放矢，促进后备人员职业水平、管理能力的全面提高。

7.2 后备人员确定后，须确定培养方向和目标，制定培训计划和方法途径。7.3 后备人员培养的主要方式：

7.3.1 建立后备人员的辅导制度，在后备人员确定后，为每位后备人员指定一名辅导员。

（1）后备A 类人员的辅导员原则上由公司人事行政部部报相关领导批准后指定。（2）后备B 类人员的辅导员由公司各岗位负责人或由其指定其他人员担任。（3）后备 C 类人员的辅导员由所在岗位负责人担任。

7.4 后备人员的辅导员每月要与后备人员进行谈话沟通，为后备人员成长提供指导意见和建议。

8.选派参加外部学习8.1 有针对性地选派后备人员参加行业管理部门、高等院校、同业机构等培训或进修（原则上适用于后备A类人员）。

8.2 自学及参加公司专门培训班，鼓励后备人员在岗自学，同时根据需求，举办各层级后备人员培训班。

8.3 关键岗位锻炼

8.3.1 对后备人员工作进行加压加码，有计划地调动到关键岗位、复杂环境以及新业务岗位进行锻炼。

8.4 轮岗交流

8.4.1 对一直在区域公司部门工作的，适时安排到城市公司机构锻炼，使其增长基层相关工作的经验。

8.4.2 对一直在城市公司工作的，要选派到区域机构工作，使其增强全局意识，开拓视野，增长管理工作的经验。

8.4.3 对长期从事某项业务工作的，要轮岗到综合部门工作，增长综合工作管理能力。9.后备人员的管理 9.1 后备人员的考察

9.1.1 后备人员的考察包括上报前的考察和考察两方面。考察可与考核工作相结合。

9.1.2 后备人员的考察

（1）后备A类人员的考察由公司人事行政部负责，总经理/董事长全面指导。（2）后备B 类人员的考察由公司人事行政部负责，各下属公司及区域公司相关部门协助。

（3）后备 C 类人员的考察主要由区域公司人事行政部、下属公司综合部负责。9.2 考察人在考察中要注意充分听取各方面的意见，撰写相应的考察报告，同时考察后要与后备人员谈话，肯定成绩，指出不足，明确努力方向。

9.3 考察的主要内容包括：工作表现、廉洁自律情况；业务知识学习情况；组织领导能力的提高情况；原有缺点、不足的改进情况以及与培训目标的距离；发展后劲潜力等。

10.后备人员的调整

10.1 对后备人员实行动态管理，在考察发掘的基础上，酌情进行调整充实，尤其是发现优秀人员时，应随时补充，以保证后备人员的素质不断提高和结构不断优化。

10.2 后备人员将保证一定常数，原则上每半年进行一次检视。10.3 凡属以下情况之一的，应进行调整：（1）思想品行、廉洁自律等方面出现问题；（2）工作业绩不突出，发展潜力不大；（3）工作严重失职，造成较大损失和不良影响；（4）团队合作差，缺乏全局意识；（5）由于健康原因，不能担负繁重工作； 11.建立后备人员库，完善后备人员档案

11.1 根据报批确定的后备人员名单，区域人事行政部/综合部须及时督导后备人员辅导员面谈工作、后备人员考察人考察工作及制定后备人员培养计划，建立后备人才库，完善后备人员的档案。

11.2 后备人员档案包括：后备《人员基本情况表》、《考察材料》、《辅导谈话记录》、《考核情况》、《培训计划及措施》等内容。

11.3 以上资料具体填报部门、保管部门详见如下清单。12.后备人员培养和管理组织保障 12.1 建立后备人员工作责任制

12.1.1 总经办成员和下属公司班子成员、区域公司部门负责人要切实负起对后备人员培养和管理的工作。

12.1.2 后备人员培养和管理工作情况，将视为考察领导班子和领导干部的一项重要内容。

13.后备人员实行分级培养和管理的模式

13.1 公司总经办和人事行政部部负责制定后备人员管理规划，并负责后备A、B类人员的培养和管理。

13.2 城市公司负责后备 C类人员的培养和管理，同时协助公司人事行政部培养后备 B类人员。

13.3 今后提拔管理人员，在同等条件下，一般从后备人员中选拔。14.支持性文件 14.1 制度类文件 14.2 流程类文件 14.3 指引类文件 14.4 表单类文件

14.4.1 《公司后备 类人员名单 》 14.4.2 《公司后备人员辅导面谈表 》 14.4.3 《公司后备人员考察报告》 14.4.4 《后备 类人员档案》

14.4.5 《后备 类人员培训计划实施一览表》 15.附则

15.1 本制度未尽之处，按国家、当地政策以及A总部有关规定执行。15.2 本制度由安徽A有限公司人事行政部负责解释及修订。15.3 本制度自审核批准之日起执行。博泰典藏网btdcw.com包含总结汇报、自然科学、高中教育、医药卫生、外语学习、高等教育、出国留学以及AB角人才梯队管理办法等内容。

第三篇：小学教师梯队建设实施方案

中心小学教师梯队建设实施方案

培养高素质的师资队伍，是学校长足发展与取得成功的根本保证。为加强我校教师梯队建设，提高教师教书育人的水平，促进教师专业发展，努力建设一支结构合理、师德高尚、业务精湛、作风过硬、具有创新精神和发展意识的教师队伍，确保学校教育事业科学、健康、持续发展，结合学校实际，特制定我校教师队伍建设方案。

一、指导思想

坚持以党的教育方针为指导，突出教师队伍建设的地位；坚持以师德教育为主线，提高教师队伍的思想政治素质；坚持以新理念、新课程为重点，推进教师队伍业务水平的整体发展；坚持以校本培训与校本研修为主渠道，倡导严谨治学、注重实际的从教之风；坚持制度建设，规范教师队伍的教育行为。

二、目标任务

总体目标：打造一支职业道德高尚、教育思想先进、知识结构合理、育人艺术高超的现代型教师队伍。

１、加强师德教育，努力提高教师的职业道德修养。

2、引领教师专业发展，提高业务素质，提升教育工作品位。

3、努力提高服务质量和工作效率，使常规工作扎实规范。

四、主要措施

（一）实施“师德建设工程”。

１、强化师德教育。多渠道、分层次地开展各种形式的师德教育。在加强和改进教师思想政治教育、职业理想教育、职业道德教育的同时，重视法制教育和心理健康教育。建立和完善学校德育工作的培训制度，尤其是对学校班主任等德育工作者进行师德教育专题培训。

２、加强师德宣传。利用教师节组织师德主题教育，以庆祝教师节和表彰优秀教师为契机，集中开展师德宣传教育活动；要结合“师德标兵”、“师德先进个人”的评选活动，挖掘师德典型，大力弘扬我校教师的崇高师德，广泛宣传模范教师的先进事迹，展现当代教师的精神风貌，进一步倡导尊师重教的良好社会风尚。

３、严格考核管理。建立师德考评制度，对师德表现不佳的教师要及时劝诫，经劝诫仍不改正的，要严肃处理；学校在年终考核时，要把师德表现作为考核的主要依据，继续实行师德考核一票否决制。

（二）开展校本研究，提高教师的科研能力

建立和完善校本教研制度和评价体系，为广大教师提供教科研平台，互相学习共同成长。建立教科研的激励机制，提高教师的科研水平和能力。

1、组织全体教师学习职业教育新课程改革的理念，邀请专家讲座，介绍先进的课程理念和教育信息，改变教学方法和学生的学习方式，探索新课程下的教学模式和评价体系。

2、实施“帮扶工程”，组织好“名师”与青年教师结对子，要求指导教师认真履行职责，真正做到对青年教师的传帮带。

3、加强教研组的建设和管理。教研组是学科教科研的主体，把握好每学期的教科研重点，明确教研的主题；教研组每周组织一次集体活动，做到定时间、定主题、定中心发言人，及时解决教学中存在的问题，做好活动的全程记录；科学地处理教材，组织编写校本教材，优化教学过程；要求每个教研组要根据专业和学科特点，结合学校办学实际，改变学生的学习方式，确定切合实际的课题研究，及时总结教学经验和研究成果，撰写有推广应用价值的教科研论文。

4、加强学科带头人、教学能手、骨干教师的培养和管理，增强学校的可持续发展。每学年各学科确定1-2名教师作为校级骨干教师培养对象；每学年要求学科带头人、教学能手、骨干教师每人至少上一节示范课，跟踪指导一名青年教师的成长。充分发挥专业带头人、学科带头人、骨干教师的引领示范作用。

5、因地制宜推行“三课”活动，推进校本研修学习。除按要求组织落实好一周一次“规范课”、一月一次“示范课”、一学期一次“精品课”外，倡导“推门课”，开设“高级教师示范课”，“青年教师评优课”、“学科带头人、教研组长示范课”、“学校公开课活动周”等活动。倡导教师走出校门，多渠道多平台形成相互学习、共同切磋的氛围。

（三）加强教师培训工作，提高师资水平

1、加强新课程、教师继续教育培训，以教师专业发展为目标，以“新理念，新课程、新技术”为主要内容，采取集中培训与校本研修相结合，全员参加新课程培训，提高新课程培训的实效性。

2、开展现代教育信息技术培训，提高教师现代化教育科学知识和现代教育技术水平，促进教学观念的更新和教学手段的现代化。

3、加强班主任队伍建设，积极配合开展班主任专项培训。

促进教师成长，建设一支高素质的教师队伍需要学校的人文关怀，更需要广大教师提高认识，增强学习的动力，也需要学校各部门、加强教师队伍建设，促进教师成长，是学校的战略性举措。强校必先强师，学校、各教研组、教师通力协作，各尽其责，持之以恒抓好教师队伍建设，并取得成效，必将推动我校教育事业的可持续发展。

东南镇中心小学 2017年9月

第四篇：干部梯队建设管理实施细则

干部梯队建设管理实施细则

(试行)

第一章

总则

第一条

为了顺利开展新疆广电网络股份有限公司昌吉分公司（以下简称“公司”）的后备梯队建设工作，更有利于优秀人才脱颖而出，为公司战略发展提供人才保障，特制定本具体操作实施细则。

第二章

干部梯队建设管理

第二条

干部梯队后备人才库的人才数量规划

每年根据公司战略及业务发展需要、组织结构及人员实际情况进行干部梯队后备人才库的数量规划。

第三条

干部梯队后备人才通用标准

(一)认同公司的企业文化及核心价值观。

(二)与公司战略规划保持高度一致性。

(三)具备深厚的行业、专业背景和丰富的工作经验。

(四)在本职岗位上取得了优良的工作绩效。

(五)具备积极的工作态度和工作意愿。

(六)具备良好的品德、综合素质和发展潜力。

(七)每位候选人必须有至少两位领导及两位同事的认可，可以是直接上级、间接上级或跨部门领导，本部门同事或跨部门同事。并且，推荐人员需对候选人的工作业绩情况负连带责任。

第四条

干部梯队后备人才选拔具体要求

(一)工作年限要求

1、第一梯队：在公司连续工作年限为5年以上(含试用期)

2、第二梯队：在公司连续工作年限为3年以上(含试用期)。

(二)学历要求：必须具备国家认可的本科及以上学历。

(三)岗位等级要求：各部门主任岗位的后备人才必须是在公司担任组长及以上岗位者或部门内公认的骨干员工。各部门组长必须是公司有能力、品德好的干部。各部门优秀的员工是在工作中表现突出的员工。

(四)绩效评估要求：最近1个绩效等级在B以上。(五)要求身体健康。

(六)其他具体的岗位任职资格要求见《干部梯队建设管理制度》中的附件1《干部梯队建设岗位表》。

第五条

干部梯队后备人才管理的主要内容(一)干部梯队后备人才的选拔

根据公司战略及业务发展需要、组织结构、岗位设置及人力资源管理体系，对每一个关键岗位的继任者选拔1-2名候选人，如果公司内部无合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行人才储备。

原则上，公司干部梯队后备人才每年选拔一次，被选拔为后备人才的员工，将进入公司相应梯队的后备人才库。干部梯队后备人才库实施动态管理，即根据干部梯队后备人才的培养和考评情况，被认为不符合梯队要求的候选人，即时退出干部梯队后备人才库；其他符合要求的人员也可经过公司规定程序即时补充进入干部梯队后备人才库。(二)干部梯队后备人才的培养

1、培训计划

公司确认内部导师，并且根据内部导师的实际工作情况及其工作业绩情况适时安排导师对后备人才开展各项培养工作，包括职业生涯指导、制定培训计划、工作示范、为人指导、技能传授、座谈、一对一沟通、授课培训等。内部导师须积极配合后备人才的各项培养工作。

内部导师将作为后备人才的职业生涯指导人，负责对其进行职业引导，并协助后备人才制定职业生涯发展规划与培养计划等。

2、外出参观交流

公司根据后备人才培养需要，适时安排其到其他省市或相关单位和公司进行参观交流和工作学习。

3、自我学习

办公室根据后备人才培养情况定期要求其在规定的时间内完成一些管理类及专业类书籍的自我学习，并进行检查与考评。另外，后备人才也可以根据自身情况安排相关业务与知识的自我学习。

(三)干部梯队后备人才培养的考核评价 办公室负责干部梯队后备人才培养的考核评价，并将考评结果报公司干部梯队建设委员会审议。

1、每次培训结束后安排笔试，累计2次考试不合格者将被退出干部梯队后备人才库。

2、每年年末，后备人才必须根据内部导师的指导和培养以及公司安排的一系列培养计划提出不低于2个对自己成长和工作业绩提升有实质性帮助的地方。实质性帮助以后各人才在工作中有所改变的实际行为及业绩提升为评判标准，凡是不能明确列出行为和业绩的均为不合格，将被退出干部梯队后备人才库。

3、后备人才必须通过公司组织的内部再培训形式或是非正式培训形式，将 自己所学所获传递和影响到自己身边的公司内部的至少3个人，否则退出后备人才库。

(四)干部梯队后备人才晋升

当公司关键岗位出现空缺时，公司优先从后备人才库中推荐符任职要求的后备人才。

(五)候选人就任

现有岗位人员升降、调离时，根据岗位需求，对已具备了接任条件的该岗位候选人，可按照公司相关要求及程序，优先考虑就任。

第三章

附则

第六条

本制度由公司办公室拟定，自公司经理办公会批准颁布之日起施行。

第五篇：透视干部建设梯队新格局

半月谈：透视干部建设梯队新格局

编者按：今年是“十二五”开局之年，也是省、市、县、乡四级党委集中换届之年。通过换届和调整，越来越多的年轻干部融入基层，也让越来越多有能力的干部从基层脱颖而出。

1982年到2007年，国内省、市、县三级党政领导班子成员的平均年龄，分别下降

8.4岁、6.8岁、5.7岁。至2007年年底，各地领导干部中45岁以下的占71.5%，其中35岁以下的占30%。近年来，“70后”“80后”青年干部也开始越来越多地进入到县级甚至更高层次的领导班子之中……

7月1日，胡锦涛总书记在庆祝中国共产党成立90周年大会上强调，源源不断培养造就大批优秀年轻干部，是关系党和人民事业继往开来、薪火相传的根本大计。

年轻干部不断地成长成熟起来，大批政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬，能够善于正确判断形势和把握大局，在错综复杂的条件下卓有成效地开展工作的优秀年轻干部涌现出来，我们的队伍才有可能始终保持蓬勃生机与活力。

换届之年 “70后”“80后”干部崭露头角

今年是全国省市县乡四级党委集中换届之年。各地在换届选举中，创新选拔方式，严肃换届纪律，力求营造风清气正的政治生态环境。值得一提的是，在很多地方拟任或拟提名的领导干部人选中，“70后”“80后”干部开始崭露头角。

9月26日，湖北省委组织部召开新闻发布会通报：湖北省实施“年轻干部成长工程”以来，已有部分“70后”、“80后 ”干部陆续进入县、乡领导班子。近年来湖北地区在选拔年轻干部的力度上走在了全国的前列。今年5月，湖北省委组织部首批选拔了80名年轻干部作为市（州）党政领导班子成员和县（市、区）党政正职培养对象，进行集中培训。截至目前，各地共选拔了2000名年轻干部作为县（市、区）党政副职和乡镇（街道）党政班子成员培养对象。

6月29日，浙江省发布《浙江省拟提拔任用省管领导干部任前公示通告》。在这份通告中，20余人岗位调整涉及到省内多个区县的党政要职。值得一提的是，在拟任或拟提名担任区县领导的人选中，一些“70后”干部也开始崭露头角。

北京市乡镇领导班子换届工作中，逾300名来自国家部委、央企、高校、市级机关、区县等单位的80后副处级领导干部，被选拔任职于本市街道乡镇副处级职位。这种大规模地将国家部委等单位的年轻干部“下放”现象尚属首次。

广西壮族自治区党委组织部7月20日召开新闻发布会称，历时6个月的广西乡镇党委换届圆满结束，全区1126个乡镇成功召开党员代表大会，并选举出新一届党委领导班子，其中“70后”班子成员占总数的72%。广西党委组织部副部长梁海萍介绍，从年龄看，新一届乡镇党委班子形成了以“70后”为主体，“50后”、“60后”、“80后”各有一定数量的结构，形成了以中青年干部为主体，老中青结合的梯次配备，有效避免了在干部选拔任用中“一刀切”的现象。

7月26日，中共南京市玄武区十届委员会第一次全体会议成功选举产生常委、副书记、书记。至此，南京市所辖13个区县委换届工作圆满结束，13名区县委书记全票当选，所有常委全部高票当选，换届风气测评满意率99.7%。目前，13个常务副区县长中，70后的有4人，最小的36岁，为未来区县班子建设储备了骨干力量。

明年初，海南省市县领导班子也将进行集中换届，海南省委书记卫留成强调，在党政正职领导班子的选拔中，要重视从70后、80后中选拔一些优秀干部担任市县党政班子正职。

在其他各省市，“70后”“80后”干部也如雨后春笋一般在人们的视野中出现。更为重要的的是，从长远发展来看，从中央到地方，必须形成“5678”年龄梯次的干部建设梯队格局，以顺利完成权力的交替和过渡。年轻干部登上政治舞台，被选拔和重用，这是各级政府的现实需要，也已是大势所趋。

干部年轻化再跃快车道

长期以来，我国干部选拔制度中论资排辈熬级别的现象普遍，干部队伍年龄结构偏老，一些机关暮气沉沉，改革发展事业亟待注入新鲜的血液。于是，全国年轻干部培养选拔工作再度提速。

2008年3月，28岁的张辉被任命为共青团山东省委副书记；今年初，25岁的孙靓靓被任命为共青团泰州市委副书记。虽然没有确切数字公布，但毫无疑问，在各地党政机关中，为数不少的80后已经走上县处级领导岗位。

“选拔优秀年轻干部，是当前完善干部队伍结构的迫切需要。”昆明市委组织部副部长李康接受记者采访时说，目前干部队伍学历偏低、年龄偏老的情况仍然突出，如果不加大选拔年轻干部力度，今后恐怕会出现青黄不接的局面。

以昆明市为例，前年和去年县区级党政领导班子换届时，要求新班子配备一名35岁以下的干部，有几个县区竟然一个都选不出来。现在县级党政领导班子中，大多数人出生于上个世纪60年代，出生于70年代的只是少数。

长期从事组织工作的李康认为，“选拔年轻干部要探索新的选拔机制，比如公开选拔、公推直选、竞争上岗等。要放宽选人用人的视野，注重道德品行、培养潜力和工作实绩，创造有利于年轻干部脱颖而出的条件。”

2008年7月，昆明市出台《关于深化干部人事制度改革的意见》。其中提出，要不断加大年轻干部的培养选拔力度，对工作实绩特别突出的优秀年轻干部，经组织批准可依照有关规定破格、越级晋升职务。

公开选拔，是当前选拔年轻干部常见的一种方式。李康告诉记者，去年初，昆明市发布公告面向全国公开选拔100名县处级后备干部，吸引了1000多名各类人才踊跃报名。为使选拔程序公正透明，组织部门采取了当场公布面试成绩、引入心理测评等办法。最终选出的优秀年轻干部，被安排到市级机关和县区担任助理职务，并被派到招商引资、信访部门和基层一线锻炼。

“公开选拔干部的方式出现已经有10多年，目前仍在不断探索和完善，最近几年来，各地公选干部的力度不断加大。”云南省委组织部研究室副主任刘烈平介绍，公选干部的主要特点是年轻化和知识化，它拓宽了干部选拔的范围，为年轻干部快速成长提供了一条快车道。此外，“公推直选”和“竞争上岗”也是干部选拔的创新方法，使更多年轻干部能公平地参与竞争。

干部年轻化重基层

干部年轻化，是干部群众最关心的话题之一。从中央要求看，在本次换届中，要着眼于增强领导班子整体功能和合力，进一步优化领导班子结构。既要考虑专业、能力结构上的合理性，又要考虑个性特点和工作阅历、工作经验上的互补性；既要大力选拔优秀年轻干部，又要科学地使用好其他年龄段干部。

市、地、州、盟党委、政府领导班子换届时，要求保持以50岁左右干部为主体的梯次配备，其中43岁以下的干部要有1～2名。党委、政府领导班子正职中，45岁左右干部的数量应有所增加。

也就是说，本次换届后，至少“60后”，甚至“70后”干部将成为市、地、州、盟班子和正职的主力军。地市级干部的年轻化也带来了一系列对其工作的特殊要求。首先，年轻干部学历层次较高，专业知识较好，头脑灵活、视野开阔，有闯劲有干劲，给党和国家视野注入新的生机和活力。但年轻干部中有不少人缺乏严格的党内生活锻炼，缺乏基层实践特别是艰苦复杂环境的锻炼，鉴于复杂局面、解决实际问题的能力不强；也有些年轻干部群众观念和宗旨意识淡薄，党性观念和政权意识不强。

刘海涛说，对年轻干部，尤其要在增进对人民群众的感情上下功夫，把理想信念教育作为重中之重。引导其把忠于党、忠于国家、忠于人民作为一种信念来坚守，作为一种修养来锤炼，作为一种准则来恪守，使正确的世界观、权力观、事业观始终成为引领其人生的指针。

其次，越是有培养前途的年轻干部，越要派到矛盾多、困难大、任务重的地方去，派到改革发展稳定的第一线去，让他们到艰苦地区、复杂环境、关键岗位上砥砺品质、锤炼作风、增长才干。

竹立家认为，应加大从基层一线选拔干部力度，优先选拔具有基层一线工作经历的优秀干部充实县级以上党政领导班子和机关。特别关注各条战线、各个领域的基层和生产一线，特别关注环境艰苦、工作困难、矛盾复杂、长期默默奉献的岗位，特别关心那些心系群众、埋头苦干、不拉关系、不走门子的老实人、正派人，使选出来的干部组织放心、群众放心。杜绝品行不端、心术不正、作风不实的投机钻营者谋到好处、占到便宜，鲜明体现出党的干部路线和用人导向。

中央曾多次要求，领导干部应健全调查研究制度。其中，市、地、州、盟领导干部到基层调研每年不少于2个月，领导干部要自己动手，每年撰写1～2篇有情况、有分析、有对策的调研报告。同时，在同一职位任职五年以上的，要有计划地进行交流。有计划地施行市、地、州、盟党政正职跨省交流。

此外，竹立家说，中央一再要求厉行节约，市、地、州、盟领导干部下基层更应坚持勤俭节约、轻车简从，减少陪同和迎来送往活动，不要超标准接待；控制公务消费，规范职务消费，坚决制止铺张浪费、奢靡享乐。

受访专家还指出，由于所处岗位的关键性，地市级干部尤应坚持重大事件靠前指挥，发生重大自然灾害、重大事故、重大突发事件，要在第一时间赶赴现场，妥善处理。用阳光驱散干部年轻化的猜疑

干部年轻化作为中央用人的一项重要原则，近年来在各地得到大力推行，应当说，这对于培育后备干部，优化干部队伍结构，都有积极作用。但时常出现的“最年轻市长”、“最年轻镇长”，也让社会各界对干部年轻化产生了质疑。

针对年轻一代官员容易遭到公众的“习惯性质疑”，有评论指出，这是中国官场“潜规则”使然，实质是公众对社会公平正义，法制有效作为，政务信息公开透明的质朴渴求。网友则评论称，年轻点不要怕，能力本事是关键。公众的质疑对新任官员是好事，有助于公开官员任用的细节，把官员的选拔置于阳光下，也可以教会他们如何面对信任危机，以及如何化解危机。

选拔干部关键看思想作风、业务素质等是否符合工作要求，苟得其人，虽年轻必举；苟非其人，虽年尊不授。这有助于打破论资排辈的痼疾，形成能者上、庸者下的氛围，有利于人才的良性流动和健康成长。然而，如果缺少严格的选拔程序和考核制度，干部年轻化就可能成为某些地方和部门任人唯亲、谋一己之私的工具，因此，不拘一格降人才需要程序正义保驾护航。

“制度选人”才能让人心服口服，平息争议；“人选人”就不免引发公众的猜测和质疑。干部年轻化既有打破论资排辈、促进人才成长的优势，又有拔苗助长甚至“以人选人”的危险，要扬长避短，关键在于坚持程序正义，着力提高年轻干部选拔的程序化、制度化、公开化水平。

同时也应看到，公众的理性参与和建设性监督，是促进年轻干部选拔程序化、制度化、公开化的重要助推力。或许，公众应以更具理性、包容和开放的心态对待干部年轻化，质疑之声不应停留于对“潜规则”的捕风捉影，更应追问工作实绩是否严格考核、选拔程序是否严格执行、用人标准是否严格遵循。倘能如此，公众的质疑就能够转化为推动程序正义的良性动力。

“人选人”不免引发公众的猜测和质疑；“制度选人”才能让人心服口服，平息争议。（半月谈网综合新华网 人民日报 半月谈 瞭望 中新社等相关报道）