ISO11620绩效指标的先进理念

第一篇：ISO11620绩效指标的先进理念

引进ISO11620绩效指标的先进理念，建立ISO9000族质量管理的保障体系

——《海南省高等学校图书馆评估方案（试行）》的创新

《海南省普通高等学校图书馆评估指标体系》课题组

安 邦 建

(海南大学图书馆 570228)

“海南省普通高等学校图书馆评估指标体系”是海南省教育厅2003年重点资助的科研课题。课题组集中了全省高校图书馆的业务专家8人，历经1年零9个月的艰辛努力、七易其稿，于2004年底完成评估指标体系的制订，并提交海南省教育厅审定。经海南省教育厅批准《海南省高等学校图书馆评估方案（试行）》（以下简称《评估方案（试行）》），于2005年2月28日以海南省教育厅文件“琼教高[2005]19号”《海南省教育厅关于印发海南省高等学校图书馆评估方案（试行）的通知》（以下简称《通知》）下发到全省各高等学校。省教育厅的《通知》指出，“根据〈普通高等学校图书馆规程（修订）〉和〈普通高等学校基本办学条件指标（试行）〉等有关文件精神和要求，我厅立项并组织有关专家在充分调查研究的基础上，制定了〈海南省高等学校图书馆评估方案〉。现将〈评估方案〉印发给你们，请你们根据评估方案做好各项工作”，“评估方案适用于各类普通高等学校图书馆。今年下半年我厅将对5所高校图书馆进行评估”。

《评估方案（试行）》共包括三个部分：“评估指标体系”、“评估 指标体系内涵及评分标准”和“评估指标体系的有关说明”。同时还制订了《“海南省高等学校图书馆评估方案（试行）”实施办法》和附表：“评估工作的自评计分表”。

一、以“用户第一，服务至上”的理念，为统驭《评估方案（试行）》的理论原则

为了保证《评估方案》的科学性和超前性，课题组在广泛学习、吸收和借鉴国内的评估理论和实践经验的基础上，特别研究和关注国际图书馆管理和评估的发展趋势。我们收集和翻译了国际标准化组织（ISO,International Organization for Standardization）颁布的ISO 11620:1998 《信息与文献—图书馆绩效指标》（Information and Documentation—Library Performance Indicators）和ISO 2789：2003《信息与文献—国际图书馆统计》（Information and Documentation—International Library Statistics）两个有关图书馆的国际标准。

ISO 11620《信息与文献—图书馆绩效指标》由国际标准化组织信息与文献技术委员会统计和绩效评估分会（ISO/TC46/SC8）提出，于1998年4月1日颁布执行。ISO 11620开宗明义指出图书馆是“以收藏文献信息并通过员工的服务来促进这些文献信息的利用，满足读者的信息、研究、教育或娱乐需要为主要目标的组织或组织的一部分”； 该标准制订图书馆绩效指标的目的，“是行使其作为工具的职能来评估图书馆所提供的服务和开展的其它活动的质量和效力，并评估图书馆为开展这些服务和活动所配臵资源的效率”。这清楚地表述 了通过绩效管理和评价提升图书馆的服务质量和效力，提高服务资源的效率，从而达到满足读者需求的目标，一言以蔽之：“用户第一，服务至上”，我们把它概括为ISO11620绩效评价的根本原则——服务性原则。服务性既是ISO11620在二十世纪末所倡导的管理理念，更是统驭该标准洋洋万言的理论原则。

ISO11620的第一个评价指标就是“用户满意度”，反映用户对图书馆公共服务或图书馆的整体服务的满意程度，评价范围包括：开放时间、学习设备、文献的有效性、馆际互借服务、咨询参考服务、用户培训、图书馆员工的态度以及图书馆整体服务。图书馆的服务质量优劣要由用户来评判，是对我国长期以来所形成的服务的好坏由图书馆根据自己的知识基础和操作经验来界定的旧意识的否定和背叛①。

ISO11620的一致性、科学性和创新性集中体现在它以一定的理论原则为依据，为一定的理论体系所支撑，所以，理论原则是评价指标体系的核心、灵魂和内在的生命，是一定的理论体系的浓缩化、结晶化，正是理论原则统驭着各级指标和具体的评分项目，成为前后一致、相互联系的有机整体②。我省的《评估方案（试行）》以ISO11620的“用户第一，服务至上”的管理理念和服务性原则，为统驭指标体系的理论原则，这是对图书馆“以人为本”服务理念的新的诠释和升华，这也是图书馆从管理向服务转化的标志。具体表现在以下几个方面：

第一，以服务为导向。《评估方案（试行）》按功能将五个一级指标划分为办馆条件评估和办馆水平评估两个部分，每个部分的满分均 为100分。在办馆水平评估中的一级指标共有四个：“文献资源建设”、“自动化、网络化、数字化建设”、“读者服务”和“科学管理”，其中“读者服务”的权重最高，分值达到35分，这从总体上体现了图书馆是以服务为导向的服务性原则；

第二，以读者满意为目标。在一级指标“读者服务”下设的二级指标“读者评价”中，增设了“馆务公开及读者满意度”指标，以读者满意度来评判图书馆的服务，这不仅是“用户第一，服务至上”理念的充分体现，而且标志着图书馆评估从行政主管部门的单一主体向行政主管部门和读者复合主体转化，最终实现图书馆服务评价的唯一主体是读者；

第三，以服务性为原则。“用户第一，服务至上”的思想不仅仅集中体现在“读者服务”一级指标中，而且渗透于《评估方案（试行）》的其他一级指标和二级、三级指标及评分项目中，如办馆条件中的文献拥有量、馆舍面积和阅览座位数，在办馆水平中的馆藏数、电子文献数、文献利用、馆际互借、检索微机数、电子阅览室微机数、开放时间、网络服务时间等以及文献加工周期、数据库质量等共计91项，占全部评分项目的44%，这些都蕴含着用户第一的思想和理念，揭示出服务性是《评估方案（试行）》的核心、灵魂和内在的生命。

二、以全面质量管理的方法模式，建立图书馆的质量保障体系

对图书馆服务的评价集中表现在对服务质量的评估，ISO11620的导言指出，“图书馆服务的质量与质量管理和质量保证有更为广泛的 关联。本国际标准认可并支持ISO9004-2（《质量管理体系 业绩改进指南》）”。

ISO9004是ISO9000族质量管理体系中的核心标准之一。ISO9000族标准是国际标准化组织（ISO）1987年颁布的质量管理和质量保证系列国际标准，1994年进行了修订，现已颁布2000年新版本。目前已有80多个国家，包括美国、日本、欧洲联盟各国以及我国，等同或等效采用了这一系列标准。一套国际标准，能在这么短的时间内，被这么多的国家等同或等效采用，而且影响这么广泛，这在国际标准化历史上还是史无前例的③。ISO9000族标准是世界上许多经济发达国家质量管理实践经验的科学总结，具有通用性和指导性，为此在二十世纪九十年代世界发达国家图书馆将ISO9000族引进图书馆推行“全面质量管理”（Total Quality Management,以下简称TQM），并于1994年在美国华盛顿首次召开以“高校图书馆全面质量管理：初步实施计划”为主题的国家会议，目前TQM已成为国外图书馆较为流行的管理方法④。我省海南大学图书馆于2004年7月开始TQM的策划和编制文件，2005年3月正式启动TQM，并于2005年7月通过了质量管理体系的认证。根据海南大学图书馆的成功经验，在制订我省《评估方案（试行）》时将ISO11620理念、理论原则和ISO9000的方法和模式有机结合起来，制订出具有创新意识的指标体系，主要表现在以下三个方面：

第一，评价体系的创新。《评估方案（试行）》的最终计分按照管理的职责分为：

1、反映学校管理和投入的“办馆条件”评估100分；

2、反映图书馆的服务和管理水平的“办馆水平”评估（包括“文献资源建设”、“自动化、网络化、数字化建设”、“读者服务”和“科学管理”四个一级指标）100分；

3、反映图书馆整体水平“办馆效益”评估（办馆水平/办馆条件）100分。“办馆效益”评估在原国家教育委员会1991年10月下发的《关于开展普通高等学校图书馆评估工作的意见》（教备[1991]79号）中已经作为选择指标，我们继续采用“办馆效益”评估，一是它符合ISO11620 图书馆绩效指标的评价，二是办馆效益评估，不仅反映了办馆条件和办馆水平之间的内在联系，尤其揭示了图书馆的服务意识和服务效率，有利于图书馆的馆长充分发挥主观能动性，最大限度地挖掘图书馆的物质资源和人力资源，为读者提供高效益服务。

第二，管理机制的创新。在TQM中都要建立起对图书馆服务的反馈机制和监督机制，为此在“读者服务”一级指标下的“读者评价”中设立了“与读者沟通及改进工作”及“馆务公开及读者满意度”两个三级指标。在“与读者沟通及改进工作”中不仅要求建立规范的反馈机制和监督机制，如座谈会、问卷调查、意见箱及电子信箱等，更重要的是通过反馈机制及时了解读者的意见和需求，并根据读者的意见和要求持续改进工作且有明显的效果，以达到最大限度地满足读者需求的目标。在“馆务公开及读者满意度”中，“馆务公开”就是要求图书馆公示自己的服务承诺和岗位职责，以便读者监督和检查。“馆务公开”是图书馆建立监督机制的前提条件，也是保障读者权益的重要途径。通过读者满意度的调查来评价图书馆的服务质量在第一部分 已经说明，此处不再赘述。

第三，评估环节的创新。一般评估工作都分为迎评促建、各馆自评、实地测评、评估总结四个阶段，但我们在“《评估方案（试行）》的实施办法”中，规定评估工作除以上四个阶段以外，还增加了持续改进阶段。在质量管理中“持续改进”是一条重要的质量管理原则，它的内涵是持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标⑤。为此“《评估方案（试行）》的实施办法”中，明确规定：

1、根据评估中出现的不合格项，由省教育厅下发“不合格项通知单”，凡属办馆条件不合格项发到该校，办馆水平不合格项同时下发到该校和图书馆；

2、接到“不合格项通知单”的学校和图书馆，要根据“不合格项通知单”的要求填写整改措施和期限；

3、省教育厅将在适当的时候组织检查组，根据“不合格项通知单”逐一检查整改完成情况。

通过以上的评价体系和评价环节的创新，使图书馆的绩效管理和质量管理会逐步形成新的体制，并最终使各校图书馆建立起自我诊断、自我约束、自我改进的质量保障体系。

参考文献

①罗曼.21世纪图书馆管理展望.高校图书馆工作，2000，（2）②安邦建.对我国《普通图书著录规则》的哲学思考.图书情报工作，1994，（2）

③那春光.图书馆质量管理学.长春：吉林科学技术出版社，2003.5:2 ④那春光.图书馆质量管理学.长春：吉林科学技术出版社，2003.5:1 ⑤中国认证人员国家注册委员会.质量管理体系国家注册审核员预备知识培训教程.天津：天津社会科学院出版社，2001.4:26 ⑥ISO11620:1998 《Information ang Documentation—ibrary Performance Indicators》

⑦ISO 2789：2003《Information and Documentation—International Library Statistics》

第二篇：如何设计绩效指标

绩效指标设计

1.1.1绩效考核概述

1.绩效考核

绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

2.绩效管理

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

1.1.2绩效指标设计

1.绩效指标

绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。

2.绩效指标设计的原则

（1）具体的（Specific）

绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

（2）可度量的（Measurable）

绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

（3）可实现的（Attainable）

绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。

（4）现实的（Realistic）

绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。

（5）有时限的（Time-bound）

绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

3.绩效指标设计的方法

（1）基于企业经营目标分解的设计方法

基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

（2）基于工作分析的设计方法

通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。

（3）基于综合业务流程的设计方法

基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。

1.2绩效考核方法

1.2.1目标管理绩效考核法

1.目标管理概述

管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。

平衡记分卡考核法操作流程

二、绩效管理的目的及意义

绩效考核的重要性

众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。

绩效考核是人力资源管理体系的重中之重，目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。

另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。

绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：

1、通过绩效管理实现公司目标

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。

2、通过绩效管理改善公司整体运营管理

对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

因此，1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段；2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

4、通过绩效管理实现“共赢”

绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

5、为下一期的绩效指标完成做准备

绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历

一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义

第三篇：关键绩效指标

红塔集团2007年关键绩效指标考评说明

为有效贯彻落实《红塔集团绩效管理制度》，确保绩效评价工作顺利开展，现对2007年各部门关键绩效指标的考评作以下具体说明：

一、关键绩效指标考评方式

1、关键绩效指标从类型上分为“定量”和“定性”两类指标，从考评时间上分为“适用于季度和考评”和“只适用于考评”两类。

2、“定量”指标的考评，原则上由ERP系统实现，不能实现的部门数据由考核数据来源部门在规定日期之前考核得出结果，并报经济运行部按评分标准评分。

3、“定性”指标的考评，由考核数据来源部门在规定日期之前提交指标完成情况总结材料（或由被考核部门将考评期内所做工作进行汇总说明），报集团分管领导审核后，再报送经济运行部和集团总裁评分。同时，经济运行部在日常工作中对各部门管理工作进行监督和记录，了解和掌握各部门的基本情况，在季度、考评时提供真实有效的评价依据和初步结论。

4、“适用于季度和考评”的指标，可在各部门每季、生产管理工作结束后，对本季、本年考评期内指标完成情况分别进行汇总考评。当季度指标完成结果于当季打分评价兑现，不带入下季；考评时再进行汇总考评打分。

5、“只适用于考评”的指标，在考评时进行一次性评价。季度考评时，按不影响其它指标的分数计分（原则上统一按该指标按应得满分的90％给予计分）。

二、关键绩效指标考评时间

各考核数据来源部门必须在每年4月、7月、10月和次年1月份的10日前完成季度考核，次年1月15日完成关键绩效指标的考核，并将结果报送经济运行部作为考评依据（定量指标须报集团分管领导审核）。

2、各部门结合本部门季度、关键绩效指标完成的情况，进行书面总结并组织相关说明材料，于每年4月、7月、10月、次年1月份的10日前报送经济运行部，的情况次年1月15日前报送。

3、经济运行部根据各部门上报的指标考核结果和总结材料，对各部门进行定量、定性指标的初步评价和打分，并于每年4月、7月、10月、次年1月份的15日前，的次年1月25日将评价结果提交集团总裁审定。

4、总裁于每年4月、7月、10月、次年1月份的20日前对季度考核结果，的次年1月30日前，审定通过各部门的绩效评价结果，人力资源部据此核发部门绩效工资。

5、部门未在规定日期之前上报考核结果和总结材料的，每超过规定日期1天扣减部门当季、绩效得分1分，累计扣减。

三、各部门关键绩效指标考评说明

1、“共性指标”的考评

1.1 “管理（工作、服务、营销）创新”指标，适用于季度和考评。各部门在每季、工作结束后，在规定日期前上报部门工作情况总结，集团总裁班子和经济运行部根据创新工作开展情况进行考评打分。

1.2 “安全、环境管理”指标，只适用于考评。季度考评按应得分90％打分；考评时由安委会上报被考核部门考核得分和部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进行打分。

1.3 “设备管理”指标，适用于考评。季度考评按应得分的90％打分。考评时由工程技术部上报被考核部门考核得分和设备管理考核情况，经济运行部根据评分标准进行打分。

2、集团工会关键绩效指标

2.1 “维护职工合法权益”指标，适用于考评。工会提供集体合同续签、履行情况监督检查、职工劳动安全卫生保护监督方面的工作记录及材料，由经济运行部和集团总裁审核考评。

2.2 “参与民主管理、民主监督”指标，适用于考评。工会提交职代会代表提案、合理化建议的处理情况和民主监督方面的材料，以及厂务公开、涉及职工切身利益问题等活动的会议记录及材料，由经济运行部和集团总裁审核考评。

2.3 “职工队伍建设”指标，适用于季度和考评。工会须将工作计划分解到每个季度，做到每季度都有职工队伍建设的具体工作，经济运行部和集团总裁根据季度和计划对实施情况进行考评。

2.4 “服务企业中心工作”指标，适用于季度和考评。工会须将服务企业中心工作、创建企业文化的工作不间断地贯穿在全年工作中，经济运行部和集团总裁根据各季度的工作开展情况视成效进行考评。

3、纪检监察办公室关键绩效指标

3.1 “党员、干部违法违纪人次”指标，适用于季度和考评。发生的责任事件在处理结果明确后，在结果判定的季度内给予考评惩扣，年终再对全年执行情况进行汇总考评。

3.2 “信访案件初核率”指标，适用于季度和考评。要求对发生信访案件的初核工作要积极主动，及时处理。超过3个月未处理，先根据到期时间，在季度内考核，年终再作全年未完成项次汇总考评。

3.3 “监督工作”指标，适用于季度和考评。每季度对发生的招投标、干部任用等监督事项进行考评；年终对全年执行情况进行汇总评价。

3.4 “廉政建设”指标，适用于考评。经济运行部和集团总裁根据纪检监察办公室上报的书面总结材料，对廉政制度建设和相应的实施情况进行审核考评。

4、党委工作部关键绩效指标

4.1 “党建工作”指标，适用于季度和考评。党委工作部须全年党建工作计划分解到各季度，保持工作的持续性。经济运行部根据上报的季度、计划和实施情况的总结进行审核考评。

4.2 “干部交流”指标，适用于考评。年终经济运行部根据全年集团实际发生的干部岗位交流和晋升退出人次进行评分。

4.3 “企业宣传工作”指标，适用于季度和考评。经济运行部和集团总裁班子每季度对电视、网络、报纸的宣传效果进行考评，年终再对宣传工作的效果进行综合评价。

4.4 “企业文化建设”指标，适用于季度和考评。党委工作部将创建活动贯穿于全年工作当中，经济运行部和集团总裁根据创建活动计划和实施报告，对季度、计划完成和实施效果进行评价。

5、经济运行部关键绩效指标

5.1 “战略计划管理”指标，适用于季度和考评。经济运行部对每季度发生的计划编制和执行情况进行检查总结，集团总裁班子进行考评；年终再结合集团发展战略和品牌规划的实现情况综合评价。

5.2 “经济运行”指标，适用于季度和考评。由集团总裁对经济运行部提交的各类经济运行分析报告进行考评，视报告的及时性和参考价值进行评价。

5.3 “管理制度（体系）持续改进和管理创新”指标，适用于季度和考评。经济运行部对集团管理制度和体系运作的规范性和有效性进行监督管理，集团总裁班子每季度根据集团管理效益情况对经济运行部进行考评，年终再进行综合评价。

5.4 “审计”指标，适用于季度和考评。经济运行部对每季度发生的审计事项进行及时处理，集团总裁班子根据各被审部门的反馈和经济运行部的自查报告进行审核考评，年终再对同级审计的完成情况进行综合评价。

5.5 “统计数据”指标，适用于季度和考评。每季度根据ERP系统记录的情况和关联部门的反馈，对经济运行部统计数据工作的及时准确性进行考评，年终进行综合汇总评价。

5.6 “法律事务处理”指标，适用于季度和考评。经济运行部对集团所发生的各类法律事务及时办理、有效解决，关联部门和集团总裁班子根据事务处理的效率和质量进行季度考评，年终再作综合评价。“内部监管工作”是指根据国家局要求开展专卖监督检查和督促改进的工作，视上级部门检查中出现的不合格严重情况进行扣分。

6、财务部关键绩效指标

6.1 “财务处理”指标，适用于季度和考评。经济运行部根据财务部每季发生的财务处理情况进行考评，年终再作汇总评价。

6.2 “财务分析”指标，适用于季度和考评。财务部在规定时间内提交季度、和其他各类财务分析报告，集团总裁班子和经济运行部对分析报告的及时性、有效性进行审核考评。如果由于其它部门提供数据环节提供数据延误导致分析报告的时效、质量受影响，责任不在财务部。

6.3 “预算管理”指标，适用于季度和考评。要求各部门必须将全年预算费用计划分解到各个季度使用，财务部承担对各部门按计划使用预算费用的监督和管理职能。经济运行部根据每季、年集团各部门预算计划和使用情况，对财务部进行考评。

6.4 “成本控制”指标，适用于考评。全年生产管理工作结束后，经济运行部对财务部的成本控制管理制度的完善和实施情况，以及最终实现的成本结果进行综合考评。

7、营销中心关键绩效指标

7.1 “重点品牌销售量”指标，适用于季度和考评。每季工作结束后经济运行部根据营销中心“红塔山”、“玉溪”两大重点品牌及“红塔山”

一、二类卷烟本季度销售计划和实际完成情况进行考评，全年销售工作完成后再作汇总评价。

7.2 “销售计划准确率”指标，适用于季度和考评。每个季度对各月所提交的计划数和准确性进行审核考评，全年再作综合汇总评价。

7.3 “重点客户满意度”指标，适用于季度和考评。每季度发生的客户投诉在季度内进行考评，年终再进行全年汇总评价。因计划指标不足引起的投诉不在考核之列。

8、技术中心关键绩效指标

8.1 “重点品牌销售量”指标，适用于季度和考评。每季工作结束后经济运行部根据营销中心“红塔山”、“玉溪”两大重点品牌及“红塔山”

一、二类卷烟本季度销售计划和实际完成情况进行考评，全年销售工作完成后再作汇总评价。

8.2 “卷烟质量抽检合格率”指标，适用于季度和考评。每个季度根据抽检结果，结合评分标准进行考评，全年生产管理工作结束后再进行汇总评价。

8.3 “产品规划与开发”指标，适用于季度和考评。集团总裁和经济运行部根据技术中心每季度产品规划实施的进度和成效，进行审核考评，年终再进行总体评价。

8.4 “产品配方成本与维护”指标，适用于考评。全年生产管理工作结束后根据配方成本实际完成值和全年的正常维护创新情况，结合评分标准进行考评。

8.5 “科技创新”指标，适用于考评。全年工作结束后集团总裁班子和经济运行部根据科技成果的成效，以及专利、核心技术成果的创建情况进行综合评价。

9、工程技术部关键绩效指标

9.1 “工程项目管理”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据工程项目完成情况的总结材料和审计科提供的预、结算数据，结合评分标准进行考评，年终再进行全年情况的综合评价。

9.2 “信息网络技术支持”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据考核记录和使用部门的反馈，对所发生的责任事故进行考评，年终再对全年信息网络技术维护工作进行汇总评价。

10、人力资源部关键绩效指标

10.1 “人力资源管理体系”指标，适用于考评。全年管理工作结束后，由集团总裁和经济运行部对人力资源部制定的集团人力资源战略规划，以及各级规划的完成情况进行综合考评。

10.2 “员工岗位绩效评价”指标，适用于季度和考评。人力资源部对各部门员工岗位绩效评价工作进行及时有效的指导、监督和管理，承担推动部门相关工作的职责。集团总裁和经济运行部每季度对人力资源部的组织推进工作成效进行考评，年终视集团员工岗位绩效评价整体推进情况作综合评价。

10.3 “员工培训”指标，适用于季度和考评。人力资源部将集团员工培训工作计划分解到各季，保持全年员工培训工作的连续性。经济运行部根据培训计划的科学合理性和计划的完成情况，对每季度的培训工作进行考评，年终再对培训的总体成效进行综合评价。

10.4 “全员劳动生产率”指标，适用于考评。人力资源部对集团劳动用工的合理安排承担监督管理职责，年终由经济运行部根据实际完成值进行考评。

11、集团办公室关键绩效指标

11.1 “公文处理”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据集团领导的反馈意见和考核记录进行考评，年终再作汇总评价。

11.2 “督办督察工作”指标，适用于季度和考评。由经济运行部根据集团领导的要求对督办工作的完成情况进行考评。

11.3 “公关、接待”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据其他相关部门和对口单位的反馈，以及对办公室相关工作的考核记录进行考评，年终再作综合评价。11.4 “企业、产品形象宣传”指标，适用于季度和考评。集团办公室须在每个季度均有针对企业、产品形象宣传的各类宣传策划方案，经济运行部根据计划和实施情况进行考评。

12、安保部关键绩效指标

12.1 “事故案件”指标，适用于季度和考评。凡在本季度内发生的各类火灾、轻重伤、重特大责任交通等事故必须在季度内予以考评兑现，年终再根据综合考核情况进行评价。

12.2 “环境管理”指标，适用于考评。全年工作结束后，经济运行部根据各级考核部门的考核结果，对集团污染排放和危险固体废弃物环保处理等情况进行考评。

12.3 “特种设备及环境、职业健康检测”指标，适用于考评。全年工作结束后经济运行部根据各级考核部门对相关内容的检测考核结果进行考评。

12.4 “技防系统完好率”指标，适用于考评。全年工作结束后经济运行部根据各级考核部门对相关内容的检查结果进行考评。

13、动力部关键绩效指标

13.1 “能耗指标”，适用于季度和考评。每季度生产结束后经济运行部根据“电汽比”、“煤汽比”和“水汽比”三项指标的实际完成值，结合评分标准进行考评，年终再作综合指标完成值的评价。

13.2 “责任故障指标”，适用于季度和考评。每季度对发生的各类责任事故考核兑现，年终再对全年发生的各类责任事故进行汇总考评。

13.3 “能源供应”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据综合生产管理部提供的能源供应质量报告进行考评，年终进行汇总评价。

14、综合生产管理部关键绩效指标

14.1 “卷烟生产计划满足率”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据营销中心的反馈和日常考核记录，进行满足率的考评，年终再根据全年完成情况进行综合评价。

14.2 “配料质量合格率”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据技术中心提供的质量考核报告进行考评，年终进行汇总评价。

14.3 “嘴棒供给”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据技术中心和生产制造部门的考核和反馈情况，对嘴棒供应工作进行考评，年终再进行汇总评价。

14.4 “联营生产管理”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据本季度集团联营生产管理工作完成情况进行考评，年终再进行汇总评价。

第四篇：2014绩效指标完成情况自查报告

市场营销部绩效指标完成情况自查报告

为了给下半年的工作指明方向，使下半年工作的重点更有针对性，现对上半年工作做一总结和疏理。

一，经营指标完成情况

截止2014年６月30日我厂累计签约合同金额5074万元，其中新签合同额为3104万元（集团内1687万元，集团外1417万元），完成本计划新签合同额的17.24%。二，市场开发工作中遇到的困难

1.2014年上半年受国际黄金市场及有色矿产市场持续走低的影响，矿山采选设备市场需求量一再下降，市场竞争进一步加剧，造成我厂在对外市场开拓过程中难度加大，营销额与去年同期相比明显下降，形势不容乐观。

2.虽然我常在近几年来取得了长足的发展，但由于我们起步低，生产技术和研发能力弱，市场开拓体系不够成熟，对集团外市场开发起步晚，造成我们缺乏打破既定市场格局的能力，只能在夹缝中求生存，与别人竞争时处处掣肘，步履维艰。

3.由于矿山装备制造业，尤其是中低端矿山采选设备制造处于行业下游，准入门槛低，造成生产厂家林立，市场竞争无序。面对一些轻装上阵的私营企业时，企业运营成本居高不下，产品成本较高；和一些行业巨头比起来我们的产品质量不高，技术含量不足，这些原因都造成我们强有力地市场竞争手段。

4.由于我们市场开拓工作起步较晚，在市场营销方面缺乏人才和人脉的积累，缺少一个高效成熟的市场运营团队，在与别人竞争时，只能靠个人单打独斗，成果有限。

以上这些方面的问题都直接造成了今年上半年合同签订额的不足。

三，下半年市场开发计划

1.坚持做好开拓市场的工作，找准定位，创新工作思路、创新工作方法，充分利用集团内矿山、冶金项目的资源优势，开发新技术、新产品,确保2014年生产任务的落实和全年生产经营目标的完成。同时，在下一阶段的市场开发工作中，要转变观念，推行全员经营，充分调动全体员工和社会力量开发市场，建立有效的销售网络体系，并实施相应的激励机制。

2.要和设计院联合，采取积极主动的工作方式，利用我厂现有的技术制作能力，取得他们对我厂的支持，对一些工程进行总承包，取得双赢。

3.要和一些大型企业合作，主动上门学习他们的长处，利用他们在社会上的影响，为他们做一些配套设备，取得双赢。

4.继续和合作过的矿山企业联系，积极做好售后回访工作，积极解决存在问题，指导用户对设备维护、保养使用要点，在回访中主动咨询客户，从中了解到客户对一些设备备件及设备改造需求，后续为他们的改扩建做一些配套设备，寻求长期持久的合作关系。

5.着力加强市场营销部门的建设，积极对现有的市场开发人员进行培训，打造一个成熟高效的市场开发团队。

2014年7月16日

第五篇：浅谈企业绩效管理和管理指标

顺德部分企业花了60-80万引进绩效管理顾问公司进行辅导，半年后，除了人心涣散后只剩下了一堆表格和指标，最终会导致企业的“又一次折腾”，沉淀的优秀文化遭到破坏。其实部分企业存在一些问题，那是发展中的问题，只有在发展中不断解决，不是绩效管理问题，反而是技术问题、市场问题、质量问题等，硬要拿着绩效管理的工具硬往头上套，那显然难有所作为。如何正确进行绩效管理，引导珠三角企业家正确的看到绩效管理，这是本课题重点探讨的问题。

首先，学会正确理解和看待绩效管理，目前珠三角的企业中常见四类错误思想，先帮助大家梳理一下。首先是什么事情无法解决，什么指标无法达成，那就进行绩效管理，通过绩效考核把管理指标逼上去，依然抱有“有钱能使鬼推磨” 的想法，这些想法都是不完整的，正确理解的绩效管理那是开展绩效管理的前提。第二个常见错误的想法是绩效管理的心态不健康，我给钱了你必须把事情做好，做不好必须把钱扣回来，好像是企业发了工资后，还想扣一部分回来，企业的绩效管理的专员，好像古代东厂的职业杀手似的，转变成皇帝身边的“忠实走狗”，这种心态极不健康。第三个常见错误想法就是绩效管理，是绩效专员的事情，是人力资源部门的事情，不就是填几张表格，变相加工资或扣工资的一个工具嘛，甚至是变相炒人的一个渠道罢了，这就完全进入绩效管理的一个误区，各个职能部门的总监、部长、科长处于冷眼旁观的心态，那绩效管理必然失败。第四就是反复无常的变化考核指标，个别部门拿到一点绩效奖金，马上调整绩效考核指标，又进入一个被罚款的局面，还有些企业，考核指标稍微不理想，立即撤换管理干部，最后绩效管理进入一个消极、被动的局面，除了老板喜欢，其他人员反感的局面。笔者认为绩效管理开始前先要端正心态，正确理解绩效管理，尤其是摈弃一些错误的思想和心态，从正面的角度引导大家一起进步，并从进步中分享企业收获的喜悦和成果。

其次，绩效管理能帮助企业做什么？绩效管理，它是帮助企业从战略的角度分解各项指标，明确公司的管理职责及各项权限，明确各个管理层级自身的主要KPI指标和工作重点，避免大家互相扯皮和纠缠。这也就是绩效管理能够发挥的积极贡献。设想下，指标不理想，我继续考核，没有系统的办法帮助其改善指标，那结果就是，要么公司降低考核指标，要么是被考核人三十六计走位上计，故绩效管理只能暴露问题，发现问题后我们要系统的帮助和解决问题，这些不是绩效管理可以做到了，因为指标达不成，或许是流程问题、人的问题、技术问题、工艺问题、标准问题等，而这些问题的解决都需要系统的工具和方法，而不是单纯的绩效管理可以解决呀。好比我们家的孩子，我给他建立一套考上清华大学的绩效管理方案，你想他考上清华大学的几率有多大呀？大家不用想都明白了。所以说，绩效管理只能帮助大家认识到指标在哪里，一起帮助其解决问题，而不是发现指标不行，继续考核，还不行就换人，企业经常遇到撤换了60分的干部，招聘来了一个50分干部，你还敢继续绩效考核嘛？故我们要准确知道绩效管理，能够帮助我们做什么？不能帮助我们做什么。不要把提升企业效益与效率的使命全部依赖在绩效管理的工具上。

最后，我们谈谈绩效管理在企业中应该发挥的作用，绩效管理本身就是关注管理者的工作重心和重点，集中精力抓好重要工作，把绩效面谈发挥到位，具体考核方式可以根据企业的实际情况来推进，归结到底，也就是把工作目标和个人的绩效工资挂钩而已，起到一个杠杆作用。企业内部的生产一线员工，营销部的业务人员等不适合搞独立的绩效管理方案，应该把其工资方案和绩效方案完美结合在一起，在工资方案中关注绩效考核的指标即可，生产部门和营销部门的管理干部，要看管理干部的素质和看问题的高度决定不同的绩效方案，偏低的尽可能结合计件的一些指标；如果高度够高的，可以不同计件工资挂钩，直接设定固定绩效工资的指标。当然了，针对高层管理者，月度考核按照绩效管理指标执行，但年终奖金尽可能跟公司的利润指标挂钩，这样一来，动力与干劲更足。

绩效管理是企业管理中重要的组成部分，是评价部门业绩和个人业绩的重要工具，用得好功效显著，用得不好反作用更大，长期没有用好绩效管理，会破坏企业过去沉淀的优秀文化，故我常说，绩效管理是一把双刃剑，必须注重方式和方法。真诚祝愿珠三角的企业，在绩效管理的康庄大道上，一路走好！