第一篇：关于安全管理的认识与思考-化一张春辉
关于安全管理的认识与思考
（陕西北元化工集团有限公司 张春辉）
随着企业经济效益的增长和生产规模的扩大，安全工作的重要性显得愈发明显。解决安全与生产的矛盾，以安全指导生产、促进生产工作，已成为企业日常工作中的一个重点，然而大部分企业在实际的生产运营过程当中，伴随着企业的快速发展，安全管理工作出现了资料建设为主、上下层级断层、技术支撑不够、管理华而不实等现象。
抱着对安全工作负责的态度，为促使安全管理工作的进步，以下是笔者的几点拙见：
一、认清安全管理的主体
安全管理是管理者对安全生产进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动,以保护劳动者和设备在生产过程中的安全，保护生产系统的良性运行，促进企业改善管理、提高效益，从而保障生产的顺利开展。安全管理的主体是生产，重点在现场，然而在企业实际的运营过程中，部分企业为应对上级检查，为追求上级的肯定，将安全工作的重点放在了资料建设之上，大多数情况下能看到的是，几乎所有的安全管理人员都在整理资料、填写台账等开展一系列文档性工作，或者说是在玩文字游戏。结合 安全措施有效落实。
三、明确安全管理的层次与任务
安全管理是一个至上而下，系统性的工作，一般情况下坚持以安全生产目标为中心，实施责任层层分解，如层次不清、责任不明确，就会出现谁都管，谁都没管好的现象。
安全管理应明确分为决策层、监管层、管理层、和执行层四个层次。其实质就是自上而下逐级负责，层层落实安全责任，保证各个层次安全主体责任明确，将安全目标层层分解，从而保证各个层次安全责任明确，任务清晰。一般公司领导为决策层，明确公司的发展方向、思路、目标；安监部门为监管层，负责制度的制定、措施的落实、方案的成形；各生产管理干部为管理层，结合公司制度、任务、目标进行具体分工，监督指导班组完成任务，达到目标要求；班组长及员工为执行层，根据管理层安排、要求，开展具体的工作，完成具体的任务。各层次通过严格明确的分工，相互协调，达到共同存进安全生产的作用。
四、简化安全管理的台账
企业的原始记录、数据都来自基层班组,记录台帐的真实可靠性直接关系到企业的科学管理和安全、经济、文明生产。然而台账的杂、乱、多造成了班组不必要的负担，在实际的生产过程当中，班组不仅要搞好日常生产，同时要搞好现场清洁、工艺管理、设备管理、班组建设等诸多工作。生产工作有生产报表，工
安全投入是安全生产的根本保障，任何情况下安全投入都不能减少，如果企业只注重当前效益，不能保障安全投入，必然会形成新的安全欠账，安全投入应做到有备无患。然而在经济飞速发展的今天，部分企业为争取眼前的利益，唱着加大安全投入的口号，但却走着能省则省的道路；甚至少部分企业只进行简单的安全设施投入和隐患治理投入。笔者认为安全投入应做到全面、全方位全过程，包括完善、改造和维护安全防护设备、设施投入；配备必要的应急救援器材、设备维护保养和进行应急演练投入；重大危险源、重大事故隐患评估、整改、监控投入；安全生产适用的新技术、新标准、新工艺、新装备的研发及推广应用投入；配备现场作业人员特种劳动防护用品投入；建立安监队伍投入；人员培训教育等诸多方面的投入。其中职工培训教育投入，是解决人的加大培训教育投入，可以有效控制人的不安全行为的；加大安全队伍的建设投入，可以提高安全管理的权威性；新技术、新标准、新工艺、新装备的研发及推广应用投入，可以解决物的不安全状态及环境的不良。
七、有效的制度是管好安全生产的首要
俗话说“没有规矩，不成方圆”。规矩也就是规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则、条文。制度大到国家的法律、地方性的法规，小到企业的管理制度、操作规程、班组的规范要求等。企业如没有健全的制度作保证，来规范和约束
以上意思虽然有点绝对，但同时说明了一个道理，环境、领导对一个团队的影响力。如果你看过《亮剑》电视连续剧，相信你还能清楚的记得独立团团长李云龙的话，“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！”。有“猫头鹰”样的领导，就有冷静思考、善于发现本质问题的秘书；有“啄木鸟”样的领导，必定会有细心工作、不辞辛劳、发现深层次问题的员工；有“老虎”样的领导，跟定会有雷厉风行、技艺精湛的下属。在我们的工作环境中领导紧一尺、员工紧一寸，领导松一尺、员工送一丈的现象不难见到，由此可见领导的工作作风的确影响着团队的发展。看过《金牌班长》这部安全教育片的人应该清楚，主人翁白国雄严于律已，严格执行制度，细心做事，无微不至般关怀自己同事及其家人，他以自己的人格魅力、工作作风影响了身边的人，从而带好了一个团队。
九、班组长是安全生产的第一道防线
班组长是上下级连接的纽带和桥梁，长期战斗在生产第一线，对于员工思想动态情况比较清楚，班组长的一言一行、一举一动，都决定着安全工作的好坏。这里我们再次提到《金牌班长》教育片中的主人翁白国雄，白国雄工作中时常了解员工的思想动
第二篇：对学区化管理与集团化办学的认识与思考
对学区化管理与集团化办学的认识与思考
马鞍山市第十六中学
查辉
“择校热”和“高收费”是近十多年来义务教育的一个顽症，其根源就是优质教育资源供不应求，无论是择校还是择班，家长择的其实都是师资，而师资队伍其实就是教育质量的根本所在。
一、我市教育现状分析
纵观雨山区、花山区等区现有学校布局来看，优质资源即强校、名校少且多集中在中心地带，形成不了辐射效应，多少年来，众多家长推动学生拼命地“涌入”，择校现象愈演愈烈，好一幅一校千人求的景象。
由于城市的发展，人口总量也在变动中，老区学校生源逐年稀少，再加上跨区择校，常造成班额不足，甚至有的班级不足30人。由于体制的限制，过剩超编教师又无法合理地流出，造成办学成本居高不下，而强校或新建学校、甚至有的民办学校，由于政府政策上的倾斜，这些教学硬件达标，师资力量雄厚，办学效果突出，在社会上形成了良好的正面效应，以致学生数常常爆满，可由于学校规模的限制，容纳不下更多的生源，致使班额超容；再加上人事编制的约束，教师得不到及时地补充，只好聘请临时教师代课，教师梯队的培养存在断档，不能很好的衔接，长期以往势必造成教育发展的迟滞。
以上教育的现状与我市“两个率先”的发展战略是不相适应的，作为政府教育主管部门，实现办好人民满意的教育，优化教育结构，促进义务教育均衡发展，努力实现“保持全省领先，超越长三角平均水平”的教育目标，积极抓住全市发展新战略的先机，积极整合优质教育资源，推进区域内教育均衡发展。
二、均衡发展实施过程中形成的难题：
在国家中长期教育规划纲要中明确指出：今后要基本实现区域内均衡发展，教育资源均衡配置，努力实现教育起点、过程资源的均等。
在我国教育发展过程中，长期以来形成的三大难题：即学校管理的水平差异；教育资源配置不均；优秀教师单向流动。
尤其是一个地区内学校之间存在经费的投入、办学条件、教育质量等差异是不争的事实。教师资源的不均衡时是影响教育公平最重要的因素。单从教师学历合格率来看，区域之间、学校之间的差异并不大，差异大的主要是优秀教师。
就十六中来看，近十年来，由于学校办学条件差，教学设施不达标，优质教育资源的缺乏，严重制约了学校的发展。加上政府对民办学校支持力度的加大，每年佳山中心小学毕业的学生均有60人以上通过各种途径跨学区，到城区名校就读，生源的流失使学校目前的处境更如雪上加霜。
多年来，由于职称评聘政策、管理体制、运作机制等方面的不科学、不健全，导致了像我校一类城郊学校教师职称评聘难上加难，关系教师切身利益的职称比例一直严重偏低，由于城乡教师进修、培训机率、待遇等各方面存在不均衡，造成骨干教师严重流失。这种情况导致了偏远的教师不安心本地、本职岗位工作，千方百计想调入市区学校或改行干其它工作，20年来，我校有30多位教师调入市区。边远地区教师不合理的流动，加剧了城乡学校教师短缺的矛盾，也降低了郊区教师队伍的整体素质，使得优质教师资源在城乡之间分布更加不均衡。
这些情况不仅伤害了教师的工作热情，严重挫伤了教师的积极性，不利于教师全身心地投入到教育事业中去，严重影响了教育事业的持续健康发展，也与国家强调巩固普及义务教育成果、促进义务教育均衡发展的政策相悖。
三、如何做好整合优质教育资源，推进区域内教育均衡发展
如何满足人民“上好学”的需求，破解区域内学校水平差异的难题，一直困扰着各地政府的决策部门和实施学校，其中做出有益的探索和成功的实践，也不乏其例。
当前，合理均衡配置教育资源，实行区域内教师和课程资源共享，探索和建立教师轮换制度和优秀教师共享制度，以教师流动促进推进校际办学水平平均均衡发展，均衡配置师资则是促进均衡发展的关键之一，已成为推进义务教育均衡的重要途径与基本共识。
今年，我市教育局明确提出“有条件的课推进实行集团化办学，鼓励优质学校在新城区设置分校，扩大优质资源总量”，做好优质资源辐射效应。坚持标本兼治，通过增加优质教育资源供给来满足社会、学生、家长对优质资源的合理需求，促进义务教育的均衡发展是解决择校的治本之策。
1、学区化管理与集团化办学的内涵
学区化管理，指在区域内在行政主导下以一定方式把相关学校结成办学共同体，实行区域间、城乡间统筹规划，统一配置资源，达到区域教育。
集团化办学，指在行政主导下，以名校为龙头，通过名校带弱校、名校带新校的方式，以学区整体管理与综合评价为纽带，通过协同合作等方式将不同级别的学校联系在一起，实现学区内的教育资源共享、优势互补和整体发展。
2004年杭州市实施名校集团化战略收到了很好的效果，通过名校集团化办学，输出名校文化、管理、师资等资源，可以实现名校资源利用效益的最大化、普及化，有效地缓解学校之间办学水平的差异，发挥学科带头人、优秀教师的引领和辐射作用，提升了教师队伍的整体水平，使新建校、薄弱校快速地提升办学水平。
前不久，本人与市七中几位校长考察了合肥50中学学区化管理和集团化办学成果，合肥50中有东、西、南、北四个校区，服务半径达到20多平方千米，近七千个家庭享受到了优质教育资源的服务，为合肥蜀山区破解“上好学校难”的难题做出了重大的贡献。在促进教师流动，体现人文性、科学性和合理性方面，给出了切实有效的答案，学区化管理与集团化办学打破了校际壁垒，实现了所有学校共建、共享、共同发展。
2、学区化管理与集团化办学的运作流程
由于以学区和集团为一体进行资源整合，管理上采取相对统一的管理方式，在这样的组织形式中，充分整合资源，实行资源的有效配置，特别是发挥优质学校在办学思想、学校管理、教育资源、教科研、优质师资等方面的辐射、示范功能，从而实现集团内学校的共同发展。
据中国教育报刊载河南郑州市金水区的学区化管理和浙江湖州市吴兴区新风教育集团化管理，就是成功的案例。
（1）实行校长联席会议制度，实施学区教育教学的统一管理。
创新管理机制，确立统一的管理模式，共同探讨学区的教育教学管理工作，制订学区发展规划、工作目标；组织学区内学校间互助活动，讨论组织学区内的各项教育教学活动，促进学区教育教学质量的整体提高。
建立和完善学区教育教学评估制度，要做到几个统一：统一领导、统一计划、教师配置统一、课程计划进度统一、质量检测统一、校本培训统一、教师待遇统一。
（2）教师交流学区化统一运作。
合理分配学区内教育资源，教师交流，实行学区的统一管理，坚持相对稳定、合理流动；师资均衡、资源共享；立足长远、统筹兼顾的原则。
如今绩效工资政策的实施，学区和集团内的教师流动变得相对简单、有序。可以对教师流动进行统一调配，形成相对科学、有序的交流模式，既考虑教师本人的意愿，又根据工作需要，将教师结对子、教师跨校兼课等制度化。鼓励名师到弱校、规模小的学校交流，统筹特色学科、优势学科的骨干教师的教师交流比例，做到教师进出量、学科之间、职称结构比例趋于平衡，从而使流动变成常态，让教师交流更加可操作和为教师所接受。
3、学区化管理与集团化办学实践后的思考
（1）集团化、学区化使各校区实现标准化建设
集团各校区可以实行统一采购、使用，降低了管理成本。有效地促进各校区人力、物力资源的优化重组和合理利用，公平地分配公共教育资源（教育经费、设施设备、师资力量等），可以做到平等地对待所有的学校。
有效地调集和使用资金，解决校园校舍、教学设备缺乏等问题，实行各校区阶段性发展目标，促进各校区基本设施的升级和均衡。
（2）干部、教师交流让百花齐放成为可能：
实行统一的人事制度，按一定比例合理流动，合理调配人员，避免师资闲置，促进教师流动和有效促进教师成长方面，促进各校区整体师资水平得到有效提升，提升人力资源的使用价值。
在本学区内实行资源共享，使优秀教师能够服务于学区内每所学校。组织骨干教师团队深入郊区学校，主课教师长期任教（至少一年），开展名师带教，安排结对带教。充分利用网络信息技术，实现区域内优质课程与教学资源的共享。对于一般教师，在本学区内实行定期轮换；另外还可以由教育局统一管理，统一安排其教学工作的制度。
骨干教师、优秀教师到相对薄弱的学校任教，他们先进的教育理念、优良的教育方法、出色的综合素质，犹如源头活水，使更多的学校弥补原来的不足，展现出更多的亮点。
教师交流对促进教育均衡发展的具有深远意义，教师交流真正有效地实施，可以为促进薄弱学校发展，提高教育教学质量提供了有力的师资保障。
（3）坚持软硬件一起抓
打造特色品牌
在抓好绿化、美化校园建设和宣传设施等同时。重视转变教育观念，提高学校管理效率、加强师资队伍建设、重视校园文化内涵建设等方面的工作。
教师专业化成长史提高办学质量的关键，关注教师生存状态，通过文化凝聚和有效地师资培训等方面促进教师专业成长，提高价值引领来促进教师的自主发展，实现自己的目标愿望。
通过教师论坛、学术沙龙、名师工作室等校本研训活动，减小各校区教师的认识差距，实现理念的优质同化，为教师创造自我发展的环境和机制。
为教师外出学习培训提供更多的机会和经费支持。教研活动安排上，打破学校间的界限，以课堂教学为载体，以常规课堂展示为主线，开创校本培训、教学研讨等联合活动形式，充实活动内容，突出实效性。
品牌化可有效地放大优质教育资源，品牌学校一定有优秀的校园文化，校园文化就是一个学校的精神文化、制度文化、素质建设的总和，通过课堂、环境、校风、社团活动等方面体现出来。因此，加强教师和学生的德育建设是校园文化中重中之重。
名校带动弱校、名校带动新校等共同发展，既是品牌放大，也是优质资源的扩张，注重学校自身发展的特色：对各自的校园文化资源进行整合、提炼，走独具特色的发展之路，同时利用文化传统与资源互补的优势，通过不同校区文化资源的开放和共享来丰富学生的精神生活，提升学生的整体素质。各校区即源于名校的特色，又有创新适合自己个性化的特点，力求做到各校区均有自身的特色发展项目。
结束语：
我们衷心地希望政府加快解决区域之间、城乡之间、学校之间在办学条件、师资水平、教育质量等方面的差距。建立起以管理促进共同发展、缩小差距、实现城郊均衡发展为目标，破解“优秀教师城郊分配不均衡”的难题，让教师交流成为一种习惯。拓展教育资源共享方式，努力扩大优质资源的覆盖面，实现优质教育资源共享、优势互补、共同发展的城乡教育一体化格局。促进教育均衡发展，走内涵式发展，做到内外兼修，软硬件一起抓，在发展中注重形成各自的办学特色，使马鞍山的教育事业尽早进入大发展时期
参考文献：
2010年12月
《中国教育报》
2101年23期
《人民教育》
第三篇：序化管理思考
序化管理思考
参加工作以来，主要是负责日常序化管理工作，经过一段时间的持续整治，在各部门的通力配合下，当前，街道辖区序化管理情况大为改观，街面秩序整体水平有较大的提升，得到了上级部门的肯定，也得到了广大市民的一致认同，但是从长远来看，街道序化管理成果还没有达到常态化，下一步的管理任务依然情况复杂、形势紧，压力明显，任务重。
一、及早介入，强化源头治理。就“序化”工作而言，难度最大、最有反复性和普遍性的问题是“出店经营、占道经营、流动摊贩”和机动车、非机动车违章停车问题，这些问题的出现一方面是部分经营户的法律意识淡薄，抱着一己之利，对城市管理的工作配合较差；另一方面是城市管理工作滞后所造成。如一些流动摊贩聚集点，没有及时进行取缔，聚集的摊贩越来越多，到问题暴露出来时，再去做工作，遇到阻力会很大。另如一些小区物业出租时，社区介入不及时，与业主委员会、小区物业公司协调不够，造成物业出租较乱，管理工作明显滞后。抓好序化管理，从源头上了解矛盾，找准症结是前提，杜绝“头痛医头，脚痛医脚”的现象，要做到及早介入，未雨绸缪，强化在源头上治理，掌握管理的主动权。
二、注重疏导，完善配套设施。当前城市化进程不断加快，城市建设日新月异，大量的务工人员涌向城市，同时城市建设规划不合理，配套设施建设滞后的问题也逐渐暴露，加之，街道辖区大学生群
体基数大，市场需求非常大，有需求就会有市场，有市场就有利可图，造成一部分人员不进厂、不进店却做起了流动摊贩。街道在序化管理中，要着眼方便生活，解决人们在生活中对丰富、便利、周到服务的需求与现有市场的布局不合理、配套设施不完备之间的矛盾，合理建立一些疏导点，加快完善配套设施建设，强化序化管理的针对性。
三、提高标准，加大管控力度。从当前的序化管控情况看，辖区街面秩序整体水平有较大的提升，但是形势不容乐观。一是要进一步树立高标准意思，经过几个月的连续整治，在情况大为改观的情况下，一些社区及整治人员产生懈怠心理，工作热情不高，标准降低，满足于只求过得去，不求过得硬，把希望寄托于下一步序化队员的到位，只有树立工作高标准，树立从我做起的意识，以零容忍的态度投入到工作中，才能确保序化管理目标的实现，才能实现序化管理长效目标。二是进一步加大管控力度。街道辖区面积大，序化管理情况复杂，很多流动摊贩及一些商户配合意识差，甚至有一些阻扰正常 的执法行动，而在实际执法过程中，对于那些“难缠”的商户，本着息事宁人的出发点，往往给予一定的照顾与迁就，造成执法的顾此失彼、厚此薄彼，引起商家店铺相互投诉或抱怨执法不公的不良现象。为下一步的管理增加难度。对此，序化管理要加大管控力度，“分片包干，责任到户”在空间上要实现街面序化管理的全覆盖，在时间上要实现序化管理人员错时上下班，在方法要实现上门宣传劝导与严管重罚相结合，实现管理无缝衔接。同时，对于一些不配合执法，无理取闹，阻扰正常工作开展的人员要不姑息、不放纵，从重处理，树立序化管理
威信。
四、着眼大局，加强整体联动。一是树立一盘棋的思想。从整个城市管理的角度，序化管理是一项复杂的系统工程，“三分建设，七分管理”这是人皆知晓的，它涉及建设、规划、工商、公安、交警、交通运输、环保、卫生等多个部门；从街道的实际情况来看，序化管理不仅是城管科及社区的工作职能，同时，也是街道每一个科室的职责，从当前来看，一部分科室认识偏差，认为序化管理只是相关职能科室的事情，一盘棋的思想不浓，造成工作推动不积极，推诿扯皮的现象时有发生。只有树立一盘棋的思想，着眼街道建设大局，打破工作界限，齐心协力，强化横向联动，协调配合、共同管理集中解决管理中的重点、难点问题以及群众关注的热点问题，切实保证管理工作的落实。二是要定期组织城管相关职能部门召开联席会议，实行联审联批，确保城市建设与管理工作的高效协调运转，从宏观上、源头上解决城市管理部门职责不明、配合不好、保障不力的问题，逐步形成“大城管”。
第四篇：安全常态化管理
安全常态化管理
安全管理者的工作，就是身体力行安全管理制度和要求。从小事做起，从细节抓起，努力让“安全第一，预防为主，综合治理”的安全意识深入人心。“常态化安全管理模式，精细化安全管理标准”是一把敞开的“安全保护伞”，它无时无刻不在呵护着、祝愿着我们的企业健康、平稳的发展和进步。
企业的安全归根到底是人的安全，这既包括人身防护不受侵害的个人安全，也包括人为操作不伤害他人、不造成损失的操作安全，还包括为避免外界影响或自然灾害做好防护、预防、救护的防护安全，所有这些都需要具有安全素质的人来完成，而员工安全素质的首要条件是看其对所从事岗位应知应会知识和内容的掌握程度。这里所说的员工是指公司全体员工，既包括生产一线的操作工、维修工，也包括从事管理工作的班组长、厂处长甚至总经理。工人应知应会的内容主要包括：其所从事岗位相关物料特性、工艺条件、生产环境工作条件、岗位操作规程、设备装置结构、原理、性能、用途、岗位风险知识情况的掌握和应急预案知识的掌握以及围绕本岗位所规定的工作标准、劳动纪律、巡检制度、记录制度等；对管理人员而言除了尽可能多和深入掌握所辖管理范围内操作工人岗位应知应会知识外，还要全面了解和掌握所管辖范围内的工艺流程、管理流程、人员状况、生产状况等，并具有督促、检查、领导本单位员工，完成好工作任务和目标的能力，从而真正掌握和控制好生产安全状况。
进行常态化安全管理，就是要让企业的每一位员工，只有岗位职责的差别，没有安全意识的差异。
通过常态化的安全管理，安全教育，典型事故案例分析，安全演练等活动的展开，保证了大家在充分理解“安全管理工作制度，工作重点，基本要求，安全常识，对习惯性违章的安全提醒和纠正以及对集团公司的专项安全管理工作重点”等安全管理要求的基础上，本着“保安全就是保自己，保安全就是促生产”的安全生产工作方针；强化安全意识。
开展人员素质限时升级达标活动，进行全员培训、考试，明确责任，严格把关，中管以上人员进行统一考试，然后以职能部门为单位进行一般管理人员（包括生产班长）考试，最后以班组为单位考核岗位员工，实行逐级考核、逐级负责的方式，各级考核负责人要针对考核情况、掌握情况拿出总结报告，安全部门最后进行随机抽查确认，要求全体员工年底前全部达标。
随着常态化安全管理工作的不断深入，我们不再满足于员工们劳保用品穿戴整齐，不再纠结于路面行车安全注意事项的全面落实。我们已经养成了良好的工作习惯：（1）班前会上严格履行“三交、三查”内容：交安全、交任务、交技术；查“三宝”、查衣着、查精神状况。（2）开工前进行“三源”的检查：重大危险源、伤害源、隐患源；同时开工前的安全检查、评估等工作同样围绕着“危险点、危害点、事故多发点”进行展开；（3）在确认无隐患后的安全操作过程中，安全管理坚持“三负责制”：向上级负责、向从业人员负责、向自己负责。坚持“四不伤害”：不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害、保护他人不受伤害；坚持杜绝“三违”：指违章指挥、违章操作、违反劳动纪律。（4）面对安全检查结果，我们坚持做到“限期整改，落实整改时间、落实整改人员、落实整改内容”；（5）面对安全生产事故，我们坚持做到““四不放过”原则”：事故原因不清楚不放过；事故责任者和应受到教育者没有受到教育不放过；没有采取防范措施不放过；事故责任者没有受到处理不放过。常态化安全管理工作让我们学会了“四个坚持”：“坚持安全教育，坚持反习惯性违章，坚持四不放过，坚持把安全措施落到实处”。
如果说常态化安全管理模式是安全管理工作的外在表现，那么精细化安全管理标准就是安全管理的精髓所在。标准的不断完善，提高了安全管理的工作要求。
精细化管理，就是针对以往的事故案例、最新版的安全管理要求、日常安全检查结果中体现的安全隐患和管理漏洞等情况，进一步细化安全管理工作要求，明确管理目标，优化操作规程，分解并消除安全隐患。
实施精细化管理，我们发现安全管理“5S”法：“整理，整顿，清洁，清扫，保持”，并以此管理制度及时消除作业现场的安全隐患，并提高工作效率。日常安全检查有明确的目标，严格落实八项内容的检查：（1）一查领导思想，提高企业各级领导的安全意识；（2）二查规章，提高职工准守纪律、克服“三违”的自觉性；（3）三查现场隐患，提高设备设施的本质安全程序；（4）四查易燃易爆危险点，提高危险作业的安全保障水平；（5）五查危险品保管，提高防盗防爆的保障措施；（6）六查防火管理，提高全员消防意识和灭火技能；（7）七查事故处理，提高防范类似事故的能力；（8）八查安全生产宣传教育和培训工作是否经常化和制度化，提高全员安全意识和自我保护意识。
细化对检维修操作中的电、气焊操作过程中的注意事项：（1）不是电焊、气焊工、无证人员不能焊割焊；（2）重点要害部位及重要场所未经消防安全部门批准，未落实安全措施不能焊割；（3）不了解焊割地点及周围情况（如该处能否动用明火，有否易燃易爆物品等）不能焊割；（4）不了解焊割物内部是否存在易燃、易爆的危险性不能焊割；（5）盛装过易燃、易爆的液体、气体的容器（如气瓶、油箱、槽车、贮罐等）未经彻底清洗，排除危险性之前不能焊割；（6）用可燃材料（如塑料、软木、玻璃钢、谷物草壳、沥青等）作保温层、冷却层、隔热等的部位，或火星飞溅到的地方，在未采取切实可靠的安全措施之前不能焊割；（7）有压力或密闭的导管、容器等不能焊割；（8）焊割部位附近有易燃易爆物品，在未清理或未采取有效的安全措施前不能焊割；（9）在禁火区内未经消防安全部门批准不能焊割；（10）附近有与明火作业有抵触的工种在作业（如刷漆、防腐施工作业等）不能焊割。
精细化安全管理标准的过程，是一个不断完善对安全管理工作目标认识的过程。实现精细化，需要全体安全管理人员加大安全监管力度，不断发现安全管理工作的缺陷，通过案例分析和检查结果汇总等的整理工作，不断提高对安全管理的认识，不断明确安全管理的工作重点。每月进行员工安全职责履行情况考核，在安全大检查中进行抽查，确定抽查比例，并将考核情况、考核结果进行通报。提高今后安全管理工作的效率。
第五篇：对国有企业绩效管理的认识与思考
对国有企业绩效管理的认识与思考
近几年来,随着市场竞争的进一步加剧,国有企业要求生存求发展,除了采取技术进步的手段外,对管理工作也更加重视。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，自20世纪90年代传入中国,其重要性被越来越多的企业管理者认同，逐步成为企业管理的核心。据了解，我国许多国有企业实施绩效管理的效果并不理想，不但没有起到调动员工生产经营积极性、提高效益和效率的作用，反而对企业生产经营管理工作产生了负面影响。在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位。使不少企业管理者对实施绩效管理产生了质疑，为什么绩效管理这一曾帮助国外知名企业步入成功的好方法，而在中国企业实行起来却步履艰难？本文从如何全面正确认识绩效管理理念、建立科学的绩效管理体系来探讨国有企业实施绩效管理有效的方法和途径。
一、树立科学的绩效管理理念
绩效管理不同于传统的绩效考核，它的内涵在于其人本主义的管理思想。那么，到底什么是绩效管理呢？首先要明确什么是绩效？什么是绩效考核？
所谓绩效，是指企业员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的行为和所取得的工作结果。而绩效考核，就是对绩效的一种检测，是用一定的方法对员工前一阶段绩效进行评价。绩效管理所要做的工作就是企业管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上，达成共识的过程，也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程。
传统的绩效考核仅仅关注工作结果，而忽视了管理过程，尤其是忽视了与员工的绩效沟通，无法根据评估结果帮助员工改进与提高。而绩效管理正是依据企业管理者与员工之间就工作的进展情况、存在的问题、采取的解决措施等持续不断地进行沟通，帮助员工提高绩效、实现企业战略目标的过程。它注重的是以人为中心，对企业未来面临的挑战所实施的改进过程。我们不要把绩效管理孤立地理解为一种管理工具，而是要把绩效管理看成是企业内部管理系统中的一个重要组成部分。要做好绩效管理工作，必须对绩效管理有一个全面的正确的认识，树立科学的绩效管理理念，与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种理念。它的重大价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略目标的实现。
二、建立适应企业自身特点的绩效管理体系
绩效管理首先是一种管理，具有管理的所有职能，涵盖了计划、组织、领导、协调、控制等职能。其次是一种循环，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效结果反馈等四个环节，构成了一个完整的绩效管理体系。通过连续不断的循环过程，一方面，分析总结本绩效周期管理者和员工取得的成效和存在的不足；另一方面更为重要的是帮助员工在下一绩效周期改善绩效，从而提升整个企业的绩效水平，实现企业战略目标。
绩效计划制定，是指在绩效周期开始时，根据企业战略和生产经营计划，制定管理者和员工的绩效目标和衡量指标的过程。绩效实施与辅导，是指管理者就如何完成绩效目标对员工进行辅导的过程。绩效评估，也是我们通常所称的绩效考核，是指在绩效周期结束时进行综合评定和考核的过程。绩效结果反馈，是管理者将评估结果反馈给员工的一个过程。管理者通过正式的绩效沟通，将员工在一个绩效周期的表现和绩效评估结果进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。
近十年来，在国有企业改革与发展过程中，现代企业制度逐步建立和完善，要搞活国有企业，除了解决机制和体制问题外，关键的关键在人的管理。不少国有企业逐步认识(续致信
网上一页内容)到人力资源管理的重要作用，引入绩效管理这一先进的、科学的管理方法，但是从实施效果来看，多数不理想，一个重要的原因是对绩效管理体系认识不够，缺乏对绩效管理实施过程的整体规划和思考，盲目照搬国外先进的绩效管理方式，重结果、轻过程，误把绩效考核当成了绩效管理的全部，把绩效管理等同于绩效考核，走入了绩效管理的误区。因此，我们在设计绩效管理体系时，必须结合企业自身特点，制定清晰的战略目标，完善合理的组织架构，明确员工的岗位职责，建立全面有效的考评体系和与之相匹配的薪酬体系。
三、国有企业如何实施绩效管理
国有企业要真正走出绩效管理的误区，除了对绩效管理要有全面正确的认识和建立在科学的绩效管理体系外，笔者认为在具体实施和操作过程中还应特别注意以下几点：
1．必须领导重视，全员参与。企业老总是绩效管理的支持者和推动者，中层管理人员是绩效管理的执行者和反馈者，企业员工才是绩效管理的主人，拥有并产生绩效。企业一旦决定实施绩效管理后，上至总经理，下到每一个员工，每一项工作、每一项管理都要围绕绩效管理而开展，绩效管理不再仅仅是人力资源一个部门的事情，绩效管理成为企业所有人的工作任务。高层管理者需要通过绩效管理来实施战略，实现公司生产经营目标；中层管理人员通过绩效管理来更好地完成部门任务；对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。人力资源部门应把工作的重点放在制定政策、督促检查、加强指导、汇总绩效及改进完善等方面。
2．必须明确目标，强化辅导。首先应根据国民经济和社会发展的远景规划，研究制定企业中长期发展规划，并按照企业上一生产经营计划完成情况和国际国内经济形势，确定公司生产经营目标和绩效评价指标目标值，同时将绩效指标细分为季度、月度绩效指标，层层落实到各单位、各部门。其次绩效指标应具有科学性、实用性，便于量化，最好选取与公司生产经营活动产出直接相关的，也就是在按对其工作结果进行评价的任务绩效指标，如产量、利润、成本、质量等指标；同时也应考虑对工作结果造成影响的因素，但不是以结果的形式表现出来的周边绩效指标。这样使绩效考核的指标形成一整套体系，便于操作。最后，在确定绩效目标之后，各级管理者就该目标与员工在实际工作中进行辅导和监督，及时记录和收集员工的绩效表现状况、工作中出现的问题与员工探讨，帮助员工提高技能、纠正可能的偏差，并对员工的绩效目标进行修订。加强对员工的辅导、沟通是绩效管理成败的关键，是绩效管理的灵魂和核心，也是我们各级管理者必须认真做好的一项重要工作。
3．必须结合实际，注重方法。企业绩效评估的方法多种多样，常见的有KPI关键绩效指标法、MBO目标管理法、BSC平衡记分卡、360度评估法等等。每一种绩效考核方法都有其优点和自身的局限，企业在选择何种绩效考核方法时，应结合本企业实际，除考虑成本、实用性和工作性质等因素外，还应考虑企业文化、企业的管理基础等。尤其是一个刚开始引入绩效管理体系的企业，如果盲目照搬上述绩效考核方法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博奕游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与管理者产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，正确的做法是绩效考核方法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。同时，在一个企业内部各单位、各部门也不能搞“一刀切”，也应根据各单位、各部门的特点，采取不同的绩效考核方法，使考核收到真正实效。
4．必须用好结果，提高绩效。不管企业针对员工采取什么样的绩效考核评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。我国国有企业实施绩效管理已经多年，但真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少，一个重
要原因是对绩效管理认识上存在偏差，将绩效管理仅仅停留在绩效评价阶段，对评价结果填个表、打分、排序了事，没有将绩效结果运用于晋升、薪酬调整、岗位变动、能力提升培训等员工的职业发展方面。做得好一点的企业也仅仅只与奖金挂钩，没有真正达到实现激励员工、提高组织绩效的目标，使绩效管理的作用大大弱化。因此，把绩效评价的结果运用好，是调动员工参与绩效管理积极性的重要手段，也是推动企业绩效管理持续不断深入开展的强大动力，从而充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断向前发展。
总之，企业实施绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一项系统的管理工作，需要企业从思想观念到具体组织实施来一次彻底的变革，改变传统的管理模式，探索出适应企业自身特点的绩效考核体系，并在实践中持之以恒地逐步改进完善，使员工的目标与企业的目标更加紧密相连，以此达到提高企业效率和效益的目的。
（作者单位：武钢集团鄂钢公司）
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